Stres 3

REMEMBER HANS SELYE – 100 de ani de la naşterea savantului 1
MANAGEMENTUL STRESULUI
PROFESIONAL
Volumul III
Ghid pentru personalul din domeniul ordinii şi

siguranţei publice
Editura Ministerului Internelor şi Reformei Administrative

– 2007 –
2 Psiholg drd. Darius TURC
CIP
CUPRINS
1. PREFAŢĂ......................................................................................................5
2. REMEMBER HANS SELYE – 100 DE ANI DE LA NAŞTEREA
SAVANTULUI – Psiholog drd. Darius TURC..............................................9
3. „PARADIGMA STRESULUI” – DE LA CUNOAŞTERE LA PREVENIRE
- Psiholog drd. Cristina ALBU.....................................................................17
4. CONSECINŢELE TERORII. De la „SEPTEMBRIE NEGRU” la „AL QAIDA -
ALBĂ” – Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU, dr. Nicolae RADU ...............25
5. GESTIONAREA SITUAŢIILOR DE STRES ÎN ACTIVITATEA
SERVICIILOR SPECIALE – Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU,
dr. Nicolae RADU .......................................................................................50
6. ASPECTE ALE VIEŢII CARE INFLUENŢEAZĂ CONDUITA
LUPTĂTORULUI ANTITERORIST – Psiholog drd. Cristina ALBU .......60
7. FACTORI DE STRES PE TIMPUL ACŢIUNILOR DE INTERVENŢIE –
Psiholog Iulian MIHALCEA .......................................................................72
8. PRESIUNILE PSIHOLOGICE EXERCITATE ASUPRA JANDARMULUI
PE TIMPUL EXERCUTĂRII MISIUNILOR DE ORDINE PUBLICĂ –
Psiholog Mandici CONSTANTIN ...............................................................77
9. EFECTUL STRESULUI TEMPORAR ASUPRA PERFORMANŢEI ÎN
TRAGEREA LA ŢINTĂ – Psiholog Dana SCRIECIU...............................82
10. MANAGEMENTUL TIMPULUI – Sociolog dr. Marian Valentin
GRIGOROIU ...............................................................................................86
11. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII. ALTERNATIVA VIITORULUI –
ORGANIZAŢIA CARE ÎNVAŢĂ – Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE..107
12. PARTENERIATUL MANAGERILOR DE VÂRF CU LIDERII REALI AI
SCHIMBĂRII – Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU.............................133
13. OPŢIUNILE MANAGERULUI DECIDENT – ÎNTRE ASUMAREA
ANXIETĂŢII ŞI ALEGEREA ALEATOARE – studiu de caz; Dilema
Negociatorului – Psiholog Daniel STROI..................................................147
14. STRESUL GENERATOR DE CONFLICTE – Sociolog dr. Marian Valentin
GRIGOROIU .............................................................................................159
15. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR – Psiholog Doru ZANE ............173

16. STRESUL POLIŢIŞTILOR DE FRONTIERĂ LA VOLAN – STUDIU DE
CAZ – Psiholog Mariana CENEA .............................................................183
17. MANAGEMENTUL STRESULUI PROVOCAT DE LOCUL DE MUNCĂ
– Psiholog Elena POPA .............................................................................207
18. METODE PRACTICE DE COMBATERE A STRESULUI LA LOCUL DE
MUNCA – Psiholog Cristina TAT.............................................................215
19. STRES ŞI MOTIVAŢIE ÎN ACTIVITATEA PROFESIONALĂ – DOUĂ
FAŢETE ALE ACELUIAŞI FENOMEN – Psiholog Adina AMZA.........225
20. STRESUL EXAMENELOR – Psiholog drd. Cristina ALBU....................231
21. OPTIMIZAREA ACTIVITĂŢII ELEVILOR JANDARMI (II).
IMPORTANŢA FACTORILOR PSIHOLOGICI ÎN FORMAREA
PROFESIONALĂ – Psiholog Simona ERCIULESCU .............................243
22. …CUM AR FI DACĂ MI-AŞ STABILI NIŞTE OBIECTIVE? – Psiholog
Nike Mihaela Elena PETRE.......................................................................253
23. INTELIGENTA EMOŢIONALA ÎN ACTIVITATEA DIN M.I.R.A. –
Psiholog Gabriela VERENCIUC ...............................................................264
24. CONSILIEREA ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ – Psiholog Violeta BOZAI ...272
25. SPORTUL – CA REMEDIU DE LUPTĂ CU STRESUL – Psiholog Mariana
TECAR, Psiholog Cristina ZAMAN.........................................................289
26. STRESUL ŞI ALIMENTAŢIA – Psiholog Ivona Angela GAGU.............294
27. CROMOTERAPIA (ARMONIE LAUNTRICĂ CU AJUTORUL
CULORILOR) – Psiholog drd. Cristina ALBU, sociolog Aldea CRISTINA.305
28. IMPORTANŢA UNUI SOMN DE CALITATE – Psiholog Mihaela
GRIGORAŞ ...............................................................................................315
29. DACĂ EŞTI ÎN VIAŢĂ, VEI CUNOASTE STRESUL! – Psiholog Mihaela
VLĂDAN...................................................................................................329
BIBLIOGRAFIE ...............................................................................................339
PREFAŢĂ
În contextul studiului care dă valoare demersului nostru,

iniţiat alături de un colectiv de excepţie, gestionara situaţiilor de
stres, respectiv managementul stresului profesional, devine calea
cea mai dreaptă în optimizarea mediului de lucru caracteristic
Ministerului Administraţiei şi Internelor.
Departe de a-mi fi propus să insist asupra conceptualizării
termenului de stres, în ansamblul său, se cuvine să remarcăm
necesitatea adaptării tehnicilor antistres la noi standarde de
performanţă. Aceasta se impune atenţiei cu atât mai mult cu cât, pe
fondul schimbărilor demografice de la nivel planetar, sunt
înregistrate tendinţe de reconfigurare a comportamentului uman,
urmare şi a dorinţei de „supravieţuire” în condiţii de suprasolicitare
fizică şi psihică.
Stresul nu mai surprinde pe nimeni. El este prezent alături
de noi, în tot ceea ce facem. Important este să cunoaştem ceea ce
avem de realizat, în scopul prevenirii efectelor acestuia. Mai mulţi
specialişti au contribuit la formularea unor principii de conduită
antistres (Baba şi Giurea, 1993; Dafinescu, 1993; Holdevici, 1995).
Determinarea unor situaţii-factori generali-valabili în producerea
stresului, studierea tipurilor şi variabilelor de personalitatea capabile
a favoriza apariţia unui sindrom, precum şi cunoaşterea unor
strategii adaptative utilizate, toate aceste direcţii de cercetare
converg spre elaborarea unor multitudini de conduite antistres
(Cotârţa, 2005).
La nivel individual, aceste principii prezintă nuanţări în
funcţie de tipul de personalitate al subiectului. Astfel, un principiu
individual de conduită antistres este reglarea optimă a raporturilor
nivel-aspiraţie şi nivel-posibilităţi. O analiză sumară asupra

nivelului de aspiraţie al personalului, ne indică faptul că în zona
orientări spre scop, spre ideal, realizarea unei profesii prin pregătire
şi autoperfecţionare ocupă locul doi, după nevoia de sănătate,
primând confortului psihic şi fizic, nevoii de împlinire personală
prin familie şi nevoii de confort material-financiar.
Având ca motto: „Controlând emoţiile negative, creăm o
legătură pentru o bună sănătate şi succes personal”, programul ROY
MASTRES (a fi imun la stres) porneşte de la recunoaşterea faptului
că în spatele multor nereuşite în viaţa personală se află deseori un
stres psihic major, cu implicaţii asupra comportamentului
individual, acesta generând insuccesul pe multiple planuri. Dacă
programul ROY MASTRES consideră că dobândirea unei sănătăţi
totale are la bază dominarea reacţiilor negative, în cursul stresurilor
cotidiene, aplicabilă prin creşterea autocontrolului şi, nu în ultimul
rând, prin accentuarea încrederii în propriile forţe, la fel de bine
NEW START, un program elaborat de Institutul de Sănătate
Weimar, din California (http://newstart.com), vizează multiple
cauze care conduc la stresul psihic, fiind valabil, în special, pentru
combaterea stresului cotidian.
Subscriind pe deplin cercetărilor din domeniul stresului,
datorate lui Selye (1974), dar şi preocupărilor unui colectiv de
excepţie asupra fenomenului presiunii psihologice, nu lipsite de
interes sunt şi reflecţiile exprimate asupra managementului
conflictelor şi a rolului acestuia în optimizarea comunicării
organizaţionale, identificării factorilor de stres, cu impact asupra
modului de îndeplinire a misiunilor, cromoterapiei („armonia
lăuntrică cu ajutorul culorilor”) şi sportului – ca modalităţi concrete
de „gestionarea a situaţiilor de stres” la nivelul personalului din
cadrul Ministerului Administraţiei şi Internelor. Exerciţiile fizice
reduc agresivitatea şi anxietatea, înlătură frustrarea şi întăresc
încrederea în sine, mişcarea stimulând „mecanismul natural al
bucuriei” (Tecar; Zaman, 2007).
Manifestarea conflictelor diferă de la o cultură la alta. Din

punct de vedere istoric, conflictele au fost cauzate de anumite
diversităţi, începând cu mici dezacorduri şi terminând cu războaie
de secole. Din perspectiva acestei noi discipline ştiinţifice, aflată la
intersecţia mai multor ştiinţe, conflictul nu trebuie privit ca fiind
ceva malign, de care trebuie să ne ferim, să-l ascundem, şi să ne
facem că nu-l vedem dacă apare cumva (Zane, 2007). El trebuie
înţeles ca un fenomen firesc, inerent interacţiunii sociale, generat de
însăşi diversitatea oamenilor, de unicitatea fiecărui individ.
Diferenţierea principalilor factori de stres poate fi analizată
în funcţie de poziţia angajaţilor şi de tipul de muncă desfăşurată. În
contextul activităţii profesionale ce presupune servicii oferite în
contact direct cu beneficiarii, se poate instala un sindrom de
epuizare – Sindromul Burnout, prin acesta înţelegându-se un
sindrom de epuizare emoţională, depersonalizare şi scădere a
satisfacţiei profesionale (Turc M., 2004; Vlădan, 2007), ce poate
apărea la indivizii care desfăşoare activităţi profesionale ce impun o
relaţionare intensă.
Informaţii privitoare la personalitatea noastră sunt oferite
indirect şi de culori. Culorile calde, precum roşu, portocaliu, galben,
verde deschis produc sentimentul de căldură, confort, comunicare
(Albu; Aldea, 2007). Din punct de vedere psihologic, negrul dă o
senzaţie de opacitate, de îngroşare, de îngreunare, ajungându-se
până la paradoxuri, cum ar fi greutatea de culoare neagră care pare
mai mare decât este în realitate (Lucher, 1972).
Managementul schimbării, respectiv „modelul Kubler-
Ross” sau „Curba schimbării” (Johns, 1998), completează modelele
funcţionale construite în scopul prevenirii şi combaterii situaţiilor
de stres. Studiind tema conducerii am observat că în lumea
organizaţiilor, atunci când se derulează procesul schimbării, pot
intra în acţiune liderii reali ai schimbării, care îşi focalizează
eforturile numai în zona care formează obiectul schimbării, în
deosebi la nivelurile ierarhice inferioare ale organizaţiei. Spre
deosebire de aceştia, managerii de vârf asigură conducerea de

ansamblul a organizaţiei, îndeplinindu-şi rolurile de alocator de
resurse, reprezentare, monitorizare, lider, diseminator de informaţii
sau negociator. În cazul inexistenţei unei situaţii de reciprocitate
între lider şi manager, se fac simţite efectele situaţiilor de stres
asupra colectivului de lucru din care aceştia fac parte. Tensiunile,
discuţiile fără sens, tendinţa de abandon din partea specialiştilor,
toate acestea sunt doar o parte din manifestările stresului.
Departe de a considera tema în discuţie epuizată, precizăm
că demersul nostru şi-a propus să aducă în atenţie doar câteva
modalităţi concrete de gestionare a situaţiilor de stres cu
aplicabilitate şi la nivelul structurilor din cadrul Ministerului
Administraţiei şi Internelor. În acord cu demersul nostru,
Managementul Stresului Profesional, vol. 3, încheie ciclul unor
preocupări constante asupra stresului şi a elementelor de profilaxie
a acestuia.
În condiţiile specifice unei societăţi aflată în procesul de
integrare la standardele Uniunii Europene, lucrarea „Managementul
Stresului Profesional”, în ansamblul celor 3 volume, şi-a propus şi a
reuşit, cel puţin sub aspectul intenţiei, să readucă în atenţie o
perspectivă „fenomenologică” asupra stresului, asupra căreia se va
revenii cu alte cercetări de detaliu.
Profesor universitar dr.

Anghel ANDREESCU
Capitolul I
REMEMBER HANS SELYE

100 de ani de la naşterea savantului
Psiholog drd. Darius TURC
Hans Selye (1907 – 1982)
Hans Hugo Bruno Selye s-a născut la data de 26 ianuarie

1907, la Viena, într-o familie cu tradiţii intelectuale, în care mama
era de origine austriacă, iar tatăl de origine maghiară. Fiul lui Hugo
Selye, de profesie medic militar, şi-a petrecut copilăria şi a urmat
cursurile Şcolii primare din orăşelul Komarno, unde unitatea tatălui
său se afla staţionată în timpul primului război mondial.
Şi-a continuat, ulterior, studiile la Facultatea de Medicină din

cadrul Universităţii Germane din Praga, pe care a absolvit-o în
anul 1929. Pe parcursul facultăţii, timp de un an, a studiat cursuri de
medicină la Universităţile din Paris şi Roma.
Tânărul manifesta, încă de pe atunci, o atracţie deosebită
pentru activitatea de cercetare ştiinţifică. La scurt timp după
absolvire, a ocupat postul de asistent universitar în cadrul
Institutului de Patologie Experimentală. A deţinut această poziţie
până în anul 1931, când a obţinut titlul de Doctor în Ştiinţă.
Începând cu acest an, a obţinut o bursă de studii Rockefeller, la
Universitatea Johns Hopkins din Baltimore (S.U.A.), unde a început
să studieze biochimia şi igiena.
În anul 1932, s-a stabilit la Montreal, destinaţia sa finală. Aici
a început să predea biochimia, la Universitatea McGill.
Datorită pregătirii sale excepţionale şi rezultatelor
experimentale obţinute, Selye a devenit profesor de histologie, în
anul 1941, iar din anul 1945 a ocupat funcţia de director al
Institutului de Medicină şi Chirurgie Experimentală al Universităţii
din Montreal. Şi-a menţinut această poziţie până la finele lui 1977.
Aceasta este perioada când pune bazele teoretice şi practice
pentru argumentarea sindromului general de adaptare, în jurul
căruia gravitează apoi întreaga sa ştiinţă şi filozofie.
Ca director al acestui institut, Selye şi-a închegat colective
solide, echipe multidisciplinare de cercetare care explorau cele mai
variate aspecte ale impactului adaptării organism – mediu.
În anul 1977, datorită amplorii rezultate din multiplicarea şi
diversificarea problematicii studiate, Selye, împreună cu Alvin
Toffler, a fondat, în cadrul aceleiaşi universităţi, Institutul
Internaţional al Stresului. În calitatea sa de preşedinte al acestuia şi
al Fundaţiei Hans Selye, sprijină preocupările de bază ale medicinii,
psihologiei şi sociologiei contemporane în combaterea bolilor
civilizaţiei şi îndeosebi ale distrugătorului flagel, care este cancerul.
Selye, cunoscut ca „părintele

conceptului de stres”, este autor al
unor concepte novatoare în medicina
şi psihologia contemporană, începând
cu hormonii de adaptare proinfla-
matorii şi antiinflamatorii şi încheind
cu sindromul general de adaptare. El
s-a adresat, de-a lungul carierei,
specialiştilor şi nu numai, ca un
pasionat al cercetării ştiinţifice, cu
scopul de a le cultiva şi celorlalţi
dragostea şi entuziasmul pentru
cuceririle perene pe care le oferă labo-
ratorul şi cercetarea experimentală.
Încă din anul 1926, pe când era student în anul doi de

facultate, a început să dezvolte faimoasa sa teorie despre influenţa
stresului asupra abilităţii oamenilor de se adapta la presiunea
diverselor afecţiuni şi boli.
Geneza conceptului de „sindrom general de adaptare”
porneşte de la observaţiile lui Selye asupra pacienţilor care sufereau
de afecţiuni medicale uşoare, ce manifestau multe simptome
similare cu subiecţii care fuseseră supuşi efortului de a răspunde la
diferiţi factori stresori. Aceasta l-a condus la ideea de a studia în
laborator, pe cobai, efectul fizic al expunerii la stres. Ipotezele sale
au fost confirmate de experimentele efectuate pe cobaii supuşi unor
condiţii generatoare de stres, precum oboseala intensă sau injectarea
cu substanţe toxice.
La necropsie, se evidenţiase un ansamblu de modificări,
relevând o certă nespecificitate, în raport cu condiţia etiologică:
glanda suprarenală crescută în volum, stomacul acoperit de ulcere şi
sistemul limfatic atrofiat.
Din interpretarea acestor observaţii clinice şi anatomopatologice,

Selye a elaborat conceptul de sindrom general de adaptare, pe care îl
descrie ca evoluând în trei etape:
a) reacţia (stadiul) de alarmă, cuprinzând două faze:
– faza de şoc;
– faza de contraşoc.
b) stadiul de rezistenţă specifică (de revenire), în care
organismul pare că s-a adaptat la situaţie, comportându-se relativ
normal, dar cu persistenţa modificărilor din stadiul de alarmă;
c) stadiul de epuizare, care se dezvoltă în cazul în care
adaptarea nu mai poate fi menţinută.
Hans Selye - 1951,

International Institute
of Experimental
Medicine and
Surgery, University of
Montreal
Selye introduce conceptul de stres propriu-zis în anii 50,

concept ce ocupă un loc important mai întâi în medicină, apoi în
psihiatrie şi psihologie.
El încearcă să definească stresul, la început, ca fiind o
agresiune, apoi ca o reacţie a subiectului la o agresiune, aceasta
reprezentând stresorul.
Conform concepţiei lui Selye, tensiunile care produc stresul
fac parte din viaţa cotidiană. Stresul caracterizează o reacţie
psihologică complexă, extrem de intensă şi relativ durabilă a
individului confruntat cu noi şi dificile situaţii existenţiale.
Cercetătorul face distincţia fundamentală între reacţiile

adaptative specifice şi cele nespecifice, definind în cele din urmă
stresul ca suma răspunsurilor nespecifice la orice solicitare şi care
se evidenţiază în sindromul general de adaptare.
Deşi multe dintre datele prezentate iniţial de Selye au fost
considerate ulterior ca depăşite sau incomplete, termenul de stres s-
a păstrat ca un concept operaţional cu o valoare interdisciplinară, în
sensul unui ansamblu de reacţii ale organismului pentru o mai bună
relaţionare a individului la mediul său fizic şi psihosocial.
Completările aduse în timp definiţiei date de Selye stresului
au avut în vedere faptul că acesta reprezintă o reacţie generală a
întregului organism, cu participare neuroendocrină – vegetativă şi
că el este declanşat atât de agenţii endogeni, cât şi de cei exogeni.
Conceptul a pătruns în limbajul curent, cunoscând o anumită
diversificare a sensurilor, dar păstrând o notă comună a definiţiei, şi
anume valoarea sa nocivă pentru fiinţa umană ameninţată cu
perturbarea sau chiar pierderea homeostaziei sale psihice şi biologice.
Este semnificativ că Selye a militat în lucrările sale pentru o
gândire biologică în medicină, iar concepţiile sale au avut o mare
importanţă euristică în alte ştiinţe, cum ar fi psihologia, filosofia etc.
Concepţia sa originală asupra sindromului de stres a oferit o
bază unitară de înţelegere şi sinteză în patologia şi terapia
nespecifică, contribuind substanţial la conturarea
unei noi perspective în biologia şi medicina
contemporane.
Hans Selye, profesor şi director al

International Institute of Experimental Medicine
and Surgery, University of Montreal (1945 – 1977)
De-a lungul timpului, Selye a absolvit trei doctorate, i-au fost

acordate titluri onorifice de către 123 de societăţi ştiinţifice şi
instituţii de învăţământ din 12 ţări şi a obţinut de 43 de ori titlul de
Doctor Honoris Causa.
De asemenea, a fost nominalizat de zece ori la Premiul Nobel.
Până în prezent, savantul apare citat de peste 365.000 de ori
în lucrări, studii sau cercetări ştiinţifice.
Ceea ce se remarcă în operele sale este încercarea, reuşită de
altfel, de a introduce cititorul, chiar şi de altă profesie, în lumea
plină de mistere a cercetării ştiinţifice, destăinuindu-i, fără falsă
jenă sau scrupuloase reticenţe, bucuria succesului, amărăciunea
ipotezelor false, curajul de a abandona o pistă greşită, capacitatea de
a-ţi corecta propriile erori, de a reveni iarăşi şi iarăşi asupra
conceptelor, îmbogăţindu-le cu date experimentale şi defrişând noi
arii din imperiul necunoscutului.
Din paginile lucrărilor sale, încărcate de o modestie
exemplară, rezidă adesea ideea că nu devii cercetător numai pentru
că te autointitulezi la un moment dat aşa, ori că ţi se acordă de către
un for competent acest titlu, ci că descoperirile ştiinţifice sunt făcute
de oameni pasionaţi şi consecvenţi.
Hans Selye are probitatea de a spune deschis, direct, fără
silogisme, că înainte de a transforma natura şi de a face
descoperiri, trebuie să ne transformăm pe noi înşine. Înaintea
oricărei cercetări ştiinţifice este absolut necesar să desfăşurăm o
susţinută muncă preliminară, să încercăm să realizăm o gândire
originală, capabilă să observe, să contemple, să analizeze, să
discearnă, să generalizeze şi să ne facă apţi de a progresa sau de a
recunoaşte înfrângerea şi de a poseda, totuşi, entuziasmul şi
perseverenţa de a lua totul de la capăt.
Conştient de faptul că ştiinţa, întocmai ca şi viaţa, se schimbă
neîncetat, progresând permanent, Selye militează pentru permanenta
renovare şi reconsiderare a conceptelor.
Hazardându-ne, am putea afirma că, după Selye, infinitul mic

(celula, cu elementele ei constitutive) caută, pentru a-şi dezvălui
secretele, o minte limpede, harnică, îndrăzneaţă şi nu în ultimul
rând instruită, care să fie capabilă să-l admire, să-l înţeleagă şi în
unele cazuri să îl ajute.
Hans Selye – 1978,

Tarrytown Conference
Center,la înfiinţarea
American Institute
of Stress
Remarcabilelor însuşiri de cercetător şi profesor ale lui Selye

li se adaugă profilul moral demn de respect şi apreciere al unui
convins şi activ luptător pentru pace şi progres, pentru folosirea
ştiinţei exclusiv în serviciul bunăstării şi fericirii semenilor.
Înaintând în vârstă, savantul s-a aplecat tot mai mult, după
cum reiese din suita lucrărilor sale, asupra unor probleme filosofice,
pornind însă de la experienţele şi rezultatele sale de om al unei
ştiinţe experimentale şi preconizând, în virtutea acestei limitări,
soluţii utopice.
S-a stins din viaţă la vârsta de 75 de ani, la Montreal, în
toamna anului 1982. A lăsat în urmă peste 50 de ani dedicaţi
studiului cauzelor şi consecinţelor stresului, materializaţi în peste 39
de cărţi şi 1700 de articole de specialitate.
Printre lucrările sale cele mai importante se numără: Stress
without Distress (1974), In vivo. The case of Supramolecular
Biology (1968), From dream to discovery; on being a scientist
(1964) şi The Stress of Life (1956).
În semn de profund respect şi recunoştinţă pentru ceea ce a

însemnat viaţa şi activitatea savantului, din anul 2006 biografia sa
se regăseşte, alături de alte nume celebre, în celebrul Canadian
Medical Hall of Fame.
Adâncă plecăciune, acum, la împlinirea a 100 de ani de la
naşterea celui care a fost omul de ştiinţă Hans Selye.
„PARADIGMA STRESULUI” de la cunoaştere la prevenire 17
Capitolul II
„PARADIGMA STRESULUI” –
DE LA CUNOAŞTERE LA PREVENIRE
Psiholog drd. Cristina ALBU
Stresul este o problemă importantă în majoritatea ţărilor. Pe

lângă faptul că este responsabil pentru numeroase boli, acesta
provoacă şi multă suferinţă. Stresul apare ca reacţie de adaptare a
organismului nostru la acei factori din exterior pe care îi percepem
ca fiind agresivi şi care adesea ne induc o stare de alarmă resimţită
atât la nivel psihic (încordare, teamă, nervozitate), cât şi fizic
(creşterea secreţiei de adrenalină, intensificarea bătăilor inimii,
transpiraţie). El nu este propriu-zis o boală, dar poate duce în timp
la îmbolnăvire. De aceea este bine să ştim ce anume ne stresează si
cum ne putem elibera de stres.
Termenul de „stres” desemnează o serie de substantive cu
nuanţe ce pot diversifica sensul: încordare, presiune, povară, forţă,
efort, solicitare, tensiune, constrângere etc. Potrivit Webster's
Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language
etimologia cuvântului „stres” provine parţial din abrevierea
cuvântului englezesc „distres", parţial din cuvântul „estrece” din
vechea franceză, ce aveau înţelesurile de „constrângere, suferinţă”,
derivate la rândul lor din latinescul „strictus”, participiul trecut a lui
„stringere”, cu înţelesul de „a trage (din) greu”.
18 Psiholg drd. Cristina ALBU
Geneza conceptului de sindrom general de adaptare (SGA)

este legată de observaţia lui Selye, aceea că boli complet diferite,
dincolo de manifestările specifice, au un corolar de manifestări
comune: stare generală alterată, inapetenţă, tulburări digestive,
dureri articulare şi musculare, febră etc. Fără a menţiona încă
termenul de stres, Selye publica, în 1936, un studiu despre tendinţa
organismului de a reacţiona stereotip la diferiţi agenţi chimici, fizici
şi biologici, descriind această tendinţă sub denumirea de „sindrom
general de adaptare” (SGA), centrată pe totalitatea mecanismelor
nespecifice (considerate astfel tocmai pentru că ele apar la oricare
dintre agenţii declanşanţi menţionaţi), capabile să asigure
mobilizarea resurselor adaptative ale organismului în faţa agresiunii
care-i ameninţă integritatea morfologică sau a constantelor sale
umorale.
Alăturat termenului de stres, Selye introduce şi noţiunea de
„boală de adaptare". El recunoaşte că nu există boală a cărei unică şi
exclusivă cauză ar fi stresul, dar un stres prea puternic poate
determina prăbuşirea mecanismelor de apărare ale organismului.
Creştere frecventei bătăilor inimii şi presiunii sangvine datorită
stresului prelungit poate duce la îngroşarea arterelor, favorizând
astfel apariţia infarctului. O creştere de acid gastric poate provoca o
iritaţie a mucoasei stomacului, cauzând ca şi răspuns direct al
situaţiilor de stres, ulcerul duodenal sau gastric.
Pe lângă aceste efecte mai există şi alte consecinţe ale
stresului care trebuie luate în considerare. Depresiile grave, un
rezultat al stresului prelungit,pot duce la dependenta fata de
medicamente sau alcool. Spre deosebire de Selze, Keiholtz a studiat
modalitatea prin care o stare prelungită de stres duce la depresia de
epuizare (exhaustion depression). Depresia de stres se instalează
după o lungă durată de convulsii emoţionale, după traume psihice
repetate şi după o prelungită tensiune afectivă negativă. Din punct
de vedere tipologic, depresia de epuizare apare mai frecvent la
persoanele cu structură introvertă şi cu uşoare înclinaţii patologice

către renunţarea la responsabilităţi.
Denumit şi maladia invizibilă, stresul este, în general,
consecinţa adecvării ritmului vieţii profesionale la cel al vieţii
private (Petrescu, 2004). Evenimentele cele mai distructive si
periculoase sunt cele care implică un conflict sau o pierdere. Poate
fi pierderea unei persoane sau a unui lucru important. O suferinţă
fizică poate afecta imaginea propriei persoane şi încrederea în
forţele proprii, dacă nu-si poate continua viaţa normală. Pe acest
fond conflictele sunt prezente atât la muncă, dar şi acasă.
Necesitatea de a alege intre mai multe variante naşte de
asemenea conflicte. Când oamenii sunt confruntaţi cu alegere, ideea
deciziei creşte nivelul stresului. Dacă varianta pe care o preferă le
este refuzată datorită unor circumstanţe pe care nu le pot controla,
apare frustrarea şi amărăciunea. Uneori oamenii evită să ia o decizie
pentru că nu doresc să se streseze din acest motiv. Această reacţie
nu face decât sa înrăutăţească situaţia . La locul de muncă, şefii care
nu reuşesc să ia decizii sunt o sursă de frustrare pentru subordonaţi .
Stresul poate apărea şi dacă oamenilor nu le este clar ce au de făcut
sau dacă simt că nevoile lor nu au fost luate în considerare .
Obiectivele nerealiste sunt o sursa de stres pentru studenţi , fie că se
referă la părinţi sau la şcoală. în societatea modernă nevoia de
realizare este foarte importantă. Dacă aceasta devine o motivaţie
obsedantă, cu siguranţă va determina apariţia stresului.
Nu numai evenimentele neplăcute, dar şi cele plăcute,
creează situaţii de stres. Studiile pe acesta temă (Arădăvoaice,
1993; Burduş, Căprărescu, 1999; Cole, 2000) au arătat ca stresul
este declanşat de un eveniment semnificativ, care ne şochează
sau ne alarmează si căruia trebuie să-i facem faţă. Să ne gândim
numai la un examen pentru ocuparea unui post. Câte tensiuni ne
creează şi cum răsuflăm uşuraţi când s-a terminat! Sau prima
întâlnire cu viitoarea soacră: câte lucruri trebuie sa punem la
punct ca să facem impresia cea mai bună! Chiar avansarea la

locul de muncă, oricâtă satisfacţie ne-ar da, ne pune o serie de
probleme prin noi sarcini şi amplificarea responsabilităţilor. Nu o
singură dată ne întrebăm, sub presiunea momentului, cum o să
ieşim la capăt?
Să suferi din cauza stresului nu este un semn de slăbiciune.
Stresul decurge din responsabilităţile care ne copleşesc, la care se
poate adăuga lipsa de susţinere a colegilor şi a familiei (Petrescu,
2004). Stresul ambiental, având ca factori principali zgomotul,
căldura/frigul, trepidaţiile, poluarea aerului, radiaţiile etc.; stresul
gravitaţional, având ca factori principali imponderabilitatea şi
acceleraţia; stresul urban, având ca factori principali zgomotul,
aglomeraţia, poluarea; stresul hiperbar, având ca factor principal
presiunea atmosferică ridicată; tehnostresul, având ca factor
principal excesul informaţional; stresul prenatal şi neonatal, având
ca factor principal hipoxia. Toate aceste forme de manifestare duc la
grave disfuncţionalităţi ale organismului nostru, cele mai afectate
fiind organele vitale
În funcţie de factorii stresanţi putem vorbi despre stresul
emoţional, financiar, familial, decizional şi, nu în ultimul rând,
despre stresul legat de activitatea profesională.
Dispus pe două dimensiuni, stresul poate avea patru variaţii
fundamentale: distresul vs. eustresul şi hiperstresul vs. hipostresul.
Termenul de „eustres” desemnează nivelul unei stimulări
psihoneuroendocrine moderate, optime, care menţine echilibrul şi
tonusul fizic şi psihic al persoanei, starea de sănătate şi induce o
adaptare pozitivă la mediu. Pradoxal sau nu, „eustres”, în
componenta sa definitivă, are şi o valoare pozitivă, fiind pentru
fiecare dintre noi şi un posibil factor mobilizator în vederea
realizării sarcinilor primite, a autodepăşirii, antrenând şi stimulând
vitalitatea organismului. Evenimente percepute drept fericite în
viaţa noastră, precum căsătoria, venirea pe lume a copiilor,
avansarea pe scara ierarhică, organizarea concediilor, etc.

generează stres, presupunând adaptare şi responsabilităţi.
Stresul ce depăşeşte o intensitate critică, a cărei valoare
variază în limite largi, de la individ la individ, este desemnat prin
termenul de „distres”. Distresul este provocat de supraîncărcări,
suprastimulări intense şi prelungite, care depăşesc resursele
fiziologice şi psihologice personale, rezultând scăderea
performanţei, insatisfacţie, tulburări psihosomatice şi fizice.
Termenul de „hiperstres” desemnează un nivel de suprastimulare ce
depăşeşte limitele adaptabilităţii, ducând de la suprasolicitarea
mecanismelor adaptative până la epuizarea lor, în vreme ce
termenul de „hipostres” desemnează un nivel de substimulare, ce
duce la o lipsă de auto-realizare manifestată prin imobilitate fizică,
plictiseală şi deprivare senzorială.
Ce este de făcut?
După cum se poate observa stresul ne poate afecta în
numeroase moduri. Este recunoscut faptul că stresul este periculos
si poate chiar ameninţa viaţa. Japonezii au recunoscut oficial, sub
termenul KAROSCHI, moartea datorată stresului din cauza
excesului de muncă (Petrescu, 2004).
Primul pas spre vindecare este admiterea faptului că stresul
este o problemă reală. Pentru combaterea lui, trebuie mai întâi să-l
recunoaştem. Stresul provoacă o varietate de răspunsuri la oameni
diferiţi. De exemplu, în condiţiile pierderii unui examen, sau ale
dezaprobării primite din partea şefului, unora le tremura mâinile,
dinţii le sunt încleştaţi, iar obrajii devin roşii aproape instantaneu.
Se poate aprecia, în acest context, că stresul nu este influenţat
numai de situaţiile externe, ci şi de vulnerabilitatea, de toleranţa sau
adaptabilitatea individului sau de unele trăsături ale personalităţii
acestuia.
Unele simptome ale stresului sunt semnale de alarmă.

Acestea se pot prezenta sub forma unor probleme fizice minore,
cum ar fi ticuri si spasme musculare, dureri de cap frecvente,
dereglări ale digestiei etc. Consumul exagerat de cafea, ţigări sau/şi
alcool reprezintă o modalitate prin care oamenii încearcă să reziste
în perioadele stresante din viata lor. Formele acute de stres pot fi
marcate de simptome ca: pierderea poftei de mâncare, insomnie,
furie, ostilitate şi incapacitate de concentrare.
Remediile stresului
România are cea mai ridicată valoare europeană în ceea ce
priveşte numărul persoanelor afectate de stres (52%, faţă de media
europeană de doar 33%), urmată de hipertensiune, problemele cu
vederea, colesterolul crescut, problemele de somn, greutatea
obezitatea, depresia, pe ultimul loc fiind cele legate de mobilitate
(„Readers Digest”, 2006).
Căile de reducere a stresului cotidian sunt la îndemâna
noastră şi uneori le folosim pentru a ne detensiona, în mod
inconştient. Petrecerea unei perioade de timp în singurătate şi
linişte, consacrarea a 20 minute zilnic pentru calm si
contemplare, relaxarea si redobândirea echilibrului interior prin
tehnici de respiraţie, toate acestea ne ajută sa menţinem controlul
real asupra circumstanţelor, sporind confortul psihic şi
reducându-ne stresul.
• Relaxarea ne ajuta sa scăpam de încordarea produsă de
stres, mai ales dacă am avut o zi sau o săptămână grea. Ca să ne
putem relaxa in familie, este bine sa nu aducem cu noi problemele
de la serviciu. Şi invers, când suntem la muncă, să ne detaşăm de
problemele de acasă, pentru a ne concentra mai bine asupra
sarcinilor de serviciu. Chiar daca nu ştim mai nimic despre tehnicile
de relaxare, nu practicăm yoga sau sofrologia, putem pur si simplu
să ne aşezăm comod în pat sau în fotoliu şi să ascultăm muzica
ţinând ochii închişi. Sau ne putem uita la televizor, la emisiuni care

nu ne încarcă şi mai mult nervos ( de tipul unor meciuri, ştiri
şocante, emisiuni care ne plictisesc sau ne deprimă). Putem alege să
urmărim o comedie, spre exemplu. Terapia prin râs este eficientă şi
ne asigură mai mult decât o stare de bine.
• Somnul suficient, de 7–8 ore, fără practicarea „nopţilor
albe”, este o altă condiţie esenţială pentru o viaţă lipsită de stres.
Obţinerea unui somn eliberat de stres se poate realiza numai prin
învăţarea unor tehnici de relaxare a respirării calme si practicarea de
metode corecte de vizualizare.
• O baie caldă şi un masaj sunt iarăşi benefice, ajutându-ne
să avem somn mai liniştitor. Automasajul, folosirea esenţelor de
tipul eucalipt respectiv a aromoterapiei, ungerea corpului cu ulei sau
crema, frecarea pielii cu un burete cu săpun sau cu un prosop aspru
în timpul băii, mişcări uşoare de gimnastică atunci când am stat prea
mult încordaţi la birou sau calculator, sunt binevenite.
• Terapia prin mişcare este cu atât mai utilă cu cât ducem o
viaţă mai sedentară, fără prea multă mişcare. Dansul, sportul, artele
marţiale, mersul la cumpărături, fitness-ul, plimbarea in aer liber,
sunt tot atâtea căi de descărcare a tensiunilor acumulate în corpul,
dar şi în psihicul nostru.
• Relaţiile sociale amicale, armonioase, cu cei din jurul
nostru, sunt cele mai importante căi de gestiune a stresului cotidian.
Dependenţa de conversaţie sau simpla flecăreală la telefon sau pe
messenger, este dată de nevoia schimbului de idei şi impresii şi, nu
în ultimul rând, de a oferi, dar şi de a primi afecţiune.
• Asociat acupuncturii şi homeopatiei, pozitivismul, în
modul de gândire, puterea de a face haz de necaz în faţa unor
dificultăţi ale vieţii, toate acestea ne ajută să păstrăm nealterată
relaţia dintre corp şi spirit şi să mergem mai departe, înfruntând
„vicisitudinile” existenţei.
În loc de concluzii
Cu toţii am întâmpinat cel puţin un obstacol. Că am dorit să
înfăptuim un lucru, dar acesta nu a ieşit cum trebuie, că am vrut să
justificăm şefului motivul întârzierii cu cinci minute la program, dar
sinceritatea noastră nu a fost apreciată, sunt secvenţe din viaţa
noastră. Ce este de făcut?
Răspunsul este mai simplu decât ne putem imagina. Mai întâi
trebuie sa zâmbim şi să nu uităm că mâine poate fi şi mai rău decât
astăzi. Apoi, ar trebui sa învăţăm din propriile greşeli. Nopţile
nedormite, durerile de cap, amplificate de la o zi la alta, tendinţa de
a despica firul în patru nu fac decât să fie răspunsul incapacităţii
noastre de a face faţă situaţiilor de stres. (Radu N., 2006). Râsul este
salvator, fiind puşi chiar în situaţia de a da din plâns în râs! Nu
trebuie uitat că râsul aduce speranţa unei zile mai bune. Subscriem
şi noi acestui adevăr şi nu ne rămâne decât să aşteptăm!
CONSECINŢELE TERORII. De la „Septembrie Negru” la „Al-Quaida-Albă” 25
Capitolul III
CONSECINŢELE TERORII
De la „Septembrie Negru” la „Al Qaida-Albă”
Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU

Dr. Nicolae RADU
Cuvinte cheie: ţinte; gulerele albe; grupări teroriste; purtătoarea de sabie;

