PUSAT LABA

PERTEMUAN 5
PENDELEGASIAN PERTANGGUNG
JAWABAN LABA
Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan
bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan.
Keputusan semacam ini disebut sebgai pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue
trade-off). Tambahan beban iklan adalah salah satu contohnya. Untuk mendelegasikan
keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah, maka
ada dua kondisi yang harus dipenuhi, yaitu :
• Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat
keputusan serupa
• Harus ada semacam cara untuk mengukur efektiitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh
manajer

Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam
organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi.

Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari
pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggung jawab
yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari
delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya.
 Manfaat Pusat Laba
Manfaat pusat laba adalah menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan
manfaat sbb :
• Kualitas keputusan dapat meningkat
• Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapat meningkat
• Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat
berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas
• Manajer lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya
• Pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba memberikan
tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum
• Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang
bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya
• Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak (top manajemet)
mengenai profitabilitas dari komponen-komponen indiidual perusahaan
• Keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, maka perusahaan sangat responsif
terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya
 Kesulitan dengan Pusat Laba
selain manfaat yang diperoleh pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa kesulitan, yaitu
:
• Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk
lebihh mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya
atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian
• Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik daripada
manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit
akan berkurang
• Perseelisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer
yang sesuai, pengalokasian biaya umum (common cost) yang tepat dan kredit untuk
pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit
bisnis
• Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai fungsional akan saling berkompetisi
satu sama lain
• Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen,
pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas
disetiap pusat laba
• Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional
karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kompetensi
manajemen umum
• Terlalu banyak tekanan atas fortabilitas jangka pendek dengan mengorbankan profitabilitas
jangka panjang
• Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari
masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan
UNIT BISNIS SEBAGAI PUSAT LABA
• Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggung
jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan
pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban
sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas “laba bersih”. Meskipun
demikian, seperti yang akan ditunjukkan pada bagian berikutnya, wewenang seorang
manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan
operasi pusat laba

Batasan atas Wewenang Unit Bisnis

Batasan atas wewenang unit bisnis, untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep
pusat laba, manajer unit bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu
perusahaan independen. Meskipun demikian, dalam praktik sehari-hari otonomi semacam
ini tidak pernah ada. Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya
independen, maka perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran
yang ada. Lebih jauh lagi jika semua wewenang yang diberikan oleh dewan direksi kepada
CEO didelegasikan ke manajer unit bisnis, maka berarti bahwa manajemen senior
melepaskan tanggung jawabnya sendiri. Akibatnya struktur unit bisnis mencerminkan trade-
off antara otonomi unit bisnis sangat bergantung pada hal tersebut.
Batasan dari unit bisnis lain, salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus
berurusan denganunis bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu
pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan, yaitu :
• Keputusan produk
• Keputusan pemasaran
• Keputusan perolehan (procurement) atau sourcing
• Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktiitas tersebut biasanya tidak akan
ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja.
Batasan dari manajemen korporat, batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen
korporat dikelompokkan menjadi tiga bagian, yaitu :
• Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis
• Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan
• Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi
 PUSAT LABA LAINNYA
Contoh-contoh pusat laba lainnya selain unit-unit bisnis, digambarkan sebagai berikut :
• Unit-unit fungsional, perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis,
dimana setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi
subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi secara fungsional.
Terkadang lebih mudah membuat satu atau lebih unit fungsional misalnya aktiitas operasi
pemasaaran, manufaktur dan jasa sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu
yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang
lainnya bukan keputusan pihak manajemen untuk pusat labanyaharuslah berdasarkan
besarnya pengaruh (bahkan jika bukan pengendalian total) yang dilaksanakan oleh manajer
unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih
• Pemasaran, aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan
biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relean bagi
manajer pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal dan
praktik standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan
memberikan evaluasi terhadap trade-off yang dibuat. Harga transfer yang dibebankan ke
pusat laba harus berdasarkan biaya standar, dan bukan biaya aktual dari produk terjual.
Dengan menggunakan dasar biaya standar memisahklan kinerja biaya pemsaran dari kinerja
biaya manufaktur, dimana hal ini mempengaruhi perubahan tingkat efisiensi yang berada
diluar kendali manajer pemasaran
• Manufaktur, aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana menejemen
dinilai berdasarkan kinerja ersus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini
dapat menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana
kinerja manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya. Sebagai contoh :
1. Seorang manajer dapat lalai melaksanakan pengendalian mutu, mengirimkan produk
dengan kualitas inferior dalam rangka mendapatkan nilai dari biaya standar
2. Seorang manajer dapat saja enggan k menginterupsi jadwal produksi guna
memproduksi pesanan darurat dalam memenuhi permintaan konsumen
3. Seorang manajer yang diukur dengan standar yang ada dapat saja kurang termotivasi
untuk memproduksi produk-produk yang sulit dibuat atau untuk meningkatkan standar
itu sendiri
4. Oleh karena itu, dimanakinerja proses manufaktur diukur terhadap biaya standar,
dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas aktiitas-aktivitas seperti
pengendalian mutu, penjadwalan produk, dan keputusan buat atau beli (make-or-buy-
deision)

