Struktur Organisasi; Anatomi Organisasi

BAB VII
STRUKTUR ORGANISASI; ANATOMI ORGANISASI

A. Desain Organisasi, Penyusunan Konsep dari Persoalan

Suatu struktur organisasi menetapkan cara tugas pekerjaan dibagi, dikelompokkan,
dan dikoordinasi secara formal. Ada 6 (enam) unsur kunci yang perlu disampaikan
kepada manajer bila mereka merancang struktur organisasinya. Elemen-elemen
tersebut adalah:
1. Spesialisasi pekerjaan
Adalah: suatu tingkat dimana tugas dalam organisasi dibagi-bagi menjadi
pekerjaan-pekerjaan yang terpisah.
Hakikat spesialisasi kerja adalah bahwa, daripada dilakukan oleh 1 (satu) individu,
lebih baik seluruh pekerjaan itu dipecah-pecah menjadi sejumlah langkah, dengan
tiap langkah diselesaikan oleh seorang individu yang berlainan.

2. Departemenalisasi
Adalah: dasar yang dipakai untuk mengelompokkan bersama, sejumlah
pekerjaan.

Salah satu cara paling populer untuk mengelompokkan kegiatan adalah

menurut fungsi yang dijalankan. Keunggulan utama dari tipe pengelompokkan ini
adalah memperoleh efisiensi dengan mengumpulkan spesialis yang sama.
Departementalisasi fungsional mengusahakan tercapainya skala ekonomi dengan
menempatkan orang dengan keterampilan dan orientasi yang sama ke dalam
unit-unit bersama.

Tugas juga dapat didepartementalisasi menurut tipe produk yang dihasilkan

organisasi. Keuntungan utama dari pengelompokkan tipe ini adalah
ditingkatkannya tanggung jawab untuk kinerja produk, karena semua kegiatan
yang dikaitkan pada suatu produk spesifik berada dibawah pengarahan manajer
tunggal.

Perilaku Keorganisasian - RDK 38

 Struktur Organisasi; Anatomi Organisasi

Suatu cara lain untuk melakukan departementalisasi adalah atas dasar

geografi atau teritori. Jika pelanggan sebuah organisasi tersebar dalam area
geografi yang luas, maka bentuk departementalisasi ini dapat bernilai.

Kategori terakhir dari departementalisasi adalah digunakannya tipe tertentu

dari pelanggan yang ingin dicapai organisasi. Pengandaian yang mendasari
departementalisasi pelanggan adalah bahwa para pelanggan dalam tiap
departemen mempunyai perangkat masalah dan kebutuhan bersama yang paling
baik dilayani oleh adanya spesialis untuk tiap departemen.

3. Rantai komando
Merupakan garis tidak putus dari wewenang yang terentang dari puncak
organisasi ke eselon terbawah dan memperjelas siapa melapor ke siapa. Rantai
komando erat kaitannya dengan 2 (dua) konsep komplementer: wewenang dan
kesatuan komando.

Wewenang mengacu pada hak-hak yang inheren dalam posisi manajerial

untuk member perintah dan mengharapkan perintah itu dipatuhi. Untuk
mempermudah koordinasi, posisi manajerial diberi tempat dalam rantai komando,
dan tiap manajer diberi derajat wewenang agar memenuhi tanggung jawabnya.

Asas kesatuan komando membantu mengamankan konsep garis wewenang

yang tidak terputuskan. Kesatuan ini menyatakan bahwa seorang seharusnya
mempunyai satu dan hanya satu atasan kepada siapa ia bertanggung jawab
langsung. Jika kesatuan komando ini putus, seorang bawahan mungkin harus
menanggulangi tuntutan atau prioritas yang berkonflik dari beberapa atasan.

4. Rentang kendali
Adalah jumlah bawahan yang dapat diarahkan secara efisien dan efektif oleh
seorang manajer. Rentang kendali ini penting, karena sangat menentukan
banyaknya tingkatan dan manajer yang hatus dimiliki oleh suatu organisasi. Bila
disejajarkan, makin luas atau besar rentang itu, makin efisien organisasi itu.

Perilaku Keorganisasian - RDK 39

 Struktur Organisasi; Anatomi Organisasi

Rentang yang lebih lebar akan lebih efisien dalam hal biaya. Tetapi pada
pihak lain, rentang yang lebih lebar akan mengurangi keefektifan. Artinya bila
rentang itu menjadi terlalu besar, kinerja karyawan dirugikan karena para penyelia
tidak lagi mempunyai cukup waktu untuk memberikan kepemimpinan dan
dukungan yang diperlukan.