Jihadul („Războiul Sfânt”); „Falangele libaneze”.
Rezumat: „Lovind prezentul, propagând răul şi pretinzând

că asigură un viitor mai bun” (Marret, 2002), terorismul a căpătat
la acest început de secol şi mileniu, prin amploarea şi diversitatea
formelor sale de manifestare, un caracter complex, extins la scara
întregii planete. Monitorizarea datelor apărute în mass-media
interne şi internaţionale (http://ştiri.neogen.ro; „Le Monde”, 4
august 2005) arată că, faţă de 175 atacuri teroriste comise în 2003,
în anul 2005/ 2006 au avut loc 391 acţiuni teroriste (faţă de 288
acte teroriste, comise în perioada corespondentă a anului 2004/
2005). Acestea s-au soldat cu 7.111 victime, dintre care 4.732 de
răniţi şi 2.379 de morţi.
Necesitatea cunoaşterii in detaliu a pregătirii psihice, fizice
şi de specialitate a teroriştilor, în contextul spălării creierelor
26 Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU; dr. Nicolae RADU
viitorilor candidaţi la grupările teroriste, al îndoctrinării religioase şi

nu numai, al instruirii pe baza unor modele desprinse din Marea
Enciclopedie a Jihadului, Scrisoarea de la un membru A1-Qaida,
Cum să înfrunţi şi să rezişti în faţa anchetatorilor serviciilor
speciale, impun, mai mult decât oricând, o atenţie aparte în
identificarea „amprentei” grupărilor teroriste, fie că amintim de
HAMAS, Brigăzile „Al Aqsa” sau de AL-QAIDA–ALBĂ.
Analiza evoluţiei fenomenului la scară mondială relevă că, spre
sfârşitul anului 2001, acesta a înregistrat o creştere, când s-au
consumat evenimentele tragice din Statele Unite ale Americii, din 11
septembrie, evidenţiindu-se că reorientarea terorismului spre ţinte din
aviaţia civilă reprezintă, în continuare, un risc deosebit, iar consecinţele
actelor ilicite asupra securităţii aeronautice pot fi devastatoare.
În ceea ce priveşte ţintele vizate, acestea au aparţinut
diferitelor domenii de activitate, ceea ce demonstrează că
obiectivele organizaţiilor teroriste şi scopurile urmărite de acestea
sunt, de asemenea, diverse: foşti sau actuali conducători ai unor
state; demnitari ai administraţiei publice centrale sau locale
(miniştri, magistraţi, consilieri, alţi funcţionari publici etc.);
diplomaţi, inclusiv ataşaţi militari; funcţionari internaţionali,
membri ai forţelor ONU sau NATO; lideri politici şi consilieri ai
acestora; cadre militare şi poliţişti, îndeosebi din rândul celor care
ocupau ori au deţinut funcţii de conducere; parlamentari; oameni de
afaceri; turişti şi ziarişti etc.
Din punct de vedere al tipurilor de acţiuni teroriste
întreprinse, putem subscrie punctelor de vedere exprimate de către
Serviciul Român de Informaţii (http://www.sri.ro), potrivit căruia
acestea s-au diversificat, ponderea fiind deţinută de cele în care s-au
utilizat explozivi şi armament de diferite categorii şi calibre,
elementul de noutate constând în faptul că, pentru comiterea de
asemenea acte s-a recurs la folosirea avioanelor de transport de
persoane, ca vectori de distrugere a ţintelor vizate, efectele obţinute
fiind devastatoare şi spectaculoase. Pătrunzând tot mai mult în

domeniul înaltei tehnologii, achiziţionarea sau fabricarea unor arme
sofisticate, care să fie folosite în scopuri teroriste, nu mai reprezintă
astăzi nicio problemă.
În prezent, o serie de organizaţii cu motivaţii sau ideologii
mai puţin inteligibile s-au alăturat tipurilor tradiţionale şi mai
cunoscute de grupuri etnice, naţionaliste, separatiste şi
ideologice. Acestea îmbrăţişează cauze religioase şi naţionale
mult mai amorfe şi se ascund în entităţi organizatorice cu
componenţă şi structură mai difuze. Spre deosebire de cererile
specifice, predominant laice, în trecut, majoritatea acestor atacuri
nu sunt revendicate în prezent.
În privinţa ponderii ţintelor vizate de atentatori, se observă
predilecţia acestora pentru clădirile publice şi instituţii, dar şi pentru
SUA – considerate cel mai mare inamic al Islamului . Pe acelaşi
plan este vizat şi statul Israel.
Organizaţiile teroriste palestiniene, care au consacrat în
lumea musulmană modelul atentatorului sinucigaş, rămân, în
prezent, cele mai active şi mai periculoase. Specificul acţiunilor
îndreptate împotriva intereselor statului Israel şi desfăşurate pe
teritoriul acestui stat, precum şi în cele palestiniene ocupate,
încadrează organizaţiile teroriste palestiniene în categoria
organizaţiilor teroriste locale. Prin ecoul acţiunilor comise,
organizaţiile teroriste palestiniene se menţin în centrul atenţiei
mass-media internaţionale. Ultimele evoluţii în problema
palestiniană, în special discutarea foii de parcurs, propusă de SUA,
pot duce la lansarea unui nou val de atentate de către organizaţiile
teroriste care se opun planului de pace (Hamas, Jihadul Islamic,
Hezbollah, Al Fatah - Consiliul Revoluţionar), apreciat drept o
trădare a intereselor palestiniene şi arabe. Ţinte legitime ale
organizaţiilor teroriste sunt şi statele arabe de factură laică sau de
orientare pro-occidentală, precum şi cele ce au oferit sprijin SUA în
diferitele acţiuni întreprinse în lumea islamică.
Pe lângă obiectivele clasice (ambasade, reşedinţe, baze

militare), este posibil să fie vizate, în principal, ţinte uşoare,
simbolice, surpriză de natură să producă un impact important la
nivelul opiniei publice internaţionale.
Analiza metodelor prin care elementele extremist-teroriste
îşi duc la îndeplinire planurile criminale, relevă existenţa unei palete
restrânse de asemenea procedee, ajungându-se chiar la o
standardizare a acestora. Concret, cvasitotalitatea atacurilor
mizează pe cel puţin şapte direcţii de acţiune şi anume:
• agresiuni psihologice;
• atacuri armate/tip comando;
• atacuri sinucigaşe;
• atentate cu bombă;
• deturnare de mijloace de transport;
• provocare de incendii/avarii;
• luări de ostatici/răpiri.
Se prefigurează, de asemenea, apariţia unei noi metode,
materializate prin infestarea de locuri/medii cu substanţe
radioactive, chimice sau biologice. Evantaiul de mijloace, aflate la
dispoziţia grupărilor teroriste, este reprezentat de:
• alarme/ameninţări false;
• armament clasic;
• explozivi clasici/improvizaţi;
• maşini–capcană;
• plicuri/colete–capcană;
• substanţe incendiare/biologice.
Având în vedere capacitatea distructivă foarte mare a
explozivilor (clasici sau improvizaţi), membrii organizaţiilor
teroriste preferă în derularea acţiunilor specifice din ce în ce mai
mult astfel de mijloace. Un scenariu familiar şi deprimant este
posibil cu ajutorul Internetului, acesta fiind utilizat atât pentru
transmiterea de mesaje de la centru către celulă, cât şi în sens

invers. Internetul poate fi folosit ca suport pentru propagandă,
operaţiuni financiare, dar şi ca interfaţă care asigură lansarea de
atacuri cibernetice asupra unui spectru larg de potenţiale ţinte.
Pe acest fond, se poate prognoza că în viitor vor apărea noi
forme de terorism (gulerele albe), care nu vor mai presupune
acţiuni violente, ci atacuri îndreptate împotriva reţelelor digitale ale
băncilor sau marilor corporaţii internaţionale, ale firmelor de
transport sau telecomunicaţii.
Din ce în ce mai mult, terorismul reflectă dezvoltările
tehnologice, schimbările sociale, transformările statale, regionale şi
mondiale, precum şi dinamica centrelor de greutate ale puterii pe
mapamond. Tacticile grupărilor teroriste se adaptează
vulnerabilităţilor societăţii moderne, sporind situaţiile de risc.
Diversitatea şi ingeniozitatea acţiunilor teroriste, nivelul de
pregătire psihologică şi de luptă, dotarea şi mobilitatea structurilor
teroriste impun măsuri specifice de contracarare a acestui tip de
acţiune. Cunoaşterea organizaţiilor teroriste, a modului de operare
în derularea unor operaţiuni criminale, se află deja în planul de
lucru al unor structuri specializate din sistemul siguranţei naţionale.
Potrivit unor surse deschise de documentare (www.sri.ro; „Patterns
of Global Terrorism”, în, Terrorist Group Profiles, Departamentul
de Stat al S.U.A., apud Hlihor, I., „Manuscris”, 2006.; de văzut şi:
http://web.nps.navy.mil/library), organizaţiile teroriste pot fi
reprezentate astfel:
1. AL FATAH - CONSILIUL REVOLUŢIONAR („ABU

NIDAL”)
Este o organizaţie palestiniană cunoscută şi sub numele de
„Organizaţia Abu Nidal” (ANO), condusă de către Sabri al-Bana
(Abu Nidal) şi fondată în 1974, ca o consecinţă a desprinderii lui
Abu Nidal din organizaţia „Fatah”. Scindarea produsă la crearea
noii organizaţii a fost rezultatul influenţei jucate de regimul irakian

care îl sprijinise pe Abu Nidal să lanseze operaţiuni teroriste
independente pentru a servi intereselor irakiene. Încă de la creare,
organizaţia Al Fatah – Consiliul Revolutionar („Al Fatah – CR”) s-a
considerat ca fiind adevărata organizaţie „Fatah”, acuzându-i pe
liderii organizaţiei de trădare. Cunoscută şi sub numele de
„Consiliul Revoluţionar Arab”, Fatah – CR îşi asumă
responsabilitatea pentru atacurile comise sub numele de Brigăzile
Arabe Revoluţionare, Organizaţia Revoluţionară a Musulmanilor
Socialişti sau Iunie Negru – pentru atacurile împotriva obiectivelor
iordaniene – sau „Organizaţia Septembrie Negru”.
Între 1974-1980, cartierul general al organizaţiei s-a aflat în
Bagdad, iar activităţile sale au fost coordonate, în special, de către
irakieni, care i-au acordat suport logistic substanţial lui Abu Nidal.
Această perioadă a fost caracterizată de atacuri teroriste îndreptate
cu preponderenţă împotriva ţintelor siriene şi a celor aparţinând
organizaţiei Fatah/OEP („Organizaţia de Eliberare a Palestinei”).
Organizaţia pretinde că lupta armată împotriva Israelului
este un principiu sfânt, singura cale pentru a obţine eliberarea
tuturor palestinienilor, şi că nimeni nu-i poate nega poporului
palestinian acest drept. Al-Fatah şi liderii săi au trădat acest
principiu şi „Convenţia Palestiniană” şi de aceea trebuie
pedepsiţi.
Organizaţia se identifică pe deplin cu liderul său, Abu
Nidal, fiind cunoscuţi doar puţini alţi activişti. Acesta s-a născut
în anul 1939, în Jaffa. După Războiul de 6 zile, a emigrat
împreună cu familia sa în Arabia Saudită, unde a lucrat ca
profesor. În anul 1969 s-a alăturat organizaţiei „Fatah”, în Egipt,
devenind reprezentantul acestei grupări la Khartoum, Sudan. În
1970, Abu Nidal a fost numit reprezentantul „Fatah” în Bagdad,
Irak. Aici, el şi-a format un grup de activişti loiali. Cu sprijinul
serviciilor de informaţii irakiene, Abu Nidal şi-a format propria
grupare teroristă, iniţiind o serie de atacuri împotriva politicii
oficiale duse de organizaţia „Fatah”, opunându-se astfel

participării la negocieri politice.
• La 26 octombrie 1973, Fatah l-a condamnat pe Abu
Nidal, în contumacie, la pedeapsa cu moartea.
Acuzaţia oficială era de deturnare de fonduri şi abuz
de putere, dar motivul real a fost un atentat organizat
împotriva lui Arafat.
• 18 februarie 1978: Jurnalistul egiptean Yossef al-
Seba'i, preşedintele „Conferinţei Organizaţiei pentru
solidaritate” cu popoarele din Africa, Asia şi
America Latină a fost ucis în cursul unui atac comis
în holul clădirii în care avea loc conferinţa.
• 15 iunie 1978 – are loc asasinarea lui Ali Yassin,
reprezentantul OEP în Kuweit
• 17 ianuarie 1980 – are loc asasinarea lui Yussouf
Mubarak, directorul unei librării palestiniene din
Paris, Franţa.
• 1 iunie 1981 – este asasinat lui Naim Khader ,
reprezentantul OEPl a Bruxelles, Belgia.
• 25 octombrie 1983 – Ambasadorul iordanian la New
Delhi, India, şi ambasadorul iordanian la Roma,
Italia, sunt ucişi.
• 29 decembrie 1984 – activistul OEP, Fahed
Kawasmeh, în Amman, Iordania, este ucis.
• 4 decembrie 1984: În faţa hotelului Bucureşti, din
Capitală, are loc un atentat terorist săvârşit de către
gruparea Abu Nidal. Victimă i-a căzut Azmi Al
Mufti, funcţionar al Ambasadei Iordaniei la
Bucureşti. Acesta a fost ucis de către un student
iordanian de naţionalitate palestiniană, Ahmed
Muhammad Ali Al Hersh, aflat de mai mulţi ani în
România şi care, până în acel moment nu se
remarcase cu activităţi deosebite. Autorităţile române

au luat imediat măsuri pentru pedepsirea
atentatorului şi limitarea repercusiunilor negative ale
acţiunii asupra relaţiilor româno - iordaniene.
• 21 martie 1985 – sunt iniţiate atacuri cu bombă
asupra birourilor ALIA (Royal Jordanian Airlines)
din Roma, Atena şi Nicosia, revendicate de gruparea
teroristă condusă de Abu Nidal (Septembrie Negru).
• 03 – 04 aprilie 1985 – sunt înregistrate atacuri cu
rachete asupra unui avion aparţinând companiei
ALIA, la decolarea de pe aeroportul din Atena şi
împotriva ambasadei iordaniene din Roma.
• noiembrie 1987 – un număr de opt cetăţeni belgieni
sunt luaţi ostatici şi duşi în Libia.
• martie 1988 – personalul liniilor aeriene ALITALIA,
aflat la bordul unui microbuz în Bombay este atacat
de un trăgător. Căpitanul echipajului aerian este grav
rănit.
• iulie 1988 – o persoană înarmată la bordul vasului de
croazieră City of Poros deschide foc asupra pasagerilor.
Sunt ucise nouă persoane, alte 98 fiind rănite.
• 14 ianuarie 1991: adjunctul liderului OEP, Abu Iyad,
şi comandantul forţelor din sectorul de vest Al Fatah
şi Abu El Hol, sunt asasinaţi în Tunis, atacul fiind
revendicat de gruparea teroristă condusă de Abu
Nidal.
2. GRUPAREA ABU SAYYAF („Al–Harakatul Islamia”)

Gruparea Abu Sayyaf este cea mai mică organizaţie
islamistă, care luptă pentru crearea unui stat islamic, de tip
iranian, în Mindanao, o insulă din sudul Filipinelor. Purtătoarea
de Sabie, cum mai este cunoscută, s-a desprins în 1991 din
„Frontul Naţional de Eliberare Moro”. Deşi îşi are bazele

aproape în exclusivitate în Insulele Sudului, gruparea Abu Sayyaf
are legături cu mai multe organizaţii fundamentaliste islamice din
întreaga lume, inclusiv cu Al-Qaida şi liderul acesteia, Osama
Bin Laden, precum şi cu Ramzi Yousef, condamnat pentru
organizarea atentatului cu bombă comis în 1993 împotriva
complexului WTC din New York. Abu Sayyaf are câteva sute de
membri, tineri extremişti islamici, dintre care mulţi au fost
recrutaţi din universităţi şi licee.
Printre activităţile teroriste ale organizaţiei Abu Sayyaf se
numără atacurile cu bombă, asasinatele, răpirile şi estorcările de
fonduri de la companii şi oameni de afaceri prosperi. Toate aceste
fonduri sunt folosite pentru atingerea obiectivelor grupării.
În anul 1991, a avut loc primul atac terorist important comis
de grupare, soldat cu doi morţi. Anul următor, militanţii Abu Sayyaf
au detonat o bombă la docurile din oraşul Zamboanga, fiind vizată
MV Doulous, o librărie internaţională plutitoare, patronată de
predicatori creştini. Şapte persoane au fost rănite. Atacuri similare
cu bombă au fost desfăşurate asupra Aeroportului din Zamboanga şi
a bisericilor romano-catolice din acest oraş. În 1993, gruparea a
organizat un atac şi împotriva unei catedrale din Davao City, soldat
cu şapte morţi.
Gruparea este specializată în răpirea de cetăţeni străini. În
1993 a fost răpit Charles Walton, cercetător la Institutul de
Lingvistică în Statele Unite. În vârstă de 61 de ani, Walton a fost
eliberat după 23 de zile de captivitate.
3. MARTIRII BRIGĂZILOR „AL AQSA”

Fondată sub îndrumarea religioasă a şeicului Asad Bayyud
Al-Tamimi, în Iordania, în 1982, cu sprijinul activiştilor „Fatah”,
gruparea a desfăşurat prima acţiune teroristă în octombrie 1983,
ucigând un cetăţean israelian în Hebron. Facţiunea a încercat să
desfăşoare şi alte operaţiuni, în cursul anilor '80, acestea însă fiind

sortite eşecului.
În decursul Intifadei, Martirii Brigăzilor „AL AQSA” a
devenit activă sub denumirea Organizaţia Islamică Jihad -
Brigăzile Al Aqsa. Unele dintre activităţile grupării vizează
întreţinerea relaţiilor bune deopotrivă cu Iranul şi Sudanul. Liderul
său religios, Asad Bayyud Al-Tamimi este, de asemenea, un
susţinător al revoluţiei iraniene, fiind arestat sau anchetat de mai
multe ori de autorităţile iordaniene. Formal, grupul este încă activ în
Iordania, dar nu are susţinători în Teritorii.
4. GRUPUL ISLAMIC ARMAT („GIA”)

În anul 1992, prin desprinderea din Armata Islamică a
Salvării, a luat fiinţă Grupul Islamic Armat (GIA). Localizarea
geografică a organizaţiei se pare a fi în Algeria, Franţa, Belgia şi
Marea Britanie.
Conducerea centrală, împreună cu o parte din cartierul său
general, este situată în zona muntoasă Chrea din Algeria. Liderul GIA,
Antar Zouabri a fost ucis la 08.02.2002 de către Forţele de Securitate
Algeriene. Acestuia i-a succedat, la conducerea organizaţiei, Rachid
Abou Tourab (alias „Rachid Oukali”). Scopul GIA este dat de intenţia
de răsturnarea regimului algerian laic şi instaurarea statului islamic.
GIA a iniţiat activităţile violente la începutul anului 1992, în Alger,
favorizată şi de victoria „Frontului de Salvare Islamic” (FIS). De la
anunţarea campaniei teroriste împotriva străinilor din Algeria (în
septembrie 1993), GIA a ucis mai mult de 100 de expatriaţi, bărbaţi şi
femei - în majoritate europeni.
5. SECTA AUM („AUM SHINRIKYO”)

Înfiinţată în anul 1987, de Shoko Asahara, scopul sectei AUM
este de a stăpâni toată Japonia şi apoi întreaga lume. Aprobată în 1989
să funcţioneze ca o entitate religioasă, conform legislaţiei japoneze,

gruparea a candidat la alegerile parlamentare din Japonia, din 1990. Cu
trecerea timpului, cultul a început să facă preziceri referitoare la
sfârşitul lumii, declarând că Statele Unite vor începe cel de-al III-lea
Război Mondial cu Japonia. În octombrie 1995, guvernul japonez a
revocat recunoaşterea AUM, ca organizaţie religioasă. Cu toate
acestea, în 1997, guvernul a decis să nu invoce Legea Anti-subversivă
împotriva grupului. În anul 2000, Fumihiro Joyo a preluat controlul
sectei Aum, după ce acesta ispăşise o pedeapsă de trei ani de temniţă.
Sub conducerea sa, secta AUM şi-a schimbat numele în „ALEPH”,
declarând că este împotriva violenţei şi a viziunilor apocaliptice ale lui
Shoko Asahara.
La 20 martie 1995, membrii AUM, în mod simultan, au
întreprins un atac chimic cu substanţe neuroparalizante în mai multe
staţii de metrou din Tokyo, ucigând 12 persoane şi rănind peste
6.000. Studii recente arată că numărul persoanelor care au suferit
vătămări fizice, ca urmare a atacului chimic, este de aproape 1.300,
restul fiind afectaţi de traume ale sistemului psihic.
Principalii membri ai sectei AUM se găsesc doar în Japonia,
existând şi ramuri derivate din grupare, situate pe teritoriul Rusiei,
având în componenţă un număr nedeterminat de membri. În timpul
atacului asupra staţiilor de metrou din Tokyo, gruparea declara că
numără 9.000 de membri în Japonia şi peste 40.000 în întreaga lume.
6. ORGANIZAŢIA SEPARATISTĂ BASCĂ („ETA”)

Organizaţia ETA a fost înfiinţată în anul 1959, cu scopul de
a crea un stat independent, în Nordul Spaniei (provinciile Vizcaya,
Guipuzcoa, Alava şi Navara) şi în Sud-Vestul Franţei
(departamentele Labourd, Basse-Navarra şi Soule), care să aibă la
bază principiile marxiste.
Activităţile teroriste desfăşurate de organizaţie vizează
bombardarea şi asasinarea oficialilor guvernului spaniol, în special
ai forţelor militare şi de securitate, poliţie şi justiţie. ETA îşi

finanţează activităţile prin acţiuni de răpire, furturi şi estorcări. De
la începutul anilor '60, gruparea a omorât mai mult de 800 de
persoane.
Organizaţia numără mai multe sute de membri şi susţinători.
Iniţial, aria de operare a organizaţiei a cuprins regiunile autonome
basce din Nordul Spaniei şi Sud-Vestul Franţei, dar acţiunile
teroriste au vizat şi obiective ale Spaniei şi Franţei din alte zone ale
lumii. În diferite perioade de timp, ETA a primit ajutoare din partea
Libiei, Libanului şi din Nicaragua.
La data de 26.08.2002, judecătorul spaniol pe probleme
antiteroriste, Baltasar Garzon, a decis suspendarea pe o perioadă de
trei ani a Partidului Separatist Basc (BATASUNA), acuzat că
sprijină gruparea armată ETA. Tot la aceeaşi dată, camera inferioară
a Parlamentului spaniol a votat, cu o largă majoritate, scoaterea în
afara legii a acestei formaţiuni, pe baza unei prevederi legislative,
adoptată în iunie 2002, după un şir de atentate ale ETA care au
zguduit Spania. Astfel, Partidul Separatist Basc ar putea deveni
prima formaţiune politică scoasă în afara legii, în Spania, după
dictatura generalului Francisco Franco, „BATASUNA” fiind acuzat
de complicitate cu ETA la comiterea de crime împotriva umanităţii.
7. HAMAS („Mişcarea de Rezistenţă Islamică”)

Organizaţie extremistă islamică, operând, la începutul
INTIFADEI, mai întâi în Fâşia Gaza, dar şi în Cisiordania, are
semnificaţie de „curaj şi bravură” . HAMAS a jucat un rol
important în acte subversive violente şi operaţiuni teroriste extreme
atât împotriva Israelului, cât şi împotriva arabilor. În perioada
iniţială, a fost condusă de persoane identificate ca aparţinând
organizaţiei Fraţii Musulmani din Teritorii.
În timpul Intifadei, HAMAS a exploatat momentul pentru
dezvoltarea activităţii în Cisiordania, în scopul de a deveni
organizaţia fundamentalistă islamică dominantă. Îşi defineşte

obiectivul prioritar ca fiind Jihadul (Războiul Sfânt) pentru
eliberarea Palestinei şi înfiinţarea unui stat islamic palestinian, de la
marea Mediterană până la râul Iordan. A câştigat încrederea
palestinienilor, prin participarea la violenţe de stradă şi asasinate,
întărindu-şi astfel potenţialul şi rolul în cadrul Intifadei. Din cauza
activităţii subversive şi teroriste, HAMAS a fost scoasă în afara
legii, în septembrie 1989.
După războiul din Golf, HAMAS a devenit organizaţia cu
cea mai mare activitate teroristă în Teritorii şi în interiorul
Israelului. Astăzi, este a doua grupare importantă după Fatah şi
câteodată este privită ca o ameninţare la adresa hegemoniei
naţionalismului laic.
HAMAS reprezintă acronimul arab de la Mişcarea de
Rezistenţă Islamică (Harakat al-Muqawamah al-Islamiyya). În
cadrul Hamas se poate sesiza influenţa organizatorică şi ideologică
a organizaţiei Fraţii Musulmani (Muslim Brotherhood – MB),
înfiinţată în 1920, în Egipt, şi care şi-a întărit activitatea în anii '60 –
'70, în lumea arabă, în special în Iordania şi Egipt.
Înregistrată legal în Israel, în 1978, de către şeicul Ahmed
Yassin, liderul spiritual al acesteia, sub forma unei asociaţii islamice
denumită „Al-Mujamma Al Islami”, organizaţia a câştigat o mulţime
de suporteri şi simpatizanţi prin intermediul propagandei religioase şi a
muncii sociale. O mare parte a succesului înregistrat de Organizaţia
HAMAS se datorează influenţei câştigate în Fâşia Gaza. În prezent
este cel mai puternic grup care se opune procesului de pace. Creşterea
activităţii sale teroriste prin intermediul teroriştilor sinucigaşi asupra
ţintelor civile din Israel (februarie-martie 1996) a încetinit şi chiar
ameninţă să blocheze procesul de pace
Numărul mare de refugiaţi, precum şi privaţiunile socio-
economice ale populaţiei din taberele de refugiaţi au făcut ca
HAMAS să-şi răspândească influenţa asupra refugiaţilor.
Vehicularea ideii că eliberarea tuturor palestinienilor este mai
importantă în Gaza, alături de factorii sociali, a susţinut influenţa

islamică în zonă.
Mijlocul prin care HAMAS şi-a crescut influenţa a fost
moscheea. Aceasta a fost şi primul obstacol în calea declanşării
războiului civil. În acelaşi timp, liderii HAMAS au lucrat şi la
înfiinţarea mai multor structuri proprii organizaţiei. În tradiţia
Fraţilor Musulmani, şeicul Yassin a înfiinţat HAMAS ca pe o
mişcare secretă. El a încercat să separe diferitele structuri şi zonele
de activişti şi să folosească numai mesaje codate în comunicaţiile
interne.
Ideologia de bază a HAMAS a fost fundamentată în
principal pe curentul Fraţilor Musulmani. În Declaraţia Islamică,
publicată în august 1988, organizaţia HAMAS se autodefineşte
ramura palestiniană a Fraţilor Musulmani. HAMAS consideră ca
pe o datorie religioasă a fiecărui musulman lupta pentru eliberarea
Palestinei. În acelaşi timp, respinge orice aranjament politic care ar
putea antrena renunţarea la o parte din Palestina, aceasta fiind
apreciată ca o predare a unei părţi din Islam.
Scopul principal al HAMAS constă în înfiinţarea unui stat
islamic în întreaga Palestină. Mijlocul de realizare a acestui scop îl
reprezintă lupta armată şi, în ultima fază, Jihadul, la care să
participe nu numai musulmanii din Palestina, ci întreaga lume
islamică.
Cei care se remarcă în acest tip de activităţi îşi vor găsi,
mai devreme sau mai târziu, drumul către structura militară,
aceştia realizând atacuri violente deopotrivă împotriva israelienilor
şi palestinienilor.
8. HARAKAT – UL MUJAHEDIN („Harakat-ul Ansar”)

Cunoscut sub numele Harakat – ul Ansar, HUM este un grup
militant islamic cu baza în Pakistan, acţiunile sale desfăşurându-se
în special în Kashmir. La origine a fost o grupare care lupta în
Afganistan împotriva ocupaţiei sovietice. Cu timpul, a devenit o

adevărată reţea internaţională de luptători pentru cauza islamică,
reţea răspândită în întreaga lume. Cartierul general de află în
Raiwind, Punjab, unde se ţin conferinţele anuale. HUM este
identificată ca membru în cadrul „Frontului Internaţional de Luptă
împotriva Evreilor şi Cruciaţilor” (Al-Jabhah al-Islamiyyah al-
'Alamiyyah li-Qital al-Yahud wal-Salibiyyin), condus de Osama
Bin Laden.
9. HEZBOLLAH
Considerată un organism al fundamentaliştilor şiiţi, condus
de clerici, care vedeau în adoptarea doctrinei iraniene o soluţie a
lipsurilor politice din Liban, Hezbollah prevedea, încă de la
începuturile sale, folosirea terorii ca mijloc de realizare a
obiectivelor politice (răsturnarea regimului creştin; instaurarea, în
Liban, a unei Republici Islamice; supunerea „Falangelor libaneze”
guvernului legal; eliminarea din Liban a „practicilor
imperialismului occidental"; lupta împotriva Israelului etc.).
Hezbollah este o organizaţie care aderă la ideologia lui Khomeini,
reprezentând o umbrelă pentru diferitele grupări radicale şiite.
Înfiinţată în 1982, în urma încheierii războiului Galileei şi a
instalării păcii în Liban, precum şi ca urmare a creşterii prezenţei
iraniene şi a influenţei acesteia în zonă, Organizaţia Hezbollah
desfăşoară o vastă campanie, cu scopul realizării unui front comun
cu alte grupuri teroriste, printre care Hamas şi Jihadul Islamic,
urmărind amplificarea acţiunilor teroriste împotriva Israelului, dar şi
asupra obiectivelor acestuia din străinătate.
Bazată pe doctrinele lui Khomeini, ideologia organizaţiei
susţine înfiinţarea unei republici pan-islamice, conduse de clerici
religioşi. Punctul de vedere al organizaţiei, exprimat pentru prima
dată în Platforma politică din februarie 1985, apreciază că: Soluţia
problemelor din Liban este înfiinţarea unei Republici Islamice,
deoarece, numai acest tip de regim poate oferi dreptate şi egalitate

cetăţenilor libanezi. Un obiectiv important este lupta împotriva
„imperialismului occidental” şi eradicarea acestuia din Liban.
Retragerea completă a americanilor şi francezilor din Liban,
inclusiv a instituţiilor lor, precum şi conflictul cu Israelul, sunt
considerate elemente de interes central. Acesta nu se limitează
numai la prezenţa forţelor israeliene în Liban, ci la distrugerea
completă a statului Israel şi înfiinţarea unui regim islamic, inclusiv
în Ierusalim.
O dovadă a ideologiei radicale promovată de Hezbollah este
şi folosirea terorii, ca mijloc de obţinere a obiectivelor proprii.
Hezbollah face referire la Israel (Micul Satan), caracterizându-l ca
fiind străin în regiune şi o ameninţare la adresa Islamului şi a
musulmanilor. Distrugerea Israelului şi eliberarea Ierusalimului
reprezintă o obligaţie religioasă. Folosirea terorii împotriva
inamicilor este justificată ca o armă în mâinile celor slabi şi
subjugaţi, împotriva unui agresor puternic.
Folosind nume sub acoperire, cum ar fi Jihadul Islamic,
Organizaţia Revoluţionară pentru Justiţie sau Rezistenţa Islamică,
cu acordul liderilor religioşi, Hezbollah a executat o serie de atacuri
importante împotriva Forţei Multinaţionale din sudul Libanului. În
1991, Hezbollah a executat 52 de atacuri, urmate de sute de lansări
de rachete Katyusha în zona de securitate şi în teritoriul israelian. În
1994 a executat 187 atacuri, fiind întreprinse şi două atacuri frontale
asupra poziţiilor armatei israeliene.
10. JIHADUL ISLAMIC EGIPTEAN („JIE”)

La începutul anilor '70, organizaţia a luat fiinţă prin
desprinderea unor elemente tinere, de orientare radicală, din
organizaţia Al Gama' A Al Islamiyya. Localizarea geografică indică
Egiptul (zona de sud). După apariţia grupării, aceasta s-a divizat în
două facţiuni: una condusă de Ayman Al-Zawahiri, în prezent în
Afganistan, şi Brigăzile Al-Fatah, conduse de Ahmad Hasayn

Agiza. Şeicul Ayman Al-Zawahiri, aflat în Afganistan, până la
începutul anului 2002, este principalul finanţator al „Frontului
Islamic Mondial” al lui Osama Bin Laden.
Obiectivul declarat al facţiunilor Jihad este de a înlocui regimul
condus de Hosni Mubarak cu un regim islamic. Deşi din anul 1993
gruparea nu a condus nici un atac pe teritoriul Egiptului, a continuat să
reprezinte o ameninţare latentă împotriva Statelor Unite.
11. AL-QAIDA
Al-Qaida este o grupare cu sprijin multinaţional, care
finanţează şi organizează activităţile militanţilor islamici din lumea
întreagă. A luat naştere în cursul războiului afgan împotriva
sovieticilor, iar membrii de bază ai grupării sunt veterani de război
afgani din întreaga lume musulmană.
Înfiinţată în 1988, de către militantul saudit Osama Bin
Laden, organizaţia Al-Qaida foloseşte o reţea internaţională
ramificată pentru a menţine contactul între extremiştii musulmani
din diverse ţări. Folosind mijloace tehnice avansate, cum ar fi
faxurile, telefoanele prin satelit şi Internetul, el este permanent în
legătură cu un număr necunoscut de adepţi din întreaga lume arabă,
dar şi din Europa, Asia, Statele Unite şi Canada.
Organizaţia Al-Qaida are „fundaţia” la graniţa dintre Pakistan
şi Afganistan, acţiunile sale fiind simţite din Orientul Mijlociu,
Europa de Vest, America de Nord, până în Asia de Sud. Menţinând
legături cu organizaţii similare din Algeria, Egipt, MAROC, Turcia,
Iordania, Tadjikistan, Uzbekistan, Siria, Filipine, Indonezia,
Singapore, Brazilia, Argentina, Paraguay, Somalia, Sudan, Africa
de Sud, Azerbaidjan, Cecenia, şi Bosnia (Kosovo), forţa reţelei Al –
Qaida este dată de structura sa multicelulară, care îi conferă agilitate
si acoperire (Iordache, 2005). Reţeaua seamănă cu un virus care se
schimbă permanent.
Obiectivul principal al organizaţiei este răsturnarea

guvernelor unor state musulmane, considerate a fi corupte şi eretice
şi înlocuirea lor cu guverne islamice, care să respecte SHARIA
(legea islamică). Al-Qaida are o atitudine profund anti-occidentală,
percepând Statele Unite ca fiind cel mai mare duşman al Islamului.
În acest sens, Osama Bin Laden a emis trei decrete religioase -
Fatwa, prin care îndeamnă musulmanii să ridice armele împotriva
Statelor Unite.
Organizaţia încearcă să transforme grupările islamice
existente în organizaţii extremiste şi să creeze astfel de grupări
acolo unde acestea nu există. Susţine ideea distrugerii Statelor
Unite, văzute ca principalul obstacol în reforma societăţilor
musulmane. De asemenea, sprijină luptătorii musulmani din
Afganistan, Algeria, Bosnia, Cecenia, Eritreea, Kosovo, Pakistan,
Somalia, Tadjikistan şi Yemen.
Numele lui Bin Laden a fost legat de mai multe atacuri
teroriste comise în întreaga lume. Printre acestea se numără
atacurile de la Riad (noiembrie 1995) şi Dhahran (iunie 1996),
soldate cu circa 30 de morţi. Nu se ştie cu precizie dacă el a avut
legătură directă cu aceste două atacuri. El este, de asemenea,
implicat în atacul terorist comis într-un hotel yemenit (decembrie
1992), soldat cu rănirea mai multor turişti, în tentativa de asasinare
a preşedintelui egiptean Mubarak în Etiopia (iunie 1995), atentatul
cu bombă asupra complexului WTC (februarie 1993), soldat cu trei
morţi şi sute de răniţi, şi în atacul comis împotriva forţelor
americane din Somalia, soldat cu sute de răniţi.
Reţeaua lui Osama Bin Laden şi-a declarat în repetate
rânduri, în mod public, planurile sale violente antiamericane:
• în august 1996, Osama Bin Laden a publicat o
declaraţie de război împotriva Statelor Unite;
• în februarie 1998, Osama Bin Laden a declarat dacă
cineva poate ucide un soldat american, nu trebuie să
piardă timpul făcând alte lucruri;
• în februarie 1998, reţeaua lui Osama Bin Laden,

Frontul Islamic Mondial pentru Jihad împotriva
Evreilor şi a Cruciaţilor, şi-a declarat intenţia de a-i
ataca pe americani şi pe aliaţii acestora, inclusiv
civili, peste tot în lume;
• în mai 1998, Osama Bin Laden a declarat în cadrul
unei conferinţe de presă din Afganistan, că
rezultatele ameninţărilor sale vor fi văzute în câteva
săptămâni;
• La 20 august 1998, armata americană a lovit o serie de
obiective care aveau legătură cu reţeaua lui Bin Laden.
Printre acestea s-au aflat 6 tabere de pregătire
aparţinând organizaţiei Al-Qaida şi o fabrică de
medicamente din Sudan, despre care existau informaţii
că ar produce componente folosite la fabricarea
armelor chimice. Ulterior administraţia americană a
recunoscut că atacarea fabricii fusese o eroare.
12. AL-QAIDA ALBĂ

Teroriştii cu tenul alb sau Al- Qaida Albă sunt mai mult
decât un exemplu al extinderii Al-Qaida. După terminarea
războiului civil etnic din Bosnia-Herţegovina, contrar Acordului de
pace de la Dayton, semnat în '95, conducerea bosniacă a acordat
tuturor mujahedinilor Al-Qaida cetăţenie bosniacă.
De reţinut este şi faptul că numărul membrilor Al- Qaida
Albă s-a dublat din 1995 pană astăzi, aproximându-se peste 800
susţinători bosniaci iar racolarea lor este întreţinută şi facilitată de
criza economică în care se află ţara (Hamad, 2006). Unul dintre cei
care s-au alăturat cauzei teroriste este şi cetăţeanul suedez, cu
origini bosniace, Mirsad Bektasevic, supranumit şi Maximus, în
vârstă de 19 ani, În casa acestuia, poliţia bosniacă a găsit un întreg
arsenal de explozibili, dar şi o centură de sinucigaş. Poliţia susţine
că cetăţeanul suedez intenţiona să pună la cale un atentat la una

dintre ambasadele statelor europene din Sarajevo. Cazul său este
doar un exemplu pentru ceea ce serviciile americane şi bosniace
numesc o „vastă campanie de recrutare a posibililor terorişti în
statele din Balcani”.
Într-un raport confidenţial, consultat de Associated Press, se
arată că tactica a debutat imediat după atentatele din 11 septembrie
2001, când musulmanilor din afara graniţelor europene sau
americane le-a fost tot mai greu sa penetreze sistemul de securitate
antiterorist. Potrivit raportului amintit, nu o singură dată teroriştii
consideră ca munca lor în aceste teritorii ar trebui sa fie preluată
de către forţele locale. Persoanele care s-au născut şi au trăit aici
au avantajul că ies mai greu în evidenţă (http://indexmedia.ro).
Un risc anticipat de către poliţia bosniacă este dat de
mujahedinii care au venit în ţară pentru a lupta în războiul din 1992-
1995 şi care au rămas şi după încheierea conflictului. Mulţi dintre
aceştia au fost sfătuiţi de liderii bosniaci să se însoare cu localnice –
ca să poată rămâne ca civili în ţară (Hamad, 2006). Scopul Al-
Qaidei Albe este dat de extinderea Al- Qaida în Europa şi de
împlinirea „Califatului pan - islamic” în întreaga lume.
Dintre organizaţiile teroriste semnalate (www.sri.ro) că au
desfăşurat sau desfăşoară activităţi în România, amintim:
1. FRAŢII MUSULMANI
Interesată de crearea unor structuri de acoperire, sub care să-
şi desfăşoare activitatea în ţările în care aceasta are interese
(prezenţa unui număr relativ mare de musulmani), organizaţia Fraţii
Musulmani urmăreşte atragerea de noi membri, indiferent de
naţionalitatea sau cetăţenia acestora. Potrivit lui Tudor (2002), în
România trăiesc peste 200 de membri şi simpatizanţi, care lucrează
sub acoperirea ligilor islamice şi a fundaţiilor umanitare. Strâns
legată ideologic de gruparea integristă Hamas. Spre deosebire de
aceasta, care acţionează aproape exclusiv în Teritoriile Autonome,

organizaţia Fraţii Musulmani vizează promovarea doctrinei
fundamentalist-islamice extremiste în plan mondial.
2. PARTIDUL ELIBERĂRII ISLAMICE („HEZBE AT

TAHRIR”)
În fond, este o organizaţie teroristă de esenţă
fundamentalist-islamică, radicală, ce are ca obiectiv crearea Marelui
Califat Islamic (AL KHILAFA) pe toate teritoriile care au fost ori
sunt locuite de populaţie de religie islamică. Neagă actuala
organizare statală a populaţiei musulmane, fiind interzisă în toate
ţările, chiar şi în cele care sprijină expansiunea islamismului.
Supusă unui proces de sciziune şi disidenţă, datorat, în
special, atitudinii unor lideri mai tineri faţă de abuzul de normare a
vieţii şi comportamentul membrilor, în detrimentul luptei pentru
crearea Califatului al conducătorului mondial Abdel Qadim
Zalloun. Partidul Eliberării Islamice s-a implicat major în crearea
corpului mujahedinilor afgani, cu activităţi de luptă în Afganistan,
Cecenia, Bosnia şi Kosovo.
3. JAMIAT-UL – MUJAHEDIN
Localizată în Bagh (Kaşmirul pakistanez), organizaţia a luat
fiinţă în anul 1974, ca o facţiune disidentă a Hizbul Mujahedin, în
urma disensiunilor între comandantul militar şi cel operativ.
Obiectivul organizaţiei îl constituie obţinerea independenţei în
Kashmirul indian.
4. AL FATAH - MIŞCAREA DE CORECŢIE

Cunoscută, iniţial, sub denumirea de Al Fatah – Al Intifada,
gruparea Al Fatah, Mişcarea de Corecţie, a fost înfiinţată în anul
1983, în România fiind semnalată în 1984.
Conducerea organizaţiei Al Fatah - Mişcarea de Corecţie are

sediul la Damasc (Siria). De asemenea, gruparea a avut tabere de
pregătire în Liban (Valea Bekaa), în Siria, Yemen şi Libia, precum şi
în alte ţări care au sprijinit financiar şi logistic organizaţia.
Comandantul general al organizaţiei este Said Moussa. Acesta
a făcut parte din armata iordaniană, trecând, ulterior, în Armata de
Eliberare Palestiniană, cu studii militare în Uniunea Sovietică.
5. LUPII CENUŞII („BOZKURTLAR”)