• Kelaziman Pembebanan Biaya Jasa Administratif adalah sebagai berikut

 Katagori Jasa Metode Penentuan Pembebanan (dalam persen)
Administratif % Perusahaan yg Penggunaan(aktual atau Prorata Lainnya
Membebankan estimasi)
1.Keuangan dan 73% 35% 54% 11%
akuntansi
2. Hukum 70 35 55 10

3. Pemprosesan data 87 63 29 8
elektronik
4. Layanan pemasaran 73 35 56 9
umum
5. Periklanan 72 50 41 9

6. Layanan riset pasar 70 36 54 10

7. Hubungan 63 24 62 14
masyarakat
8. Relasi industry 70 32 56 12

9. Personalia 70 35 53 12

10. Real estat 62 37 53 10

11. Departemen riset 60 47 42 11

operasi
12. Departemen 51 40 51 9
pembelian
13. Overhead 63 13 72 15
manajeman perusahaan
tingkat atas
14, Departemen 61 20 66 14
perencanaan perusahaan
• Unit pendukung dan pelayanan, unit-unit pemeliharaan, teknilogi informasi,
transportasi, teknik, konsultan, layanan konsumen, dan aktivitas-aktivitas sejenis
dapat dijadikan sebagai pusat laba.
Organisasi Lainnya
• Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang beranggung jawab atas pemasaran
produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara
alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur
atau pembelian, profibilitasnya sering kali menjadi satu-satunya ukuran kinerja yang
paling baik.
MENGUKUR PROFITABILITASNNYA

Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang dapat

digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba, sama halnya seperti
dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. Yaitu :
• Pertama, pengukuran kinerja manajemen, yang berfokus pada
bagaimana hasil kinerja para manajer, meliputi : planning,
coordinating, controlling
• Kedua, pengukuran kinerja ekonomis, yang berfokus pada bagaimana
kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi.
 Persentase perusahaan yang Menggunakan
Metode Berbeda dalam Mengukur Laba
Jenis-jenis Biaya yg Dikenakan Amerika Belanda India
kepada Pusat Laba Serikat
Beban Penyusutan 98% 96% 98%

Pengeluaran tetap yg dikeluarkan 99 Tidak ada Tidak ada

oleh pusat laba

Beban administrasi 64 44 Tidak ada

& umum perusahaan yg dialokasikan
kepusat laba

Beban pajak pendapatan 40 22 10

JENIS – JENIS UKURAN KINERJA

• Margin Kontribusi
Menunjukan rentang antara pendapatan dengan beban variable. Alasan utama
mengapa ini digunakan sebagai alat pengkur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa
karena beban tetap berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus
memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.
• Laba Langsung
Mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba
perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang
dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebuttanpa
memperdulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak.
• Laba yang Dapat Dikendalikan
Pengeluaran – pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokan menjadi dua katagori :
dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan.
• Laba Sebelum Pajak
Dalam ukuran ini, seluruh korporat overhead dialokasikan ke pusat laba berdasarkan
jemlah relative dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba.
• Laba Bersih
Perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestic berdasarkan laba bersih, yaitu
jumlah laba barsih setelah pajak.
• Pendapatan, memilih metode pengukuran pendapatan sangatlah
penting. Selain keputusan ini, ada hal-hal yang berkaitan dengan
pendapatan yang umumnya memerlukan pertimbangan. Dalam
beberapa kasus dua atau lebih pusat laba data berpartisipasi
dalam suatu usaha penjualan yang sukses. Idealnya, setiap pusat
laba harus diberikan nilai yang sesuai atas bagianya dalam
transaksi tersebut.

• Pertimbangan manajemen, hamper semua kebingungan yang

timbul dalam mengukur kinerja manajer pusat laba biasanya
terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara
pengukuran kinerja manajer dengan pengukuran ekonomis suatu
pusat laba.