Rentang yang kecil ada keuntungannya. Dengan menjaga rentang kendali

dari lima atau enam karyawan, seorang manajer dapat mempertahankan control
yang akrab. Tetapi rentang yang kecil mempunyai 3 (tiga) cacat utama:
a. Rentang ini mahal karena menambah tingkat-tingkat manajemen.

b. Rentang ini membuat komunikasi vertical dalam organisasi menjadi lebih rumit.
Tingkat-tingkat hierarki tambahan memperlambat pengambilan keputusan dan
cenderung memencilkan manajemen atas.

c. Rentang kendali yang kecil mendorong penyelia ketat yang berlebihan dan
tidak mendorong otonomi karyawan.

5. Sentralisasi dan desentralisasi

Sentralisasi adalah: sampai tingkat mana pengambilan keputusan dipusatkan
pada satu titik tunggal dalam organisasi.

Konsep itu hanya mencakup wewenang formal, yaitu hak-hak yang inheren dalam
posisi seseorang. Lazimnya dikatakan bahwa jika manajemen puncak mengambil
keputusan utama organisasi dengan sedikit atau tanpa masukan dari personil
tingkat lebih bawah, maka organisasi itu tersentralisasikan.

Desentralisasi adalah: keleluasaan keputusan dialihkan ke bawah ke karyawan

tingkat lebih rendah.

Dalam suatu organisasi yang terdesentralisasi, tindakan dapat diambil lebih cepat
untuk memecahkan masalah, lebih banyak orang memberikan masukan ke dalam
keputusan, dan makin kecil kemungkinan para karyawan merasa diasingkan dari
mereka yang mengambil keputusan yang menyangkut kehidupan kerja mereka.
Perilaku Keorganisasian - RDK 40
 Struktur Organisasi; Anatomi Organisasi

6. Formalisasi
Formaliasi adalah: suatu tingkat yang terhadapnya pekerjaan-pekerjaan dalam
organisasi itu dibakukan.
Jika suatu pekerjaan sangat diformalkan, maka pelaksana pekerjaan itu
mempunyai kuantitas keleluasaan yang minimum mengenai apa yang harus
dikerjakan, kapan harus dikerjakan, dan bagaimana seharusnya ia mengerjakan.

B. Desain Organisasi yang Umum

Terdapat 3 (tiga) desain organisasional yang lazim digunakan, yaitu:
1. Struktur sederhana
Suatu struktur yang bercirikan tingkat departementalisasi sederhana, rentang
kendali yang luas, wewenang yang dipusatkan dalam tangan satu orang, dan
formalisasi kecil.

Struktur sederhana paling banyak dipraktekkan dalam bisnis kecil dimana

manajer dan pemilik hanya ada satu dan adalah orang yang sama.

Kekuatan struktur sederhana terletak dalam kesederhanaannya. Cepat, luwes

dan tidak mahal pemeliharaannya, dan tanggung jawabnya jelas.

Kelemahan utamanya adalah sulit untuk mempertahankan seseuatu yang lain

daripada organisasi yang kecil. Keadaan menjadi makin tidak memadai bila suatu
organisai tumbuh. Formalisasinya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi
cendernung menciptakan beban informasi berlebihan dan akhirnya dapat macet
karena eksekutif tunggalnya mencoba terus mengambil semua keputusan. Ini
sering terbukti sebagai penyebab matinya banyak usaha kecil.

2. Birokrasi
Suatu struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai
lewat spesialisasi, aturan dan pengaturan yang sangat formal, tugas-tugas yang
dikelompokkan ke dalam departemen-departemen fungsional, wewenang
terpusat, retang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti
rantai komando.

Perilaku Keorganisasian - RDK 41

 Struktur Organisasi; Anatomi Organisasi

Kekuatan utama dari birokrasi terletak dalam kemampuannya menjalankan

kegiatan terbakukan secara sangat efisien. Pengelompokkan berbagai bidang
keahlian yang sama dalam departemen-departemen fungsional menghasilkan
skala ekonomi, memperkecil kemungkinan duplikasi personalia dan peralatan,
dan karyawan yang mempunyai kesempatan untuk berbicara diantara rekan
sekerja mereka.

Salah satu kelemahan utama birokrasi adalah fakta bahwa spesialisasi

menciptakan konflik sub unit. Tujuan unit fungsional dapat mengesampingkan
tujuan keseluruhan dari organisasi. Kelemahan besar lainnya dari birokrasi adalah
perhatian yang berlebihan terhadap pematuhan aturan-aturan.

3. Struktur matriks
Suatu struktur yang menciptakan lini rangkap dari wewenang,
menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk.

Kekuatan departementalisasi fungsional terletak dalam menempatkan para

spesialis yang serupa secara bersama, yang meminimalkan jumlah yang
diperlukan, sementara memungkinkan pengumpulan dan menggunakan bersama
sumber daya khusus untuk semua produk. Kelemahan utamanya adalah kesulitan
mengkoordinasi tugas dari spesialis fungsional yang beraneka agar aktivitas
mereka diselesaikan pada waktunya dan sesuai anggaran.