Organizaţie ultranaţionalistă de extremă-dreapta, Bozkurtlar
promovează turanismul şi pan-turcismul, excluzând acordarea de
drepturi pe criterii etnice pentru populaţiile care trăiesc pe teritoriul
Turciei. Membrii organizaţiei luptă pentru o Turcie mai mare, care
să se întindă de la Marele Zid până în Balcani. Ei se opun PKK –
ului, simpatizanţilor kurzi ai partidelor islamice din Turcia şi
Hezbollahului turcesc.
Susţinerea şi promovarea intereselor Turciei prin mijloace şi
metode violente, uneori extremist-teroriste; apărarea în interiorul şi
exteriorul Turciei, prin mijloace şi metode violente, extremist-teroriste, a
valorilor fundamentale ale statului turc: caracterul laic şi unitar;
impunerea principiului „un singur popor şi o singură naţiune turcă”
(inclusiv, prin asimilarea forţată a altor etnii); refacerea Turciei în
vechile graniţe: o lume turcă unică de la Marea Adriatică până la Zidul
chinezesc şi din Caucaz până în Balcani, constituie doar o parte dintre
obiectivele care definesc organizaţia Bozkurtlar („Lupii cenuşii”).
Urmând evoluţia manifestărilor teroriste (http://ştiri.neogen.ro;
„Le Monde”, 4 august 2005), se poate concluziona că terorismul va
persista cu siguranţă şi în viitor, existând chiar posibilitatea ca acesta
să se dezvolte pe seama unor state care tind să-l folosească pentru a-şi
realiza anumite scopuri, precum:
1. Atingerea totală a obiectivelor politice. În ciuda opiniei
generale, terorismul este o metodă eficientă de obţinere a unei
revendicări politice. Daca organizaţia teroristă este afiliată unei

mişcări politice (grup terorist), iar motivele sunt susţinute de
majoritatea populaţiei civile implicate în conflict, victoria e numai o
problemă de timp. Cele mai cunoscute cazuri sunt: formarea
statului Israel, pentru mişcările Hanagah şi Irgun; eliberarea
Libanului de Sud de sub ocupaţie israeliană, pentru organizaţia şiită
Hezbolah; abolirea politicii de Apartheid în Africa de Sud, pentru
„UmKhonto we Sizwe”.
2. Efecte economice colaterale. Efortul de luptă poate afecta
temporar economia unei regiuni sau ţări. In unele cazuri efectele pot
fi de lungă durată, în special în zonele care depind economic de
industria turismului, cum ar fi: a doua Intifadă şi atentatele
sinucigaşe Hamas, care au afectat puternic industria turismului din
Israel; atentatele comise de Jemaah Islamiah în Bali, insulă cu
populaţie majoritar hindusă, din Indonezia, pentru care turismul este
industria majoră.
3. Atingerea parţială a scopurilor politice. Obţinerea
retragerii trupelor spaniole din Irak înainte de termen, prin
schimbarea cursului alegerilor din Spania, în urma atentatelor de la
Madrid din 11 Martie 2004, revendicate de Al - Qaida; acordurile
din Vinerea Bună („Good Friday Accords”) – Ira; obţinerea de
drepturi suplimentare pentru canadienii de origine franceză din
Quebec – FLQ, sunt doar câteva dintre motivele care au stat la baza
manifestărilor teroriste din ultima vreme.
4. Pornirea unui război. Actul terorist poate fi folosit de
către puterea politică de stat ca pretext pentru pornirea unor
războaie. Cele mai cunoscute exemple sunt marcate de către
atentatul de la Sarajevo, folosit ca pretext pentru Primul Război
Mondial, dar şi de atentatele din 11 Septembrie 2001, care au fost
folosite, potrivit mass-mediei, ca argument pentru construirea unui
front internaţional de luptă împotriva terorismului
(http://indexmedia.ro). Toate acestea sunt posibile şi ca urmare a
faptului că: transportul aerian modern asigură o mobilitate fără
precedent la scară planetară; radioul, televiziunea, comunicaţiile

digitale via satelit, magistralele informatice tip internet permit un
acces aproape instantaneu la informaţii vitale pentru terorişti,
precum şi la o audienţă mondială nemijlocită. (Madotto, 2005).
Sistemele de arme moderne, noile generaţii de explozibili, de
dispozitive de ghidare, de comandă de la distanţă devin tot mai
accesibile pe pieţele clandestine de arme, societatea modernă
oferind noi vulnerabilităţi, respectiv ţinte teroriştilor (www.sri.ro).
Analizând terorismul din perspectivă psihologică
(Andreescu, 2000), se poate sintetiza că demersul cognitiv şi
acţional, în scopul prevenirii şi combaterii terorismului, trebuie
îndreptat, cu prioritate, spre:
• definirea conceptului de terorism, surprinderea
elementelor ce-l caracterizează şi diferenţiază de alte
fenomene şi forme ale violenţei sociale, reuşindu-se
astfel să se stabilească cu claritate obiectivul
activităţii de luptă împotriva acestui flagel social;
• stabilirea cauzelor generatoare şi factorilor
favorizanţi ai apariţiei şi proliferării violenţei
sociale, a relaţiilor de interdependenţă dintre cauzele
şi efectele fenomenului terorist;
• identificarea şi pătrunderea în intimitatea
dimensiunilor psihologice pe care le ridică factorul
uman implicat, organizaţiile şi acţiunile teroriste;
• desprinderea formelor de manifestare ale
terorismului, metodele şi mijloacele prin care se
realizează acţiunea violentă.
Alături de toate acestea, un rol important revine mass-
mediei, ca mijloc de informare şi de diminuare a răului psihologic,
pe care organizaţiile teroriste ţintesc să-l creeze prin intermediul
atacurilor teroriste (Rosenberg, 2005). Avertizarea populaţiei asupra
situaţiilor de risc, schimbul de informaţii, coordonarea situaţiilor de
criză şi, nu în ultimul rând, flexibilitatea telecomunicaţiilor, fie că

ne gândim la telefonia publică sau la comunicaţiile subterane, toate
acestea susţin pe deplin măsurile specifice iniţiate de structurile
specializate în riposta antiteroristă.
Înţeles şi ca un „război ascuns, nedeclarat” sau „conflict de
mică intensitate, cu obiectiv limitat” (Andreescu şi colectiv, 2003),
dar şi ca o „boală a secolului al XXI-lea (Stoina, 2002), terorismul a
evoluat atât de mult, încât ştiinţa trebuie să-l investigheze
coordonat, sincronizat, cu participarea tuturor domeniilor şi
ramurilor sale, începând de la „a” şi ajungând până la „z” (Stoina,
2002). Toate acestea fac deja obiectul preocupărilor noastre, asupra
cărora vom reveni în relaţie directă cu experienţa împărtăşită, în
urma atentatului de la 7 iunie 2005, de către „London Resiliance”
(Parteneriatul Londonez de Redresare).
Capitolul IV
GESTIONAREA SITUAŢIILOR DE STRES

în activitatea serviciilor speciale
Profesor univ. dr. Anghel ANDREESCU

Dr. Nicolae RADU
În condiţiile actuale, când sunt înregistrate atacuri teroriste

fără precedent, structurile specializate în intervenţia antiteroristă
susţin prevenirea şi înlăturarea unor posibile situaţii de atentat
asupra demnitarilor români şi străini, aflaţi în ţara noastră, precum
şi asupra obiectivelor în care aceştia îşi desfăşoară activitatea.
Conform atribuţiilor ce-i revin, Brigada Specială „Vlad
Ţepeş”, Unitatea de Intervenţie „ACVILA” şi nu în ultimul rând
Serviciul de Protecţie şi Pază, în colaborare cu Brigada Antiteroristă
din Serviciul Român de Informaţii au desfăşurat, cumulat, în 2006,
pe teritoriul naţional şi în străinătate, un număr aproximativ de 2400
de misiuni.
În îndeplinirea cu succes a misiunilor amintite, un rol
esenţial la nivelul structurilor specializate din sistemul Siguranţei
Naţionale a revenit luptătorilor antiterorişti. Iniţiaţi în trageri
speciale, în paraşutism şi scafandrerie, în tehnici de inundare şi
infiltrare în obiective, luptătorii s-au remarcat prin echilibru psihic,
fermitate şi printr-un simţ practic aparte.
GESTIONAREA SITUAŢIILOR DE STES în activitatea serviciilor speciale 51
După cum este uşor de sesizat, activitatea într-un serviciu

special implică un program încărcat, ce conduce, de cele mai multe
ori, la suprasolicitare fizică şi psihică. Rezistenţa Ia stres, „sângele
rece” în condiţii de risc şi capacitatea de decizie în situaţii de timp
limită sunt doar câteva dintre trăsăturile definitorii şi necesare
pentru profilul psihologic al luptătorului antiterorist.
Având în vedere complexitatea misiunilor ce revin
structurilor din sistemul Siguranţei Naţionale şi cunoscând sarcinile
unei unităţi antiteroriste, în activitatea de pregătire psihologică a
luptătorilor am acordat, prin demersul nostru, o importanţă
semnificativă modalităţilor de gestionare a situaţiilor de stres.
Cercetările în domeniul stresului (Arădăvoaice, 1992;
Chelcea, 1993; Miclea, 1997) par a fi unanim de acord cu privire la
faptul că orice situaţie de acest fel generează potenţial pentru
schimbare. A face alegeri conştiente asupra felului în care vrem să
fim este un indiciu de abordare pozitivă a stresului şi un obiectiv
esenţial al consilierii în cazurile de suprasolicitare.
Determinarea unor situaţii-factori general-valabile in
producerea stresului, studierea tipurilor şi variabilelor de
personalitate capabile a favoriza apariţia unui sindrom, precum şi
cunoaşterea unor strategii adaptative utilizate, toate aceste direcţi
cercetare converg spre elaborarea unor multitudini de conduite
antistres (Cotârţa, 2005).
În acest sens, s-a demonstrat că oamenii reacţionează diferit
la acelaşi stimul de stres, o situaţie neavând aceeaşi semnificaţie
pentru toţi. De aceea, în evaluarea situaţiilor stresante trebuiesc
avute în vedere atât elementele realităţii exterioare, ale mediului de
lucru, cât şi particularităţile psihologice ale individului. Acest lucru
este necesar cu atât mai mult cu cât specificul unei unităţi
antiteroriste, caracteristic de altfel mediului militar, se defineşte, în
general, printr-o serie de trăsături particulare care solicită
mecanismele adaptative continue. Câteva dintre particularităţile pe

care un astfel de mediu le impune sunt:
• limitarea libertăţii de acţiune;
•spirit de lucru preponderent în echipă, cu uniformizarea
personalităţilor;
• sistem de comunicare şi valori morale specifice;
• status-uri bine reglementate;
• relaţii interpersonale de tip aparte (bazate pe ierarhizare şi
cooperare);
• misiuni cu înalt nivel de solicitare;
• instruire teoretică şi practică,cât mai apropiată realităţii.
Orice neadecvare la cerinţele acestui mediu de lucru se
traduce prin instalarea stresului psihic. Pentru luptătorul antiterorist,
stresul poate lua diferite forme de suprasolicitare – în timpul
antrenamentelor de pregătire a misiunii sau de subsolicitare – ca
urmare a faptului că pregătirea ce se realizează la cote ridicate este
rar pusă în practică.
Stresul generat de anticiparea unor posibile confruntări
directe, în caz real de acţiune teroristă, poate fi redus prin
desfăşurarea intensă şi permanentă a pregătirii de specialitate
(Madotto, 2006), utilizându-se procedee precum: mărirea ritmului
activităţilor sau reducerea timpului necesar îndeplinirii misiunilor.
În acest context, pregătirea de specialitate, inconstantă,
defectuoasă, generează comportamente a căror ineficienţă în situaţii
reale sau de antrenament demobilizează luptătorul, permiţând chiar
şi afectarea rezistenţei la efort, prin consum exagerat de energie
fizică şi psihică.
Stresul, urmare şi a modului în care este perceput, este
influenţat de tipul reacţiilor din cadrul grupului de luptători, dar şi
de poziţia individului în structura acestui grup. Cercetările în
domeniul militar (Arădăvoiace, 1986) au arătat că un grad ridicat al
coeziunii grupului este invers proporţional cu anxietatea generată
într-o situaţie de luptă.
Stresul generat de solicitările psiho-fizice poate fi redus prin

asigurarea unui nivel optim al raportului activitate-odihnă.
Repartizarea corectă a sarcinilor, funcţie de gradul de dificultate şi
în corespondenţă cu capacităţile rezolutive ale luptătorilor, poate
reprezenta o altă modalitate de reducere a incidenţei stresului,
individul având siguranţă şi încredere în propriile sale forţe şi în
soluţionarea sarcinilor ce îi revin.
Specialiştii au demonstrat că informarea, în prealabil, asupra
tipului de agent stresor şi asupra momentului în care acesta va
acţiona, are ca efect diminuarea reacţiei la stres. Într-unul din
studiile sale, Tudorache (1993) prezintă câteva semne specifice
instalării stresului în condiţii de presolicitare:
• excitabilitate şi nelinişte exagerată (agresivitate);
• consumul, în exces, de alcool;
• fumatul excesiv;
• atitudine refractară fată de recomandările primite;
• tremur al membrelor;
• explozie emoţională necontrolată (furie);
• stări de muţenie temporară.
Printre manifestările stres-ului mai pot fi incluse situaţii,
precum: conflicte nejustificate, comentarii inutile, sensibilitate la
critică, randament scăzut la îndeplinirea activităţilor.
De cele mai multe ori, în faţa stresului, individul nu rămâne
descoperit, el dispunând de multitudine de mijloace pe care le poate
folosi pentru depăşirea unor posibile obstacole. Mai mulţi autori au
contribuit la formularea unor principii de conduită antistres (Baba
şi Giurea, 1993; Dafinescu, 1993; Holdevici, 1995). La nivel
individual, aceste principii prezintă nuanţări în funcţie de tipul de
personalitate al subiectului.
Astfel, un principiu individual de conduită antistres este
reglarea optimă a raportului nivel-aspiraţie şi nivel-posibilităţi.
Discrepanţele ridicate existente între acestea pot genera frustrare,
dublată de un sentiment de inutilitate profesională în raport cu

nivelul de solicitare.
De un interes aparte pentru problematica în discuţie,
respectiv nivel aspiraţie – nivel posibilităţi, este şi o cercetare
desfăşurată la nivelul unor structuri specializate în intervenţia
antiteroristă, pe un eşantion de 148 luptători. Fără să insistăm
asupra elementelor de detaliu ce ţin de structura organizatorică sau
de specificul activităţii, ne rezumăm numai a preciza că scala de
autoapreciere, cu valori cuprinse între treapta 0 şi 10, a fost în
măsuri să furnizeze date semnificative privind:
• gradul de satisfacţie sau insatisfacţie acumulată în
activitate; zonele de obţinere a satisfacţiei;
• zonele de risc cu potenţial dezadaptativ, eventuale
tensiuni acumulate în timp; spectrul valorilor
(profesionale sau specifice vieţii de familie) în care se
aşteaptă schimbări.
Astfel, în raport cu parametrii măsurabili, stabiliţi în vederea
cunoaşterii nivelului perceput al satisfacţiei realizării prezente,
rezultatele se situează, pe ansamblu, astfel: 8% – nivelul „foarte
înalt” (treapta 9-10), 13 % – nivel „înalt” (treapta 7-8); 38 % – nivel
„mediu superior” (treapta 6); 37 % – nivel „mediu” (treapta 4-5) şi
4 % – nivel „scăzut” (treapta 2-3).
Dintre subcategoriile de personal, cadrele militare – ofiţeri
cu grad inferior şi subofiţeri, care nu au reuşit să treacă examenul de
promovare pe funcţii şi grad se plasează, majoritar, pe nivelul
„scăzut” (treapta 2-3), celelalte situându-se pe nivelul „mediu”
(treapta 4-5) şi nivelul „mediu superior” (treapta 6). Frecvenţele
cele mai ridicate şi plasările pe nivelurile „înalt” şi „foarte înalt” au
fost înregistrate în cazul unor subiecţi ce au promovat examenele
amintite.
Subiecţii, având vârste cuprinse între 28-31 de ani, se regăsesc
în categoria „mediu”, în timp ce pentru categoria de vârstă 20-27 de
ani plasarea se află pe nivelul „mediu superior”, respectiv „înalt”.
Aproximativ jumătate dinte subiecţii investigaţi (34%) şi

plasaţi pe nivelele „mediu” şi „mediu superior", cred că vor depăşi
acest nivel, în timp ce 21% au convingerea că vor atinge nivelul
„înalt” şi „foarte înalt” (treapta 9-10).
Pe ansamblul subiecţilor pe sectoare de activitate, cât şi
diferenţiat, se poate concluziona faptul că, aproximativ 55% dintre
aceştia privesc spre viitor cu încredere, nivelul de aspiraţie fiind în
concordanţă cu nivelul posibilităţilor de realizare.
Analizând nivelul de aspiraţie, respectiv expectaţie a
individului, am avut posibilitatea să identificăm zonele de
sensibilitate care pot determina comportamente ori atitudini de viaţă
sau profesionale mai puţin compatibile cu un posibil tip ideal de
luptător.
O analiză sumară asupra nivelului de aspiraţie al
personalului, ne indică faptul că în zona orientării spre scop, spre
ideal, realizarea unei profesii prin pregătire şi autoperfecţionare
ocupă locul doi, după nevoia de sănătate, primând confortului psihic
şi fizic, nevoii de împlinire personală prin familie şi nevoii de
confort material-financiar. Derevenco şi colectiv (1992) aprecia ca
un principiu individual al unei conduite antistres asigurarea celor
trei nevoi psihice fundamentale:
• nevoia de afiliere;
• o nevoia de securitate pe termen lung;
• nevoia de noutate a experienţei.
I. Asigurarea nevoii de afiliere se referă la constituirea unei
structuri cu rol de suport social, structură formată din familie, rude,
prieteni, cunoştinţe capabile să ne susţină în depăşirea unor situaţii
de stres.
II. Securitatea pe termen lung, considerată cea mai
importantă nevoie psihologică, este influenţată de alegerea
profesiunii ca şi de alegerea partenerului de viaţă. In cazul optării
pentru o profesie anume, trebuie verificat sentimentul de satisfacţie,
ca şi factor motivator.
III. Adoptarea unor comportamente preventive, în ceea ce

priveşte posibila apariţie a unor boli (pe fondul unor predispoziţii
genetica ori slăbiciuni dobândite), permite, pe termen lung,
înlăturarea unor viitoare îmbolnăviri severe, generatoare, la rândul
lor, de stresuri majore. Noutatea experienţei ce poate consta în
dezvoltarea unei largi palete de „senzaţii noi” (fie că este vorba de
experienţe intelectuale sau afective), generează un reflex de evadare
dintr-un prezent încărcat de nenumărate stresuri.
Programul NEW START, elaborat de Institutul de
Sănătate Weimar, din California (NEWSTART Lifestyle
Program; http://newstart.com) vizează multiplele cauze care
conduc la stresul psihic. Programul este valabil, în special,
pentru combaterea stresului cotidian. Iniţialele titulaturii sale,
desemnează factorii abordabili către subiecţii ce doresc să-şi
controleze modul de viată în vederea dominării stresurilor
multiple, astfel:
• N – „nutrition” (alimentaţia);
• E – „exercice” (efortul fizic depus pentru „limpezirea
minţii”);
• W – „water” (consumul zilnic de apă de circa 1,5-2 litrii);
• S – „sun” (soare, expunerea judicioasă la lumina solară);
• T – „temperance” (cumpătarea, aici fiind incluse nu numai
limitarea acelor „tentaţii” cu rol negativ pentru organism,
ci şi aspectul referitor la partea cantitativă, precum un
program cu un nivel ridicat de solicitare);
• A – „air” (căutarea permanentă a aerului curat, proaspăt, în
locuinţă sau afara in afara acesteia;
• R- „rest” (odihnă, recuperare).
Se recomandă:
1) introducerea în programul zilnic a unor pauze de câteva
minute caracterizate printr-o relaxare totală;
2) căutarea unor posibilităţi de somn, de la 10 la 30 minute,
care refac capacitatea de muncă şi consolidează rezistenta la stres;
3) asigurarea unui somn cu durată suficientă (potrivit vârstei

şi ecuaţiei personale a fiecăruia) cu ajutorul unor unei lecturi uşoare
sau a unui pahar cu lapte;
T – „thrust” (credinţă). Puterea credinţei în divinitate, dar şi
în unele valori morale, estetice, a fost evidenţiată în numeroase
rânduri ca un element real de stabilitate emoţională.
Având ca motto: „controlând emoţiile negative creăm o
legătură pentru o bună sănătate şi succes personal”, un alt
program, numit Roy Mastres (a fi imun la stres), porneşte de la
constatări în ceea ce priveşte consecinţele stresului, cu efecte de
cele mai multe ori nefaste (pentru sănătatea individului).
De asemenea, acest program porneşte de la recunoaşterea
faptului că în spatele multor nereuşite în viaţa personală se află
deseori un stres psihic major, cu implicaţii asupra
comportamentului individual, acesta generând insuccesul pe
multiple planuri. Roy Mastres consideră că dobândirea unei sănătăţi
totale are la bază dominarea reacţiilor negative în cursul stresurilor
cotidiene care poate fi realizată pe două căi:
– creşterea autocontrolului;
– realizarea unei veritabile încrederi în propriile forţe.
Prima condiţie a dominării unui stres este cea a sesizării
intrării în stres, corelată cu cercetarea cauzelor acestora. O
conştientizare a stresului şi a cauzelor sale ne permite fiecăruia să
căutăm antidoturi eficiente.
Apreciind cele precizate, la nivelul unor structuri ale
sistemului Siguranţei Naţionale sunt desfăşurate, periodic, activităţi
de evaluare psihologică a personalului, cu scopul de anticipa
posibile manifestări dezadaptative. Sintetizate în profiluri
psihologice, datele insistă pe conştientizarea disponibilităţilor,
respectiv a punctelor forte, dar şi pe înţelegerea notelor de
sensibilitate sesizate. O atenţie specială se acordă depistării şi
înlăturării cauzelor ce favorizează un astfel de comportament.
În vederea depăşirii situaţiilor de stres, o altă condiţie este

reprezentată de respingerea tentaţiilor de diminuare a tensiunii
psihice, proprie stresului, cu ajutorul unor mijloace iluzorii (cu
caracter efemer şi consecinţe nocive asupra sănătăţii psihice şi
fizice). Corolarul celor două condiţii îl constituie aplicarea unor
exerciţii de concentrare şi de relaxare, de control al emoţiilor
negative (de tipul supărării).
O categorie distinctă este cea a stresurilor profesionale.
Posibilitatea prevenirii acestora este dată de:
• alegerea profesiunii pe baza unor înclinaţii personale;
• alegerea, în permanenţă, a unor elemente de suport social,
profesional sau extraprofesional;
• abordarea sarcinilor profesionale pe baza unui algoritm
care să implice: ierarhizarea obiectivelor, termenilor şi
defalcarea în etape a sarcinilor; comutarea frecventă pe
domenii de maxim interes si randament în momentele de
stres cauzate de acumularea stării de oboseală; creşterea
relaţiilor de comunicare în cadrul echipei profesionale.
Drept repere concluzive, în ceea ce priveşte o conduită
antistres, prezentăm următoarele principii:
1. ierarhizarea obiectivelor, pe o perioadă limitată (zi,
săptămâna, lună), în obiective majore şi minore, cotând realizarea
lor cu un punctaj proporţional, astfel încât împlinirea unui obiectiv
major să compenseze neîmplinirea mai multor obiective minore şi
invers;
2. planificarea eficientă a timpului;
3. desfăşurarea unor activităţi preferate, cel puţin o dată pe
săptămână;
4. rezervarea, în fiecare zi, a unui moment de linişte;
5. realizarea un echilibru între muncă-creaţie, muncă-
familie;
6. odihnă, timp de 7-8 ore pe noapte, cel puţin de două ori
pe săptămână;
7. folosirea unor procedee de relaxare (însuşite individual

sau cu ajutorul psihologului);
8. oferirea şi primirea, cu regularitate, de afecţiune;
9. discutarea dificultăţilor cu apropiaţii (condiţie în care vor
trebui cultivaţi prietenii cărora să le poţi face confidenţe);
10. cultivarea trăirilor şi sentimentelor pozitive;
11. practicarea de exerciţii fizice.
Departe de a considera tema în discuţie epuizată, precizăm
că demersul nostru şi-a propus să aducă în atenţie doar câteva
modalităţi concrete de gestionare a situaţiilor de stres, cu
aplicabilitate şi la nivelul structurilor specializate în intervenţia
antiteroristă din sistemul Siguranţei Naţionale. În acord cu
economia lucrării, lăsăm deschise „porţi” pentru viitoare studii şi
cercetări de detaliu.
60 Psiholog drd. Cristina ALBU
Capitolul V
ASPECTE ALE VIEŢII CARE

INFLUENŢEAZĂ CONDUITA
LUPTĂTORULUI ANTITERORIST
Specialiştii militari (Brai, 2000) au recunoscut că nu este

uşor să se scrie despre această temă, din cauza vastităţii ei. Există,
însă, şi o dificultate de alt ordin, care constă în aceea că tema
fascinează şi în acelaşi timp înspăimântă. Istoria poate da multe
exemple, luate în special din numeroasele atentate şi bineînţeles
ripostele antiteroriste. Unele studii (Andreescu, 2000) au încercat să
răspundă la mai multe întrebări, cum ar fi:
• Care sunt cei mai importanţi factori de solicitare?
• Care sunt calităţile umane solicitate?
• Care sunt cele mai eficiente mijloace de prevenire,
neutralizare sau contracarare a atentatelor teroriste?
• Există consecinţe asupra selecţionării personalului,
organizării, dotării, instruirii, strategiei şi tacticii
militare?
• Ce ar trebui schimbat?
Datorită numărului neobişnuit de mare de situaţii posibile,
răspunsurile diferă de la un intervievat la altul, care se contrazic
Aspecte ale vieţii care influenţează conduita luptătorului antiterorist 61
adesea în ceea ce priveşte aprecierea comportării colegilor de echipă

în timpul intervenţiei.
În acest context, specialiştii militari afirmă că şi experienţa
unui luptător profesionist este uneori destul de limitată, succesul
într-o astfel de misiune neputând fi asigurat în proporţie de sută la
sută.
În timpul misiunilor, există luptătorii conştienţi şi marcaţi de
pericolul la care se expun la tot pasul. Aceştia îşi asumă de bună
voie anumite riscuri şi se simt mândri după ce au rezolvat cu succes
o aplicaţie sau chiar o misiune reală. Există însă şi luptători la care,
chiar şi în acţiuni pline de primejdii, sentimentul de teamă este atât
de redus încât aceştia aproape că nici nu-l realizează. Acest
sentiment este foarte diferit resimţit. Cu toate acestea, putem afirma
că, în timpul misiunilor, o trăsătură comună a luptătorilor, indiferent
de grade sau naţionalitate, este aceea că pe majoritatea începe să-i
cuprindă teama. Oricât de bine pregătit ar fi, luptătorul este copleşit
de griji, şi-ar dori foarte mult să ştie ce-i hărăzeşte soarta, de multe
ori se simte neajutorat şi neînţeles, îşi pune tot felul de întrebări,
cum ar fi:
• Ce se va întâmpla în această misiune?
• Voi corespunde aşteptărilor?
• Voi fi mutilat sau ucis?
• Unde se află adversarul?
• Mă pot baza oare pe colegul de echipă, pe
comandant?
Din nefericire, răspunsuri exacte la aceste întrebări nu-i
poate da nimeni. Până la urmă frica şi teama sunt unele din
simţămintele de bază ale omului, iar luptătorul antiterorist nu
este un robot. În misiuni, frica apare pe neaşteptate şi este
întotdeauna o emoţie negativă, care produce un dezechilibru
emoţional şi perturbă economia activităţii. Pentru a înfrunta
acest handicap, luptătorul trebuie să facă faţă anumitor sarcini
impuse de specialişti, care prin procesul de instruire încearcă să

dezvolte contraforţe (curajul, încrederea, cunoaşterea, speranţa,
credinţa sau iubirea), reglând concomitent afectivitatea şi
autocontrolul.
Acţiunile din timpul misiunilor, plasate sub semnul
solicitărilor fizice, psihice sau morale, trebuie să reprezinte pentru
luptător ceva natural. Conştient fiind, acesta trebuie:
• să-şi rişte viaţa;
• să ucidă;
• să îndure privaţiuni;
• să înfrunte teama.
Aceste comportamente trebuie să fie obţinute în urma
numeroaselor ore de antrenament specific, astfel încât, atunci când
situaţia impune, acestea să fie executate fără ezitare, luptătorul
antiterorist trebuind să găsească în el forţa necesară îndeplinirii cu
succes a misiunii.
Tensiunea şi stresul reprezintă un alt aspect al vieţii
luptătorului, care, în cadrul unei forţe de elită asigură succesul sau
eşecul.
Chiar şi misiunile de mai mică intensitate pot duce la reacţii
puternice de stres de luptă, dacă luptătorii nu sunt antrenaţi suficient
în acest scop. Când stresul devine dominant, afirmă cercetătorul
elveţian Hans Seyle (citat de Loghin, 2002), indivizii sunt supuşi
unei stări de tensiune cu repercusiuni negative asupra stărilor
psihice, fapte ce poate avea consecinţe negative în starea psihică a
individului.
Dacă este bine pregătit pentru o misiune, luptătorul este
capabil să înfrunte toate solicitările. De regulă, se apreciază că
stresul de luptă apare atunci când există un pericol real sau o
ameninţare reală. În cercetarea acestor fenomene, s-a constatat că în
timpul intervenţiilor sunt ameninţate şi alte componente, cum ar fi:
integritatea fizică, psihică şi chiar integritatea socială. În prevenirea
efectelor distructive legate de stresul de luptă, trebuie să se aibă în

vedere următoarele:
1. stresul apare în urma diferenţei dintre ameninţarea
exterioară şi competenţa proprie;
2. stresul înseamnă destabilizare, reacţie la alarmă, frică
datorată diminuării resurselor psihice şi fizice;
3. stresul este invers proporţional cu eficienţa în acţiune:
cu cât stresul este mai redus, cu atât este mai mare eficienţa fiecărui
luptător în parte şi implicit a fiecărui colectiv;
4. la un capăt al scalei eficienţei se află reacţiile specifice
sentimentului de frică, iar la celălalt, curajul şi vitejia.
Prevenirea şi combaterea stresului se pot realiza numai

printr-un program de pregătire foarte bun, care trebuie să asigure
stabilitatea fizică, psihică şi socială a luptătorilor, respectiv
formarea şi asigurarea sentimentului de autoîncredere. În procesul
de instruire este important ca instructorii de la toate eşaloanele să
folosească toate formele şi metodele de care dispun, pentru ca
luptătorii să aibă încredere în:
1. capacitatea proprie de efort fizic şi psihic;
2. nivelul de cunoştinţe şi deprinderi formate;
3. colectivul din care face parte;
4. comandanţi;
5. calitatea şi performanţele armelor din dotare, precum şi a
tehnicii şi tacticii de luptă;
6. importanţa misiunilor ce le revin.
Se apreciază că, formarea convingerilor şi a încrederii în
aceste domenii, constituie o premisă favorabilă pentru ca luptătorii
să facă faţă pericolelor ce se manifestă în plan fizic, psihic şi social.
Desigur, nu se poate stabili o ierarhie a acestor domenii, dar este
demonstrat faptul că, exerciţiile fizice executate în mod regulat sunt

cele mai indicate pentru menţinerea unei stări de sănătate, bună
dispoziţie şi capacitate de învingere a stresului. Cardiologii
pledează pentru pregătirea fizică permanentă, care întăreşte
muşchiul inimii (cel mai expus) şi îmbunătăţeşte funcţiile
fiziologice, în general. Indivizii pregătiţi fizic sunt mult mai
puternici psihic, în vederea prevenirii şi combaterii stării de stres.
Rolul cel mai important pe care-l joacă exerciţiul fizic în învingerea
stării de stres, se reflectă în pregătirea preventivă pe care o acordă
organismului.
Acţionând susţinut, în sensul atingerii perfecţiunii
profesionale, luptătorii antiterorişti sunt supuşi unor adevărate probe
de foc, în condiţii desprinse parcă dintr-un adevărat câmp de luptă.
Pe lângă elementele „surpriză”, precum explozii, fum şi substanţe
toxice, atât în teren cât şi în interiorul clădirilor, tabloul este
completat de existenţa a numeroase semne convenţionale plasate de
specialiştii pirotehnişti. Stăpânirea de sine, curajul şi fermitatea în
acţiune sunt doar câteva din trăsăturile necesare unui luptător
antiterorist.
În conceperea şedinţelor de pregătire se urmăreşte
permanent conştientizarea subiecţilor în ceea ce priveşte: efectele
activităţilor prelungite, cu privare de somn; momentele critice,
survenite ca urmare a unor temperaturi ridicate, şi ce influenţă ar
putea avea zgomotul, ca factor perturbator, în deteriorarea
capacităţii de acţiune.
Cunoaşterea unor dimensiuni de personalitate, relevante
pentru un pronostic optim de adaptare a luptătorilor antiterorişti la
misiunile încredinţate, a fost posibilă cu ajutorul unor probe
psihodiagnostice aplicate în vederea evaluărilor psihice şi fizice. În
încercarea de a determina modificările neuropsihice, observaţia
axată pe reliefarea rezistenţei psihice a surprins că timpul de
aşteptare care precede atacul este cea mai dificilă perioadă din
program. Acesta reclamă o încordare psihică maximă în care

încrederea în forţele proprii, curajul şi echilibrul emoţional sunt cele
mai solicitate.
Ca urmare a prelucrării datelor obţinute din teren, se
poate aprecia că un luptător obişnuit cu exerciţiile de pregătire
psihică şi fizică are puterea să-şi dozeze, la un nivel superior
efortul şi să-şi adapteze manifestările psihocomportamentale în
funcţie de situaţia de luptă. Pregătiţi să acţioneze prompt, chiar şi
într-un mediu extrem de ostil (conflicte civile violente, accidente
etc.), luptătorii antiterorişti manifestă fermitate, perseverenţă şi o
bună stabilitate în faţa riscului major. Aceştia sunt indivizi care
cu greu mai pot fi surprinşi de imprevizibilitatea acţiunilor
teroriste.
Pe durata întregului program de antrenament, subiecţii au
făcut dovada spiritului de echipă şi au manifestat o conduită
dezirabilă social, caracterizată prin încrederea în forţele proprii
şi dorinţa de a atinge scopurile propuse. În lipsa unor informaţii
complete cu privire la durata şi intensitatea acţiunilor
desfăşurate şi pe fondul privării de somn, mai bine de 24 de ore,
luptătorii antiterorişti şi-au păstrat capacitatea de adaptare la
normele de convieţuire socială, manifestând o bună orientare
faţă de autoritate (comandant) şi faţă de regulile deja stabilite.
Izolat, au fost relevate note de impulsivitate, care însă nu au
avut influenţe asupra spiritului de ordine şi disciplină existent.
Lipsa somnului a condus la diminuări, sub raport calitativ, ale
randamentului intelectual. Pe acest fond a fost relevată şi o
scădere apreciabilă a capacităţii de concentrare a atenţiei, fapt
ce a permis creşterea numărului de erori, reducerea capacităţii
de memorare, diminuarea rapidităţii reacţiilor motorii, creşterea
timpului necesar pentru rezolvarea unor sarcini. În acelaşi timp,
pe fondul temperaturilor ridicate, au fost sesizate şi modificări
emoţionale, care aveau la unii dintre subiecţi şi aspect apatic şi
uşor iritabil.
În contrast cu scăderea randamentului psihic şi cu

modificările emoţionale descrise, performanţele fizice, chiar şi după
30 de ore de nesomn, apar destul de bine conservate. Având în
vedere acest aspect, investigaţiile efectuate de britanici în timpul
intervenţiei din Insulele Falckland, au scos la iveală că limita
maximă la privarea de somn este de aproximativ 72 de ore (Radu,
2000).
Luptătorul antiterorist poate îndeplini misiuni de luptă şi
peste această limită, dar nu mai există certitudinea că ele vor fi
executate întocmai şi la timp.
Efectul acestor suprasolicitări se va repercuta negativ atât
asupra stării de sănătate şi a capacităţii de luptă, cât şi asupra
timpului de refacere şi mobilizare psihică şi fizică, aceasta crescând
considerabil. Deşi nu există încă o lege promulgată, în practica unor
armate (SUA, Marea Britanie, Franţa), militarul care este privat de
somn mai mult de 72 de ore este exonerat de responsabilitatea
acţiunilor sale.
Privarea totală de somn este compatibilă cu afectarea stării
de sănătate timp de aproximativ 10 zile, după care, dacă se
continuă, pot apărea modificări funcţionale, generatoare de stări
ireversibile ce se pot solda, în cazuri extreme, cu moartea.
Modificări comportamentale se produc şi în condiţiile unei
privări parţiale de somn. Aşadar, în perioada dedicată pregătirii
pentru activităţi de scufundare la mare adâncime, desfăşurată la
Centrul de Pregătire a Scafandrilor din oraşul Constanţa, timp de
câteva zile, programul zilnic de somn a fost redus cu o jumătate de
oră. În aceste condiţii nu s-au produs modificării în abilităţile de
realizare a performanţelor, dar toţi cei investigaţi au exprimat stări
de disconfort şi nemulţumire.
Pentru o mai bună înţelegere a influenţei exercitate de durata
somnului parţial asupra capacităţii de luptă, avem o serie de date:
Durata
perioadei de Capacitatea de luptă
somn
60 minute/ Timp de trei zile se poate menţine capacitatea de
24 ore executare a misiunilor. În ziua a patra efectivul trebuie
scos din luptă.
90minute/ Se menţine 50% din capacitatea de luptă a luptătorilor,
24ore timp de şase zile. În ziua a şaptea, jumătate din efectiv se
resimte
180 minute/ Se menţine capacitatea de luptă timp de aproximativ
24 ore nouă zile.
240 minute/ Se menţin integral capacităţile mintale, în special
24 ore analiza, sinteza, conceperea şi decizia pe o perioadă de
aproximativ şaisprezece zile. Pot apărea stări de
disconfort, iritabilitate, acuze senzoriale care nu
afectează însă comportamentul psihic.
Având în vedere procesul de pregătire psihică şi fizică,

reamintim că cei mai importanţi factori fizici care acţionează
perturbator asupra capacităţii de luptă sunt: zgomotul, temperatura,
fumul iritant, substanţele chimice, praful (Popescu, Cioloca, 1988).
Pe timpul executării unor marşuri forţate pe distanţe mari, în
teren greu accesibil şi în condiţiile unor temperaturi cuprinse între
350C – 380 C, luptătorii antiterorişti au făcut dovada unui nivel
superior de pregătire fizică şi psihică. Fermi în acţiune, consecvenţi
şi bine orientaţi asupra sarcinilor, aceştia au acţionat susţinut,
îndeplinind cu succes misiunile primite. Pe fondul suprasolicitării
psihice, la un număr ce reprezintă 4% din totalul subiecţilor au fost
surprinse note de nemulţumire, stare de tensiune, diminuarea
capacităţii de concentrare a atenţiei şi susceptibilitatea crescută la
monotonie.
Această situaţie poate fi explicată şi prin faptul că depăşirea
limitelor de toleranţă a temperaturii determină o serie de tulburări
de ordin fiziologic, caracterizate prin nelinişte, excitabilitate,

diminuarea randamentului intelectual.
Manifestări cu potenţial dezadaptativ apar şi în condiţii cum
ar fi depărtarea de casă, izolare şi eforturi specifice. Toate acestea
antrenează note evidente de agresivitate fizică şi verbală, specifice
în mod deosebit primelor două luni necesare unei minime adaptări
la mediu. În urma situaţiilor constatate, prezentăm sintetic anumite
manifestări psihocomportamentale în condiţiile unor temperaturi
cuprinse între 160 şi 400C.
Temperatura Manifestări Tulburări Capacitate

de muncă
160C – 250C Temperatură optimă Nu apar Intactă
0 0
25 C – 35 C În lipsa unei alimentaţii Alterarea Uşor redusă
adaptate concret capacităţii de Moderată
situaţiilor în care se adaptare
lucrează, a unui
echipament neadecvat,
apar stări de nelinişte,
excitabilitate, lipsă de
atenţie, creşterea
numărului de erori,
scăderea randamentului
intelectual
250C – 350C Tulburări de echilibru Fiziologice Puternic
hidric, solicitare redusă
puternică a inimii şi a
sistemului circulator,
oboseală excesivă şi
pericol de surmenaj
350C – 400C Accentuarea celor Fiziologice
menţionate mai sus
În încercarea de a observa impactul temperaturii asupra

proceselor biologice umane, cu consecinţe asupra manifestărilor, o
atenţie aparte a fost acordată evaluării capacităţilor de mobilizare
psihică şi fizică, în condiţiile unor valori cuprinse între 190C şi
350C. Utilizându-se ca instrument şi testul Toulous Pieron, a fost
posibilă cunoaşterea influenţei temperaturilor ridicate asupra
randamentului. În condiţiile unei temperaturi de 190C, 85% din cei
investigaţi au obţinut rezultate bune şi foarte bune, în timp ce numai
15% au obţinut valori de nivel mediu şi mediu superior. În
condiţiile unei temperaturi de 350C, 62% din luptătorii examinaţi au
obţinut rezultate foarte bune, 32% au obţinut rezultate medii şi 6%
au obţinut rezultate de nivel mediu inferior. Se poate observa o
încetinire a capacităţilor de mobilizare psihică şi fizică cu 6% în
condiţiile unor temperaturi ridicate.
Tot în acest context, cercetătorul Mackwotth, citat de Radu
(2000), printr-o cercetare efectuată pe un anumit număr de militari
transmisionişti, a încercat să arate impactul variaţiilor de
temperatură asupra proceselor biologice umane. El a înregistrat
numărul de erori produse în timpul transmisiunilor radio cu ajutorul
alfabetului Morse în funcţie de temperatura efectivă a mediului.
Pe durata a 60 de minute de lucru, majoritatea
transmisioniştilor au săvârşit aproximativ 12 greşeli la o
temperatură de 260 C, 17 greşeli la 330 C şi în jur de 95 greşeli la
360 C. În general, organismul uman este mai rezistent la scăderea
temperaturii, datorită sprijinului unor factori complementari
(alimentaţia, îmbrăcămintea etc.).
Cu toate acestea realizarea schemelor operative amintite, în
condiţii de temperatură redusă, au făcut sesizabilă scăderea
mobilităţii psihomotorii.
În ceea ce priveşte zgomotul, ca factor perturbator, acesta
este prezent pe toată durata îndeplinirii misiunilor, chiar şi prin
traficul şi aglomeraţia marilor oraşe. Zgomotul continuu, cu o
intensitate durabilă, se reflectă asupra stării de sănătate şi a

capacităţii de adaptare.
Experimentele efectuate cu privire la influenţa zgomotului
au relevat că personalul care lucrează în asemenea condiţii consumă
o cantitate suplimentară de energie neuropsihică pentru a face faţă,
temporar solicitărilor. Această situaţie determină instalarea
prematură a oboselii şi inducerea unor posibile influenţe negative
asupra întregului organism. La nivelul analizatorului auditiv, se
poate produce o stare de oboseală a auzului şi chiar surditatea.
Dintre efectele negative asupra organismului determinate de
zgomot, amintim: stări de irascibilitate, reducerea capacităţii de
concentrare, a reacţiilor psihice, afecţiuni gastrice, boli ulceroase şi
cardiovasculare.
Zgomotele puternice, sub forma focurilor de armă, incitării
la violenţă, expresiilor verbale dure şi de durată, determină
subiecţilor o senzaţie de oboseală, de slăbiciune generalizată, cărora
li s-ar putea adăuga şi tulburări neurovegetative, precum: modificări
ale presiunii sangvine, accentuarea ritmului cardiac sau respirator.
Printre factorii care influenţează negativ capacităţile fizice şi
psihice ale luptătorilor, se înscrie şi intoxicarea chimică a aerului.
Din multitudinea factorilor chimici care au efecte nocive asupra
organismului, amintim oxidul de carbon, generat şi de arderea
incompletă a pulberii pe timpul tragerilor cu arma în spaţii închise.
Oxidul de carbon pătrunde în plămâni prin căile respiratorii, de
unde trece în sânge şi se fixează în hemoglobină, dând
carboxihemoglobina, formă care împiedică procesul normal de
oxigenare a sângelui. Pericolul este cu atât mai mare cu cât el nu
produce nici un fel de iritare a mucoaselor căilor respiratorii.
Din datele de care dispunem, merită reţinut că factorii
amintiţi pot afecta relaţiile interpersonale, prin creşterea
irascibilităţii, prin scăderea capacităţii de concentrare şi creşterea
numărului de greşeli.
Astfel, în procesul de pregătire este necesar să se creeze

elementele exterioare ale unei situaţii reale (zgomote puternice,
unele mirosuri, vizualizarea sângelui, a răniţilor şi chiar a
cadavrelor). Executarea exerciţiilor în condiţiile amplificării
exploziilor şi altor zgomote, cu ajutorul unor difuzoare, adaptează
psihicul luptătorului la situaţia reală.
Esenţa exerciţiilor şi antrenamentelor poate fi întâlnită ca
expresie verbală la John Hibber, preşedinte al Universităţii din
Princetown, care afirma: „A educa un om înseamnă al pregăti să
facă faţă oricărei situaţii”.
72 Psiholog Iulian MIHALCEA
Capitolul VI
FACTORI DE STRES PE TIMPUL