Departementalisasi produk sebaliknya, mempunyai manfaat dan cacat yang

persis berlawanan dengan departementalisasi fungsional. Dia memudahkan
koordinasi diantara spesialis untuk mencapai penyelesaian tepat waktu dan
memenuhi target anggaran. Lebih lanjut, departementalisasi itu memberikan
tanggung jawab yang jelas untuk semua aktivitas yang dikaitkan dengan suatu
produk, tetapi dengan duplikasi aktivitas dan biaya.

Kekuatan matriks terletak dalam kemampuannya untuk mempermudah

koordinasi bila organisasi itu mempunyai suatu keanekaragaman dari aktivitas
yang rumit dan saling tergantung. Keuntungan lain dari matriks adalah
mempermudah alokasi yang efisien dari para spesialis. Bila individu-individu
Perilaku Keorganisasian - RDK 42
 Struktur Organisasi; Anatomi Organisasi

dengan keterampilan yang sangat istimewa ditumpuk dalam satu departemen

fungsional atau kelompok produk, bakat mereka dimonopoli dan kurang
dimanfaatkan. Matriks mencapai skala ekonomi dengan memberikan kepada
organisasi baik sumber daya yang terbaik maupun cara yang efektif untuk
memastikan penyebaran mereka secara efisien.

Kerugian utama dari matriks terletak dalam kebingungan yang diciptakan,

kecenderungan untuk memupuk pergulatan kekuasaan, dan stress yang
dikenakan pada para individu.

C. Pilihan Desain Baru

Terdapat 3 (tiga) desain struktural, yaitu:
1. Struktur tim
Yaitu penggunaan tim sebagai piranti pusat untuk mengkoordinasi kegiatan kerja.
Karakteristik primer dari struktur tim adalah bahwa struktur ini memecah-mecah
penghalang departemental dan mendesentralisasi pengambilan keputusan
sampai tingkat tim. Struktur tim jugamenuntut para karyawan untuk menjadi
generalis maupun spesialis.

2. Organisasi virtual
Merupakan suatu organisasi inti yang kecil, yang menggunakan sumber luar
untuk fungsi-fungsi bisnis utama. Dalam istilah struktural, organisasi virtual adalah
sangat tersentralisasi, dengan sedikita atau tanpa departementalisasi.

Keuntungan utama dari organisasi virtual adalah keluwesannya. Kekurangan

utama dari struktur ini adalah kurangnya control manajemen atas bagian-bagian
utama dari bisnisnya.

3. Organisasi tanpa tapal batas

Adalah suatu organisasi yang mengusahakan penghapusan rantai komando,
mempunyai rentang kendali yang tidak terbatas, dan menggantikan departemen
dengan tim yang diberdayakan.

Perilaku Keorganisasian - RDK 43

 Struktur Organisasi; Anatomi Organisasi

Satu kaitan teknologis bersama yang memungkinkan organisasi tanpa tapal

batas itu adalah jaringan komputer. Komputer ini memungkinkan orang-orang
untuk berkomunikasi melintasi batas intraorganisasi dan interorganisasi.

Desain lain yang berada diantara desain baru diatas, yaitu:

1. Model mekanistik
Yaitu suatu struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang ekstensif,
formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi.

2. Model organik
Yaitu suatu struktur yang datar, menggunakan tim hierarkis-silang dan fungsional-
silang, mempunyai formalisasi rendah, memiliki suatu jaringan informasi yang
menyeluruh, dan mengandalkan pengambilan keputusan partisipatif.

Terdapat 3 (tiga) strategi yang dapat digunakan dalam organisasi:

1. Strategi inovasi
Adalah suatu strategi yang menekankan pengenalan produk dan jasa baru yang
utama.

2. Strategi minimisasi biaya

Adalah suatu strategi yang menekankan control biaya yang ketat, penghindaran
pengeluaran inovasi atau pemasaran yang tidak perlu, dan penekanan harga.

3. Strategi imitasi
Adalah suatu strategi yang berupaya untuk pindah ke produk baru atau pasar
baru hanya setelah terbukti kelangsungan hidupnya.

Ukuran organisasi: suatu pandangan sekilas pada organisai yang kita tangani dalam
kehidupan kita, akan membuat kebanyakan dari kita berkesimpulan
bahwa ukuran akan berpengaruh pada struktur suatu organisasi.

Teknologi: bagaimana suatu organisasi mentransfer masukannya menjadi keluaran.

Perilaku Keorganisasian - RDK 44

 Struktur Organisasi; Anatomi Organisasi

Lingkungan: lembaga-lembaga atau kekuatan di luar organisasi yang secara

potensial mempengaruhi kinerja organisasi.

Perilaku Keorganisasian - RDK 45