ACŢIUNILOR DE INTERVENŢIE
Psiholog Iulian MIHALCEA
În vederea executării misiunilor de intervenţie, pregătirea

specifică, dar mai ales psihologică a salvatorilor care trebuie să
acţioneze în condiţii deosebite de stres (atmosferă contaminată,
spaţii înguste), sub pericol permanent, este foarte necesară.
Analizând separat factorii de stres care influenţează
misiunea salvatorului, vom putea stabili mijloacele şi metodele de
instruire care să conducă la diminuarea sau chiar la înlăturarea
efectelor acestor factori.
Astfel, un prim factor de stres îl constituie starea de pace
sau de război în care îşi desfăşoară activitatea salvatorul.
În starea de război, salvatorul este preocupat, dincolo de
îndeplinirea misiunilor sale corespunzătoare, şi de asigurarea
protecţiei individuale împotriva efectelor distructive ale
armamentului folosit de inamic.
Pe timp de pace – acelaşi salvator care desfăşoară acţiuni de
intervenţie în condiţii de dezastre – este preocupat de asigurarea
protecţiei individuale împotriva accidentelor de muncă, dincolo de
normalitatea îndeplinirii atribuţiunilor sale.
Factori de stres pe timpul acţiunilor de intervenţie 73
Acestui prim factor de stres i se adaugă condiţiile

atmosferice (frigul, căldura, ploaia, zăpada etc.), precum şi
condiţiile de timp (zi, noapte).
Un alt factor de stres îl constituie starea moralului
personalului (contaminat chimic sau radioactiv, încărcat cu
particule de praf, în zonă de dărâmături sau cu aluviuni aduse de
scurgerea apelor etc.), factor care pune la încercare, pe lângă
psihicul salvatorului, şi capacitatea de efort a acestuia.
Unul dintre factorii de stres cu efecte majore în
comportamentul salvatorului îl constituie starea de sănătate (sau
aspectul fiziologic) a persoanelor supuse acţiunilor de salvare,
stare care conduce – de cele mai multe ori – la diminuarea
capacităţii de acţiune a majorităţii salvatorilor lipsiţi de experienţă,
neantrenaţi si cu un psihic labil. Trebuie menţionat aici că, nu de
puţine ori, salvatorul este pus în faţa unor imagini greu de suportat
privirilor şi celor mai duri şi reci dintre ei, care se prezintă sub
forma unor muribunzi mutilaţi sau chiar sub aspectul unor
fragmente de corp pulverizat, fragmente ce trebuie adunate şi
depuse la locul destinat în acest scop.
Practica a evidenţiat că, pe lângă aceşti factori de stres ce se
manifestă pe timpul ducerii acţiunilor de intervenţie de către
salvatori, se resimte şi influenţa altor factori specifici: starea şi
compatibilitatea mijloacelor de intervenţie, care pot uşura sau
îngreuna activitatea acestora; eficienţa mijloacelor individuale de
protecţie în mediu contaminat sau chiar a echipamentului de lucru;
competenţa şi puterea de mobilizare a comandantului (şefului),
care organizează şi conduce acţiunea echipei, formaţiunii sau
subunităţii de salvatori etc.
Acţiunea independentă sau convergentă a unuia sau mai
multor factori de stres poate influenţa negativ reuşita misiunilor de
salvare, fapt pentru care este foarte important ca în procesul de
instruire a salvatorilor, la toţi aceşti factori de stres trebuie să li se
cunoască formele de manifestare, mijloacele şi metodele de

contracarare.
În procesul de instruire a subunităţilor şi unităţilor pentru
situaţii de urgenţă, pregătirii psihologice i se acordă o atenţie
deosebită, fiind inclusă în cadrul pregătirii generale şi specifice.
Însă, ea nu s-a executat ca o disciplină separată, ci în cadrul
celorlalte categorii de pregătire, fiind stabilite, în acest domeniu,
următoarele obiective:
– amenajarea de poligoane de specialitate, care să marcheze
cât mai aproape de realitate raioanele de distrugeri;
– folosirea mijloacelor audio şi vizuale pentru marcarea
acţiunilor diferitelor categorii de armament şi efectelor unor
dezastre;
– folosirea mijloacelor de marcare a focului pentru a scoate
în evidenţă situaţia tactică în care să se desfăşoare exerciţiile şi
aplicaţiile tactice;
– instruirea efectivă a salvatorilor, la cursuri de apă, în
poligoane de specialitate, în zone cu demolări;
– antrenamente în portul gradual al mijloacelor de protecţie
individuală;
– şedinţe teoretice şi, nu în ultimul rând, participarea
efectivă la diferite exerciţii şi aplicaţii demonstrative sau, real, la
înlăturarea urmărilor diferitelor dezastre (inundaţii, înzăpeziri,
cutremure, accidente chimice, catastrofe aviatice, feroviare etc.).
Din experienţa participării la unele acţiuni reale, s-a desprins
necesitatea ca pregătirea psihologică a salvatorilor să se execute în
cadrul unei categorii distincte din procesul de instruire, iar aceasta
să fie făcută de cadre civile sau militare cu pregătire
corespunzătoare, medici chiar, exemplificările folosite în procesul
didactic să fie convingătoare şi să aducă în faţa celor instruiţi
diversitatea cazurilor în care stresul – sub toate aspectele lui – poate
influenţa negativ comportamentul şi eficienţa acţiunilor salvatorilor.
Factori de stres pe timpul acţiunilor de intervenţie 75
Revenind la ,,capitolul” pregătire, insistăm şi asupra necesităţii

ca personalului de intervenţie să i se asigure pregătire multilaterală (în
pirotehnie, apărare nucleară, bacteriologică şi chimică, deblocare–
salvare şi transmisiuni, pregătire fizică şi de specialitate), necesară
îndeplinirii misiunilor de intervenţie încredinţate.
Venind în contact cu diverse categorii de vătămaţi, pentru
cei mai mulţi dintre salvatori apar factorii generatori ai
psihotraumatismelor. Pentru a evita aceasta, salvatorii trebuie să
cunoască atmosfera din spitale, din sălile de urgenţe chirurgicale,
de la morga spitalului. În procesul de instruire este bine să li se
prezinte machete, mulaje, filme chirurgicale sau care reflectă
implicaţiile psihologice ale efectelor armelor de nimicire în masă
sau ale dezastrelor (o filmotecă în acest sens ar fi foarte
necesară). Totodată, este util ca salvatorii să participe la cât mai
diverse acţiuni de salvare a vătămaţilor în accidente de muncă, în
catastrofe de cale ferată, incendii, accidente de mină, cutremure
de pământ, inundaţii etc.
Situaţiile de urgenţă impun, aşadar, şi populaţiei şi
componentelor din sistemul urgenţelor civile prezenţa specializată,
inclusiv a personalului care asigură asistenţa psihologică. De ce?
Pentru că dezastrele de orice tip au un impact psihologic puternic
atât asupra populaţiei, cât şi asupra salvatorilor. De aceea,
pregătirea psihologică ar trebui să se facă numai de specialişti, iar
aceasta ar trebui să devină o strategie aparte, care să vizeze:
– întărirea coeziunii între echipele de salvatori şi
autosuprimarea emoţiilor pentru ţinerea sub control a situaţiei;
– degajarea lor de cruzimea realităţii pentru a nu fi paralizaţi
de şocul dezastrului;
– detaşarea emoţională, considerând că acţiunea se petrece
într-un scenariu cu păpuşi sau manechine;
– concentrarea asupra a ceea ce trebuie întreprins cu
eficienţă şi respectarea perioadelor de odihnă;
– crearea stărilor de destindere psihică, folosirea umorului

pentru evitarea emoţiilor sau eliberarea de acestea, mai ales când
sunt implicaţi copiii.
Eficienţa instruirii sporeşte când participanţii sunt preocupaţi
de:
– înţelegerea rolului individual în operaţiunile specifice
situaţiilor de urgenţă;
– competenţă în acordarea primului ajutor;
– diminuarea stresului.
De asemenea, salvatorii obţin performanţe deosebite pe
timpul intervenţiilor, dacă:
– au un sistem propriu de control, coroborat cu al câtorva
colegi, pentru evitarea oboselii şi stresului;
– se ajută unul pe celălalt, se încurajează reciproc, evită
criticile fără rost;
– gustările sunt dese, în porţii mici;
– recurg la umor (acesta înlătură starea de încordare, atenţie
însă la calitatea glumei!)
După intervenţie, se recomandă salvatorilor următoarele:
– să se debaraseze treptat de presiunea acumulată (sunt
indicate îmbăierea, consumarea unui ceai fierbinte);
– să nu se aducă critici pentru sentimentele trăite (să se facă
destăinuiri reciproce referitoare la modul cum s-a procedat);
– să îşi asigure relaxare, odihnă suficientă, hrană adecvată.
Presiuni psihologice exercitate asupra jandarmului 77
Capitolul VII
PRESIUNILE PSIHOLOGICE EXERCITATE

ASUPRA JANDARMULUI PE TIMPUL
EXERCUTĂRII MISIUNILOR DE ORDINE
PUBLICĂ
Psiholog Mandici CONSTANTIN
1. Generalităţi privind fenomenul presiunii

psihologice
Experienţa ne învaţă că indiferent de statutul socio-profesional
ocupat de o persoană, de la un simplu reprezentant de vânzări şi până
la profesor sau militar, suntem cu toţii, alternativ, surse şi ţinte ale
influenţei. Altfel spus, apelăm cu toţii la mijloace de influenţă în
încercarea de a obţine de la celălalt ceea ce dorim, chiar dacă, adesea,
acest lucru se întâmplă în detrimentul celuilalt. Aşadar, influenţa
constituie „aerul social” respirat de fiecare dintre noi, indiferent de
circumstanţele sociale în care ne-am afla. Foarte adesea, simpla
prezenţă a celuilalt reprezintă condiţia suficientă pentru producerea
unei modificări în atitudinea sau comportamentul nostru, şi viceversa.
Încercând să delimităm acest fenomen, putem afirma că ori de
câte ori o persoană ajunge la modificări de opinie, atitudine şi/sau
comportament, adesea radicale, vom avea de a face cu omniprezenţa
78 Psiholog Mandici CONSTANTIN
influenţei sociale. Şi, ca orice lucru ocult, puterea influenţei creşte

direct proporţional cu gradul de imperceptibilitate al acţiunii acesteia.
În consecinţă, cu cât această influenţă este mai „palpabilă”, cu atât mai
mult ea îmbracă forma presiunii psihologice. Prezenţa presiunii
psihologice este întotdeauna resimţită subiectiv, ca o stare de tensiune,
de disconfort sau de anxietate, cu impact negativ asupra echilibrului
emoţional şi controlului comportamental. Datorită determinărilor
multiple şi complexe ale oricărui context social, foarte adesea aceste
presiuni îmbracă forme impersonale.
Exercitată în mod direct şi personal, presiunea psihologică
presupune contactul vizual sau relaţia „face to face” cu persoana /
grupul de persoane asupra căruia se acţionează. Limitându-ne strict la
misiunile executate de către efectivele de jandarmi, intervenţia acestora
pentru restabilirea ordinii de drept acolo unde aceasta a fost tulburată,
va fi resimţită de cetăţean ca frustrantă. Într-o atare situaţie, pentru a
evita consecinţele aplicării legii, cel mai adesea, cetăţenii reacţionează
fie defensiv (negând faptele ce-i incriminează), fie într-o manieră
agresivă. Comportamentul agresiv îmbracă forma injuriilor,
intimidărilor, sensibilizării, ameninţării cu agresiunea/răzbunarea,
sfidării, culpabilizării, ridiculizării şi, nu în ultim rând, negarea
legitimităţii intervenţiei. Toate aceste modalităţi de reacţie a
cetăţenilor, constituie surse de presiune psihologică, menite să
slăbească stabilitatea psihomorală a jandarmului şi, în consecinţă, să
zădărnicească eforturile acestuia de a-şi îndeplinii misiunea cu succes.
Aflat permanent în faţa faptelor oamenilor şi a evenimentelor
care se derulează în mod imprevizibil şi cu o rapiditate surprinzătoare,
jandarmul trăieşte aproape continuu într-un orizont al iminenţei
pericolului. Caracterul inedit al situaţiilor în care acesta execută
misiunile încredinţate, incumbă presiuni psihologice generate de
asumarea responsabilităţii în luarea deciziilor şi a riscului în actul de
intervenţie. Cu cât mai incontrolabilă este percepută o situaţie sau un
eveniment, cu atât mai mult ea poate deveni o sursă de presiune
psihologică. Nu este vorba atât de capacitatea efectivă a persoanei de a

controla producerea sau desfăşurarea unui eveniment, cât despre
percepţia asupra controlabilităţii acestuia. Surprins într-o atare situaţie,
reacţia imediată va fi anxietatea. Convingerea militarului, pe timpul
desfăşurării misiunii, că poate controla situaţiile cu care se confruntă,
va duce în mod automat la reducerea stării de anxietate, chiar şi atunci
când acesta nu exercită vreun control efectiv. Una din consecinţele
nefaste ale incontrolabilităţii este scăderea performanţelor, existând
riscul neîndeplinirii atribuţiilor de serviciu.
O altă trăsătură comună situaţiilor inedite o reprezintă
impredictibilitatea sau incapacitatea jandarmului de a anticipa apariţia
unei situaţii neplăcute. Astfel, puterea militarului jandarm de a prezice
producerea unui eveniment negativ, pe timpul desfăşurării misiunii de
menţinere, asigurare şi restabilire a ordinii publice, reduce mult
presiunea sau ameninţarea psihologică resimţită. În altă ordine de idei,
sunt întotdeauna preferabile experienţele neplăcute, dar predictibile,
acelora neplăcute, dar impredictibile. Cunoaşterea anticipată a
probabilităţii producerii unui eveniment nedorit, va permite iniţierea
unor mecanisme defensive/de protecţie, care să acţioneze în direcţia
diminuării efectelor negative asupra stabilităţii psihocomportamentale
a subiectului.
De reţinut, că în acest ultim caz, presiunea psihologică nu-şi
mai are sorgintea în interacţiunea cu semenii, ci în caracterul inedit
al circumstanţelor. În acest caz vom vorbi de manifestarea indirectă
şi impersonală a presiunii psihologice.
2. Recomandări privind conduita jandarmului pe

timpul executării misiunilor în scopul limitării şi diminuării
presiunilor psihologice
Indiferent de tipul presiunii psihologice la care este expus
jandarmul pe timpul participării la misiunile de menţinere, asigurare
şi restabilire a ordinii publice, directă şi personală /indirectă şi
80 Psiholog Mandici CONSTANTIN
impersonală, pentru a reduce efectele negative şi a înlătura

consecinţele nefaste generate de presiunile negative, jandarmul
trebuie să ştie care sunt presiunile psihologice la care este expus pe
timpul participării la misiuni, ce anume le generează, precum şi
modalităţile de contracarare a efectelor acestora.
În scopul prevenirii expunerii la acţiunea unor presiuni
psihologice directe şi personale, se impune ca jandarmul să respecte
un set de reguli, după cum urmează:
• abordarea fiecărui cetăţean cu respectul cuvenit,
totodată, cu fermitate – se impune respectarea tuturor regulilor de
politeţe, fiind exclusă începerea dialogului prin formularea de
acuze, riscând astfel inducerea unor stări de tensiune şi frustrare; la
fel de neinspirată este folosirea unui ton arogant, a unei atitudini
zeflemiste, de îngâmfare sau adoptarea unui aer de grandomanie;
• afişarea unei atitudini de înţelegere în raport cu
problemele şi necazurile cetăţenilor – răspunsurile dure, precum şi
cele care nu ţin seama de atitudinea insului faţă de faptele comise
sau de intervenţia jandarmului, conduc uşor la amplificarea
tensiunilor şi escaladarea conflictelor;
• menţinerea unei stări de calm pe întreaga durată a
interacţiunii cu cetăţenii – constituie o condiţie indispensabilă luării
unor decizii pertinente; acest deziderat se poate realiza prin percepţia
lucidă a situaţiei, controlul expresiilor emoţionale, prudenţă, precum şi
prin controlul comunicării verbale şi nonverbale;
• utilizarea unui limbaj concis şi exact – mesajul
jandarmului trebuie să fie recepţionat cu un minim de efort, nelăsând
loc interpretărilor;
• controlul stărilor afective negative (teama, suspiciunea,
ura etc.) – aceste stări reprezintă cel mai adesea bariere psihologice
interpuse în calea desfăşurării fireşti şi fără tensiune a relaţiei cu
cetăţenii;
• începerea oricărui dialog prin remarci pozitive la adresa
cetăţeanului – constituie un argument în favoarea bunelor intenţii,
determinându-l pe cel în cauză să accepte mai uşor critica ori

sancţiunea aplicată.
Atunci când există riscul expunerii la presiuni psihologice
indirecte şi impersonale, jandarmul poate contracara efectele nefaste
ale acestora prin efectuarea de exerciţii imaginative în timpul
şedinţelor de pregătire psihologică, în cadrul cărora, acestuia i se
solicită să anticipeze desfăşurarea cu succes a unor misiuni cu grad
ridicat de risc. Tehnica scenariilor pozitive, amintită aici, este
fundamentată pe principiul euristicii disponibilităţii, care prezumă
faptul că un eveniment disponibil în memorie, prin crearea de
constructe mentale, va fi perceput ca fiind mai probabil. Trebuie să
amintim aici şi rolul conştientizării importanţei pregătirii militare
generale şi de specialitate, astfel încât atunci când jandarmul este
angrenat în executarea unor misiuni cu risc crescut, acesta să se
confrunte cu cât mai puţine situaţii inedite şi în faţa cărora nu ar şti
cum să reacţioneze.
82 Psiholog Dana SCRIECIU
Capitolul VIII
EFECTUL STRESULUI TEMPORAR

ASUPRA PERFORMANŢEI ÎN TRAGEREA
LA ŢINTĂ
Psiholog Dana SCRIECIU
Mi-am propus să scot în evidenţă efectul stresului temporar

(criza de timp) asupra performanţei în tragerea la ţintă, manifestată
printr-un număr mai mare de lovituri în punctele ţintă stabilite
(baloane colorate).
În acest scop, am selectat un eşantion de subiecţi (N=15),
cărora le-am cerut să efectueze tragerea la ţintă în două condiţii
experimentale diferite:
• prima, în condiţii de timp nelimitat, cu recomandarea de
a se concentra cât mai bine; sarcina acestora este de a lovi baloanele
colorate, în ordinea aleasă de subiecţi;
• a doua în condiţii de timp limitat (controlat prin
comanda verbală), cu condiţia de a lucra cât mai repede şi cât mai
corect în acelaşi timp; sarcina acestora este de a lovi baloanele, în
funcţie de culoare, la ordin.
Obiectivul testului:
– de a pune în evidenţă semnificaţia diferenţei dintre mediile
performantei în cele două momente;
Efectul stresului temporar asupra performanţei în tragerea la ţintă 83
– de a analiza în ce măsura o anumita condiţie corespunde

unei modificări la nivelul performanţei subiecţilor.
Problema cercetării:
Are stresul temporar efect asupra performantei la tragere?
Ipoteza cercetării:
Stresul temporar determina un număr mai mic de lovituri în
punctele ţinta stabilite.
Ipoteza de nul:
Numărul de lovituri in punctele ţinta stabilite la şedinţa de
tragere nu este mai mic la cei care sunt supuşi stresului temporar.
Eşantion:
Un grup de 15 subiecţi (militari ai Jandarmeriei Române) al
cărui nivel de performanţă la trageri este evaluat cu şi fără stres
temporar.
Subiecţii au fost extraşi aleator, asigurându-li-se acestora
şanse egale de a fi extraşi: tabelul de numere cu efectivele
detaşamentului respectiv.
Deşi eşantionul este format din aceiaşi subiecţi, in cele doua
condiţii experimentale, mă voi raporta la aceasta situaţie ca si cum
ar fi doua eşantioane: unul, cel al subiecţilor care lucrează in
condiţii de timp limitat, iar celalalt, al subiecţilor care executa
trageri fără limita de timp.
În tabel am pus în evidenţă semnificaţia diferenţei dintre
mediile performanţei în cele două condiţii experimentale: cu limita
de timp/fără limita de timp.
Am calculat diferenţele fiecărei perechi de valori din cele
două distribuţii (X2-X1), obţinând o distribuţie a diferenţelor, pe
care am notat-o cu D.
Ipoteza statistică presupune ca media diferenţelor la nivelul
populaţiei de nul este 0. Aceasta înseamnă că testul t trebuie să
84 Psiholog Dana SCRIECIU
demonstreze că media diferenţelor măsurate pe eşantionul cercetării

este suficient de departe de 0, pentru a respinge ipoteza de nul şi a
accepta ipoteza cercetării. De aici, rezulta că putem reduce metoda
de calcul la formula testului t pentru un singur eşantion, pornind de
la formula testului t.
t= mD-μD/ SeD
• mD = media distribuţiei D (a diferenţelor dintre cele două
măsurări)
• μD = media populaţiei de nul a diferenţelor dintre
eşantioane de acelaşi fel
• SeD = eroarea standard a distribuţiei D
Numitorul, eroarea standard a diferenţei dintre medii, a fost

calculat astfel:
SeD = SD/ √N
SD= √(D-md)²/(N-1)
SD = √17,33/14
SD =1,11
SeD =1,11/3,8
SeD = 0,28
=> t =-3,33/ 0,28
t calculat = 11,8
Am ales modul de testare al ipotezei bilateral.

Se calculează t critic pentru α= 0.05 (pentru testul bilateral
se înjumătăţeşte valoarea aleasă pentru α); în tabelul distribuţiei t
pentru 14 grade de libertate (N-1) avem:
t critic = 2,14 ;
• îi atribui semnul +, deoarece mă aştept ca performanţa
să crească atunci când nu există limită de timp.
• compar t calculat cu t critic din tabelul distribuţiei
t: 11,8 > 2,14.
Efectul stresului temporar asupra performanţei în tragerea la ţintă 85
Decizia statistică: se respinge ipoteza de nul.

Concluzia cercetării: se admite ipoteza cercetării:
• Stresul temporar determină un număr mai mic de
lovituri în centrul ţintei.
DATELE CERCETARII
Scoruri Scoruri
Timp Timp D D-md (D-md)²
nelimitat limitat ( X1-
X1 X2 X2)
10 6 4 0,67 0,4489
9 4 5 1,67 2,7889
10 7 3 -0,33 0,1089
8 3 5 1,67 2,7889
9 7 2 -1,33 1,7689
10 6 4 0,67 0,4489
9 7 2 -1,33 1,7689
9 5 4 0,67 0,4489
10 8 2 -1,33 1,7689
10 7 3 -0,33 0,1089
8 5 3 -0,33 0,1089
9 7 2 -1,33 1,7689
10 7 3 -0,33 0,1089
10 5 5 1,67 2,7889
8 5 3 -0,33 0,1089
Σx Σ(D-md)²=
139 89 50 17,33
N 15 15 15
m = Σx/N 9,26 5,93 3,33
sD= √(D- sD= 1,11
md)²/(N-1)
86 Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU
Capitolul IX
MANAGEMENTUL TIMPULUI
Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU
Moto:
„Se zice că timpul trece.
Timpul nu trece niciodată.
Noi trecem prin timp”.
Garabet Ibrăileanu
Cine nu ar dori să întoarcă timpul, să retrăiască anumite

momente, să reacţioneze altfel în alte situaţii?
Deciziile luate de oameni sunt ireversibile. Nu de puţine ori,
s-au luat decizii greşite, uneori catastrofale, care au adus pagube
imense şi pierderi de vieţi umane. Organizarea activităţilor pe
criteriul timpului se impune pentru obţinerea datelor necesare luării
unor decizii corecte. Organizarea timpului se materializează într-un
ansamblu de activităţi ştiinţifice, metodice, bine desfăşurate, pe care
le efectuăm în scopul obţinerii, prevederii şi planificării evoluţiei
proceselor şi activităţilor pe care dorim să le conducem, pentru a
anticipa şi desfăşura în condiţii obiective o acţiune socială. Ca
activitate, organizarea timpului constituie cadrul subiectiv al
desfăşurării activităţilor viitoare pentru fixarea obiectivelor acestora
şi determinarea evoluţiei sistemului.
Managementul timpului 87
De ani de zile ni se oferă metode, tehnici, instrumente şi

informaţii despre felul în care ar trebui să ne folosim şi să ne
controlăm timpul. Ni s-a spus că dacă muncim mai mult, mai bine,
mai repede, facem lucrurile să meargă foarte bine, iar învăţând
metode şi tehnici de organizare a timpului, atunci vom fi capabili să
rezolvăm toate problemele rapid. S-au sugerat crearea de agende,
folosirea metodelor „ştiinţifice” de conducere şi management al
timpului pentru obţinerea rezultatelor pozitive, dar nu întotdeauna s-
au obţinut rezultatele dorite în activitatea practică.
Regulile tradiţionale de administrare a timpului sugerează
că, lucrând cu mai multă eficienţă, vei reuşi în cele din urmă să-ţi
controlezi viaţa. Stephen R. Covey afirmă că „pentru majoritatea
celor pe care i-a întâlnit rezultatul este doar sporirea frustrării şi a
sentimentului de vinovăţie (Managementul timpului sau cum ne
stabilim priorităţile, Stephen R. Covey, 2002).
În jurul nostru auzim tot mai des afirmaţii de genul: am
nevoie de mai mult timp; vreau să mă bucur mai mult de viaţă; tot
timpul sunt pe fugă; niciodată nu am timp pentru mine; familia vrea
mai multe de la mine; cum să fac să ofer mai mult instituţiei şi
familiei?; sunt tot timpul în criză; temporizez lucrurile tocmai
pentru că mă aflu în criză de timp; nu pot să echilibrez balanţa
dintre muncă şi viaţa mea personală; când iau timpul uneia dintre
activităţi, o vitregesc pe alta; sunt tot timpul prea stresat; sunt atâtea
de făcut şi nu ştiu care este prioritară, pe care s-o fac prima; şeful
permanent îmi dă sarcini cu termen scurt, iar eu nu ştiu pe care s-o
finalizez. Afirmaţiile ar putea continua la infinit.
Ne-am propus să abordăm managementul timpului astfel
încât să putem avea controlul asupra opţiunilor noastre, dar şi
asupra consecinţelor acestor opţiuni. În acelaşi timp facem afirmaţia
că o viaţă împlinită nu înseamnă doar viteză şi eficienţă, ci
înseamnă realizarea profesională şi personală cu o planificare atentă
şi normală a timpului necesar profesiei şi familiei.
Plecând de la istoricul „time management” constatăm că

numai cu trei generaţii în urmă, existau mai puţin de o duzină de
cărţi semnificative pe tema aceasta. Astăzi avem peste o sută de
volume, sute de articole şi o mare varietate de programe, agende,
calendare şi alte instrumente pentru organizarea timpului.
Specialiştii în domeniu au rezumat şi redus întreaga informaţie la
câteva tipuri de abordare a „time managementului” (Managementul
timpului sau cum ne stabilim priorităţile, Stephen R. Covey, 2002).
Ele merg de la abordarea tradiţională orientată spre eficienţă, la
viziunile noi care depăşesc paradigmele tradiţionale.
Abordarea de tipul „Lasă-te în voia curentului”, de origine
orientală, ne încurajează să ne apropiem mai mult de ritmurile
naturii, să ne lăsăm în voia acelor clipe inefabile, când ticăitul
ceasului pur şi simplu dispare în bucuria momentului.
Calea Redresării ne demonstrează cum obiceiuri cronofage,
ca tergiversarea sau delegarea ineficientă, sunt adesea rezultatul
unui profund dat psihologic, şi cum persoane cunoscute îndeobşte
ca „oameni care nu pot spune nu” adeseori îşi asumă mai multe
obligaţii şi responsabilităţi decât s-ar cuveni, de ruşine sau de teama
respingerii. Aceste două abordări sunt în general asociate în
literatura de specialitate cu cele trei „generaţii” ale time
managementului.
Prima generaţie se bazează pe repere, încurajează ideea
„lasă-te în voia curentului” şi încearcă să păstreze jaloane ale felului
în care fiecare îşi foloseşte timpul, prin diverse notiţe de genul: de
scris raportul; de participat la şedinţă; de dus lucrarea şefului la ora
X; de anunţat …etc. Această generaţie se caracterizează prin acele
adnotări şi liste prin care se controlează şi planifică activităţile. De
regulă, cei care aparţin acestei generaţii vor lua cu sine listele, le vor
consulta, le vor verifica, astfel încât să nu uite ceva. La sfârşitul
zilei se constată că s-au făcut multe dintre aceste lucruri pe care
majoritatea şi le-a propus şi pe care le taie de pe listă. Dacă îi rămân
sarcini neîndeplinite, în mod cert persoana respectivă le va trece pe

lista de mâine.
Persoanele din această generaţie au tendinţa să fie flexibile,
sunt capabile de reacţii şi îşi pot modifica necesităţile. Se adaptează
uşor şi rezolvă probleme cu succes. Lucrează după un program lejer
şi fac orice simt că trebuie făcut sau orice îi presează la un moment
dat. De obicei lucrurile se deteriorează şi aceştia intră în criză de
timp, uită întâlnirile importante, scapă din atenţie obligaţii urgente.
Sunt lipsiţi de viziuni asupra vieţii şi a stabilităţii unor scopuri,
priorităţile acestui tip de oameni sunt doar lucrurile care se întâmplă
se le pice în cale. În general, au lipsa viziunii de ansamblu şi a
stabilirii unor scopuri de durată.
A doua generaţie este prezentată de specialişti ca fiind acea
generaţie a „planurilor şi pregătirilor”. Se caracterizează prin
calendare, agende, programe IT şi prin eficienţa, responsabilitatea
personală, realizarea scopurilor propuse, organizarea activităţilor în
perspectivă. Execută planificări anticipate şi prevede evenimentele
viitoare. Personalul care face parte din această generaţie îşi face
planificări, îşi notează promisiunile făcute, stabileşte termene şi
notează până la amănunt locaţiile şi modalităţile de desfăşurare a
activităţilor. O parte dintre aceştia îşi păstrează totul pe un fişier,
într-o agendă electronică sau pe computer. Oamenii din generaţia a
doua planifică activităţile şi le pregătesc pe aceştia şi pe ei. În
general au un înalt nivel al responsabilităţii faţă de rezultatele şi
obligaţiile profesionale şi personale. Calendarele şi agendele nu le
servesc doar ca memorii anexe, ci le încurajează pregătirea
activităţilor pe care le desfăşoară în plan profesional, în familie, cu
prietenii. Rezultă că sunt mai disciplinaţi, punctuali şi îşi stabilesc
scopuri pe baze de planificare ştiinţifică, lucru care le măreşte
performanţa şi rezultatele. Concentrându-se asupra programului, a
scopurilor şi eficienţei, instaurează o planificare severă. Se izolează
de semeni sau îi folosesc, văzând în restul lumii mai ales o resursă
prin care îşi pot spori influenţa personală. În plus, cei din generaţia
a doua pot obţine mult din ceea ce doresc, fără ca asta să le aducă
neapărat sentimentul profund de împlinire sau pacea interioară.
Esenţial pentru aceştia devine respectarea calendarului şi
îndeplinirea scopurilor propuse.
A treia generaţie se caracterizează prin planificare, control,
întocmirea listelor de priorităţi stricte. Cei care aparţin acestei
generaţii au petrecut ceva timp în instituţii de învăţământ
specializate, s-au calificat, au principii şi priorităţi. Îşi stabilesc
sarcini pe termen lung, mediu şi scurt, pentru a duce la îndeplinire
ceea ce şi-au propus. Îşi organizează activităţile după importanţă, zi
de zi. Această generaţie se caracterizează printr-o gamă foarte largă
de agende, electronice sau creion-hârtie, agende, programe IT cu
rubrici detaliate sau cu o planificare ştiinţifică. Această generaţie
aduce o contribuţie majoră, legând obiectivele şi planurile, de
principii. Oamenii acestei generaţii realizează progrese
considerabile în eficienţa personală prin planificare şi alcătuirea
listelor de priorităţi zilnice. Cel mai important lucru este rolul
principiilor şi al obiectivelor. Foarte mulţi specialişti apreciază
această generaţie ca fiind culmea time managementul-ului. Îşi
închipuie că dacă ar reuşi să se integreze cu adevărat în ea, ar reuşi
tot ce-şi propun. Rezultatele involuntare create de paradigmele
incomplete şi lipsa unor elemente fundamentale sunt câteva din
neajunsurile serioase ale acestei generaţii. Aceste paradigme stau la
baza întregului sistem tradiţional de time management, fiind şi mai
accentuate în generaţia a treia.
Paradigma de bază a celei de-a treia generaţii este cea
referitoare la control. Nu se lasă nimic neorganizat, neadministrat
sau neplanificat, nu rămâne nimic la voia întâmplării. Mulţi dintre
cetăţeni cred că ar fi grozav să ne controlăm perfect vieţile, dar
adevărul e că noi nu le controlăm, ci principiile pe care le stabilim
ni le controlează. Ne putem controla opţiunile, dar nu avem control
asupra consecinţelor acestor opţiuni. Time managementul nu ia în

considerare faptul că cea mai mare parte a timpului ne-o petrecem
trăind şi lucrând cu alte persoane pe care nu le putem controla.
Exemplu, o zi de muncă oricare ar fi ea, are surprize, sarcini,
persoane, pe care nu le-am inclus în programul nostru , dar ele şi-au
făcut apariţia şi ne-au influenţat programul, ne-au consumat timpul.
Eficienţa înseamnă a face mai mult într-un timp mai scurt.
Sună frumos, ni se pare înţelept dar cât reuşim să facem din acest
lucru?. Încercăm să ne restructurăm, să facem reforme, să reducem
sau să eliminăm timpii morţi pentru a creşte eficienţa, pentru a
dezvolta productivitatea şi nu de puţine ori observăm o creştere a
productivităţii, a eficienţei incredibilă. De obicei, apreciem că mai
mult şi mai iute înseamnă mai bine. Nu întotdeauna este adevărat,
sunt cazuri când acestea înseamnă mai rău.
De regulă, a preţui înseamnă a estima că acel lucru pe care îl
preţuiesc are valoare iar valorile sunt importante.
„Time managementul” lucrează cu cronos, cuvântul grecesc
care înseamnă timpul cronologic. Timpul lui cronos este perceput ca
liniar şi secvenţial. Nici o secundă nu valorează mai mult decât altă
secundă. Ceasul ne dictează în mod fundamental ritmul vieţii. Dar
există culturi în lume care abordează viaţa din perspectiva
paradigmei kairos – un timp potrivit sau de calitate. Timpul este
ceva ce trebuie trăit existenţial. Esenţa timpului kairos constă în cât
de multă valoare poţi smulge din el, şi nu cât de mult timp de tip
cronos aloci pentru asta. În limba engleză se poate distinge timpul
de tip kairos în întrebarea „Did you have a good time?” (Ai petrecut
bine, te-ai distrat?), unde nu interesează cantitatea de timp petrecut
într-un anume fel, ci calitatea, valoarea acelui interval de timp (
Managementul timpului sau cum ne stabilim priorităţile, Stephen R.
Covey, 2002).
„Time managementul” înseamnă, în esenţă, o serie de
competenţe. Ideea este că, dacă reuşeşti să-ţi dezvolţi anumite
competenţe, vei fi capabil să obţii rezultate privind calitatea vieţii.

Dar eficacitatea personală e suma competenţei şi caracterului. Într-
un fel sau altul, aproape toată literatura aminteşte că „timpul
înseamnă viaţă”, dar, ca majoritatea literaturii care ne învaţă cum să
avem succes, apărută în ultimii 70 de ani, cărţile despre time
management reduc esenţialmente ceea ce facem la ceea ce suntem.
Pe de altă parte, înţelepciunea adunată de secole în cărţi confirmă
importanţa supremă a dezvoltării caracterului ca şi a competenţei în
obţinerea unei vieţi de calitate.
Plusurile şi minusurile celor trei generaţii de „time
management” sunt prezentate de Stephen R. Covey, succint, în
următorul tabel:
Plusuri Minusuri
• Abilitatea de • Lipsa unei organizări reale
adaptare la apariţia • Lucruri care scapă de sub
unor repere mai control
Prima importante – • Obligaţii uitate sau ignorate,
generaţie flexibilitate de tipul relaţii care suferă
„lasă-te în voia • Destul de puţine realizări
curentului” • Trecerea de la o criză la alta,
• Mai multă din cauza ignorării programărilor şi
cordialitate faţă de organizării
semeni • Priorităţile - cele care se
• Fără programări nimeresc să fie la îndemână
şi organizări
• Mai puţin stres
• Repere cu
obiective de
îndeplinit
• Repere ale • Tendinţa de a extinde
obligaţiilor şi programarea asupra persoanelor din
întâlnirilor jur
• Mai mare succes • Ai mai degrabă ceea ce vrei şi

în îndeplinirea nu ceea ce îţi trebuie sau te face să
A doua obiectivelor şi a te simţi împlinit
generaţie lucrărilor propuse. • Gândire şi acţiune
• Întruniri şi interdependentă – cei din jur sunt
prezentări mai priviţi doar ca instrumente sau
eficiente datorită bariere în calea reuşitei
pregătirii minuţioase • Lucrul cel mai important –
bifarea reperelor din agendă
• Asumarea • Întreţinerea iluziei că tu deţii
responsabilităţii vis- controlul, nu legile fireşti sau
a-vis de rezultate principiile – senzaţia că „legea este
• Legătura cu în tine”
valorile • Înţelegerea valorilor necorelată
• Accentul pe neapărat cu principiile
stabilirea obiectivelor conducătoare
A treia pe termen scurt, • Insuficienta folosire a viziunii
generaţie mediu sau lung de ansamblu
• Transformarea • Planificarea zilnică nu rezolvă
valorilor în obiective adesea decât problemele personale,
şi acţiuni. urgenţele, crizele
• Sporirea • Poate da naştere sentimentului
productivităţii de vinovăţie, de programare
personale prin excesivă, de dezechilibru între
planificare zilnică roluri
• Sporirea • Pericolul de a-i planifica pe cei
eficienţei din jur şi de a-i percepe ca pe nişte
• Asigurarea obiecte
ordinii în viaţă • Reducerea flexibilităţii/
• Creşterea spontaneităţii
abilităţii de • Perceperea nu implică neapărat
organizare a timpului eficacitate şi putere – ai nevoie şi
şi a propriei persoane de caracter
• Priorităţile sunt stabilite de
urgenţe şi principii
Aceste trei generaţii de „time management” au generat un

proces de învăţare prin care persoanele s-au mişcat cu mai multă
eficacitate. În general, concepte cum sunt: planificarea, eficienţa,
priorităţile, stabilirea sarcinilor, clarificarea principiilor, de-a lungul
timpului, au schimbat viaţa în sens pozitiv. Majoritatea oamenilor
se confruntă cu discrepanţa dintre ceea ce este cu adevărat
important pentru ei şi felul în care îşi petrec timpul. Nu de puţine
ori, această discrepanţă este profundă. „Reuşim să facem mai multe
lucruri într-un timp mai scurt, spun oamenii, dar unde sunt relaţiile
adevărate?”.
Aşa cum spunea Einstein: problemele esenţiale cu care ne
confruntăm nu pot fi rezolvate de acelaşi nivel de gândire care le-a
creat. De asemenea, Platon observa că o viaţă, care nu e
aprofundată, nu merită trăită. După parcurgerea unor programe de
dezvoltare a managementului conducerii, foarte mulţi oameni
afirmă: n-am gândit atât de profund niciodată. Acelaşi lucru se
întâmplă şi cu „time managementul” care are ceva dintr-o abilitate
mecanică, detaşată de aceste lucruri esenţiale pe care încercăm să le
facem.
În acest fel a apărut necesitatea celei de-a patra generaţii.
Rezultă un lucru sigur: dacă o ţinem tot aşa, făcând ceea ce facem,
vom continua să obţinem ceea ce obţinem în prezent. Una din
definiţiile nebuniei este „să continui să faci aceleaşi lucruri şi să te
aştepţi la rezultate diferite”. Dacă time managementul ar fi fost
soluţia, cu siguranţă că multitudinea de idei bune ar fi schimbat
până acum câte ceva. Cea de-a treia generaţie oferă speranţă şi
promisiunea împlinirii preocupărilor vis-a-vis de calitatea vieţii,
totuşi nu o respectă. Este clar că apare o nouă tendinţă care se
impune cu necesitate ca fiind a patra generaţie – una care să
însumeze toate avantajele celor trei generaţii şi să le elimine
neajunsurile. Apreciem că nu este suficient şi că trebuie făcut totuşi
mai mult decât atât, adică o ruptură fundamentală cu modurile de
gândire şi acţiune mai puţin eficiente.
E cazul să trecem de la simpla ştiinţă a administrării

timpului la conducerea propriei vieţi; mai mult decât o evoluţie,
avem nevoie de o revoluţie care să ridice calitatea vieţii.
În acest mod poate fi văzută organizarea muncii, atunci când
dorim să facem o activitate umană care să fie eficientă, fără pagube
sau pierderi umane.
Scopul este acelaşi, adică determină evoluţia activităţilor
conduse de propriul sistem, pe timpul crizelor contemporane, sau în
general atunci când desfăşurăm activităţi de orice natură. Vom
folosi sistemul de feed-back, pentru confirmarea folosirii judicioase
a timpului de lucru. Deci se va determina evoluţia rapidă a
sistemului condus.
Baza o constituie o analiză profundă a: resurselor disponibile
(umane, materiale, financiare); rezultatelor anterioare (experienţa,
teoretică, practică); calităţii personalului; acţiunilor executate şi/sau
conduse; metodelor şi tehnicilor folosite etc.
Ne propunem să prezentăm un tablou al activităţilor zilnice
cu activităţi reale, atunci când sunt privite prin contextul unei
săptămâni. Atunci când începi să te organizezi pentru săptămâna
care urmează, primul pas care trebuie să-l faci este să stabileşti care
sunt lucrurile cele mai importante din viaţa ta. Răspunsul se poate
găsi în întrebări de genul: care este lucrul cel mai important care
trebuie făcut la serviciu?; ce anume prioritate ai la serviciu sau în
familie?; ce vrei să finalizezi cu prioritate?; ce urgenţe ai primit?
Al doilea pas îl constituie identificarea rolurilor. Prin rol se
înţelege poziţia pe care o deţine persoana în cadrul activităţii pe care
vrea să o desfăşoare. Ne trăim viaţa jucând nişte roluri – nu în
sensul partiturii de pe scenă, ci în sensul rolului autentic pe care am
ales să-l îndeplinim. Avem probabil roluri importante în muncă, în
familie, în comunitate sau în alte sfere de existenţă. Toate acestea
înseamnă responsabilitate, aport social şi stabilirea unor relaţii
interumane. Suferinţa noastră vine din sentimentul că îndeplinim un
rol în dauna altora, mai importante poate decât primul. Un set bine
definit de roluri asigură un cadru firesc pentru a crea ordine şi
echilibru. Atunci când se stabileşte un principiu, un crez, de regulă
rolurile persoanei curg în mod natural.
Al treilea pas îl constituie alegerea unor obiective pentru
fiecare din rolurile pe care le-am stabilit că ne sunt necesare şi
dorim să le desfăşurăm.
Al patrulea pas îl constituie crearea unui cadru de decizie
pentru săptămâna în curs. Soluţia nu este de a da întâietate agendei,
ci de a-ţi programa priorităţile. Majoritatea indivizilor încearcă să
găsească timp pentru activităţile „importante”. Importantă este
transpunerea eficientă a obiectivelor, în speranţa de a găsi timp
pentru lucrurile care contează cu adevărat. Este foarte important să
planifici zilnic sarcinile prioritare, astfel încât să realizezi o
distribuţie săptămânală a întregii game de obiective prioritare.
Al cincilea pas îl constituie exerciţiul integrităţii. De regulă,
la începutul zilei trebuie să ai abilitatea de a pune pe primul plan
lucrurile cu adevărat importante: vizualizarea zilei, care este
apreciată ca activitate de scurtă durată la începutul fiecărei zile. Se
va vizualiza conţinutul agendei, cu scopul de a te orienta şi a-ţi
aminti priorităţile zilei în contextul general al săptămânii de lucru.
Nu de puţine ori, eşti obligat să răspunzi semnificativ provocărilor
sau ocaziilor neaşteptate pe care ţi le oferă sarcinile neplanificate,
primite de la eşalon etc. La acest punct, mulţi preferă, în pagina
zilnică, un spaţiu mai mare pentru detalii; stabilirea priorităţilor.
Acestea pot fi numerotate în ordine cronologică, în sistemul cronos
(metoda a, b, c, ….1, 2, 3, etc.); folosirea unor formule sau agende
de tip T. Pe o listă zilnică poţi nota în partea stângă activităţile
legate de anumite ore, iar în dreapta activităţile care pot fi
îndeplinite în orice moment al zilei. Această tehnică separă restul
activităţilor legate de un orar strict, scoţând în evidenţă sarcinile
prioritare importante ale zilei şi săptămânii. O activitate este legată
de un orar strict atunci când trebuie îndeplinită la o anumită oră din

zi. Totuşi, în cazul unei activităţi de asemenea natură, nu înseamnă
că la ora stabilită vei lăsa automat totul şi te vei concentra asupra ei,
orice s-ar întâmpla. Sunt situaţii când eşti antrenat în mod obiectiv
în altceva mai important şi eşti nevoit să faci o reprogramare. Aici
intervine capacitatea managerului de a distinge între cele două
activităţi şi a decide care este mai importantă în acel moment.
Al şaselea pas este evaluarea. La sfârşitul săptămânii, înainte
de a revedea problematica pentru a începe organizarea următoarei
săptămâni este imperativ necesară evaluarea săptămânii anterioare.
Se face analiza rezultatelor şi se replanifică eventualele obiective,
sarcini neîndeplinite. Acest proces îţi va oferi posibilitatea, în timp,
să păstrezi în viaţă „prioritatea lucrurilor”.
„Interiorul se transformă permanent în exterior, spunea
James Allen în volumul său «Cum gândeşte un om»”. De starea
sufletească a unui om depinde felul în care trăieşte; gândurile i se
transformă în fapte, iar faptele poartă roadele firii şi ale sorţii”.
Planificarea timpului este dependentă şi de tehnica cu care
se lucrează, dar mai ales de personalul care, cu cât este mai calificat,
cu atât se obţine o eficienţă mai bună.
Trăsăturile esenţiale ale managementului timpului folosit
pentru desfăşurarea oricăror activităţi umane pot fi următoarele:
a) Timpul este ireversibil;
b) Organizarea, planificarea timpului pentru orice tip de
activitate umană precede celelalte activităţi manageriale desfăşurate
în general sau pe timpul unei crize;
c) Ireversibilitatea timpului pune în evidenţă necesitatea
exercitării conducerii în perspectivă, anticiparea conducerii prin
crearea de scheme, schiţe, algoritmul specific fiecărui tip activitate
umană sau de criză internă;
d) Scurgerea timpului, adică timpul la trecut devine istorie,
iar identificarea tendinţelor de dezvoltare a procesului şi
fenomenului de formare a condiţiilor şi cauzelor care vor duce la

acutizare şi apoi izbucnirea unei crizei sau conflict;
e) Timpul „stabileşte” termenul maxim în care vor avea
loc aceste manifestări, fără a le micşora valoarea. Regula acestui
gen de sistem, (sistemul combaterii crizelor interne) este să
prevezi mai mult decât se poate produce, să se ia măsuri graduale
din timp, astfel încât să nu permită dezvoltarea crizei, iar când
este posibil să-l stagneze sau să-l oprească definitiv. Aceasta este
ipotetic situaţia cea mai bună, idealul, pe care de foarte multe ori
nu îl putem atinge.
Prevederea timpului de reacţie, în situaţia apariţiei unor
crize contemporane, este activitatea umană desfăşurată de către
instituţiile specializate ale statului, prin angajaţii acestora, pentru
a realiza legătura dintre prezent şi activităţile viitoare ale
sistemului naţional de combatere a crizelor interne. Este un
proces în care managerul poate: avea scheme prestabilite, ca
urmare a experienţei avute din alte activităţi similare; aplica
modele, scheme teoretice şi tactici practice; anticipa viitorul şi
stabili obiectivele pe etape, gradual în conformitate cu evoluţia
conflictului sau a crizei.
Ca forme se pot folosi:
Prevederea timpului în care se vor produce crizele,
conflictele (politico-militare şi/sau economico-sociale, strategice
sau de nivel organizaţie şi individ) este o activitate preventivă.
Organizarea activităţilor strict înaintea producerii evenimentului
este necesară pentru că pe baza ei se: fundamentează din timp
proiecţia strategiei naţionale de combatere a crizelor şi conflictelor;
determină întocmirea planurilor de acţiune pe termen lung, mediu şi
scurt; solicită stabilirea planurilor, tacticilor, tehnicilor necesare
pentru a interveni în caz de nevoie; stabileşte resursa umană,
materială şi financiară, dimensionându-le în funcţie de mărimea
fenomenului sau activităţii umane.
Formele prevederii sunt: diagnoza, prognoza şi planificarea.

Diagnoza scoate în evidenţă un studiu bine fundamentat asupra
fenomenului, cercetându-i punctele slabe şi cele tari, modul lor de
evoluţie pe termen scurt, mediu şi lung. Se are în vedere şi implicaţia
pe care o poate determina fenomenul în diverse planuri (politic,
diplomatic, religios, militar, economic, social, individual etc.).
Prognoza consfinţeşte evoluţia viitoare şi constituie
ansamblul prin care managerul stabileşte tendinţele de evoluţie, care
se presupune că se vor desfăşura pe parcursul crizei sau conflictului.
Planificarea, în sens larg, reprezintă ansamblul de acţiuni
complexe întreprinse de către manager sau echipa managerială în
vederea determinării clare a tuturor elementelor care caracterizează
activităţile, obiectivele, resursele sale materiale, financiare, umane,
informaţionale, problemele de spaţiu şi timp, instrumentele şi
metodele de conducere. Planificarea stabileşte şi fundamentează, pe
baza studiilor întocmite, a analizelor efectuate, obiectivele, sarcinile
de realizare a acestora, precum şi resursele necesare pe o perioadă
de timp determinată în vederea asigurării premizelor de atingere a
obiectivelor.
Rezultă faptul incontestabil că o criză internă poate fi
radiografiată, într-o primă etapă, prin prevederea şi planificarea
unui algoritm de activităţi posibile a se desfăşura pe fazele deja
cunoscute din practică sau de la modelele teoretice la care se
impune feed-back-ul desfăşurării fenomenului.
Într-o altă etapă, o criză poate fi gestionată prin includerea în
sistem a personalului specializat care să gestioneze evoluţia crizei.
Personalul specializat este, de regulă, compus din specialişti în
domeniul ordinii publice, forţe de elită, psihologi, sociologi,
negociatori sau mediatori. O ultimă etapă poate fi analiza
postfactum a modului de desfăşurare a crizei. În acest fel se pot
trage concluzii finale asupra modului în care a evoluat criza, a
modului în care personalul specializat a acţionat, folosindu-se
metoda feed-backului.
Criza timpului. Să facem un mic exerciţiu. Imaginaţi-vă de

câte ori aţi auzit un şef, un coleg, un membru al familiei sau un
apropiat, spunând: sunt în criză de timp; nu pot vorbi, am altă
urgenţă; nu am terminat lucrarea din cauza lipsei de timp etc. Ce
sunt toate aceste afirmaţii? În accepţiunea noastră sunt realităţi
contemporane ale unei proaste organizări a timpului de lucru, a
timpului alocat familiei, în general a timpului personal. Mai concret,
fiecare om are anumite priorităţi pe care el se bazează. Ele sunt
obiective şi subiective. Pe cele obiective, în general, nu le poate
schimba decât cine le-a generat sau natura (timpul real, care este
ireversibil). Astfel, pentru exemplificare: nu-şi poate schimba
părinţii, rudele, şefii, vecinii, dar poate să acţioneze pentru a
modifica acest „obiectiv” folosind cunoaşterea, ştiinţa, sau de multe
ori apar categorii filozofice, cum ar fi necesitatea sau întâmplarea.
Acest lucru se face pe bază de ştiinţă, resursă financiară (scapi de un
vecin cumpărându-ţi o altă locuinţă), întâmplare (se pot schimba
întâmplător şefii, vecinii), necesitate (decesul părinţilor, rudelor sau
chiar a şefului) etc. Se pot exemplifica multe situaţii. Nu suntem
siguri că am ales cele mai semnificative situaţii obiective, dar am
îndrumat creierul spre anumite genuri ale realităţii contemporane.
Obiectivele subiective ţin foarte mult de formaţia culturală,
socială, de temperamentul, comportamentul, caracterul şi voinţa
persoanei. Spre exemplu, un funcţionar public doreşte o evoluţie
socială rapidă în profesie. Lucrul este posibil dacă acesta este foarte
bun, muncitor, corect şi are o pregătire de excepţie. Dar dacă are
ghinionul să găsească un şef mai puţin „motivat” şi cu o pregătire la
„fără frecvenţă”, care are alte obiective profesionale (ce-i drept au
cam dispărut din sistem), nu va promova. Admitem că sunt foarte
multe conjuncturi când oameni mai puţin pregătiţi, persoane mai
puţin dotate intelectual sau fizic intră în istorie pentru eternitate şi
nu de puţine ori în sensul pozitivului. Exemplificăm: Napoleon
Bonaparte nu ar fi fost o figură proeminentă a istoriei (marele
împărat francez) dacă nu era Revoluţia Franceză.
Conştiinţa individuală este unul dintre cele mai largi

concepte acceptate de literatura psihologică, sociologică, religioasă
şi filozofică din toate timpurile. De la „vocea interioară” din
literatura populară până la „inconştientul colectiv” din psihologie,
această însuşire a fost recunoscută şi abordată ca element al fiinţei
umane de foarte mulţi specialişti. Sociologul Carl Jung a vorbit
despre conştiinţa socială, dar şi despre „inconştientul colectiv”, care
ţine de spiritul universal al tuturor femeilor şi bărbaţilor. Filozoful
Sigmund Freud afirma: conştiinţa este fundamentul introdus al
culturii şi existenţei noastre timpurii.
În activitatea zilnică cu personalul Ministerului
Administraţiei şi Internelor, am avut de-a face, în repetate rânduri,
cu acest „inconştient colectiv”. Când angajaţii sunt puşi la o analiză
minuţioasă a vieţii lor interioare sau a organizaţiei din care fac
parte, indiferent de specialitatea, educaţia, religia căreia aparţin, par
a căpăta un fundamental simţ al legilor vieţii. Cu toate acestea,
mulţi dintre ei trăiesc în organizaţii şi medii care contribuie foarte
puţin sau deloc la dezvoltarea conştiinţei acestora. Majoritatea se
angajează în activităţi „cu mult zgomot”, de pompă, de condiţionate
social şi cultural, cu mesaje de media, „de ochii şefilor”, activităţi
de multe ori „vicioase,” care anulează disponibilitatea unora dintre
persoane de a asculta de principiile normalităţii şi desfăşurării
activităţilor într-o organizaţie. Altfel spus, observăm cu ochiul liber,
fără mijloacele ştiinţei, modul în care o parte din personal luptă
pentru carierism, pentru afirmare, pe baza unor mijloace
neortodoxe: linguşeală, mici forme de ajutor personal etc.
O conştiinţă educată cum se cuvine seamănă foarte bine cu
majoritatea organizaţiilor sănătoase. Pentru obţinerea acestei
conştiinţe colective sau individuale s-a plătit un preţ important.
Persoana a făcut sacrificii, a depăşit multe obstacole, s-a instruit, s-a
disciplinat, a parcurs etape de sacrificiu şi înţelepciune, atingând
performanţe în specialitatea în care activează. Organizaţia este
educată prin contribuţia marii majorităţi a persoanelor care o

compun şi devine disciplinată atingând performanţele impuse de
structura ierarhic superioară care a creat-o. Rebecca R. Merrill
afirmă că ne putem educa această conştiinţă prin câteva mijloace:
(Cf. Managementul timpului, Rebecca R. Merrill & A. Roger,
Editura Allfa, Bucureşti, 2002)
– citind şi meditând asupra înţelepciunii de veacuri, spre a
deveni mai conştienţi de principiile nordului autentic (n.a. busola în
sensul ceasului, cu acele spre nordul geografic), care revin, peste
timp, ca teme recurente;
– detaşându-ne şi învăţând din propria noastră experienţă;
– observând cu atenţie experienţa celor din jur;
– găsind timp pentru a ne linişti şi ne a asculta vocea
interioară;
– răspunzând acelei voci.
Nu e suficient doar să-ţi asculţi conştiinţa, trebuie să-i şi
răspunzi. Atunci când nu acţionăm în armonie cu vocea noastră
interioară, ridicăm încet-încet, în jurul conştiinţei, un zid care îi
blochează sensibilitatea şi receptivitatea. Aşa cum observa C. S.
Lewis, „când nu ne ascultăm conştiinţa, aceasta devine oarbă”.
Atunci când ne conectăm la înţelepciunea veacurilor şi la
înţelepciunea inimii, devenim nu atât o funcţie a oglinzii sociale, cât
mai ales o persoană cu caracter şi conştiinţă. Siguranţa nu vine din
modul în care cei din jur ne tratează sau din comparaţia noastră cu
ceilalţi, ne vine din integritatea noastră fundamentală.
Am învăţat, lucrând cu oamenii, că majoritatea dintre cei
care meditează la propria experienţă şi la experienţa altora ştiu că
avem cu toţii nevoi şi aptitudini care sunt fundamentale pentru
împlinirea umană. Majoritatea au oarecare cunoştinţă de însuşirile
care fac posibilă direcţionarea vieţii lor spre lucrurile pozitive.
Faptul că ştim aceste lucruri şi nu le transpunem în viaţa de zi cu zi
este o frustrare care duce la scurgerea timpului ireversibil. Este
normal să păşim mai presus de agende şi programări, să lucrăm în

concordanţă cu timpul real, să trăim, să iubim, să lăsăm în urmă
ceva din ce am învăţat noi, să facem totul cu echilibru şi bucurie.
Calendarele, programările şi agendele celei de-a treia generaţii a
„time managementului” ar putea să ne ţină concentraţi pe lucrările
urgente, în loc să ne lase să ne preocupăm de ceea ce este important.
Ne sufocă, ne fac să ne simţim vinovaţi atunci când nu reuşim să
respectăm programele din agendă şi să le bifăm de pe listă, ne dă
starea că nu mai suntem flexibili şi spontani. De asemenea, creează
decalaje între ceea ce simţim cu adevărat că este important şi felul
în care trăim timpul efectiv al fiecărei zile din viaţa noastră. A face
lucrurile mai repede, apreciem că nu poate înlocui necesitatea de a
face lucruri importante, care contează cu adevărat. În concluzie,
puterea de a oferi calitatea vieţii nu se află în nici o agendă, în nici o
tehnică, în nici un instrument. Ea se găseşte în capacitatea noastră
de a planifica, de a realiza cu posibilităţile noastre sarcinile,
provocările, surprizele, necazurile sau bucuriile în activitatea
profesională şi în cea personală. Deci planificarea timpului,
realizarea calităţii vieţii stau în noi, în capacitatea de a desfăşura
activităţi planificate sau neplanificate, de a ne adapta la provocările
şi surprizele ce apar, de a rezolva crizele în mod eficient, după nişte
reguli ale normalităţii sociale.
Trăsăturile oamenilor principiali sunt puternice. Nu vom
găsi oameni principiali care s-au format într-o zi, o lună sau un an.
Procesul este mai îndelungat, presupune mult efort şi putem spune
că este un proces de devenire. Oamenii principiali sunt flexibili şi
spontani. Programarea este foarte importantă pentru ei, dar nu sunt
legaţi de planuri, agende, deşi le folosesc. Siguranţa lor nu constă în
confort, ci într-un ţel, un scop, un far călăuzitor, care le permite să
exploreze domenii, zone necunoscute; ei sunt legaţi de relaţiile cu
cei din jur. Pun întotdeauna mai presus omul decât agenda. Nu fac
comparaţii, nu critică şi nu intră în competiţie cu ceilalţi. Au calităţi
cum sunt loialitatea, cinstea, îşi respectă promisiunile şi sunt

parteneri de cuvânt. Reacţionează normal la critică, atitudinile
negative, refuză să eticheteze, nu sunt ranchiunoşi şi se bucură de
succesul altora, fiind oricând gata să ajute. Creează un mediu
favorabil, propice dezvoltării fireşti şi evoluţiei normale.
De regulă, acţionează în echipă pentru a înfăptui o sarcină
comună, aleg soluţiile alternative, compensează minusurile lor şi ale
altora cu plusurile celor din echipă, sprijină colegii în găsirea
soluţiilor pentru rezolvarea problemelor lor; sunt dispuşi permanent
să înveţe câte ceva. Studiază, învaţă permanent de la alţii, din teorie
sau chiar din activităţile lor. Sunt umili şi maleabili, citesc literatura
înţelepţilor şi îi ascultă pe cei din organizaţie; sunt preocupaţi de
contribuţia lor în soluţionarea problemelor organizaţiei, alocă foarte
mult timp şi energie nu doar consumului, ci mai mult contribuţiei la
dezvoltarea organizaţiei. Sunt persoane care îşi aduc contribuţia la
creşterea calităţii vieţii organizaţiei; sunt persoane care obţin
rezultate remarcabile, au preocupări de a aduce echilibrul în cadrul
organizaţiei şi prin felul lor de a fi reuşesc să obţină succese
semnificative pe termen lung. Nu lucrează pe mai multe planuri,
acumulează cunoştinţe şi priceperi, conlucrează cu ceilalţi aplicând
principii care aduc rezultate de calitate. Din punct de vedere
psihologic, sunt sănătoşi şi imuni. Gestionează foarte bine
problemele organizaţiei, nu sunt influenţaţi de dificultăţile
financiare. Dezamăgirile sunt adesea uitate, îşi revin foarte repede
după o cădere, iar în familie sau în structurile organizaţionale
dezamorsează toate eventualele crize prin tehnica dialogului. Sunt
capabili să-şi stabilească propriile limite. Apreciază foarte bine
resursele financiare, nu rămân fără bani, nu promovează un proiect
când constată că acesta este depăşit. Muncesc cu eficienţă, dar nu
până la epuizare, iar dependenţa de factorii externi este mai redusă.
Deciziile le iau singuri, pe baza principiilor şi înţelepciunii care au
dobândit-o, neuitând că au anumite limite.
În permanenţă îşi păstrează o rezervă de timp pentru

relaxare, de regulă cheltuiesc cu măsură şi economisesc pentru
viitor; sunt foarte echilibraţi, nu devin fanatici, nu trec în extreme
(consumuri de droguri, excese). Duc o viaţă bogată şi sunt activi din
punct de vedere psihic, social, mental şi spiritual; sunt siguri pe ei şi
încrezători în viaţa de calitate. Devin răbdători şi siguri pe ei.
Factorii externi, cum ar fi recunoaşterea în organizaţie, averea sau
statutul social trec pe plan secund. Prioritare sunt principiile şi
faptul că au conştiinţa individuală similară cu conştiinţa socială
pozitivă; sunt capabili să-şi respecte cuvântul dat, îşi cultivă relaţiile
sociale, relaţiile în organizaţie, prin respectarea promisiunilor
făcute. Au integritate şi echilibru, nu sunt făţarnici, duplicitari sau
ipocriţi. Se dedică sarcinilor importante folosind energia pentru a
coopta şi alţi membri ai organizaţiei; se bazează pe viaţa interioară,
delectându-se cu literatură filozofică, meditează, gândesc şi îşi
extrag forţa din înnoirile spirituale pe care le aplică cu sens în viaţa
proprie; sunt plini de energie pozitivă.
Indiferent câte sarcini ar avea, sunt joviali, optimişti, plăcuţi,
au capacitatea de a trece repede peste aspectele negative, au puterea
de a îndepărta energiile negative şi a-i energiza pe cei slabi din jurul
lor; se bucură mai mult de viaţă. În cazul unor eventuale eşecuri nu
fac acuzaţii gratuite, se iartă pe ei şi pe ceilalţi, nu se uită în spate şi
nu visează cu ochii deschişi la un viitor roz. Majoritatea au umor,
râd de multe ori pe seama lor şi a celorlalţi, trăiesc foarte mult în
prezent, dar îşi fac şi planuri de viitor pe care le adaptează cu mare
flexibilitate la schimbările curente.
ÎN CONCLUZIE, apreciem că acest tip de oameni duc o
viaţă de calitate, influenţează viaţa celor din jur, sunt benefici
organizaţiilor din care fac parte, cultivă trăsături pozitive pentru
organizaţie, pentru cei apropiaţi, dar mai ales persoanei lor.
Acest tip este idealul pe care îl dorim, dar este greu de atins;
important este ca fiecare să încerce, să se străduiască să-şi formeze
trăsături care să se apropie de modelul prezentat.
Alfred Sauza spune: ,,Mult timp am avut impresia că viaţa

mea va începe în curând, adevărata mea viaţă! Dar mereu aveam
greutăţi de înfruntat, mereu ceva de rezolvat, o încărcătură care
cerea timp, datorii încă nerezolvate. După aceea, viaţa ar fi început.
În fine, am înţeles că aceste obstacole sunt viaţa.”
Acest mod de a percepe lucrurile ne ajută să înţelegem că nu
este o metodă pentru a fi fericiţi, dar că fericirea este metoda……
În final vom reda câteva maxime/cugetări:
Trăiţi fiecare moment din viaţă cât mai intens; dacă puteţi
este bine să îl împărtăşiţi cu o persoană dragă, cu o persoană
foarte dragă, cu care să vă bucuraţi de clipele deosebite ale vieţii,
şi amintiţi-vă că timpul nu aşteaptă pe nimeni.
Fă-ţi timp să iubeşti…Este secretul tinereţii veşnice!
Fă-ţi timp să râzi… Este muzica sufletului!
Fă-ţi timp să plângi … Este emoţia unei inimi mari!
Fă-ţi timp să citeşti … Este sursa cunoaşterii!
Fă-ţi timp să asculţi … Este forţa inteligenţei!
Fă-ţi timp să gândeşti… Este cheia reuşitei!
Fă-ţi timp să te joci… Este prospeţimea copilăriei!
Fă-ţi timp să visezi … Este răsuflarea fericirii!
Fă-ţi timp să TRĂIEŞTI, căci
TIMPUL ESTE IREVERSIBIL!
Managementul schimbării. Alternativa viitorului – organizaţia care învaţă 107
Capitolul X
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII.
ALTERNATIVA VIITORULUI –
ORGANIZAŢIA CARE ÎNVAŢĂ
Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE
Societatea modernă se află într-un permanent proces de

schimbare şi dezvoltare. Economia de piaţă actuală se
caracterizează, în principal, prin tendinţa de globalizare a
competiţiei, prin schimbări majore şi rapide ale tehnologiilor şi
forţei de muncă.
Aceste caracteristici sunt forţe ce obligă organizaţiile la
eforturi sporite şi permanente în realizarea schimbărilor necesare
supravieţuirii şi eficienţei. De aceea, orice schimbare într-o
organizaţie este considerată ca o funcţie, atât a mediului extern
(social, economic şi politic), cât şi a relaţiilor dintre membrii,
grupurile sau subgrupurile din cadrul organizaţiilor.
Organizaţiile nu se transformă de dragul schimbării ci pentru
că fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu şi trebuie să
reacţioneze la noile schimbări din mediu, la restricţiile, cerinţele şi
ocaziile care apar în acest domeniu (Bogathy, 2002). La rândul lor,
în procesul de adaptare la schimbarea organizaţională, oamenii
108 Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE
trebuie să se schimbe şi ei: trebuie să acumuleze noi cunoştinţe, să

abordeze sarcini noi, să-şi îmbunătăţească gradul de competenţă şi,
foarte adesea, să-şi schimbe obiceiurile de muncă, valorile şi
atitudinile faţă de modul de lucru din organizaţii. Schimbarea
valorilor şi atitudinilor este esenţială. Probabil că nu poate exista
nici o schimbare reală fără o schimbare de atitudine (Ilin, 2001).
Schimbarea poate fi definită ca: „transformarea, observabilă
în timp, care afectează într-o manieră ce nu poate să fie provizorie
sau efemeră structura şi funcţionarea organizării sociale a unei
colectivităţi date şi care modifică întregul curs al istoriei sale”
(Rocher, 1968, apud Bogathy, 2002).
Nu ar mai fi nevoie de o analiză a procesului de schimbare
dacă şi faptic totul ar fi atât de simplu precum pare pe hârtie;
organizaţiile au însă dificultăţi de adaptare şi reacţionează la
schimbările sociale.
Schimbarea are nevoie de sprijin de la cel mai înalt nivel
ierarhic. Se pare că este natural să existe o relaţie invers
proporţională între interesul „middle-managerilor” pentru
schimbare şi nevoia de aceasta. Ca să administrezi sau să accepţi un
proces de schimbare, trebuie să fii conştient de implicaţiile sale şi să
ai curajul de a-ţi asuma riscurile. Consecinţele te pot afecta direct,
iar dacă acum este bine, se poate să vină vremuri atât de dure încât
să regreţi că nu ai făcut-o la timp. De aceea, motivele pentru care
companiile cu experienţă aleg să facă schimbarea sunt legate de
reuşita procesului de schimbare. Schimbările nu sunt nici bune, nici
rele. Dar modul în care sunt implementate şi conduse este crucial
pentru membrii organizaţiei.
În rezolvarea acestei probleme managementul trebuie să
elaboreze un set de strategii raţionale, folosindu-se de resurse şi
respectând constrângerile dictate de contextul în care îşi desfăşoară
activitatea. În cazul în care contextul se modifică, ei recurg la alte
strategii raţionale pentru a se adapta la noul context. Doar
înţelegând modul în care funcţionează acest sistem se pot identifica

sursele de rezistenţă la procesul de schimbare şi metodele de
rezolvare a acestora.
Trebuie să se renunţe la a comunica angajaţilor cum ar trebui
să fie făcute lucrurile şi să se caute a se modifica contextul în care
aceştia îşi desfăşoară activitatea, astfel încât propriile strategii
raţionale să îi determine să facă lucrurile aşa cum sunt de dorit.
Tipologii ale schimbării

Schimbările se situează, pe o scală a complexităţii, de la
incrementale la transformaţionale.
Cele incrementale au loc în cadrul unui departament gen
birou, iar cele transformaţionale au implicaţii majore în viaţa unei
organizaţii. Creşterea performanţei unui departament, prin folosirea
mai bună a timpului de lucru, e o schimbare incrementală;
introducerea unui produs nou în vânzare sau în fabricaţie la fel. De
asemenea, însuşirea unor tehnici permanente de lucru de către
manageri este un alt exemplu de schimbare incrementală.
Schimbările transformaţionale sunt acelea care se referă la a
cere angajaţilor alte lucruri decât obişnuiau să facă: dintr-o organizaţie
de cercetare, o firmă se transformă într-o organizaţie de vânzări. Unui
expert din domeniul ingineriei, medicinii sau IT i se cere să se ocupe
de vânzări sau de administraţie; ca să o poată face, trebuie să aibă
cunoştinţe noi, pentru care trebuie investite resurse. Schimbările
transformaţionale se referă la o evoluţie către o stare viitoare, care a
fost definită în termenii viziunii şi ai sferei de aplicare strategice,
acoperind scopul şi misiunea organizaţiei, precum şi filozofia acesteia
în privinţa unor chestiuni cum ar fi: dezvoltarea, inovarea şi valorile
referitoare la oameni, la tehnologiile folosite.
O astfel de schimbare are loc în contextul mediului extern
concurenţial, economic şi social şi în contextul intern al resurselor,
culturii, sistemelor organizaţiei.
Generatorii de schimbare şi factorii ce influenţează strategia

Discuţiile teoretice în problema generatorilor de schimbare
se grupează în jurul a două aspecte.
Primul aspect e cel care pune accent pe modalitatea în care
organizaţia ajunge să înţeleagă că schimbarea e necesară. Este vorba
aici de schimbările transformaţionale, de crize.
Al doilea aspect e cel care se referă la definirea clară a
termenului „generator de schimbare”, de explicare a schimbărilor
din mediul extern, ce atrag după sine schimbări organizaţionale.
Aceşti generatori pot lua forma unor:
Barometre ale eficacităţii

Organizaţiile obişnuiesc să-şi monitorizeze activităţile,
angajaţii (prin testarea acestora din punct de vedere motivaţional,
profesional), costurile.
Crize
Uneori schimbările organizaţionale sunt generate de o criză
care face imposibilă menţinerea statu-quo-ului.
Scopuri personale
Deseori, scopurile şi obiectivele organizaţiilor, deciziile
luate reflectă preferinţele celor aflaţi în poziţii influente în
organizaţii. Liderii, grupurile de influenţă au propriile lor interese şi
obiective ce se reflectă în scopurile organizaţiei.
În general, nu putem vorbi de o strategie a schimbării
singulară. Desigur, o strategie globală e de preferat, dar ţinând cont
de particularităţile care intervin pentru fiecare caz în parte este
binevenită una mixtă.
Însă, indiferent de modalitatea pentru care se optează,
trebuie avuţi în vedere factorii care pot influenţa la un moment dat
strategia (strategiile) pentru care s-a optat.
Gradul de rezistenţă-trebuie luate în calcul argumente care

să permită consolidarea unei strategii bine fundamentate, adaptată
mediului.
Publicul-ţintă cu cât e mai numeros, cu atât trebuie avut în
vedere un mixt de strategii.
Obiecţiile-cu cât obiecţiile sunt mai puternice, cu atât e mai
greu să schimbi ceea ce ai proiectat deja. De aceea, e bine ca din
start să se anticipeze anumite obiecţii care pot apărea pe parcurs.
Timpul-care trebuie flexat în funcţie de strategia avută în
vedere.
Expertiza-dacă este adecvată permite modificarea direcţiilor
strategice stabilite iniţial.
Dependenţa-poate fi o sabie cu două tăişuri. Dacă o organizaţie
manifestă o anumită dependenţă faţă de anumite persoane din cadrul
organizaţiei, managementul are automat capacităţi limitate în a le cere
sau a le ordona ceva. La fel de nocivă e dependenţa pe care personalul o
poate manifesta faţă de organizaţia lui.
Deşi multe organizaţii sunt ameninţate de forţele schimbării,
e important să recunoaştem că forţele oponente păstrează
organizaţia într-o stare de echilibru. Aceste forţe sprijină stabilitatea
şi statu-quo-ul.
FORŢELE SCHIMBĂRII FORŢELE DE MENŢINERE A
STATUS-QUO-ULUI
Noua tehnologie Standardele de performanţă
Materia primă mai bună Etică
Competiţia cu alte grupuri Mulţumirea de sine a oamenilor
Presiunea supervizorilor Abilităţi
Performanţă actuală Performanţă de nivel înalt

Alegerea momentului potrivit pentru luarea deciziei de
schimbare este esenţială şi poate avea loc în oricare din fazele de
mai sus, curentă sau anticipată. Dacă hotărârea este luată prea
devreme, nu se va bucura de sprijin, dacă e luată prea târziu, nu mai

are oricum importanţă.
PREŢUL NEREZOLVĂRII PROBLEMELOR

Preţ mare
10
Restabilirea ar fi imposibilă.
Am putea pierde tot ceea ce considerăm important.
Restabilirea ar fi posibilă, dar puţin probabilă.
Am putea pierde o bună parte din ceea ce considerăm
important.
Restabilirea ar fi un proces lung şi costisitor.
Vom pierde ceva foarte valoros pentru noi.
Va trebui să ne modificăm întregul mod de operare.
Va trebui să replanificăm o mulţime de activităţi pentru
viitor.
Nu vom putea să facem ceva ce este foarte important pentru
noi.
Preţul este extraordinar de mare.
Preţul va fi extrem de greu de plătit.
Preţul va fi dificil de plătit.
Preţul nu va fi uşor de plătit.
Preţul va fi mai mare decât dorim să plătim.
Preţul ne va da mult timp de furcă.
Preţul va fi o mică iritare.
Preţul va fi doar o jenă trecătoare.
1
Preţ mic
PREŢUL NEFOLOSIRII UNEI OPORTUNITĂŢI
Preţ mare
10
Ar fi un element cheie în trecerea de la „dominarea pieţei” la
o „dinastie consolidată”.
Ar fi un element cheie în trecerea de la statutul de „lider” la

„dominarea pieţei”.
Ar fi un element cheie în trecerea de la „prima clasă” la
statutul de „lider de piaţă”.
Ar fi un element cheie în trecerea de la statutul de „clasă
medie” la cel de „prima clasă”.
Ar putea cauza o schimbare pozitivă de substanţă în modul
cum lucrăm.
Ar putea fi un element cheie pentru succesul viitor al întregii
activităţi.
Ar putea fi o piatră unghiulară în strategia generală de
afaceri.
Ar fi un element prin care să ne distingem substanţial de
ceilalţi.
Ar putea deveni un avantaj strategic puternic.
Ar putea deveni un avantaj strategic substanţial.
Ar putea deveni un mic avantaj strategic.
Ar putea deveni un puternic avantaj tactic.
Ar putea deveni un puternic avantaj tactic substanţial.
Ar putea deveni un mic avantaj tactic.
Ar putea fi ceva plăcut/stimulativ.
Ar putea fi ceva interesant/distractiv.
Am prefera să ne ocupăm de aşa ceva.
1
Preţ mic
Nivelul 7,5 reprezintă momentul când o schimbare merită
făcută.
Operaţionalizarea variabilelor schimbării organizaţionale

Topica de analiză a schimbării este extrem de variată. Putem
vorbi de schimbări neplanificate (cele datorate unor schimbări
naturale, evolutive, ca îmbătrânirea echipamentelor şi a oamenilor,
ori cele cauzate de faptul că organizaţia nu a văzut necesitatea lor
decât atunci când a fost prea târziu) sau de schimbări planificate

(cele care permit organizaţiei să creeze viitorul, prin progresul
tehnologic ori prin lansarea de produse şi servicii noi, ajutând
organizaţia să se pregătească, în mod adecvat, pentru unele
schimbări. Putem discuta despre schimbări impuse (cea mai mare
parte a schimbărilor în cadrul organizaţiei impuse de către
conducere generează frecvent nemulţumire şi resentiment) sau de
schimbări participative (situaţia în care oamenii sunt informaţi ce
schimbări se pregătesc şi participă la analiza, decizia şi
implementarea schimbărilor necesare).
În funcţie de dominantele culturii organizaţionale,
organizaţiile optează pentru strategii diferite de reacţie în faţa unei
eventuale schimbări, existând câteva strategii de bază:
z strategiile conservatoare sunt cele în care orice schimbare
este percepută în primul rând ca riscantă, organizaţia reproducând,
la infinit, aceleaşi comportamente, aceleaşi practici. O asemenea
strategie o au organizaţiile de cultură narcisistă (cu mentalitate
marcată de refuzul de a pune în discuţie situaţia existentă în
interiorul lor, cu un interes slab pentru lucrurile şi evenimentele din
exteriorul lor, cu un interes mare faţă de ceea ce reprezintă „propria
lor viziune despre lume”).
z strategiile „raţionaliste” vizează schimbarea prin
activarea în special a valorilor legate de randament, privilegiind
sistemul economic. Strategiile raţionaliste se întâlnesc în primul
rând în organizaţiile cu o cultură defensivă. Funcţionarea acestora
este bazată pe măsurarea, codificarea comportamentelor şi
dezvoltarea organizării formale (de tip birocratic sau centrate pe
profit maxim). Organizaţiile defensive, din păcate, nu sunt mult mai
deschise decât cele narcisiste. Acest tip de cultură este caracteristică
în special organizaţiilor tradiţionaliste.
z strategiile „personaliste”, ca şi strategiile raţionaliste,
doresc schimbarea situaţiei prin privilegierea doar a uneia dintre
cele două valori. Ele pun accentul pe valorile umane, încercând să

realizeze schimbarea prin intervenţia asupra sistemului social, a
condiţiilor de lucru, a gradului de satisfacţie a personalului. Acest
tip de strategie nu corespunde unei culturi de tip „clan” (Cameron,
Quinn, 1999).
z strategiile decizionale sunt cele care vizează ameliorarea
simultană a randamentului / productivităţii şi a sistemului social
(valorilor umane), tinzând să optimizeze atât sistemul economic, cât
şi sistemul uman. Ele permit apariţia unor practici inovatoare şi
ofensive. Se întâlnesc în special în organizaţii având o cultură de tip
adaptativ şi vizionar şi se caracterizează prin deschiderea spre
evoluţie continuă şi prin capacitatea de a sesiza oportunităţile şi de
a-şi adapta structurile în funcţie de aceste oportunităţi. Acest tip de
cultură este caracteristică organizaţiilor descentralizate, care
beneficiază de o tehnologie de vârf sau de mici firme de servicii.
Identificarea atitudinii faţă de schimbare, a direcţiei
schimbării sau a problemelor vizate de schimbare nu reprezintă
decât primul pas într-un demers real de diagnoză şi planificare a
schimbării organizaţionale. Procesul de intervenţie pentru
schimbare are cinci mari faze: a) o fază pregătitoare; b) o fază de
diagnostic; c) o fază de planificare; d) o fază de punere în practică;
e) o fază de evaluare a efectelor.
Faza pregătitoare a procesului de schimbare presupune
identificarea problemei şi a condiţiilor de realizare a schimbării.
Flamholtz şi Randle, în cartea lor „Growing Pains:
Transitioning from an Entrepreneurship to a Professionallz
Managed Firm”, prezintă un instrument de măsurare în vederea
identificării crizei de dezvoltare asociate la care se află o organizaţie
la un moment dat în activitatea sa. Răspunsurile la chestionar sunt
standard, posibil de a fi înscrise pe o scală de la 1 la 5, în care 1
reprezintă „în cele mai multe cazuri” şi 5 „în cele mai puţine
cazuri/niciodată”
Chestionarul Crizelor de dezvoltare în organizaţie este un

instrument folosit pentru identificarea timpurie a debutului unei
crize în organizaţie. Este de dorit ca acest chestionar sa se aplice
preventiv în organizaţii, pentru a identifica acele aspecte care încep
să se degradeze, spre a se acţiona din timp asupra lor.
Chestionarul crizelor de dezvoltare în organizaţie
Criza de dezvoltare A B C D E
1. Angajaţii au sentimentul că « nu au suficiente
ore în zi pentru a-şi termina treaba»
2. Angajaţii îşi petrec prea mult timp rezolvând
conflicte/incidente
3. Angajaţii nu ştiu cu ce se ocupă colegii lor
4. Angajaţii nu înţeleg direcţia spre care se
îndreaptă unitatea
5. Sunt prea puţini comandanţi buni
6. Angajaţii simt că « dacă doresc ca un lucru să
fie făcut bine, trebuie să îl facă ei înşişi »
7. Cei mai mulţi dintre angajaţi consideră că
întâlnirile sunt pierdere de vreme
8. Când se fac planuri, de foarte puţine ori este
urmărită desfăşurarea acestora, aşa încât să se
asigure că sunt duse la îndeplinire în maniera
dorită
9. Unii angajaţi simt că locul lor de muncă este
nesigur
10.Unitatea a crescut din punct de vedere al
misiunilor dar nu şi din punct de vedere al
rezultatelor
11. Adunarea numărului răspunsurilor de pe
fiecare coloană
12. Rezultatul multiplicării liniei 11 cu 12
A: într-o foarte mare măsură

B: într-o mare măsură
C: în anumite momente (uneori)
D: într-o mică măsură
E: într-o extrem de mică măsură
Scorare:
• Adunaţi numărul răspunsurilor de pe fiecare coloană.
• Înmulţiţi numerele de pe linia 11 cu numărul din linia 12
şi înregistraţi rezultatele în coloana 13.
• Adunaţi numerele înscrise pe linia 13 în coloanele de la
A – E şi aflaţi rezultatul.
Scor – culoare – interpretare:
10 – 14: VERDE: Organizaţia funcţionează satisfăcător

15 – 19: GALBEN: Există aspecte care trebuie investigate
20 – 29: ORANGE: Există arii de activitate care necesită
atenţie sporită
30 – 39: ROŞU: Există o serie de probleme semnificative
40 – 50: VIOLET: Există o posibilă criză în desfăşurare
VERDE: organizaţia este relativ sănătoasă; totul

funcţionează cel mai probabil într-o manieră satisfăcătoare pentru
membrii acesteia;
GALBEN: organizaţia funcţionează, de principiu, bine, dar
există şi alte aspecte care ne-ar putea îngrijora;
ORANGE: Există o serie de probleme de ordin
organizaţional care necesită atenţie; acestea pot să nu fie extrem de
grave în această etapă, dar trebuie adoptate măsuri corective
preventiv, înainte ca problemele să degenereze în probleme dificil
de remediat;
ROŞU: trebuie aplicate activităţi corective pentru a rezolva o

situaţie existentă: un scor marcat cu roşu atrage imediat un semn de
exclamare şi anunţă faptul că problemele sunt urgente;
VIOLET: organizaţia este în criză, poate chiar în pragul
colapsului; s-ar putea să fie prea târziu pentru a fi salvată.
Exemplu de aplicaţie – Chestionarul crizelor de dezvoltare
în organizaţie
Organizaţia: unitate militară din cadrul M.A.I:
Criza de dezvoltare A B C D E
1. Angajaţii au sentimentul că « nu au suficiente
x
ore în zi pentru a-şi termina treaba»
x
conflicte/incidente
3. Angajaţii nu ştiu cu ce se ocupă colegii lor x
4. Angajaţii nu înţeleg direcţia spre care se
x
îndreaptă unitatea
5.Sunt prea puţini comandanţi buni x
6. Angajaţii simt că « dacă doresc ca un lucru să fie
x
făcut bine, trebuie să îl facă ei înşişi »
7. Cei mai mulţi dintre angajaţi consideră că
x
întâlnirile sunt pierdere de vreme
8. Când se fac planuri, de foarte puţine ori este
urmărită desfăşurarea acestora, aşa încât să se x
asigure că sunt duse la îndeplinire în maniera dorită
9. Unii angajaţi simt că locul lor de muncă este
x
nesigur
10. Unitatea a crescut din punct de vedere al
misiunilor, dar nu şi din punct de vedere al x
rezultatelor
Adunarea numărului răspunsurilor de pe fiecare
0 1 2 3 4
coloană
5 4 3 2 1
Rezultatul multiplicării liniei 11 cu 12 0 4 6 6 4
20
A: într-o foarte mare măsură

B: într-o mare măsură
C: în anumite momente(uneori)
D: într-o mică măsură
E: într-o extrem de mică măsură
Scorul obţinut are valoarea 20 (orange) şi este probabil că

este necesară o analiză mai atentă asupra anumitor probleme cu care
organizaţia se confruntă şi ulterior să se adopte soluţii pentru a se
asigura faptul că dezvoltările ulterioare sunt sanogene.
Organizaţia analizată este o instituţie militară, o organizaţie
înalt formalizată, cu norme şi reguli foarte clar delimitate, dar şi cu
frustrări şi probleme specifice. Raportându-ne la problematica
actuală a restructurării şi optimizării activităţii instituţiei, este
unanim recunoscut că pătrunderea în viaţa şi activitatea unei
colectivităţi relativ omogene a unor proiecte şi idei - oricât de
legitime, argumentate şi fireşti ar fi ele - întâmpină mari dificultăţi
şi rezistenţe, adesea perfect justificate, acolo unde intervin blocaje
datorate faptului că persoanele implicate în schimbare au
reprezentări sociale neadecvate sau care contrazic schimbarea
propusă. Obiectul reformei instituţionale face trimitere, în mod
esenţial, la analiza şi evaluarea stării prezente şi a posibilităţilor
ori capacităţii de realizare a schimbării. În mod implicit, pentru
înlăturarea piedicilor şi identificarea inadvertenţelor ori
redundanţelor – ca o condiţie esenţială pentru trecerea la o stare
calitativ superioară-este necesară o radiografie în profunzime a
complexului socio-cauzal ce dă naştere diversităţii de atitudini,
opinii şi comportamente specifice angajaţilor, atât la nivel
managerial, cât şi la nivel operaţional, de execuţie, atât în interiorul
instituţiei cât şi în relaţia cu beneficiarii serviciilor specializate
furnizate, cu societatea civilă în ansamblul său. Studiile de diagnoză
organizaţională, deşi nu sunt încă suficient exploatate, aduc
informaţii semnificative în acest sens.
Alegerile itemilor din chestionar (având criteriu frecvenţa

răspunsurilor):
1. Angajaţii au sentimentul că nu au suficiente ore în zi
pentru a-şi termina treaba – « în anumite momente » – fiind o
unitate operativă, există posibilitatea apariţiei unor misiuni
importante din punctul de vedere al duratei de execuţie, depăşind
orele programului obişnuit de opt ore.
conflicte/incidente – „într-o mică măsură” – unitatea este operativă
,programul este încărcat,solicitant, angajaţii nu au timp pentru
micile conflicte/incidente. Inerentele conflicte sunt abordate în mod
direct şi constructiv, rezolvarea acestora survenind în momentul în
care se produc, nepermiţându-se perpetuarea tensiunilor ori a
resentimentelor;
3. Angajaţii nu ştiu cu ce se ocupă colegii lor – „în extrem
de mică măsură” – acest lucru ar fi aproape imposibil, munca în
echipă făcând posibilă existenţa acestor unităţi de intervenţie.
4. Angajaţii nu înţeleg direcţia spre care se îndreaptă
unitatea – „în extrem de mică măsură” – este o unitate cu misiuni
clare, precise, formalizată, membrii acesteia ştiu foarte clar
specificul şi solicitările specifice ce decurg din misiunile ce trebuie
executate.
5. Sunt prea puţini comandanţi buni – « într-o mică
măsură »- unităţile operative au personal atent selecţionat,
promovările sunt făcute pe criterii clare,precise,avându-se in vedere
analiza muncii şi având prioritate pentru funcţiile de conducere în
special personalul ce a executat misiuni internaţionale
6. Angajaţii simt că « dacă doresc ca un lucru să fie făcut
bine, trebuie să îl facă ei înşişi » – „într-o mare măsură”- se
punctează încă o dată utilitatea muncii în echipă.
7. Cei mai mulţi dintre angajaţi consideră că întâlnirile sunt
pierdere de vreme – « intr-o mică măsură ». Angajaţii lucrează în
echipă, nevoia de contacte umane, de suport afectiv, de respect şi

consideraţie, de sprijin este esenţială pentru fiecare dintre membrii
unui grupului de muncă, acesta putând fi o condiţie stimulativă sau
inhibitoare a muncii. Grupul este mediul care determină, formează
sau modifică unele dintre caracteristicile personalităţii individuale.
Împletirea vieţii sociale cu cea personală este permanentă, coerentă
şi armonică.
8. Când se fac planuri, de foarte puţine ori este urmărită
desfăşurarea acestora, aşa încât să se asigure că sunt duse la
îndeplinire în maniera dorită – « în mică măsură » – deloc
nesemnificativă, ponderea celor care acordă o importanţă deosebită
faptului de a vedea finalitatea activităţilor desfăşurate, de a putea
avea o viziune globală asupra a ceea ce fac se impune şi ea atenţiei
decidenţilor măsurilor optimizatoare („posibilitatea de a vedea
finalitatea propriilor acţiuni”);
9. Unii angajaţi simt că locul lor de muncă este nesigur –
« în extrem de mică măsură » – În aprecierea siguranţei actualului
loc de muncă transpare un semnificativ sentiment de optimism,
majoritatea angajaţilor opinând că acesta este „destul de sigur” şi
„foarte sigur”.
10. Unitatea a crescut din punct de vedere al misiunilor, dar
nu şi din punct de vedere al rezultatelor – „în anumite momente” –
dorinţa personalului este de a fi recunoscut pentru activitatea
desfăşurată, de a exercita responsabilităţi şi de a primi din partea
mediului profesional (colegi, şefi) semnale gratifiante, care să
permită o mai bună determinare a valorii muncii proprii
(„recunoaştere”, rezultate).
Faza de diagnostic a procesului de schimbare presupune
clarificarea următoarelor întrebări:
o Întrebări referitoare la climatul organizaţional („Care
este contextul general în care este plasată organizaţia?”, „Care este
starea relaţiilor dintre diferite niveluri ierarhice?”);
o Întrebări referitoare la actorii implicaţi în schimbare

(„Care sunt angajaţii ce vor fi afectaţi de schimbare?”, „Care vor fi
departamentele implicate?”);
o Întrebări referitoare la conţinutul schimbării („Care este
situaţia actuală şi de ce este ea nesatisfăcătoare?”, „Care este
situaţia dorită, în percepţia angajaţilor şi a conducerii?”, „Care sunt
resursele disponibile pentru schimbare?”)
Pentru etapa de diagnostic se recomandă atât utilizarea unor
instrumente standardizate de culegere a opiniilor (chestionare de
atitudini care pot viza definirea sarcinilor, organizarea activităţii,
relaţiile interpersonale, sistemul de motivare), cât şi utilizarea unor
probe nestandardizate (chestionare cu întrebări deschise, interviuri
semistructurate, întrebări care permit alegerea unei variante de
răspuns dintr-o ofertă multiplă, evaluări sau comparaţii pe scale).
Important pentru reuşita procesului de schimbare este faptul
că e necesară realizarea unei „radiografii” a situaţiei reale şi o
inventariere a factorilor favorabili şi a factorilor defavorabili
schimbării înainte de demararea efectivă a procesului de intervenţie.
Faza de planificare a procesului de schimbare constă în
definirea cu precizie, pornind de la diagnosticul situaţiei, a
acţiunilor celor mai potrivite pentru a ajunge la schimbarea dorită.
Faza de planificare poate fi ghidată de răspunsurile la trei
categorii de întrebări:
• Întrebări referitoare la fezabilitatea proiectului
(„Proiectul de intervenţie este acceptat de toţi cei implicaţi?”, „În ce
condiţii?”);
• Întrebări referitoare la alegerea strategiei de schimbare
(„Care este strategia de intervenţie?”, „Care vor fi domeniile de
intervenţie?”, „Ce anume va viza procesul de schimbare?”);
• Întrebări referitoare la programarea intervenţiei („Prin ce
se va începe?”, „Cine sunt responsabilii şi care sunt resursele
necesare fiecărei acţiuni?”, „Care vor fi criteriile de evaluare a
rezultatelor şi cum se va realiza evaluarea?”).
Domeniile de intervenţie pot fi variate: performanţele

organizaţionale, mutaţiile tehnologice, stilul de conducere,
gestiunea resurselor umane, condiţiile de muncă, comunicare
internă etc.
Rezistenţa la schimbare
Tot atât de inevitabilă ca tranziţia este şi rezistenţa la
schimbare din partea personalului organizaţiei. Pentru a putea
depăşi rezistenţa la schimbare, este necesar să răspundem la cel
puţin două întrebări: „Care sunt cauzele rezistenţei la schimbare?”
şi „Cum putem acţiona asupra acestor cauze pentru a le elimina sau
diminua substanţial?”.
Înainte de a încerca să răspundem la aceste întrebări, este
bine să ţinem cont de opinia lui Rick Maurer, autorul lucrării
„Beyond the Wall of Resistance”. Potrivit acestuia, la baza
rezistenţei se află două seturi de elemente ce reprezintă două
niveluri distincte:
z nivelul 1, de natură informaţional-logică, vizibil, pe care
angajaţii nu-l ascund, relativ mai uşor de perceput şi contracarat;
z nivelul 2, de natură personală şi afectivă, pe care adesea
angajaţii nu-l etalează, care trebuie descoperit şi abordat cu mijloace
specifice.
O abordare analitică, bazată pe consultarea a numeroase
lucrări de specialitate, a permis identificarea celor mai frecvente
surse ale rezistenţei la schimbare, care se referă atât la persoanele
implicate în mod nemijlocit în schimbare, cât şi la contextul
schimbării.
Fără a insista în mod deosebit, în continuare am să explic
succint în ce constă fiecare sursă potenţială de rezistenţă la
schimbare.
Comoditatea personală este un factor ce se întâlneşte într-o
anumită proporţie la fiecare persoană. La nivelul fiecăruia dintre noi
se manifestă cu o anumită intensitate tendinţa de a economisi forţele
de care dispunem, de a nu le folosi întotdeauna pentru ceva nou,

mulţumindu-ne cu ceea ce avem, cu situaţiile actuale, chiar dacă nu
sunt cele mai bune sau favorabile pentru noi. Expresia consacrată a
acestei situaţii este „las-o că merge şi aşa”.
Obiceiurile individuale. În decursul timpului, fiecare
persoană şi-a format anumite obiceiuri, rezultate din specificul
personalităţii sale şi din condiţiile contextului implicat. Există
tendinţa de a nu renunţa la aceste obiceiuri, iar schimbările
organizaţionale în care suntem implicaţi afectează întotdeauna unele
dintre acestea.
Teama de necunoscut. Indiferent cât de puternică
psihologic este o persoană, câtă încrederea are în sine şi în cei din
jurul său, în schimbare şi în promotorii săi, întotdeauna apare şi un
sentiment de nelinişte, de teamă. Cu cât acesta este mai puternic, cu
atât rezistenţa la schimbare este mai intensă.
Propriile interese economice. Uneori schimbările
preconizate pot determina o diminuare a satisfacerii intereselor
noastre economice în cadrul organizaţiei-salariu, prime, bonusuri,
acces la maşini de serviciu, pensii suplimentare etc. Asemenea
situaţii reprezintă puternice motivaţii pentru ca persoanele în cauză
să se opună schimbării.
Absenţa încrederii în schimbare şi/sau în cel care o
promovează. Întotdeauna când o persoană implicată în procesul de
schimbare nu are încredere în cei ce o promovează sau nu crede în
reuşita sa, aceasta va manifesta, conştient sau inconştient, o anumită
rezistenţă. O bună pregătire a schimbării şi promovarea de persoane
cu prestigiu şi care posedă capacitatea de a schimba contribuie la
eliminarea acestui inhibator.
Riscurile implicate în schimbare. Atunci când o persoană
asociază schimbării preconizate şi anumite riscuri personale, de
grup sau organizaţionale, chiar dacă are încredere în promotorii săi
şi în rezultatul final, persoana va manifesta o anumită reţinere sau
chiar opoziţie în a se implica în schimbare.
Pierderea puterii şi/sau reducerea prestigiului personal.

O astfel de motivaţie pentru a rezista schimbării se manifestă
îndeosebi la manageri sau specialişti, persoane la care puterea
formală sau informală şi prestigiul sunt componente intrinseci ale
muncii lor. În mod firesc, când văd că schimbarea avută în vedere le
va diminua puterea şi prestigiul, aceştia vor fi tentaţi să blocheze
schimbarea.
Incapacitatea de a realiza noile sarcini. Schimbările
organizaţionale determină schimbări, în diferite proporţii în
sarcinile salariaţilor şi modul lor de realizare. În situaţiile în care
salariaţii nu posedă cunoştinţele necesare pentru a le putea realiza,
este foarte probabil ca să caute să evite respectivele schimbări sau
să le reducă cât mai mult.
Perturbarea sistemului relaţional al persoanei în cadrul
organizaţiei. Fiecare salariat este integrat într-un microsistem
social în cadrul organizaţiei, fiind în anumite raporturi de muncă şi
persoanele cu alte persoane. Atunci când salariatul este satisfăcut de
aceasta, iar schimbarea va afecta acest context relaţional şi poziţia
sa în cadrul său, el va tinde să nu se implice şi să nu favorizeze
schimbarea respectivă.
Percepţii diferite asupra schimbării. Prezentarea de către
manageri a schimbării ce urmează a se realiza nu este percepută
întotdeauna în maniera preconizată de către ei. La salariaţii la care
apar percepţii diferite asupra obiectivelor, conţinutului, implicaţiilor
şi efectelor schimbării, este probabil să nu se genereze aceeaşi
motivaţie în favoarea schimbării, uneori să apară motivaţii
antischimbare, generatoare de pasivitate sau chiar rezistenţă la
implementarea lor.
Personalitate conservatoare, obstrucţionistă. O proporţie
a populaţiei, în orice ţară, se caracterizează nativ prin tendinţe de a
evita noul, de a-l bloca, cantonându-se excesiv în trecut şi prezent.
Capacitatea de a-şi asuma riscuri, toleranţa la ambiguitatea inerentă
inovării, rezistenţa la stres sunt reduse. Salariaţii care fac parte din
această categorie-şi aceştia nu sunt puţini-vor tinde întotdeauna să

blocheze schimbările sau cel puţin să nu se implice în
operaţionalizarea lor. Acestora trebuie să li se aplice un tratament
special, mai ales în cazul schimbărilor strategice, de mare
anvergură.
Insuficienţa forţelor schimbării. În orice organizaţie există
forţe ce se opun schimbării generate de factorii precedenţi.
Contracararea lor la nivel organizaţional se face prin generarea şi
încurajarea de forţe ce promovează schimbarea, superioare
primelor. Dacă nu se realizează această superioritate, percepută de
salariaţi, rezistenţa acestora la schimbare va fi mai intensă.
Absenţa unui lider, unui catalizator eficace al schimbării.
Multiplele surse interne, intrinseci ale rezistenţei la schimbare, pot
fi eliminate şi/sau substanţial diminuate când asupra persoanelor
respective îşi manifestă impactul un lider puternic, influent,
promotor consecvent al înnoirilor. Ori de câte ori un asemenea lider
nu există, salariaţii vor manifesta insuficientă receptivitate,
pasivitate, şi rezistenţă la schimbare. Liderul reprezintă o forţă
determinantă pentru succesul schimbării.
Cultura organizaţiei implicate. Deşi este un factor extern
în raport cu persoanele implicate în schimbare, cultura
organizaţională le influenţează puternic atitudinea faţă de
schimbare. Organizaţiile ce posedă culturi centrate pe inovare, pe
efort, spirit de echipă, obţinerea de performanţe, vor induce
angajaţilor o atitudine favorabilă schimbării, contribuind
semnificativ la diminuarea rezistenţei explicite şi implicite la
schimbare.
Fireşte, factorii prezentaţi nu sunt exhaustivi, ci doar o
selecţie a celor mai intenşi şi mai frecvent întâlniţi în organizaţii.
Mecanismele de apărare ale angajaţilor
Cu cât procesul de schimbare este mai complex, cu atât mai
puternic este resimţit la nivel individual: angajaţii au reacţii diverse
atunci când se confruntă cu schimbări majore la nivel

organizaţional. Aceste reacţii depind atât de trăsăturile angajaţilor,
cât şi de abilităţile managerilor de a concepe şi derula eficient acest
proces al schimbării. Astfel, la nivel individual, se pot dezvolta
inconştient anumite mecanisme de apărare, care reprezintă strategii
autoprotectoare pe care angajatul le „construieşte” atunci când
sesizează anumite ameninţări generate de schimbare, anumite
sentimente de anxietate, frustrare.
Mecanismele de apărare pe care angajaţii le pot dezvolta pot
fi adaptive sau neadaptive, cu efecte pozitive sau cu influenţe
negative asupra realizării schimbării.
Mecanismele de apărare adaptive sunt asociate cu o
rezistenţă mică faţă de schimbare, în timp ce mecanismele
neadaptive sunt asociate cu un grad ridicat de rezistenţă. Dintre
mecanismele adaptive mai frecvent întâlnite pot fi enumerate:
Umorul. Angajatul are abilitatea de a identifica aspectele
amuzante sau ironice chiar în acele situaţii dificile şi în mijlocul
incertitudinilor. Prin considerarea umorului ca aliat, angajatul
parcurge procesul schimbării într-o manieră plăcută şi
generatoare de energie şi îi influenţează pozitiv pe ceilalţi
angajaţi. Datorită prezenţei sale tonice, colegii îi caută compania
şi îi solicită ajutorul.
Anticiparea. Prin intermediul acestui mecanism, angajatul
îşi imaginează viitorul, experimentând propriile reacţii emoţionale
şi căutând. Anticiparea evenimentelor viitoare are la bază experienţa
anterioară, dar utilizează într-o mare măsură şi intuiţia. Pentru a fi
însă adaptivă, această anticipare nu trebuie să se transforme în
reverie, ci să aibă un suport real.
Afirmarea de sine prin exprimarea sentimentelor. Pe
parcursul derulării activităţii angajatul îşi exprimă în mod deschis
opiniile, emoţiile, sentimentele, reducând astfel gradul de anxietate
referitor la schimbare şi implicit, favorizând o deschidere mai mare

către procesul adaptării la schimbări.
Mecanismele neadaptive vizează blocarea sentimentelor şi
generează un grad ridicat de rezistenţă la schimbare. De cele mai
multe ori apar următoarele mecanisme neadaptive:
Negarea, care poate fi ilustrată prin intermediul
următorului exemplu: confruntat cu un proces de reorganizare,
un angajat evită să înfrunte situaţia în mod realist afirmând:
„Nu poate fi adevărat!” sau „Nu sunt deloc neliniştit cu privire
la această schimbare”.
Proiecţia. Aceasta poate fi frecvent asociată cu negarea şi
reprezintă o formă de autoamăgire prin care angajatul atribuie altei
persoane propriile gânduri, dorinţe care-i produc o stare de
disconfort. Acelaşi angajat care afirmă că este neliniştit în privinţa
reorganizării va spune că şefii lui sau ceilalţi colegi sunt cei afectaţi,
stresaţi de schimbare.
Activismul reprezintă o altă modalitate de apărare la care
pot recurge unii membrii ai organizaţiei, atunci când percep
schimbarea ca pe o ameninţare. Pentru a evita reflecţia sau trăirea
directă a afectelor, ei se „avântă” în muncă încrâncenându-se să
desfăşoare o activitate intensă.
Direcţii de acţiune în vederea diminuării rezistenţei la

schimbare
În vederea derulării în condiţii optime a schimbării, este
necesar ca la iniţierea schimbării să se acorde atenţie nu numai
aspectelor tehnice, elementelor legate de proiecţii financiare, ci şi
celor care vizează factorului uman. În acest fel se realizează un
echilibru între nevoile organizaţiei şi cele ale angajatului, rezultând
angajamente şi eforturi comune, menite să asigure succesul
procesului de schimbare.
Pentru depăşirea surselor de rezistenţă, J. Kotter şi L.

Schlesinger recomandă şapte direcţii principale de acţiune, aşa
cum rezultă din următoarea figură („Choosing strategies for
change”):
Nr.
crt. Direcţia Ce implică Când se Avantaje Dezavantaje
foloseşte
Educare şi Explicarea Când există Odată Poate dura
comunicare nevoilor unei un gol de convinşi, mult, dacă
schimbări informaţii angajaţii vor sunt mulţi
logice la nivel sau ajuta la angajaţi
de individ, informaţii implementarea implicaţi
grup sau chiar neadecvate schimbării
întregii
organizaţii
Participare Cererea Iniţiatorii Angajaţii ce Poate dura
şi implicare membrilor nu au toate participă vor fi mult dacă
organizaţiei să informaţiile implicaţi total participanţii
ajute la pe care le în proiectează
proiectarea doresc în implementarea o schimbare
schimbării proiectarea schimbării şi neadecvată
schimbării orice
şi alţii au informaţie
puterea relevantă va fi
necesară să folosită în
se opună acest proiect
acesteia
Facilităţi şi Oferirea de Oamenii Nici o altă Consumă
asistenţă programe de rezistă din variantă nu a timp, e
training, cauza funcţionat la scumpă şi
sprijin moral problemelor fel de bine cu poate da greş
şi înţelegere de ajustare probleme de
angajaţilor ajustare
afectaţi de
schimbare
Negarea Negocierea cu
Unele Uneori e cea Poate fi
cei ce rezistă,
persoane mai simplă foarte
solicitând sau grupuri cale de a evita scumpă dacă
chiar dovezi
puternice schimbarea alternează cu
de înţelegere
din punct negocierile
de vedere al pentru
rezistenţei încheierea
la unor
schimbare acorduri
se vor
pierde
Manipularea Desemnarea Unele Poate fi o Poate genera
şi persoanelor tactici nu soluţie ieftină probleme în
coadaptarea cheie în merg sau şi rapidă viitor dacă
proiectarea şi sunt prea contra angajaţii se
implementarea scumpe rezistenţei la simt
schimbării schimbare manipulaţi
Coerciţie Ameninţând Viteza e E rapidă şi Poate fi
implicită cu pierderea esenţială şi poate depăşi riscantă dacă
slujbei, iniţiatorii orice fel de lasă angajaţii
transfer sau schimbării rezistenţă furioşi pe
nepromovare posedă iniţiatori
putere mare
Concluzie
Toţi avem nevoie de schimbare. Aceste schimbări pot avea
loc la nivelul structurii sistemului (climat organizaţional,
tehnologic, modalităţi de practicare muncii), cât şi la cel al
membrilor organizaţiei (schimbări atitudinale, valorile, credinţele,
orientări, sentimente). Important este momentul în care se realizează
schimbarea şi cine va participa la ea. Oamenii trebuie angrenaţi în
acest proces. Ei trebuie să fie instruiţi, încât să-şi înţeleagă propriile
sentimente şi trebuie să fie învăţaţi să înţeleagă organizaţia în relaţie
cu mediul său înconjurător. Acest lucru este făcut de agentul de

schimbare care de regulă este managerul de resurse umane.
Organizaţia, pe de altă parte, trebuie să conştientizeze faptul
că fără o înţelegere corespunzătoare a fenomenului de către cei
implicaţi, organizaţia nu va ajunge la rezultatele scontate.
Întotdeauna vor exista angajaţi care se vor opune acestei schimbări.
În acest fel, organizaţia se află între două forţe: forţele externe ce
obligă la schimbare, şi cele interne ce se opun schimbării. Pentru a
realiza o schimbare bună trebuie să se definească problemele,
obiectivele, să se formuleze recomandările şi să se implementeze
soluţiile.
Se spune că în viitor singurul avantaj concurenţial va rămâne
abilitatea de a învăţa mai repede decât competitorii noştri. Într-o
lume în plină schimbare avem nevoie de organizaţii care se
adaptează din mers, care se reînnoiesc continuu, care se
reinventează – organizaţii care învaţă.
Parteneriatul managerilor de vârf cu liderii reali ai schimbării 133
Capitolul XI
PARTENERIATUL MANAGERILOR
DE VÂRF
CU LIDERII REALI AI SCHIMBĂRII
Profesor univ. dr. Anghel ANDREESCU
Motto: „Niciodată nu-i prea târziu

să devii ceea ce ai fi putut să fii”
George Eliot
Studiind tema conducerii, am observat că, în lumea

organizaţiilor predomina pozitivismul şi obiectivismul. Crezul este că
tot ceea ce nu vezi nu există. Sunt destul de mulţi specialişti care pun
structura şi sistemele organizaţiei mai presus de oamenii ei. Una din
explicaţiile acestei perspective este ca e mult mai uşor sa ai de-a face
cu structuri si sisteme decât cu oameni. Oamenii sunt mult mai
complecşi. In plus, oamenii sunt mai greu de schimbat si de cele mai
multe ori „este mai uşor sa schimbi oameni decât sa-i schimbi pe
oameni…” Toţi avem nevoie de schimbare. Şi primii de pe listă şi
codaşii. Primii pentru că nu vor să fie ajunşi din urmă, cei care sunt la
mijloc au nevoie să ţină pasul, iar codaşii pentru a supravieţui.
134 Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU
Aceste schimbări pot avea loc la nivelul structurii sistemului

(climat organizaţional, tehnologic, modalităţi de practicare muncii),
cât şi la cel al membrilor organizaţiei (schimbări atitudinale,
valorile, credinţele, orientări, sentimente). Important este momentul
în care se realizează schimbarea şi cine va participa la ea. Oamenii
trebuie angrenaţi în acest proces. Ei trebuie să fie instruiţi, încât să-
şi înţeleagă propriile sentimente şi trebuie să fie învăţaţi să înţeleagă
organizaţia în relaţie cu mediul său înconjurător. Acest lucru este
făcut de agentul de schimbare care, de regulă, este managerul de
resurse umane.
Organizaţia, pe de altă parte, trebuie să conştientizeze faptul
că fără o înţelegere corespunzătoare a fenomenului de către cei
implicaţi, nu va ajunge la rezultatele scontate. Întotdeauna vor
exista angajaţi care se vor opune acestei schimbări.
LIDERII REALI AI SCHIMBĂRII
În mod firesc, primele întrebări care se nasc atunci când

întâlnim formularea „lideri reali ai schimbării” constau în: „De ce
sunt necesari?” şi „Ce aduc ei în plus faţă de manageri, fiind ceva
obişnuit ca aceştia să conducă schimbările în organizaţie?”
Necesitatea liderilor realii ai schimbării rezidă în:
– natura preponderent umană a proceselor de schimbare
organizaţională, ce necesită modificări în comportamentele persoanelor
implicate, care sunt în afara zonei controlate de manageri;
– capacitatea redusă a majorităţii de vârf de a fi liderii
proceselor de schimbare organizaţională strategică, din cauza
insuficientelor abilităţi de operare a schimbării, a gradului redus
de cunoaştere aprofundată a executanţilor participanţi la
schimbare şi a nedispunerii de fondul de timp necesar pentru a se
implica continuu şi intens în toate componentele şi fazele
schimbării strategice.
John Katzenbach, unul dintre cei mai cunoscuţi specialişti

nord-americani în domeniul schimbării, afirmă: „Liderii reali ai
schimbării rareori se găsesc în birourile directorilor executivi ai
unei organizaţii. Cu toate că implicarea acestora în schimbările
organizaţionale este esenţială, liderii reali ai schimbării, cei care
determină cum majoritatea personalului lucrează şi se comportă,
provin din rândul managerilor de nivel mediu şi inferior”.
Din nefericire, managerii tradiţionali rareori devin şi buni
lideri din cauza concepţiei manageriale şi a modului lor de a raţiona
şi acţiona. Astfel, managerii buni încearcă să ţină sub control
componentele domeniului condus, în timp ce liderii reali ai
schimbării sunt hotărâţi să zdruncine situaţia actuală. Managerii
buni se forţează să obţină rezultate utilizând bugete şi alocând
resurse, pe când liderii reali realizează obiective pe baza mobilizării
ample a angajaţilor. Managerii buni sunt deseori motivaţi de
succesele personale, în timp ce liderii reali ai schimbării doresc să
obţină un plus de performanţă. Managerii buni practică delegarea,
pe când liderilor le face plăcere să se implice direct nemijlocit în
rezolvarea tuturor problemelor, inclusiv a celor neplăcute.
Cercetările au relevat că liderii reali ai schimbării posedă
anumite abilităţi specifice, care îi fac performanţi în schimbările
organizaţionale strategice. Astfel, în opinia lui Rosenbath Moss
Kanter, calităţile pe care ea le denumeşte „clasice” ale acestor lideri
sunt următoarele:
– armonizarea conţinutului schimbării cu mediul intern şi
extern al organizaţiei, utilizând pentru aceasta aşa numitele „posturi
de ascultare”, care trebuie plasate în toate zonele critice, constituind
o adevărată reţea care să permită o informare realistă, completă şi
operativă a liderilor schimbării, cuprinzând şi clienţii. Pe această
bază se furnizează operativ feedback-uri pertinente;
– capacitatea de a sfida, de a pune sub semnul întrebării
concepţiile şi practicile predominante în organizaţie. Liderii reali ai
schimbării conştientizează că un obiectiv poate fi realizat în diferite

moduri, ei având capacitatea ca în procesul schimbării să le
inventeze şi să le aleagă pe cele mai eficiente;
– puterea de a comunica şi a dezvolta convingeri persoanelor
implicate în schimbare, fără de care acestea nu participă intens şi
eficace în complexele şi dificilele probleme implicate;
– abilitatea de a construi coaliţii cu persoanele care dispun
de resursele, cunoştinţele şi puterea politică, pentru ca procesele
implicate de schimbare să se producă generând performanţă. Fireşte
construirea coaliţiei trebuie să aibă un caracter selectiv, pentru a
dimensiona raţional şi a o face funcţională;
– transferarea competenţelor necesare, inclusiv a celor
privind alocarea şi utilizarea de resurse, pentru a derula schimbarea
strategică;
– capacitatea de a persevera în promovarea şi realizarea
schimbării, depăşind stările de neîncredere, îndoială, pesimism, teamă,
disperare, atât cele proprii, cât şi ale persoanelor cu care lucrează;
– capacitatea de a face pe fiecare persoană implicată să se
simtă un „erou”, utilizând în acest scop o varietate de modalităţi:
recunoaşterea, recompensarea, sărbătorirea realizărilor deosebite în
procesul schimbării.
John Katzenbach formulează un set de abilităţi ale liderilor
reali ai schimbării, parţial diferite de precedentele:
– încredere ca întotdeauna există o modalitate mai bună de a
realiza obiectivele;
– curajul de a „sfida” fundamentele şi normele puterii
existente în organizaţie;
– iniţierea de acţiuni care depăşesc actualele graniţe
informaţionale, organizatorice din cadrul organizaţiei;
– manifestarea de grijă, de preocupare intensă privind modul
cum sunt tratare diferitele persoane în cadrul proceselor schimbării
organizaţionale;
– capacitatea de a se automotiva şi de a-i motiva şi pe ceilalţi

pe parcursul schimbării;
– posedarea simţului umorului, care poate contribui la
depăşirea unor momente critice, în zone cruciale, când alte
modalităţi clasice nu pot fi utilizate.
Prin prisma elementelor menţionate, în tabelul următor se

prezintă într-o manieră sistematică, principalele diferenţe dintre
managerii buni şi liderii reali ai schimbării:
Nr. Elemente Caracteristici ale:
crt. esenţiale
Managerilor Liderilor reali
ai schimbării
1. Concepţia • analizează, manevrează, • fac, repară,

managerială deleagă, organizează şi încearcă şi
controlează; schimbă întregul
• ei ştiu cel mai bine ce trebuie proces;
făcut nimeni nu ştie
cum este cel mai
bine de procedat
2. Ipotezele • câştigul pe acţiune • valoarea
privind • cota parte din plată obţinută pentru
rezultatele finale • avantajul în resursele obţinute salariaţi
ale schimbării • promovarea personală • loialitatea
(“sfârşitul • evaluează întotdeauna clienţilor
jocului”) cantitativ utilizând cifre • avantajul în
ceea ce priveşte
esenţa afacerii
organizaţiei
• creşterea
personală a
angajaţilor
• satisfacerea
clienţilor şi
salariaţilor
3. Concepţia • bazat şi direcţionat de • bazat pe

„filozofia” strategie aspiraţiile
leadershipului • decide, deleagă oamenilor
monitorizează şi reexaminează • execută
• foloseşte timpul pentru procese de
probleme importante muncă
• programează, gestionează • foloseşte
timpul propriu cu atenţie timpul pentru
• câteva persoane vor executa problemele care-
bine ceea ce ei trebuie să i preocupă pe
realizeze angajaţii din
organizaţie,
sporeşte
capacitatea de a
fi urmat de alţii
• îi determină
pe ceilalţi să dea
ceea ce au mai
bun pentru
sarcinile de
realizat
4. Sursele • productivitat
productivităţii şi ea angajaţilor
inovării • superioritate
a resursei umane
• inovarea
proceselor
• dezvoltarea
persoanelor
• oamenii
reprezintă o
resursă esenţială
pentru
organizaţie
5. Parametri • parametrii centralizatori • parametri
responsabilităţii pentru responsabilităţile tuturor minimali de
zonelor din organizaţie responsabilitate
• responsabilităţile explicite stabiliţi în zonele
pentru fiecare persoane esenţiale ale

• tu eşti responsabil de ceea organizaţiei
ce faci şi ce rezultă • responsabilit
ăţile individuale
şi de grup
• noi suntem
responsabili
pentru ceea ce
facem şi pentru
rezultatele
obţinute
7. Recompensarea • evită eşecul cu orice preţ • aşteaptă,

pentru risc şi • bazează-te pe abordări învaţă din
performanţă directe, verificabile, utilizate realităţi şi
anterior cu succes construiesc
• limitează riscurile carierei pornind de la
• acordă recompense eşecuri
financiare pentru performanţele încearcă ori de
cantitative, mai ales cele câte ori se
individuale întrezăreşte ceva
promiţător
asumă-ţi riscuri
privitoare la
carieră, acordă
recompense
pentru implicare,
activitate şi
rezultate.
Liderii reali ai schimbării practică diferite stiluri de

leadership. Potrivit lui Certo, acestea sunt: charismatic, instrumental
şi misionar.
Stilul charismatic implică trei componente majore:
stabilirea şi transmiterea viziunii schimbării, energizarea celorlalte
persoane implicate în schimbare şi favorizarea schimbării. În tabel
sunt prezentate detaliat componentele liderului charismatic.
Stilul instrumental, care are în vedere latura strict

managerială a proceselor de schimbare, se referă la punerea la punct
a mecanismelor manageriale pentru ca schimbarea să se deruleze şi
să se finalizeze eficient.
Stilul instrumental încorporează trei componente:
– structura managerială, ce constă în construirea de echipe,
crearea de noi structuri organizatorice, stabilirea de obiective şi
standarde, definirea rolurilor, sarcinilor, competenţelor şi responsa-
bilităţilor angajaţilor;
– stabilirea mecanismelor de control globale, comporta-
mentale şi individuale;
– proiectarea modalităţilor de recompensare şi penalizare,
materiale şi morale, în vederea încurajării comportamentelor
consistente cu schimbarea şi a descurajării celorlalte.
Stilul misionar are în vedere atragerea membrilor organizaţiei
în promovarea şi operaţionalizarea schimbării organizaţionale
strategice. Acestea se realizează de regulă la trei niveluri:
– transmiterea viziunii echipei manageriale din jurul
liderului şi transformarea comportamentelor acesteia în promotor al
schimbării preconizate;
– transmiterea viziunii schimbării altor manageri de nivel
superior spre a o promova şi acţiona în vederea operaţionalizării
sale. Este un proces dificil întrucât foarte adesea respectivii
manageri tind să se simtă şi să se comporte ca observatori sau
coparticipanţi la schimbare mai puţin doriţi.
– transmiterea viziunii schimbării întregii organizaţii, la
toate grupurile şi persoanele din cadrul său. Este un proces laborios,
care implică persoane specializate în schimbare, training,
mentoring, consulting, coaching (îndrumare).
Un lider performant este capabil să practice fiecare dintre
cele trei stiluri prezentate, diferenţiat, în funcţie de faza şi conţinutul
procesului de schimbare organizaţională, combinându-le, ţinând
cont de condiţii şi necesităţi.
Având în vedere complexitatea şi dificultatea operaţionalizării

schimbărilor organizaţionale, se recomandă ca liderii reali ai
schimbării să apeleze la consultanţă sau la consilieri, care să le ofere
informaţii şi îndeosebi să le asigure coaching personal.
Două sunt premisele pentru ca aceasta să fie eficace:
consultantul să ofere coaching pe întreg parcursul schimbării pentru
a cunoaşte realitatea în evoluţia sa; existenţa unei relaţii de deplină
încredere şi comunicare între liderul schimbării şi consultant, pentru
a-i permite ultimului un coaching eficace, focalizat pe necesitate şi
condiţiile reale ale liderului.
Aportul consultantului poate fi foarte important şi util pentru
lider, acesta însă nu se poate substitui liderului. Succesul liderului
depinde în mod decisiv de calităţile sale, de stilurile de leadership
practicate, de focalizarea sa asupra procesului de schimbare.
Relaţiile dintre managementul de vârf şi liderii reali ai

schimbării sunt cele de complementaritate, de parteneriat şi nu de
substituire sau de concurenţă. Managerii de vârf asigură conducerea
de ansamblu a organizaţiei, îndeplinindu-şi roluri binecunoscute:
alocator de resurse, reprezentare, monitorizare, lider, diseminator de
informaţii, negociator etc.
Concomitent, când se derulează procesul schimbării, pot
intra în acţiune, dacă managerii de vârf acceptă, liderii reali ai
schimbării, care, aşa cum am arătat, îşi focalizează eforturile numai
în zona ce formează obiectul schimbării, îndeosebi la nivelurile
ierarhice inferioare ale organizaţiei.
Necesitatea parteneriatului „manageri de nivel superior-
lideri reali ai schimbării” decurge din amploarea dificultăţilor
principale, care se manifestă frecvent în organizaţie pe parcursul
derulării schimbării.
În opinia lui Rosanbeth Kanter, aceste dificultăţi sunt:
a. Previziunile nu se adeveresc adesea în scurt timp. Fără
îndoială previziunile sunt necesare întotdeauna în organizaţie.
Întrucât în procesele de schimbare strategică se manifestă multe

elemente de noutate sensibil diferite faţă de cele anterioare din
organizaţie, este puţin probabil să se elaboreze previziuni exacte.
De aceea, atât managerii, cât şi liderii trebuie să se aştepte la
apariţia unor evoluţii diferite faţă de previziuni, de perioade, costuri,
care trebuie contracarate prin măsuri de corecţie, prin noi
previziuni.
b. Evoluţii sinuoase, şerpuitoare ale zonelor supuse
schimbării şi ale persoanelor implicate. Cei ce se ocupă de
promovarea schimbărilor, de regulă, ştiu că nu totul va decurge
conform aşteptărilor. Esenţial este însă că la producerea abaterilor, a
efectelor neaşteptate să nu intre în panică, să se evalueze, să se
identifice cauzele şi factorii implicaţi şi să adopte şi să aplice decizii
eficace. Cu alte cuvinte, în procesul de schimbare este realist să te
„aştepţi la evenimente şi evoluţii neaşteptate”. Perioadele de
încetinire, de lâncezeală internă, intervin adesea în derularea
procesului de schimbare după entuziasmul iniţial al unei părţi a
persoanelor implicate. Asupra celor ce promovează schimbarea apar
multiple cereri de informaţii, asistenţă, resurse. Unele persoane şi
echipe ale schimbării se descurajează. Pentru a depăşi aceste
perioade estre necesară readucerea în prim plan a viziunii
schimbării, identificarea şi evidenţierea realizărilor de până acum şi
stabilirea cu precizie a ceea ce mai este necesar de făcut. Nu trebuie
uitat că adesea, diferenţele de abordare şi pregătire care divizează
participanţii la schimbare în această perioadă şi creează dificultăţi în
final se pot dovedi furnizoare de soluţii inovaţionale şi eficace.
c. Emergenţa criticilor este inevitabilă. Chiar dacă ai
construit coaliţia cu managerii de vârf, critici, cinicii, scepticii te
vor hărţui şi aceasta se produce de regulă nu la începutul procesului
de schimbare, ci la mijlocul său. În această fază cei ce sesizează că
interesele le sunt afectate încep să formuleze obiecţii şi să-i
obstrucţioneze pe liderii schimbării, managerii de nivel superior şi
pe ceilalţi componenţi ai coaliţiei pentru realizarea schimbării.

Aceştia, apelând inclusiv la consultanţii şi experţii din afara
organizaţiei, nu trebuie să răspundă acestor critici obiecţii. Foarte
utile sunt aducerea în prim plan a progreselor deja înregistrate.
În aceste condiţii liderii schimbării au nevoie de susţinerea
puternică din partea managerilor de nivel superior. Această
susţinere este necesară pe trei planuri.
Domenii
Modalităţi de susţinere de către
managerii de nivel superior
1. Asigurarea • Stabilirea de obiective acceptate,
disciplinei semnificative, pentru salariaţi
organizaţionale • solicitarea de performanţe înalte de la
centrate asupra propria persoană, de la ceilalţi
performanţei • recompensarea celor ce obţin performanţe
şi acordarea unei atenţii speciale celor ce nu le
obţin
• ridicare parametrilor de performanţă
solicitaţi în zonele care „lâncezesc”
• recompensarea eforturilor şi rezultatelor
cerute de manager persoanelor şi grupurilor de
persoane din organizaţie
2 Furnizarea de suport • încurajarea celorlalte persoane să
permanent liderilor comunice toate problemele cu care se
schimbării, indiferent confruntă şi ascultarea lor când o fac
de rezultate şi • asumarea aceloraşi riscuri pe care le
circumstanţe, pe aştepţi, le soliciţi chiar de la alţii
parcursul • permiterea de greşeli sau chiar a unor
implementării eşecuri pe parcursul operaţionalizării
schimbării schimbării
• manifestarea de consecvenţă în mesajele
comunicate celorlalţi privind schimbarea,
corelate cu acţiunile concrete proprii pe care
le faci
3 Manifestarea de • străduieşte-te să creezi oportunităţi pentru

constanţă în cursa manifestarea leadershipului schimbării
pentru realizarea • implicarea cel puţin periodică în derularea
schimbării până la proceselor de schimbare la nivelul
sfârşit, indiferent de executanţilor, întrucât vei învăţa multe şi vei
cum decurg oferi un bun exemplu personal şi motivaţii
evenimentele pentru schimbarea celorlalţi
• contribuie la construirea instrumentalului
managerilor necesar operaţionalizării
proceselor de schimbare care este esenţial
pentru reuşita finală
• amplificarea şi diversificarea capacităţilor
şi abilităţilor implicate în procesele
schimbărilor din cadrul organizaţiei inclusiv
prin aducerea de consultanţi, traineri din
exterior. Aceasta se reflectă pozitiv asupra
perioadelor şi efectelor schimbării
Concomitent cu susţinerea liderilor, managerii de nivel

superior îndeplinesc un ansamblu de roluri specifice pe parcursul
derulării schimbării:
Arhitect. Construieşte armonizări, consistenţă, congruenţă
la nivelul structurii resurselor umane, culturii organizaţionale pentru
a fi posibilă executarea de sarcini noi esenţiale.
Constructor de reţele – conduc strategic schimbarea prin
făurirea de coaliţii la nivelele inferioare ale ierarhiei organizaţionale
şi de intergrupuri din cadrul organizaţiei.
Artist. Generează şi integrează tensiuni şi contradicţii în
cadrul organizaţiei prin stimularea şi desăvârşirea proceselor de
schimbare conform viziunii de schimbare, activând în plan strategic,
structural. organizaţional şi cultural.
Aceste trei roluri poate nu sunt dintre cele mai bune, dar
sugerează natura şi importanţa deosebită a managerilor în procesul
schimbării, relevând contribuţia lor la proiectarea schimbării
(arhitect), la dezvoltarea infrastructurii necesare (constructor) şi la
derularea lor în zona elementelor de fineţe necuantificabile

necesitând talent (artist).
În exercitarea acestor roluri este necesar ca managerii să
preia şapte abilităţi principale, conform lui Stuart Crainer:
– abilităţi privind managementul conflictului
– relaţii personale
– managementul proiectelor
– leadershipul şi flexibilitate
– organizarea proceselor de muncă
– managementul strategic
– managementul dezvoltării proprii
Este în interesul organizaţiei şi al managerilor de top de a
descoperi persoanele cu calităţi de lideri ai schimbării, de a le
cultiva, pregăti, motiva şi utiliza în mod eficace, managerii
valorificând la maximum complementaritatea de calităţi, abilităţi şi
sarcini.
CONCLUZII
Organizaţia se află între două forţe: forţele externe, ce obligă

la schimbare, şi cele interne, care se opun schimbării. Echilibrul
dintre aceste forţe determină o anumită stare a organizaţiei,
caracterizată de un anumit nivel de performanţă. Producerea
schimbării necesită ruperea acestui echilibru, iar pentru a realiza o
schimbare bună trebuie să se definească problemele, obiectivele, să
se formuleze recomandările şi să se implementeze soluţiile.
Toate acestea sunt realizate de managerii şi liderii reali ai
schimbării. Diferenţa dintre aceştia rezidă în faptul că dacă
managerii au ca obiect administrarea complexităţii activităţii, atunci
când vine vorba de schimbare, liderii reali ai schimbării sunt cei mai
în măsură să o facă. Cu alte cuvinte, o condiţie esenţială ca o
schimbare să reuşească este existenţa liderilor schimbării.
Deasemenea, întotdeauna calitatea de lider al schimbării şi de

manager trebuie sa fie complementară.
În concluzie, reuşita şi performanţele strategice depind
în mare măsură de intensitatea şi calitatea colaborării dintre
managerii de nivel superior şi liderii reali ai schimbării.
Opţiunile managerului decident – între asumarea anxietăţii şi alegerea aleatoare 147
Capitolul XII
OPŢIUNILE MANAGERULUI DECIDENT – ÎNTRE

ASUMAREA ANXIETĂŢII ŞI ALEGEREA
ALEATOARE
– studiu de caz: Dilema Negociatorului –
Psiholog Daniel STROI
Abstract
Un stres major în activitatea managerilor de top, atât
militari, cât şi civili, este indus de necesitatea luării unor decizii
riscante, în condiţii de incertitudine, în cazul problemelor slab
structurate sau chiar nestructurate. Modul de încadrare a unei
probleme poate fi un element de strategie hotărâtor pentru stabilirea
deciziei ce poate fi luată. În etapa alegerii opţiunilor de acţiune,
Teoria Jocurilor ne oferă soluţia alegerii aleatoare ca fiind strategia
optimă de a minimiza pierderea maximă aşteptată. În cazul
deciziilor strategice se dovedeşte că deseori anxietatea asociată este
foarte puţin reductibilă, iar soluţiile clasice devin ineficiente în
contextul actual, dominat de conflicte asimetrice. Întreaga discuţie o
modelez pe o problemă referenţială pentru dificultatea deciziilor cu
148 Psiholog Daniel STROI
care se confruntă managerii – Dilema Negociatorului –, prilej cu

care accentuez unele ambiguităţi şi ridic semne de întrebare privind
capacitatea managerilor din ziua de azi de a se adapta la solicitările
lumii contemporane.
Keys: stres, anxietate, incertitudine, luarea deciziilor, risc,
teoria jocurilor, strategii neconvenţionale, încadrarea problemei,
teoria prospectivă.
I. Stabilirea cadrului
În ultimele decenii s-a acumulat în psihologie o vastă
literatură privind conceptul de stres, cu tot ce implică acesta:
definire, cauzalităţi, efecte-simptomatologii, modalităţi practice de
reducere sau control. S-au realizat nenumărate studii referitoare la
stres, în aproape toate domeniile vieţii personale ăi sociale, inclusiv
domeniul profesional.
În lucrarea de faţă doresc să supun atenţiei un aspect
particular al manifestărilor stresului în câmpul organizaţional –
anume, stresul implicat de procesul decizional al managerilor unei
organizaţii structurate ierarhic (cum este organizaţia militară).
Literatura de specialitate, în special cea managerială,
recunoaşte mai multe tipuri de structuri organizaţionale: piramidală,
tip stea, tip reţea etc. Fiecare din aceste structuri aduce cu sine
particularitatea privind diviziunea muncii, planificarea,
comunicarea, execuţia, procesul decizional, gestionarea riscurilor.
Nu insist asupra tuturor caracteristicilor structurale ale
organizaţiei piramidale, printre care regăsim ierarhizarea poziţiilor,
formalizarea procedurilor, accentuarea autorităţii etc., ci doresc să
investighez dimensiunea decizională a managementului acestui tip
de organizaţie.
Motivarea acestei alegeri este dată de recunoaşterea faptului
că procesul decizional în care se implică managerii organizaţiilor
piramidale este o activitate prin excelenta încărcata de anxietate, ca

efect a obligativităţii asumării rezultatelor deciziilor luate. Un
atribut a fişei postului de conducere în organizaţia militară este
acela de a-şi asuma individual deciziile, atât cele executive
(conducătorul instituţiei răspunde de buna desfăşurare a activităţii în
organizaţie), cât mai ales deciziile la nivel tactic şi strategic.
Modalităţile clasice de reducere a stresului unui decident – de tipul
pasarea responsabilităţii, difuziunea responsabilităţii, delegarea
autorităţii etc. – au o eficienţă redusă în cazul managerului militar.
În accepţiunea acestei lucrări, înţelegem prin stres
manifestările organismului determinate de existenţa unui
dezechilibru între obstacolul perceput şi capacităţile personale de a-i
face faţă. Un asemenea punct de vedere îl găsim cu claritate
exprimat de R. Lazarus şi S. Folkman (1984) în celebra sa teorie
despre coping („modalităţi de a face faţă”), concept larg utilizat în
psihologia actuală. Conform acestei teorii, avem de-a face cu
aprecieri subiective, privind atât ameninţarea, obstacolul (apreciere
primară), cât şi posibilităţile proprii de a-i face faţă (apreciere
secundară). În acest hiatus dintre percepţia obstacolului şi
capacităţile proprii, apare jocul anxietăţilor, ca simptom central al
stresului managerilor. Toată problematica este complicată de faptul
că managerul nu se confruntă cu obstacole personale sau raportate
la persoana sa, ci cu obstacole care ameninţă întreaga organizaţie,
iar capacităţile proprii îşi au extensia în resursele organizaţionale pe
care aceasta le poate pune la dispoziţie managerului în această
confruntare. Mai mult, în cazul managerului militar, procesul
decizional se desfăşoară la graniţa dintre limitările impuse de
documentele legislative (legi, prevederi, ordonanţe, ordine) ş
avatarurile domeniului de activitate – zona infracţională, ostilă,
ameninţătoare, iraţională.
Vom insista in continuare asupra caracteristicilor
comportamentului decizional asumat de managerul unei organizaţii
piramidale.
II. Procesul Decizional

O definire a procesului decizional trebuie să includă referiri
la termeni precum: problema, opţiuni (alternative), risc, strategii,
resurse, rezultate, responsabilitate. Întâi, procesul decizional
presupune existenţa unei probleme care cere o rezolvare; apoi,
implică o opţiune între câteva posibilităţi de acţiune, fiecare opţiune
având asociată un anumit nivel de risc. O dată aleasă opţiunea,
trebuie stabilită strategia de acţiune în funcţie de resursele
disponibile ş rezultatele urmărite. În final, după implementarea
strategiei, decidentul se confruntă cu problema asumării
responsabilităţii faţă de decizia luată.
1. Problema
Problema, într-o accepţiune generală, este distanţa între o
stare dată şi starea de lucruri dorită. Particularizând, probleme pot fi
dificultăţile în rezolvarea sarcinilor rutiniere zilnice, obstacolele în
calea scopului urmărit, ameninţările din interiorul organizaţiei, cât
şi din afara ei etc. Literatura de specialitate împarte problemele
după gradul de structurare, în probleme bine structurate şi probleme
slab structurate sau chiar nestructurate.
Problemele bine structurate presupun o stare existentă
clară, o stare dorită clară, şi o procedura cunoscută de trecere de
la o stare la alta. Intuitiv, aceste probleme sunt simple şi
soluţionarea lor provoacă puţine controverse, pentru că ele sunt
repetitive şi familiare. În acest sens, organizaţiile încearcă să
programeze procesul decizional pentru acest tip de probleme.
Un program este un mod standard de rezolvare. În organizaţii
aceste programe poartă denumiri ca: reguli, rutine, proceduri,
iar în domeniul militar, aceste programe sunt cunoscute sub
etichetări ca: regulamente, dispoziţii, ordine. De reţinut că acest
tip de probleme se regăsesc cu precădere în zona executivă a
activităţii. Prin urmare, nivelul decizional aici este destul de

scăzut, fiind limitat doar la a identifica corect datele
disponibile, a alege procedura corecta şi a o respecta în
desfăşurarea ei. Acest mod de lucru se asociază, inevitabil, cu o
anxietate scăzută. Dificultatea majoră rezidă însa în faptul că
apar deseori schimbări în datele problemei, în timp ce
procedura, rutina presupune o schemă de acţiune destul de
rigidă.
Problemele slab structurate sau nestructurate presupun
neclaritatea stărilor existentă şi dorită, şi necunoaşterea procedurii
de trecere de la o stare la alta. Este evident că acest tip de probleme
reprezintă provocările actuale cărora managerul organizaţiei
(inclusiv militare) trebuie să-i facă faţă şi de aceea vom insista
asupra caracteristicilor acesteia.
Prima dificultate cu care se confruntă managerul este
identificarea problemei, precum şi modul de punere a problemei.
Un exemplu poate lămuri importanţa acestei etape în luarea
deciziilor.
Problemă: Dilema Negociatorului

Un grup terorist înarmat pătrunde într-o clădire de birouri,
pe care o dinamitează şi ia ostatici 100 de persoane. Solicitările
teroriştilor sunt evident iraţionale, iar satisfacerea lor în totalitate
nici nu poate fi pusă în discuţie. Totuşi, anumite cereri, punctuale,
de mai mică importanţă, ar putea fi rezolvate, lucru adus la
cunoştinţa teroriştilor. Răspunsul acestora suna astfel: pentru
satisfacerea acelor cereri secundare, vom elibera 50 de ostatici, însă
ceilalţi vor fi executaţi. În acest moment, ceea ce rămâne de făcut
este de a se alege între o intervenţie în forţă, cu 50% şanse să fie
eliberaţi toţi ostaticii sau satisfacerea cererilor secundare, având ca
rezultat eliberarea a 50 dintre ostatici.
Ce alternativă alegeţi?
Alternativa A. Satisfacerea cererilor secundare, acceptând

execuţia sigură a 50 de ostatici;
Alternativa B. Intervenţia în forţă, cu o probabilitate
estimată la 50% ca toţi ostaticii să fie executaţi.
Probabil că veţi fi tentaţi să alegeţi varianta B; cercetările în

domeniu au demonstrat că la acest tip de problemă, marea
majoritate au ales aceasta variantă. Observaţi, totuşi, că alternativa
B este cea mai riscantă, prin aceea că expune situaţia ostaticilor la
pierderi potenţiale mai mari.
Să vedem acum alte doua descrieri a alternativelor. Ce
soluţie alegeţi?
Alternativa A’. Satisfacerea cererilor secundare, având ca

rezultat eliberarea sigură a 50 de ostatici.
Alternativa B’. Intervenţia în forţă, cu o probabilitate
estimată la 50% ca toţi ostaticii să fie eliberaţi.
Observaţi ca alternativele A si A’, precum şi B şi B’ sunt

echivalente în ceea ce priveşte rezultatul final. Totuşi, în această a
doua variantă a problemei, majoritatea respondenţilor au ales
varianta A’, care este, de altfel, cea mai puţin riscantă, în sensul
unei pierderi potenţiale.
În mod particular, această problemă ridică o serie de
întrebări, care pot constitui ipotezele unui studiu ulterior:
• Managerii militari vor face aceleaşi alegeri cu populaţia
generală, optând pentru variantele B, respectiv A’? Trebuie să avem
în vedere că în arta şi practica militară „a pierde” un om este ultimul
lucru acceptabil, mulţi conducători fiind dispuşi să-şi asume riscuri
considerabile pentru a evita „ultima soluţie”;
• Nivelul de anxietate (şi implicit de stres) are aceeaşi
intensitate la managerii militari şi la cei non-militari? Trebuie
reţinut că, în timp ce pentru un manager civil, această problemă este

doar una abstractă („un simplu joc în definitiv”), pentru managerul
militar acest „joc” poate deveni cât se poate de real într-o zi nefastă;
prin urmare, identificarea cu rolul negociatorului este de presupus
să fie mai mare la managerii militari.
Revenind la modul de punere a problemei, acest exemplu
arată ce importanţă are încadrarea contextului problematic. Prima
serie de opţiuni (A si B) ne pune în faţa a doua pierderi – una sigură
(A), cealaltă potenţială (B), în timp ce a doua serie de opţiuni (A’ si
B’) ne impune să alegem între un câştig sigur (A’) şi o pierdere
potenţială (B’) – a se reaminti problemele cu care s-au confruntat
unităţile speciale ruseşti în intervenţia de la Şcoala din Beslan şi
consecinţele nefaste ale intervenţiei. Kahneman şi Tversky în a lor
„Prospect Theory” arată cât de important este punctul de referinţă
atunci când te decizi să defineşti o problemă. Astfel se deschide o
altă zonă de studiu, încercând să răspundem la întrebarea:
– care sunt punctele de referinţă pentru managerii militari,
care sunt conceptele preferate folosite pentru a înţelege un context
problematic specific?
2. Alegerea alternativelor
În problemele slab structurate, o dificultate majoră o
reprezintă incertitudinea, pe care o considerăm sub dublu aspect:
• ca ambiguitate a informaţiilor disponibile, necesare
pentru luarea deciziei, şi
• ca nesiguranţa cu privire la rezultatele luării deciziei şi
implementării ei.
C. Zamfir deosebeşte incertitudinea obiectivă –
respectiv, incompletitudina reală a informaţiilor necesare pentru
luarea deciziei şi imposibilitatea de a prevedea cu o
probabilitate satisfăcătoare rezultatul acţiunii, de incertitudinea
subiectivă – nivelul de stres resimţit în faţa slabei structurări a
problemei date şi anxietatea asociată cu imposibilitatea

prevederii rezultatului. În Dilema Negociatorului avem
incertitudine parţială, întrucât ştim rezultatul cel puţin la o serie
de opţiuni (A si A’ – eliberarea sigură a ½ dintre ostatici,
simultan cu executarea celeilalte ½); ceea ce creează probleme
aici este incertitudinea creată de celalalt set de opţiuni (B si B’),
unde estimarea probabilistă ne ajută prea puţin să răspundem la
întrebarea dacă vom reuşi sau nu să salvam ostaticii.
Ce se întâmplă însă atunci când avem incertitudine totală în
ceea ce priveşte rezultatul deciziei puse în discuţie?
O posibilă soluţie ne-o oferă teoria jocurilor (un model
conceptual prea puţin exploatat în psihologia actuală). Teoria
Jocurilor (Theory of Games) arată care sunt strategiile optime
de acţiune într-un mediu competitiv, ostil, unde suma
câştigurilor şi pierderilor este nulă (iar zonele în care sunt
obligaţi managerii militari să ia decizii au asemenea
caracteristici). Aceasta strategie presupune că, atunci când
incertitudinea cu privire la informaţii sau rezultatul deciziei este
maximă, alternativa optimă este alegerea aleatoare. Această
concluzie decurge din teorema minimaxului a lui von Neuman.
Argumentaţia este următoarea: într-o situaţie competitivă, în
care concurăm cu un adversar inteligent, alegând întâmplător şi
făcând astfel comportamentul nostru impredictibil pentru
celălalt, putem să ne garantăm cel mai bun rezultat posibil, în
sensul minimizării pierderii maxime aşteptate.
Întrebarea care se pune în acest moment este următoarea:
scade astfel incertitudinea subiectivă? Răspunsul pare să fie da,
întrucât prin această strategie lucrurile evoluează, se mişcă şi pot să
apară elemente noi, care să recadreze problema şi, astfel,
incertitudinea obiectiva să se reducă. Sunt pregătiţi managerii
militari să accepte posibilitatea unei asemenea strategii? O întrebare
care rămâne deschisă.
3. Riscul deciziei
Noţiunea de risc este amplu tratată în literatura economică,
însă pe nedrept neglijata în literatura psihologică, în condiţiile în
care riscul este o prezenţă curentă a realităţii cotidiene (şi, cu atât
mai mult, a realităţii excepţionale, vezi 11 Septembrie 2001).
Definesc riscul cu referire la rezultatul deciziei, în sensul
imposibilităţii prevederii rezultatului dorit. Delimitarea de
incertitudine este de nuanţa: incertitudinea spune că nu ştim care
este rezultatul deciziei, riscul ne spune că nu ştim dacă ajungem la
rezultatul dorit prin decizia luată. Dilema Negociatorului ne este de
folos şi aici: opţiunile A si A’ nu sunt încărcate de incertitudine,
dimpotrivă, însa cu siguranţă sunt destul de riscante, întrucât nu
decesul a ½ din ostatici este rezultatul dorit, iar managerul-
negociator va trebui să-şi asume responsabilitatea deciziei luate. În
cazul opţiunilor B si B’ avem de-a face atât cu alternative incerte –
nu avem informaţii privind modul în care va decurge intervenţia în
forţă, nu putem prevedea rezultatul decât ca estimare şi, de
asemenea, riscante – nu ştim câţi oameni vom salva de fapt, dacă
vom salva. Observăm deci, că relaţia risc-incertitudine este una
destul de complexă şi merită, ea însăşi, un spaţiu de analiză separat.
Prin urmare, apreciem riscul cu referire la rezultatul urmărit sau
consecinţele dorite. Cu cât estimăm că acestea se depărtează mai mult
de ţinta aleasă, cu atât considerăm că riscul este mai mare. Pe de altă
parte, riscul este o realitate greu de gestionat întrucât, pe bună dreptate,
se asociază cu un mare grad de anxietate. Astfel, în mediul militar,
consecinţele unei acţiuni riscante pot fi dezastruoase sub aspectul
pierderii de vieţi omeneşti, de aceea funcţia de manager militar are
„asociata” o mare preferinţă pentru simptomatologia stresului.
După cum am amintit mai sus, literatura de specialitate
enumeră o serie de strategii destinate reducerii anxietăţii date de riscul
decizional: pasarea responsabilităţii, difuziunea responsabilităţii,
delegarea autorităţii, raţionalizarea, suprainformarea etc. Ce se
întâmplă însă când aceste metode nu sunt la dispoziţia managerului

pentru a fi folosite?
Răspunsul raţional ar fi că cea mai bună soluţie este
asumarea riscului care persistă după ce decidentul, ca agent cu
raţionalitate limitată, a utilizat toate resursele avute la dispoziţie
pentru a micşora şi controla riscul. Avem aici de-a face cu o
disonanţă cognitivă, apărută între imposibilitatea degrevării de
responsabilitatea deciziei şi riscul asociat rezultatului acesteia. În
acest punct psihologia ne oferă un răspuns facil: există persoane
cu apetenţă la risc (seeking risk), dispuse să-şi asume chiar şi
riscuri mai mari pentru aceleaşi rezultate. Soluţia oferită este
nesatisfăcătoare, întrucât studiile în domeniul investiţiilor
financiare riscante au demonstrat că oamenii sunt preponderent
aversivi la risc şi nu sunt dispuşi să accepte riscuri mari decât în
situaţii particulare.
Studii de specialitate arată că managerii au tendinţa să-şi
structureze problema şi să culeagă informaţii astfel încât să creeze
aparenţa controlului situaţiei. Mulţi manageri consideră că stă în
puterea lor să influenţeze în mod semnificativ, prin deciziile pe care
le iau, activitatea în organizaţie. De fapt, relaţia este inversă, după
cum am arătat, ei sunt prizonierii modului particular de reprezentare
a problemei. Această iluzie a controlului situaţiei este o strategie
eficientă de reducere a anxietăţii, însă corolarul ei o reprezintă
obligativitatea de a-ţi asuma şi răspunderea pentru ceva pe care zici
că-l controlezi. Este un cerc vicios la care puţini manageri răspund
creativ.
III. Stresul decizional. Consideraţii finale

A devenit evident de-a lungul acestei prezentări faptul că întreg
procesul decizional, din primele faze (explicate aici) până la fazele
finale – implementarea deciziei şi reanalizarea (neabordate aici) – sunt
însoţite de stres (folosit aici sub accepţiunea de anxietate). Deducem că

managerii fac faţă provocării mai multor situaţii generatoare de stres,
în timp ce modalităţile de a-i face faţă sunt limitate la acelea pe care le
foloseşte uzual şi un decident la nivel executiv.
Trebuie arătat că o situaţie ca cea descrisă de Dilema
Negociatorului (e adevărat, un caz extrem, dar referenţial pentru
genul de ameninţări cu care se confruntă un manager militar, fie că
e vorba de infracţiuni grave, mitinguri violente, suporteri dezlănţuiţi
sau conflict armat) conţine în ea însăşi un potenţial anxiogen uriaş,
dincolo de posibilele alternative care reies din negocierea cu
teroriştii şi care supraadaugă o cantitate suplimentară de tensiune
nervoasă.
Cum poate fi această anxietate redusă sau măcar controlată,
astfel încât să nu „scurt-circuiteze” eforturile de asumare a unei
decizii riscante? Ne sunt la îndemână mai multe soluţii, fiecare cu
avantajele şi dezavantajele sale (utilizăm ca exemplificare aceeaşi
situaţie dilematică descrisă mai sus):
• dacă apreciem, pe bună dreptate, că însuşi contextul în
care se desfăşoară scena ostaticilor este anxiogen, în cel mai mare
grad cu putinţă, o soluţie ar fi „rotaţia” negociatorilor; problemă
care se pune însă, şi care cere ea însăşi luarea unei decizii riscante,
este modul în care vor reacţiona teroriştii la schimbarea
negociatorului; probabil că dacă li se va comunica faptul că noul
negociator este învestit cu mai multă autoritate de decizie în ceea ce
priveşte satisfacerea cererilor lor, teroriştii ar putea accepta această
înlocuire; astfel, se dă posibilitatea primului negociator să iasă din
situaţia anxiogenă şi să încerce chiar să recadreze problema;
• prin recadrare cognitivă – se poate aprecia de către
autorităţi că, în fapt, 50 de ostatici sunt ca şi eliberaţi (varianta A),
în acel stadiu de discuţie; prin urmare efortul se concentrează pe
încercarea de a negocia eliberarea celui de-al 51-lea ostatic, apoi
următorul s.a.m.d.; în final, reducem problema la o criză în care
sunt implicaţi 50 ostatici (cei care vor fi executaţi în varianta A);

este însă problematic dacă această strategie cognitivă va avea ca
rezultat reducerea semnificativă a anxietăţii. De fapt, luarea chiar şi
a unui singur ostatic determină intensitatea mare a anxietăţii
negociatorului, fiecare ostatic în plus nefăcând altceva decât să
supraadauge o cantitate suplimentară de anxietate (anxietate
marginală); probabil că mediatizarea amplă a unei asemenea crize
generează şi ea anxietate marginală (acestea sunt ipoteze de lucru ce
aşteaptă să fie testate).
• în fine, teoria jocurilor, înţeleasă ca model de gândire
strategică în jocurile competitive, oferă şi aici un sprijin; adversarul
apelează la acţiuni iraţionale (în sensul că aceste acţiuni încălca
regulile jocului, încălca cutume, convenţii), gândind că acestea vor
destabiliza o gândire raţională, obişnuită să respecte principiile
asumate mutual – suntem de fapt în zona conflictului asimetric;
strategia optimă oferită de acest model este un răspuns de asemenea
iraţional, care să surprindă adversarul; în ce măsură sunt pregătiţi
managerii militari să-şi adapteze strategiile de intervenţie în acest
sens rămâne şi aceasta o întrebare cu răspuns neprecizat.
Toate aceste consideraţii de mai sus constituie doar
introducerea într-un model de analiză a deciziilor riscante la nivel
managerial, bazat pe teoria jocurilor şi gândirea strategică
neconvenţională, pe care îl propun atenţiei cititorului, model ce se
cere dezvoltat prin studii şi cercetări practice ulterioare.
Stresul generator de conflicte 159
Capitolul XIII
STRESUL GENERATOR DE CONFLICTE
Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU
O privire generală asupra stresului arată că situaţiile

conflictuale din familie, din sfera vieţii intime, de la locul de muncă
sau conflictele sociale sunt principalele cauze ale stresului. A
menţine organizaţia într-un mediu concurenţial înseamnă a
răspunde solicitărilor acestuia, a cunoaşte în permanenţă
constrângerile şi presiunea pe care mediul o exercită asupra
personalului. Atunci când individul sau organizaţia nu poate
răspunde la toate solicitările mediului înconjurător, apar tensiuni şi
încordări nervoase care pot fi asimilate unei situaţii de stres.
Într-o definiţie simplă, putem arăta că stresul constituie o
reacţie psihologică la solicitările factorilor care au potenţialul de a
determina ca o persoană să se simtă tensionată deoarece nu poate
face faţă acestor solicitări. Unul dintre primii cercetători care au
teoretizat stresul a fost Hans Selye ( la 26 ianuarie 2007 s-au
împlinit 100 ani de la naşterea savantului), cel care încă în 1936
arăta că stresul este o reacţie nespecifică a organismului la orice
solicitare. Acesta înţelegea prin stres ansamblul reacţiilor nervoase
comune tuturor indivizilor confruntaţi cu o agresiune, obiectivul
fiind apărarea integrităţii fizice şi psihice.
Uneori stresul e considerat una din maladiile civilizaţiei; cert

este că stresul poate juca un rol de catalizator care poate agrava alte boli.
Termenul conceptual de stres psihic a fost ,,inventat” de
către Hans Selye, cu mulţi ani în urmă, ocazie uriaşă de a evalua –
în plan psihologic şi medical – limitele ,,maşinăriei omeneşti”
(Balzac) de a face faţă adversităţilor vieţii. Astfel fiinţa umană este
prevenită şi instruită prin diverse modalităţi să răspundă unei
provocări, pe care Alvin Toffler o circumscria sub termenul de
suprasolicitare, ce afectează trei planuri majore ale psihicului:
senzorial, informaţional şi decizional (toate având o inerentă
rezonanţă afectivă). Din această definiţie rezultă că stresul este
negativ. Cercetările recente scot în evidenţă, din fericire, existenţa
ambelor forme de stres, stresul negativ, denumit de regulă distres,
şi stresul pozitiv, denumit eustres.
Dacă, aşa cum afirma H. Selye – genialul creator al conceptului
general de stres – ,,sancţiunile stresului psihic sunt bolile şi
nefericirea”, este logic să anticipăm situaţia ideală capabilă să ne apere
de aceste veritabile primejdii: prevenirea şi anihilarea acestui adevărat
flagel al umanităţii. Ar fi, totuşi, imposibilă o astfel de rezolvare, dar,
paradoxal, nici nu considerăm că ea ar constitui premisele unei
ipotetice fericiri. De fapt, viaţa fără puţin stres (o veritabilă ,,sare în
bucate”) ar constitui o sursă de enormă şi paralizantă plictiseală. Mark
Twain a explorat, deja, într-una din scrierile sale, o astfel de
perspectivă imaginară, analizând viaţa de după moarte, pe care
vrednicii reprezentanţi ai speciei umane o duc pe cereştile pajişti ale
Raiului: un plictis cumplit, o lipsă de motivaţie vecină cu moartea,
nicidecum mult-lăudata ,,viaţa de apoi”.
Selye introduce conceptul general de stres, pe care l-a definit
ca o reacţie generală nespecifică a organismului la acţiunea externă
a unor factori – agenţi stresori – de natură variată (fizică, chimică,
biologică şi psihică). Au existat autori (iniţial Zander), tot mai rari
în prezent, care, – în paralel cu conceptul de ,,stres” – au utilizat
conceptul de ,,străin”, ce desemnează modificările durabile ale
organismului determinate de stresori (analoge cu deformarea

corpurilor sub efectul unei presiuni externe – termen preluat din
tehnică). Considerăm că menţinerea acestui termen ar complica
inutil datele problemei stresului, şi aşa destul de ,,sensibil” la
interpretări variate.
În ultimele decenii, accentul definiţiei acestui veritabil
sindrom s-a mutat pe caracterizarea ansamblului manifestărilor ce
compun această reacţie (tulburări psihice şi/sau somatice multiple şi
poliforme), în scopul analizării impactului său cu activitatea unor
organe şi aparate ,,dotate” cu disfuncţii potenţiale sau actuale, dar şi
asupra unor indivizi cu o anumită constituţie psihică, predispusă
(ereditar sau prin traume psihice anterioare) apariţiei unor tulburări
cu implicaţii dezadaptative comportamentale.
Apreciem că, o definiţie sintetică actuală a ,,stresului
general” este cea dată de A. von Eiff: ,,Reacţie psiho-fizică a
organismului generată de agenţi stresori ce acţionează pe calea
organelor de simţ asupra creierului, punându-se în mişcare –
datorită legăturilor cortico-limbice cu hipotalamusul – un şir întreg
de reacţii neuro-vegetative şi endocrine, cu răsunet asupra întregului
organism”. Mai recent, Derevenco prezintă o definiţie psiho-
biologică a stresului, inspirată de teoria cognitivă a stresului
elaborată de şcoala lui Lazarus. Astfel, în această definiţie accentul
este pus pe ,,dezechilibrul biologic, psihic şi comportamental dintre
cerinţele (provocările) mediului fizic, ambiental sau social şi dintre
resursele – reale sau percepute ca atare – ale omului, de a face faţă
(prin ajustare sau adaptare) acestor cerinţe şi situaţii conflictuale”
(Derevenco, 1998). Referitor la definirea stresului psihic, se cuvine
să repetăm faptul că el reprezintă un caz particular de stres, înscris
în sfera noţională a ,,stresului general”, fiind declanşat de anumiţi
agenţi stresori: cei psihici. Aceştia sunt dotaţi cu semnificaţie
negativă (distres) sau pozitivă (eurostres) pentru indivizi şi operează
în planul conştiinţei numai după decodificarea lor şi evaluarea
,,sarcinii” pe care ei o pun în faţa individului (Iamandescu, 1998).
Lazarus şi Folkman definesc stresul drept un ,,efort cognitiv şi

comportamental (cu exprimare afectivă pregnantă, am adăuga noi)
de a reduce, stăpâni sau tolera solicitările externe sau interne care
depăşesc resursele personale” (1984).
Dintre definiţiile existente în literatura de specialitate asupra
stresului psihic, ni se pare mai potrivită definiţia oarecum
descriptivă – dar incluzând majoritatea circumstanţelor de
declanşare a stresului – dată de M. Golu: ,,Stare de tensiune,
încordare, disconfort, determinată de agenţi afectogeni cu
semnificaţie negativă (sau pozitivă, am adăuga noi, în cazul
eustresului), de frustrare sau reprimare a unor motivaţii (trebuinţe,
dorinţe, aspiraţii – inclusiv subsolicitarea, n.n.), de dificultatea sau
imposibilitatea rezolvării unor probleme”.
Completările la această definiţie (Iamandescu, 1998 – 1999), în
afara sublinierii dihotomiei semnificaţiei puternice pentru organism a
agenţilor stresori negativi (distres) şi pozitivi (eustres), sunt
reprezentate de includerea în rândul situaţiilor generatoare de stres a
suprasolicitării cognitive-afective şi voliţionale (chiar în cursul unei
activităţi pasionale pentru subiect!) şi a efectelor, insidios propagate la
scoarţa cerebrală, a unor agenţi fizici (zgomotul, adesea având şi o
rezonanţă afectivă negativă), chimici (noxele ambientale) şi biologici
(boala, ca sursă a unor reflexe aferente viscero-corticale), toţi aceşti
stimuli non-psihologici producând – în ultimă instanţă – un ,,stres
psihic secundar” (Iamandescu, 1993).
Revenind la definiţiile bazate pe evaluarea în plan cognitiv (dar
cu ecou afectiv) a discrepanţei percepute (eronat sau nu) de către subiect,
între cerinţele sarcinii şi posibilităţile sale de a le face faţă – definiţii ce
postulează şi caracterul anticipativ al reacţiei de stres –, se cuvine să
exprimăm câteva rezerve asupra capacităţii lor de cuprindere în totalitate
a sferei noţiunii de stres. Astfel, o imagine cu impact afectiv major
(revederea unei persoane foarte dragi sau, din contră, imaginea unui
accident cu victime masacrate, ori un vis de coşmar) –, dar mai ales
instalarea insidioasă a unui stres de suprasolicitare într-un climat afectiv
pozitiv – ca şi eustresul în general, nu au aproape deloc de-a face cu

anticiparea unui ,,dezechilibru de forţe” în faţa unei ameninţări. (Se
poate specula totuşi – în astfel de situaţii, lipsite de o ameninţare directă
a subiectului – asupra ,,ameninţării” momentane a echilibrului său
sufletesc, dar aşa ceva se întâmplă şi în timpul unui film ,,horror”,
,,gustat” de către spectator şi inclus, de regulă, în rândul eustresului).
În altă ordine de idei, toate definiţiile de până acum ale
stresului psihic, inclusiv cele menţionate, accentuează latura
conştientizării de către individ (inclusiv anticiparea, realizând la
nivelul evaluării cognitive) a potenţialului nociv al agenţilor stresori
avându-se, deci, în vedere distresul. Prin aceasta se omite, cum am
încercat să sugerăm mai sus, includerea în definiţie a eustresului,
conceput similar din punct de vedere al intensităţii stărilor afective
(însă cu polaritate opusă) şi al reacţiilor psihosomatice apărute,
inclusiv implicaţiile sale în patologia acută); de exemplu, criza de astm
declanşată de o bucurie neaşteptată), dar total diferit în perspectiva
repetării sale pe termen lung (implicaţii pozitive privind longevitatea).
Dacă ceea ce se defineşte, în mod obişnuit, prin stres psihic,
reprezintă, în opinia noastră, stresul psihic primar (cu agenţi stresori
psihici posesori ai unei semnificaţii, ca de exemplu, cuvântul
,,cutremur”, capabil să declanşeze instantaneu reacţia de stres), în cazul
,,stresul psihic secundar” este vorba tot de o reacţie de stres psihic, dar
care survine în continuarea (sau aproape instantaneu) unui stres primar,
declanşat de agenţi stresori nepsihogeni (exemplu: cazurile de
insolaţie, o senzaţie dureroasă, sau o stare febrilă).
Cel mai elocvent exemplu îl constituie stresul psihic
secundar reprezentat de boală, în cadrul căreia simptomele psihice
sau somatice generează stres psihic secundar nou, cauzat de
disconfort psihic şi somatic (dar şi un stres psihic primar prin
semnificaţie de pericol pentru viaţă sau integritatea individului ori
pentru inserţia lui socio-profesională).
Încercând o unificare a diferitelor definiţii ale stresului psihic
date de autori ca: Selye, von Eiff, Pichot, M. Golu şi Bruchon-
Schweitzer, putem considera că stresul psihic (SP), în ipostaza ca cel

mai frecvent invocată, de distres, reprezintă o reacţie a întregului
organism la unul sau mai mulţi excitanţi, corespunzând aşa-numitului
,,cel de-al doilea sistem de semnalizare”, descris de către Pavlov
(limbajul), dar şi la stimuli nonverbali ce posedă o semnificaţie cu o
largă rezonanţă afectivă pentru subiectul în cauză. Reacţia de stres se
manifestă sub forma unui sindrom ,,nespecific”, în linii generale – ce
include manifestări psihice (predominant cognitive şi afective, cu
exprimare comportamentală) şi tulburări funcţionale (psihosomatice)
care pot afecta sau nu sănătatea unui individ. Nespecificitatea reacţiei
de stres – susţinută, iniţial, de către Selye – nu mai este acceptată în
zilele noastre decât convenţional, existând diferenţe – uneori
considerabile – între stresurile psihice la diverşi agenţi stresori (de
exemplu, stresul de examen şi stresul de detenţie etc.).
Conform unei definiţii personale prezentate în lucrările
anterioare despre stres (Iamandescu, 1993, 1998, 1999), stresul
psihic reprezintă un sindrom constituit de exacerbarea, dincolo de
nivelul unor simple ajustări homeostatice, a unor reacţii psihice şi a
corelatelor lor somatice (afectând cvasitotalitatea compartimentelor
organismului) în legătură cu excitaţia externă sau internă exercitată
de o configuraţie de factori declanşaţi (agenţi stresori) ce acţionează
intens, surprinzător, brusc şi/sau persistent şi având uneori un
caracter simbolic ,,de ameninţare”, alteori un rol extrem de
favorabil pentru subiect (percepuţi sau anticipaţi ca atare de
subiect). Alteori, agenţii stresori reprezintă excitanţi psihici cu
rezonanţă afectivă majoră (pozitivă – eustres sau negativă – distres)
sau surse de suprasolicitare a proceselor cognitive (atenţie, gândire
etc.) şi voliţionale, dar cu menţiunea că SP are la bază în primul
rând o participare afectivă pregnantă.
În faţa aceluiaşi factor de stres, nu se va reacţiona identic.
Astfel, fiecare persoană va avea reacţii diferite. Factorii de stres cei
mai importanţi nu sunt neapărat şi cei mai periculoşi. Astfel spus,
stresul depinde de reacţia pe care o dezvoltă individual fiecare

persoană la factorii de stres.
Dacă aflăm ce se întâmplă în interiorul organismului
nostru atunci când suntem stresaţi, putem să avem imaginea reală
a situaţiei create şi să folosim mecanismele de contracarare a
distresului şi de amplificare a eustresului. Stresul este o ,,boală”
a timpurilor noastre, care îi afectează pe oameni indiferent de
modul lor de viaţă. Stresul este pretutindeni, mai evident şi cu
frecvenţă mai mare în ţările super dezvoltate şi în special la
ofiţerii de poliţie din toată lumea. Stresul are variate moduri de a
se manifesta: fizic, emoţional, intelectual şi se caracterizează prin
trăirea sau percepţia subiectivă de a fi copleşit, incapabil de a
face faţă oricărei situaţii.
Tehnologiile şi facilităţile moderne au mărit ritmul de lucru,
ceea ce a condus implicit la diminuarea timpului de relaxare.
Telefoanele mobile şi laptopurile au uşurat munca poliţiştilor,
oferindu-le acestora şi posibilitatea de a-şi termina unele din
sarcinile de serviciu chiar şi acasă. Întrucât în misiuni nu ai ,,căldura
căminului”, atunci trebuie să-l construieşti, să-l recreezi pentru a-ţi
obţine confortul şi relaxarea necesare.
Stresul emoţional creşte în intensitate atunci când nu există
armonie, când există neînţelegeri în relaţiile de muncă, ori când te
simţi îndepărtat de relaţiile sociale cu care ai fost obişnuit, când nu
mai eşti conectat la sursele de energie pozitivă, fiind privat de
,,micile plăceri ale vieţii”, ,,de plăcerile zilnice”.
Stresul face parte din viaţa noastră de zi cu zi. Până să
învăţăm să-l recunoaştem şi să ne ferim de urmările lui, adeseori se
vede – asupra stării noastre sufleteşti, dar, mai ales, asupra sănătăţii
noastre (şi implicit, asupra duratei noastre de viaţă) – l-am simţit pe
propria noastră piele, dându-i diferite nume: enervare, nerăbdare,
plictiseală, oboseală, furie, dezgust, ruşine, teamă, panică, mânie,
groază, frustrare etc., toate aceste stări – predominant afective –
constituind, de fapt, măştile stresului.
Desfăşurarea în condiţii optime a activităţii manageriale,

caracterizată prin excelenţă de responsabilitate mărită odată cu statutul
ocupat în cadrul unei ierarhii organizaţionale, necesită o stare de
sănătate bună din partea conducătorului. Din acest motiv, preocuparea
specialiştilor în management este îndreptată tot mai mult şi asupra
elementelor din mediul intern şi extern al organizaţiei, care pot
diminua capacitatea de îndeplinire a atribuţiilor.
Afecţiunile aparatului cardiovascular, respectiv ale
sistemului digestiv, mai frecvent întâlnite la managerii
contemporani, reprezintă tributul plătit stresului – un preţ apreciabil
pentru succesul economic al organizaţiilor pe care le conduc.
Poate mai mult decât în trecut, astăzi, managerul se confruntă,
zilnic cu mult mai multe situaţii stresante, fiind uneori copleşit de
complexitatea fenomenelor pe care trebuie să le controleze şi, în plus,
să facă faţă unor schimbări care au loc într-un ritm alert. Instabilitatea
mediului socio-economic a devenit o stare de normalitate, ceea ce
solicită la maximum disponibilităţile organismului uman pe linia
adaptării. Factorii de stres se prezintă într-o formă deosebit de
diversificată: de la factori fizici (căldura, frigul, starea meteo), până la
factori emoţionali (agresivitatea, competiţia, frustrările, obligaţia de a
negocia, convinge, promova şi gestiona, etc.).
La nivelul vieţii organizaţionale, potenţialii factori de stres
pot fi: supraîncărcarea rolului, responsabilitatea excesivă, deficienţe
în proiectarea ergonomică a locului de muncă, designul
necorespunzător al posturilor ocupate sau rolurile de reprezentare.
Supraîncărcarea rolului apare atunci când o persoană este solicitată
să efectueze mai multe activităţi într-un timp tot mai scurt. Apariţia
acestui risc este semnalată mai ales în cazul întreprinderilor mici şi
mijlocii, care, cu scheme de personal reduse, încearcă să facă faţă
unor activităţi economice tot mai complexe.
Un studiu celebru realizat de dr. Thomas S. Holmes şi
colegii săi de la Universitatea din Washington a pus în evidenţă o
ierarhie a şocurilor din viaţa de zi cu zi care pot induce stresul.
Stabilind criteriul referinţă la 100 de puncte pentru moartea

unei persoane dragi (soţul sau soţia), specialiştii acestei universităţi
au evaluat cu 73 de puncte divorţul, închisoarea cu 63, pensionarea
cu 45, schimbările în muncă cu 36, schimbarea responsabilităţilor în
muncă cu 29, iar încălcările minore ale legii cu 11 puncte.
Prezentăm câteva exemple în tabelul următor:
Evenimente din viaţa de zi cu zi care induc stresul
Evenimente Scala impactului

Decesul soţului/soţiei 100
Divorţul 73
Închisoarea 63
Insulte personale grave 53
Căsătoria 50
Concedierea 47
Pensionarea 45
Schimbarea afacerii 39
Modificări în situaţia financiară 38
Decesul unui prieten apropiat 37
Schimbări în muncă 36
Schimbarea responsabilităţilor în muncă 30
Dificultăţi cu legea 29
Începutul şi sfârşitul şcolii 26
Schimbări în condiţiile de viaţă 25
Dificultăţi cu şeful 23
Schimbări în activităţile sociale 18
Schimbări în obiceiurile privind hrana 15
Vacanţa 13
Crăciunul 12
Încălcări minore ale legii 11
Pe lângă efectele fiziologice grupate de specialişti sub forma

bolilor cauzate de stres, reacţiile la acţiunea agenţilor stresori se
regăsesc şi în comportamentul manifest. În încercarea de a face faţă
stresului, individul poate îmbrăţişa atitudinea de rezolvare a
problemelor apărute (prin eliminarea factorilor de stres), retragerea
din faţa acţiunii agenţilor de stres (practicarea absenteismului - o
gravă disfuncţie atât pentru individ cât şi pentru organizaţie),
respectiv folosirea substanţelor care creează dependenţă (alcool,
tutun, droguri cu efecte deosebit de grave).
Referitor la stresul managerilor, o cercetare făcută de J. B.
Stora (1985) asupra conducătorilor francezi ai celor mai competitive
întreprinderi (un eşantion de 700 de manageri), arată că pentru a
lupta împotriva frustrărilor şi tensiunilor permanente aceştia recurg
la băuturi alcoolice (în proporţie de 43,15%) şi, mai ales, la
somnifere (17,4%) şi tranchilizante(14,5%). În paranteză fie spus,
acelaşi studiu relevă că 46% dintre cei chestionaţi suferă de stres
într-o formă evidentă.
Stresul profesional este legat de exigenţele îndeplinirii
profesiei şi constituie o categorie aparte, despre care mii de cercetători
au arătat că rămâne o problemă ignorată. Sintetizând problematica
studiilor consacrate stresului profesional în ultimii 30 de ani, putem
arăta că acestea s-au concentrat asupra patru domenii principale:
probleme de definire şi măsurare a stresului, relaţiile dintre stres şi
cariera profesională, relaţiile dintre stres şi inter-relaţiile
familie/muncă, respectiv rolul jucat de mediul social şi familial în
prevenirea stresului. Pentru a convinge managerii structurilor
organizaţionale în privinţa consecinţelor acestui fenomen, majoritatea
cercetătorilor au încercat să evalueze costul stresului pentru organizaţii
şi societate în ansamblu, într-un efort disperat de a atrage atenţia
asupra efectelor ignoranţei în această chestiune.
Stresul profesional cauzează industriei americane pierderi
anuale de 200 de miliarde de dolari. Costul stresului a fost evaluat la
3% din PNB-ul Statelor Unite. Evaluarea s-a efectuat prin luarea în
calcul a scăderii productivităţii, a creşterii absenteismului şi cheltuielilor

medicale ale întreprinderii, a costului asigurărilor şi indemnizaţiilor
legale plătite muncitorilor, în urma proceselor intentate întreprinderilor
pentru prejudicii cauzate de stres. Aceste 200 de miliarde reprezintă de
zece ori costul grevelor anuale sau suma totală a profiturilor a 500 de
întreprinderi listate de Fortune. Fenomenul „stres” pare să se dezvolte la
fel ca fenomenul „poluării mediului înconjurător” instalat în anii 60 în
preocupările sociale, economice, politice şi legale ale factorilor de
decizie din societăţile industrializate. Putem constata că acest fenomen,
care antrenează costuri considerabile, nu reprezintă o miză importantă
pentru actorii sociali, care sunt sindicatele, şi nici nu constituie un
element esenţial în luarea unei hotărâri strategice din partea factorilor de
decizie. Or, acest concept poate sta, în următorii ani, la baza noilor
analize ale managementului. (Jean –Benjamin Stora, Le Stress, Presses
Universitaires de France, Paris, 1997).
Programele de management al stresului, practicate cu succes
în multe organizaţii, implică tehnici prin care se urmăreşte instruirea
personalului pentru a face faţă stresului. Exerciţiul fizic, meditaţia,
tehnicile de relaxare musculară, controlul reacţiilor fiziologice,
însuşirea gândirii pozitive sunt deosebit de folositoare în atenuarea
acţiunii factorilor de stres.
Înainte însă de a trece la combaterea stresului, primul pas ce
trebuie realizat îl constituie autoobservarea.
Managerul a cărui responsabilitate depăşeşte cu mult nivelul
autorităţii pe care îl deţine, are toate şansele să devină o persoană
tensionată. Responsabilitatea economică şi cea socială au potenţialul
de a induce stres. Activităţile ilegale, dificultăţile financiare sau
disponibilizarea personalului, cu consecinţe extrem de importante
pentru organizaţie, sunt tot atâtea cauze de stres. Condiţiile de muncă
grele, nedorite, cu grad înalt de periculozitate, respectiv posibilitatea
producerii accidentelor de muncă sunt alţi factori de stres întâlniţi
îndeosebi la nivelul executanţilor. În fine, munca ce presupune
relaţionarea cu oamenii, contactul public, constituie un factor de stres
pentru cei care ocupă asemenea poziţii. Aceste persoane trebuie să facă
faţă unui set dublu de solicitări: pe de o parte solicitările clienţilor (a
publicului), pe de altă parte solicitările organizaţiei.
Este bine de reţinut că diferitele evenimente ale vieţii pot
deveni factori de stres care nu trebuie neglijaţi.
De multe ori managerii sau personalul unei organizaţii nici
nu îşi dau seama că sunt tensionaţi, tocmai datorită faptului că
starea noastră naturală nu este cea relaxată. Odată ce are loc
cunoaşterea stresului, faza de „alarmă” poate fi depăşită, moment
după care specialiştii recomandă următoarele:
– controlaţi-vă gândurile, sentimentele, comportamentul;
– respiraţi adânc şi relaxaţi-vă în mod conştient;
– concentraţi-vă asupra lucrurilor pe care le apreciaţi la
ceilalţi;
– reprimaţi gândirea negativă, distructivă;
– păstraţi-vă simţul umorului.
De asemenea, aderarea întregului personal la valorile
statornicite prin cultura organizaţională (care are o funcţie
integrativă), poate contribui la reducerea tensiunilor, a stresului şi la
stabilirea unei noi relaţii între sistemul propriu de gândire al fiecărui
angajat şi emoţiile împărtăşite în comun.
Concepţiile diferite asupra conflictului sugerează puncte de
vedere diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care generează
stările conflictuale pot fi căutate atât în elementele de ordin psihologic
şi sociologic, cât şi în elementele structurale ce caracterizează
organizaţiile. Astfel, stările conflictuale pot fi determinate de:
nepriceperea unui membru al grupului de a-şi îndeplini sarcinile ce i-au
fost atribuite, nemulţumirea faţă de modul de repartizare a sarcinilor,
percepţii şi interpretări greşite, lipsa unei comunicări deschise şi
oneste, relaţiile interpersonale dificile, existenţa unui climat de
neîncredere între oameni, agresivitatea, teama de a-i lăsa pe alţii să se
afirme, competiţia etc. Aceste cauze ţin mai mult de psihosociologia
grupului.
Un prim exemplu pe care îl putem oferi este legat de

percepţiile diferite pe care le împărtăşesc membrii unui grup faţă de alt
grup. Imaginea grupului din oglindă este o formă de manifestare a
percepţiilor greşite, prin care părţile aflate într-o situaţie conflictuală
tind să împărtăşească aceleaşi percepţii eronate una despre cealaltă. În
măsura în care un grup de muncă tinde să creadă despre un alt grup că
este „rău”, acesta din urmă va manifesta la rândul lui aceleaşi percepţii,
comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori
împărtăşit de membrii grupului. În consecinţă, reacţia părţii adverse va
fi pe măsura comportamentului manifestat.
Într-o organizaţie ce desfăşoară o activitate, cel mai adesea
se întâlneşte conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict
trebuie căutate în: delimitarea departamentelor după obiective
diferite, dependenţa departamentală reciprocă, nemulţumirea faţă de
statutul profesional, delimitarea inexactă a atribuţiilor, caracterul
limitat al resurselor şi comunicarea în organizaţie. Ne vom opri doar
asupra variabilelor mai des întâlnite în organizaţii: diferenţierea,
interdependenţa şi folosirea în comun a resurselor. Nici unul din
aceşti factori nu produce singur un conflict substanţial. Însă când
operează împreună se poate ajunge la o presiune foarte puternică, ce
poate exploda într-o serie de conflicte distructive, care pot fi greu
controlate sau, într-un caz fericit, în conflicte productive uşor de
gestionat. (D. Robey, 1986,)
Diferenţele între „departamente” rezultă în mod natural când
sarcina generală a unei organizaţii este împărţită pe specialităţi.
Această diviziune a muncii permite indivizilor să realizeze o parte din
sarcina totală, astfel că lucrătorii din departamente diferite ajung să
realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de muncă, au
legături cu alţi oameni, primesc altă instruire, gândesc şi acţionează
diferit. Aceste diferenţe sunt normale, intenţionate şi necesare pentru
succesul organizaţiei. Totuşi diferenţele creează dificultăţi, cum ar fi
intoleranţă şi antipatie între departamente. Diferenţierea îngreunează
comunicarea prin individualizarea unui grup faţă de altul, cel mai
simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre specialiştii în

activitatea operativă. Diferenţierea include atât aspecte ale structurii,
cât şi ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele două sunt,
probabil, într-o strânsă legătură, pentru că orientarea psihologică a
personalului este influenţată de structura şi sarcinile din interiorul
departamentului.
Interdependenţa este o cauză importantă a conflictelor,
deoarece dă posibilitatea de amestec şi obstrucţionare, care altfel nu
ar exista. Această interdependenţă poate apărea sub mai multe
forme: un contact minim, când fiecare departament îşi aduce o mică
contribuţie la întreg şi fiecare este sprijinit de întreg; o
interdependenţă secvenţială, care acţionează ca o linie de asamblare
în care există o dependenţă reciprocă, de la un capăt al liniei la
celălalt; o interdependenţă reciprocă în care unităţile organizaţiei îşi
dau una alteia sarcini. Evident, cu cât interdependenţa este mai
mare, cu atât potenţialul unui conflict este mai ridicat.
Folosirea resurselor în comun este o altă cauză structurală
ce poate conduce la conflict. Resurse ca bani, timp, spaţiu, personal,
echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi,
unde, cât şi când. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci
când resursele sunt foarte limitate, iar nevoile mari. În mod normal,
repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenţia
managementului fiind centrată pe controlul şi gestionarea
conflictului într-o manieră ordonată şi constructivă. Aşadar, o
diferenţiere mare, interdependenţele, folosirea în comun a resurselor
constituie factori de presiune în organizaţie. O viziune de ansamblu
asupra conflictului evidenţiază mai întâi aceste cauze structurale şi
abia apoi caracteristicile indivizilor antrenaţi în conflict.
Managementul conflictelor va avea în atenţie atât cauzele
structurale, cât şi diagnosticarea relaţiilor interpersonale, o tratare
completă a conflictului necesitând elaborarea unor strategii de
modelare structurală şi a unor tactici de abordare a relaţiilor
interpersonale în cadrul organizaţiei.
Managementul conflictelor 173
Capitolul XIV
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
Psiholog Doru ZANE

Moto:
„Dacă te voi accepta aşa cum eşti, te voi înrăutăţi;
oricum, dacă te tratez aşa cum eşti,
de ceea ce eşti capabil să devii,
te voi ajuta să devii aceasta.”
Goethe
,,Omul este măsura tuturor lucrurilor”,

afirma filosoful grec Protagoras
Parafrazându-l, după mai mult de două mii de ani, am putea

spune că omul este ,,cheia” tuturor problemelor sociale. Orice
proiect social, orice acţiune socială are şanse de reuşită dacă se
raportează la om, dacă se ia în considerare omul, aşa cum este el, nu
cum am dori să fie.
Ceea ce dorim de la oamenii din jurul nostru, fie că ne aflăm
în relaţii oficiale, fie neoficiale, sunt comportamentele de un anumit
tip. Dorim ca ei să se comporte moral, regulamentar, legal, să
acţioneze în conformitate cu anumite norme stabilite de
colectivitatea umană în care convieţuim.
174 Psiholog Doru ZANE
Aşadar, identificarea surselor de conflict, ca şi a

consecinţelor, reprezintă din punctul de vedere al managementului
posibilităţi de sporire a funcţionalităţii organizaţiei, dar şi de
creştere a motivaţiei în muncă a personalului. Acum, când termenul
de ,,conflict” a suferit o extensie, incluzându-se şi cel mai redus
grad de intoleranţă faţă de persoana de alături, pentru simplul fapt
că este altfel, prevenirea apariţiei sau rezolvarea conflictelor de la
nivelul organizaţiei , se impune ca o preocupare de prim ordin
pentru fiecare manager .
Managementul conflictului a fost mai puţin abordat în
literatura românească de specialitate. Acest lucru nu înseamnă
implicit că fenomenele de acest gen nu apar şi la nivelul
organizaţiei . Ele există, iar liderul are datoria de a le cunoaşte, de a
încerca să le transforme în conflicte benefice pentru scopul
organizaţiei sau de a preveni acutizarea lor şi transformarea în
conflicte distructive.
Conflictul este o stare tensională care apare atunci când două
sau mai multe părţi din cadrul organizaţiei trebuie să intre în
interacţiune pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie şi a realiza
un obiectiv, sau a soluţiona o problemă, şi:
– interesele părţilor sunt diferite;
– acţiunile unei părţi determină reacţii negative la alţii;
– părţile, incapabile să soluţioneze controversa, se critică
reciproc.
Diversităţi:
Din punct de vedere istoric, conflictele au fost cauzate de
anumite diversităţi, începând cu mici dezacorduri şi terminând cu
războaie de secole. Conflictele pot apărea, pur şi simplu, din cauza
că vorbele, faptele, opiniile noastre nu au coincis cu ale altora.
Manifestarea conflictelor diferă de la o cultură la alta. Cunoaşterea
şi înţelegerea diferenţei interculturale este foarte importantă pentru
rezolvarea conflictelor.
Sfaturi practice:
z Conştientizaţi opţiunile care vă pot ajuta la rezolvarea
conflictelor.
z Învăţaţi să soluţionaţi anumite conflicte prin avantajarea
tuturor părţilor.
Consecinţele conflictelor:
– Lezarea sentimentelor;
– Violarea psihicului;
– Furie necontrolată;
– Sporirea prudenţei şi a atenţiei;
– Înrăutăţirea relaţiilor cu prietenii;
– Pierderea serviciului;
– Îmbunătăţirea capacităţilor de rezolvare a problemelor;
– Relaţii mai strânse cu prietenii;
– Îmbunătăţirea relaţiilor cu alţi oameni.
Nu toate conflictele sunt disfuncţionale, ci unele dintre ele
au caracter funcţional, îndeplinesc un important rol stimulativ,
concurenţial, dinamizator al gândirii şi acţiunii oamenilor.
Deci, noţiunea de conflict se referă atât la conflictul cu
efecte negative (neproductiv), cât şi la conflictul pozitiv (productiv),
cu efecte benefice asupra individului, grupului sau organizaţiei.
Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea de
alternative referitoare la o decizie şi împiedică luarea unei decizii
pripite, poate ridica nivelul de înţelegere a problemelor, poate creşte
implicarea membrilor grupului, poate stimula interesul şi
interacţiunea, gândirea creativă şi, deci, calitatea deciziilor şi
aderarea la implementarea lor.
În viata unei organizaţii, a unui grup, în activitatea
profesională, conflictele sunt inevitabile. Ele pot să aducă mari
prejudicii productivităţii, dar pot fi sinonime cu dinamismul şi
progresul. Sursele de conflict dintr-o organizaţie nu pot fi eliminate,
dar managerul trebuie să fie în măsură să identifice aceste surse, să
înţeleagă natura lor, pentru ca apoi, având în vedere atât obiectivele

organizaţiei, cât şi ale individului, să poată acţiona în vederea
reducerii efectelor negative şi a folosirii efectelor pozitive. În
situaţiile care au drept obiectiv concilierea unor puncte de vedere
opuse, forma specifică de comunicare folosită este negocierea.
Influenţa necesităţii conflictului asupra performanţelor
organizaţiei
Nivelul Nivelul
Implicaţii asupra
Situaţie conflictelor performanţelor
organizaţiilor
între grupuri
NEGATIVE
Slaba adaptare la
mediu.
Capacitatea de înnoire
Scăzut sau
A redusă. Scăzut
inexistent
Creativitatea se află la
un nivel minim.
Apatie.
Stagnare.
POZITIVE
Dinamism şi interes
pentru realizarea
obiectivelor.
B Optim Inovare şi schimbare Înalt
Interes.
Creativitate.
Adaptare rapidă la
schimbările mediului.
NEGATIVE
Risipa de energie.
Orientarea exclusivă
C Înalt către anumite interese. Scăzut
Dereglarea activităţilor.
Coordonarea dificilă.
Haos.
Un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite

evoluţia proceselor organizaţionale şi a pregăti terenul pentru
schimbare. Conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva
problemele care altfel trec neobservate, putând duce la un
comportament creator.
Din punctul de vedere al esenţei lor, conflictele se pot împărţi,

după opiniile exprimate de Schmidt şi Kochan, în două categorii:
conflicte esenţiale / de substanţă şi conflicte afective. La acestea,
am mai putea adăuga şi o a treia categorie, pseudo-conflictele sau
conflictele de manipulare.
a.l. Conflictele esenţiale / de substanţă sunt determinate de
existenţa unor obiective diferite şi se manifestă cu o mai mare
intensitate atunci când indivizii îşi satisfac propriile necesităţi prin
intermediul grupului. Reducerea stărilor conflictuale se realizează
prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui
consens. Cu cât obiectivul este mai clar definit, mai concret, cu atât
şansele de soluţionare a conflictului sunt mai mari.
O formă aparte a conflictelor de substanţă o constituie

conflictul dintre generaţii. Acest conflict este mai puternic în
sistemele de conducere autoritare, în care cei ce deţin posturile de
decizie cheie îşi impun propriile raţionamente, având drept
argument experienţa îndelungată: în astfel de grupuri, deciziile sunt
raportate la situaţiile trecute, schimbările sunt lente şi neesenţiale,
iar promovarea se face o dată cu înaintarea în vârstă, competenţa
indivizilor având un rol minor în prefigurarea carierei.
a.2. Conflictele afective sunt generate de stări emoţionale
care vizează relaţiile interpersonale. Tensiunea socială şi starea de
suspiciune constituie, pentru realitatea românescă, două dintre
principalele surse de conflict. La diminuarea stării conflictuale s-ar
putea ajunge, în acest caz, prin eliminarea agresivităţii şi ostilităţii
din relaţiile personale.
a.3. Pseudo-conflictele sau conflictele de manipulare. Aceste
conflicte au o pondere importantă în societăţile totalitare şi post-
totalitare, fiind un rezultat al nesincerităţii şi dedublării indivizilor.
Deşi îşi au originea în practicile politicianiste, conflictele de
manipulare se manifestă într-o multitudine de forme şi în
organizaţiile de mai mici dimensiuni.
Sugestii practice pentru echipa voastră:

*Nu luptaţi să formaţi o „echipă perfectă”.
Rezolvarea problemelor personale e ceva secundar
comparativ cu realizarea scopului echipei. Iritaţiile (supărările) pot
fi aplanate prin acţiuni şi prin obţinerea succeselor, fără a cheltui
timp în plus pentru a vă asigura că fiecare membru este mulţumit de
coechipieri şi de viaţa sa. Să ştiţi când să vă opriţi din dădăcit şi să
începeţi să acţionaţi.
*Lauda poate fi importantă pentru toţi.
E periculos să remarcaţi (evidenţiaţi) public regulat un
singur membru. Ceilalţi vor începe prin a concura pentru a vă
câştiga atenţia, iar favorizarea unei singure persoane poate fi

interpretată ca o respingere a celorlalţi. Nu vă zgârciţi, lăudaţi pe
cine merită, dar nu exageraţi.
*Puteţi cauza o mare problemă, dacă vă veţi face în văzul
tuturor o persoană sau două drept confidenţi personali (într-o
echipă de 15 sau mai puţini membri).
Faptul poate fi rezultat al formării unei ierarhii informale, a
lipsei de încredere a celorlalţi membri faţă de dvs.; vor avea temei
să creadă că nu aveţi încredere în ei.
*Lăudaţi-i când merită.
*Trataţi-i ca pe învingători şi ei vor acţiona adecvat.
*Încercaţi să vedeţi succesul echipei ca un succes propriu.
Bucuraţi-vă de succesul unui membru ca de un succes al
dvs. personal. Aceasta va ridica moralul, îi va stimula pe ceilalţi, va
genera un simţ „de familie” în cadrul echipei. Mai eficace decât în
situaţiile de liderism, veţi implementa în echipă aptitudini şi abilităţi
de a reuşi. Fiţi mândru!
*În cazul când constataţi o incompatibilitate faţă de un
membru, încercaţi s-o ascundeţi.
Folosiţi situaţia respectivă ca o provocare a autodisciplinei.
Trataţi respectiva persoană cu aceeaşi încredere şi obiectivitate ca şi
pe ceilalţi membri ai echipei!
Soluţii pentru rezolvarea unei probleme
Definiţi problema
Care este cauza apariţiei conflictului? Ce doreşte fiecare
persoană sau de ce are nevoie?
Gândiţi-vă la două sau trei opţiuni pozitive
Cum putem rezolva problema într-un mod cât mai cinstit şi
sigur? Există o posibilitate ca aceste persoane să negocieze?
Alegeţi o opţiune agreabilă pentru fiecare parte
Care dintre opţiunile existente este favorabilă pentru fiecare
parte?
Gândiţi-vă la consecinţele deciziei luate

Cum vor proceda persoanele implicate în conflict după
luarea deciziei?
Problema poate fi: o persoană nouă, un eşec profesional,
întâlnirea cu o personalitate, un conflict organizaţional, o temă de
reuniune (seminar), practic orice din concret şi /sau abstract.
Feriţi-vă de idei preconcepute, stereotipuri.
Gândiţi-vă la cât mai multe diferenţe ale percepţiei pe care o
are problema.
Gândiţi-vă la cât mai multe alternative de rezolvare, alegeţi
ce este mai potrivit.
Fiţi deschis la schimbări, flexibili.
Consultaţi-vă cu un coleg; două capete sunt mai bune decât
unul singur. Nu fiţi prea mândru în a solicita un ajutor, nu veţi avea
nimic de câştigat dorind să păreţi atotştiutor; valoarea, prestigiul
dvs. se află cu totul altundeva.
Revizuirea celor făcute, reevaluarea lor, repetiţia vă va
clarifica şi corecta munca.
Cuprindeţi problema în ansamblu.
Alegeţi ca formulă ceea ce vă este mai familiar.
Folosiţi orice informaţie.
Fiţi sistematic.
Divizaţi o problemă „mare” în fragmente cât mai mici.
Căutaţi problemele din probleme.
Stabiliţi o ierarhie a problemelor.
Asiguraţi-vă că toţi termenii utilizaţi pot fi definiţi clar, fără
ambiguităţi.
Asiguraţi-vă de actualitatea problemei.
Reformularea problemei vă poate sugera soluţii multiple.
Câteodată, necunoscutele necesită a fi identificate pentru a
vă clarifica în ceea ce vă este cunoscut.
Aplicaţi gândirea verticală şi orizontală şi stabiliţi care vă
este mai potrivită.
Verificaţi-vă logica.
Reduceţi problema la o singură necunoscută.
Deasemenea, corelaţia strânsă conflict – comunicare este
determinată de faptul că procesul de comunicare în sine poate cauza
conflicte, poate fi un simptom al conflictelor sau poate conduce la
rezolvarea conflictelor. Orice comportament de comunicare este de
fapt o formă de exteriorizare şi orice comunicare afectează
comportamentul. Orice comunicare este o interacţiune, deci un
instrument de interinfluenţare.
Watkins, referindu-se la caracteristicile conflictului
interpersonal, a formulat două axiome:
Axioma I. Conflictul poate fi rezolvat sau generat numai
prin intermediul procesului de comunicare (folosind limbaje verbale
şi nonverbale), deoarece oamenii pot interacţiona şi schimba mesaje
numai prin comunicare.
Axioma 2. Conflictul este generat de faptul că cele două
„părţi în conflict” au şi obiective care se exclud reciproc.
Obiectivele care se exclud reciproc pot exista datorită unor fapte
concrete sau a sistemelor de valori diferite.
Concluzii:
Numai prin comunicare părţile în conflict pot determina
existenţa unei soluţii care să ţină cont de obiectivele ambelor părţi;
există posibilitatea ca incertitudinea, nesiguranţa şi informaţia
ambiguă generată de o comunicare defectuoasă să fie cauza
percepţiei obiectivelor ca excluzânduse reciproc; deoarece
diferenţele între sistemele de valori induc diferenţe între percepţii,
acestea pot constitui o sursă de conflict; apelarea la comunicarea
pozitivă, ascultarea empatică, autoexpunerea pot conduce la
stabilirea unei baze comune de discuţii, de interese, la împărtăşirea
în comun a unor valori; comunicarea precisă reduce diferenţele
perceptuale şi scade în acest mod probabilitatea de apariţie a
conflictului.
Conflictele sunt o parte naturală a interacţiunii noastre cu

alţi oameni, bazată pe diversitatea opiniilor, ideilor, valorilor,
dorinţelor şi a neînţelegerilor.
Există astfel şi o ramură ştiinţifică ce se consacră
aprofundării acestui fenomen, numită conflictologia. Din
perspectiva acestei noi discipline ştiinţifice, aflată la intersecţia mai
multor ştiinţe, precum psihologia, sociologia, pedagogia, dreptul,
politologia, managementul şi etica, conflictul nu trebuie privit ca
fiind ceva malign, de care trebuie să ne ferim, să-1 ascundem,
eventual şi să ne facem că nu-1 vedem dacă apare cumva, ci ca un
fenomen firesc, inerent interacţiunii sociale, generat de însăşi
diversitatea oamenilor, de unicitatea fiecărui individ.
Stresul poliţiştilor de frontieră la volan 183
Capitolul XV
STRESUL POLIŢISTILOR DE
FRONTIERĂ LA VOLAN
– Studiu de caz –
Psiholog Mariana CENEA
Poliţia de Frontieră – ca parte integrantă a societăţii

româneşti, a făcut eforturi pentru a se adapta cerinţelor UE, atât din
punctul de vedere al legislaţiei de frontieră, cât şi al dotării tehnice.
În domeniul auto însă, încă există unele deficienţe privind dotarea
sau încadrarea cu specialişti (mecanici auto), cu profesionişti
(conducători auto), ceea ce face ca grija faţă de tehnica auto
existentă să fie mult mai mare. Practic, orice distrugere provocată
atât de utilizarea defectuoasă, cât şi de un accident rutier, indiferent
de cauze, atrage repercusiuni atât asupra utilizatorului, care trebuie
să plătească pagubele într-un timp foarte scurt, cât şi asupra
organizaţiei, îndeosebi asupra eficienţei operative, o maşină în
minus însemnând un echipaj în plus care efectuează misiunea pe
propriile picioare şi, automat, oboseală mai multă. Prin urmare,
consecinţele sunt mult mai profunde şi se reflectă asupra întregii
activităţi operative.
Preocuparea, grija deosebită pentru această linie de
acţiune este justificată şi de faptul că tehnica auto are un impact
puternic asupra calităţii muncii. Ea este cea care elimină multe
184 Psiholog Mariana CENEA
din sursele de stres specifice PF, cum ar fi: expunerea

organismului la temperaturi extreme, la intemperii, efortul fizic
datorat deplasării pe distanţe mari, sporirea încrederii poliţiştilor
în forţele proprii, motivarea personalului, rapiditatea unei
intervenţii în cazul producerii unui eveniment de frontieră,
intimidarea infractorilor. Acestea din urmă dau particularitate
poliţistului de frontieră care conduce maşina instituţiei în
operativ şi care, pe lângă respectarea regulilor de circulaţie ce
revin oricărui participant la trafic, are şi atribuţii suplimentare.
Poliţistul de frontieră conduce autovehiculul instituţiei fiind
presat de timp, misiune, şefi, dispoziţii sau de oboseala turelor de
serviciu. Toate acestea dau complexitate activităţii de conducător
auto în PF, iar în situaţia în care nu există funcţii distincte, nu
există profesionişti în domeniu, nu există un timp destinat special
pentru întreţinerea autovehiculului, pentru verificarea tehnică,
situaţia se complică şi mai mult.
Prin urmare, nu este acelaşi lucru a conduce maşina
instituţiei cu a conduce maşina proprietate personală,, pe care
fiecare o curăţă când doreşte, o repară când are bani, o conduce
atunci când are nevoie, este dispus, vrea să se relaxeze…
Pentru a analiza şi evidenţia unele particularităţi de natură
psihologică ale actului de conducere a autovehiculelor din dotarea
PF, a evidenţia cauzele producerii accidentelor rutiere cu tehnica
auto din dotarea PF, a centraliza factori de risc, agenţi stresori,
eventuale probleme, a centraliza propuneri pentru reglementarea şi
desfăşurarea în bune condiţii a activităţii conducătorului auto din PF
şi mai ales pentru a pune la îndemâna celor interesaţi un material
informativ privind domeniul de referinţă, la nivelul IJPF Mehedinţi
a fost efectuată o aplicaţie. Totodată, s-a urmărit evidenţierea
particularităţilor care determină poliţistul de frontieră să adopte o
anumită atitudine la volan, în afara orelor de program, şi o altă
atitudine în timpul programului, la volanul maşinii inscripţionate cu
însemnele PF.
S-a pornit de la ipoteza că fiabilitatea sistemului „om –

maşină – mediu” (în cazul nostru şofer – autovehicul – mediu
rutier), depinde de fiabilitatea fiecărui element component în parte,
pe primul loc situându-se totuşi omul de la volan, cu defectele şi
calităţile sale, precum şi de la ipoteza potrivit căreia, un autovehicul
cu parametri tehnici ridicaţi dă rezultate diferite în funcţie de
persoana care-l foloseşte şi îl întreţine.
Obiectivul final al cercetării l-a constituit eficientizarea
activităţii operative a IJPF Mehedinţi, prin utilizarea judicioasă a
resurselor umane ce folosesc tehnica auto din dotarea instituţiei.
Pentru aplicaţie a fost conceput un chestionar nestandardizat,
cu 15 itemi, dintre care 14 au necesitat răspunsuri libere din partea
subiecţilor, iar un item a avut răspunsuri la alegere. De asemenea,
chestionarul a avut şi un item ce poate fi considerat probă
situaţională, întrucât a avut rolul de a transpune subiecţii în situaţia
unei intervenţii rapide, sub presiunea timpului şi a şefului de tură.
Totodată, au fost analizate accidentele de circulaţie în care au fost
implicaţi poliţişti de frontieră, în perioada 2005 – 2006.
Chestionarul a fost aplicat pe un număr de 109 subiecţi
autorizaţi să conducă autovehiculele instituţiei, în perioada 2005 –
2006, proveniţi de la toate sectoarele subordonate IJPF Mehedinţi,
cu vârste cuprinse între 21 – 65 ani (media = 43 – medie destul de
mare pentru cerinţele instituţiei care vizează condusul pe timp de
noapte, precum şi faptul că atenţia este influenţată de criteriul vârstă
–, toate indicând necesitatea stabilirii vârstei ca un criteriu
important de selecţie în domeniu), cu o vechime în muncă între
câteva luni şi 39 ani (media = 20), în MAI între câteva luni şi 31
ani, cu o experienţă în condus autovehicule între 1 an şi 39 ani
(media = 20). După cum se observă, media vechimii în muncă
coincide cu media experienţei de conducător auto, ceea ce înseamnă
că majoritatea subiecţilor şi-au luat carnet de conducere o dată cu
intrarea în câmpul muncii, iar la intrarea în sistem, majoritatea
deţineau permis de conducere. După cum se observă, 93,6% din
subiecţi au o experienţă la volan de peste 4 ani, doar 6,4% din

subiecţi au o experienţă sub 4 ani, procentul corelând într-o mare
măsură cu experienţa socio-profesională scăzută a acestora.
Absolut toţi subiecţii (100%) sunt posesori ai permisului de
conducere auto, categoria „B”, 10,1% mai sunt posesori ai
categoriei „A”, 48,6% ai categoriei „C”, 10,1% ai categoriei „D”,
iar 31,2% şi ai categoriei „E”.
78,9% din subiecţi nu au fost implicaţi într-un accident
rutier, iar 21,1% din subiecţi au fost implicaţi, din care 16,5% cu
autoturismul proprietate personală (cauze diverse: 1,8% nu descriu
cauzele, 4,6% - neadaptarea vitezei la condiţiile de drum şi meteo,
5,5% nerespectarea regulilor de circulaţie, neacordarea priorităţii,
neatenţionarea la schimbarea direcţiei, 4,5% neatenţia pietonilor în
trafic, nesupravegherea minorului, biciclist băut, defecţiuni tehnice),
iar 4,6% cu autovehiculul unităţii (cauze: neatenţia participanţilor la
trafic, graba şi neatenţia conducătorului auto).
Din analiza accidentelor pe ultimii doi ani, reiese că factorul
oboseală, în situaţia accidentelor produse cu autovehiculele
instituţiei, ar putea fi eliminat, având în vedere că aproape toate
accidentele s-au petrecut în plină zi. Sigur că, excepţie fac situaţiile
în care cei implicaţi au intrat obosiţi în serviciu, însă acest lucru este
greu de controlat şi de aceea ţine de gradul de conştientizare a
riscurilor de către fiecare conducător auto. Neadaptarea vitezei este
cauza dominantă, urmată de nerespectarea regulilor de circulaţie
(nerespectarea semnelor, neasigurarea la schimbarea direcţiei) şi
apoi de vinovăţia celorlalţi participanţi la trafic. Nu este de mirare
că viteza este principala cauză, având în vedere că 6 din cele 9
autovehicule ale instituţiei implicate în accidente rutiere erau
autospeciale (Mercedes Vito, Nissan, VW). Din discuţiile purtate,
dar şi din aplicaţie rezultă că un factor important al producerii
accidentelor cu maşinile din dotare este graba în executarea
misiunilor. Prin urmare, personalitatea conducătorului auto,
temperamentul lui, contează foarte mult. Problema cade automat
asupra selecţiei, dar şi a instruirii concrete a conducătorilor auto. Nu

este de neglijat numărul mare al accidentelor rutiere produse de
poliţiştii de frontieră în afara orelor de program, analiza
accidentelor reliefând ca o cauză predominantă nerespectarea
regulilor de circulaţie, urmată de neadaptarea vitezei la condiţiile de
drum şi climă. În această situaţie factorul oboseală intră în discuţie,
având în vedere că în procent de peste 80% din subiecţii implicaţi
erau liberi din serviciu. Cu alte cuvinte, în loc să se odihnească după
tura de noapte, au preferat să urce la volan pentru rezolvarea unor
probleme. Consumul de alcool constituie o cauză deloc de neglijat
pentru producerea accidentelor de către poliţişti cu autoturismele
proprietate personală, în afara orelor de program.
Având în vedere faptul că, la nivelul subunităţilor nu există
funcţii de conducători auto sau mecanici, prevăzute în statul de
organizare, sarcina folosirii şi a întreţinerii zilnice a autovehiculelor
din dotare revine personalului autorizat, conform metodologiei, şi
menţionat în dispoziţia zilnică. Aceştia, conform reglementărilor
interne, pe lângă misiunea specifică de supraveghere a frontierei,
atribuţiilor ce le revin în baza fişei postului de agent operativ pe
care-l ocupă, le mai revin următoarele atribuţii:
– verificarea tehnică înaintea plecării în cursă: controlul
stării tehnice, de întreţinere şi completare a autovehiculului cu toate
materialele, sculele, piesele şi accesoriile prevăzute în inventarul
completului.
La fiecare 150–200 Km sau după 2–3 ore de circulaţie,
precum şi cu ocazia staţionării trebuie să efectueze o verificare
tehnică, care constă în verificarea stării anvelopelor, scurgerii de
carburanţi-lubrifianţi şi lichide speciale, a temperaturii tamburilor şi
discurilor de frânare, a stării dispozitivelor de împerechere cu
remorca şi a prelatei (în cazul în care există), a încărcăturii
transportate şi remedierea defecţiunilor constatate;
– Întreţinerea tehnică a autovehiculului la terminarea zilei de
lucru: alimentarea cu carburanţi, curăţarea, spălarea şi dezinfectarea
(mecanizat sau manual de către conducătorii auto, pentru că nu este

prevăzut în statul de organizare funcţia de spălător auto), dacă este
cazul, executarea operaţiunilor prevăzute la revizia tehnică pe
parcurs şi remedierea defecţiunilor constatate;
În cazul în care constată defecţiuni tehnice pe care nu le
poate remedia, trebuie să raporteze şefului de garaj sau persoanei
care răspunde de activitatea din cadrul garajului, iar în lipsa
acesteia, persoanei care execută serviciul pe parcul auto;
– La sfârşitul zilei va avea grijă să predea cheile, certificatul
de înmatriculare şi foaia de parcurs, completată la zi, celui care se
ocupă de parc şi ca acesta să consemneze în registrul de ieşire-
intrare a autovehiculelor, cu exactitate, data şi ora înapoierii din
cursă, rulajul la bord.
Lunar sau bilunar, întregul personal care are în primire
autovehiculele, precum şi cei care răspund de acestea, participă la
verificarea tehnicii auto, la instruire pe linie de specialitate.
Prin urmare, poliţiştii de frontieră nominalizaţi au un dublu
statut profesional: de conducător auto şi de agent operativ, ceea ce
poate declanşa efectele stresului ocupaţional, în condiţiile în care
atribuţiile se suprapun. Şi aceste efecte încep să le resimtă imediat
ce urcă la volanul autovehiculului, când realizează că au scăpat de
câteva surse de stres (frigul, mersul pe jos), dar au dat peste alte
zece, rezultate dintr-un statut râvnit de ei dar care oficial nu există,
iar cerinţele şi responsabilităţile sunt foarte mari, în condiţiile în
care nu este un timp destinat special pentru soluţionarea şi asumarea
lor.
În această situaţie, este normal să ne întrebăm: de ce ar dori
cineva să conducă autovehiculul instituţiei, din moment ce
înseamnă o grijă în plus şi o răspundere foarte mare?
La întrebarea De ce doriţi să conduceţi un autovehicul din
dotarea instituţiei?, 3,7% din subiecţi nu au răspuns, în timp ce
pentru 45,8% condusul unui autovehicul este o necesitate, în primul
rând pentru că-i protejează de intemperii, iar în al doilea rând de

mersul pe jos. Cu alte cuvinte, misiunea specifică de supraveghere
este mult mai uşoară pentru un echipaj ce se deplasează cu un
autovehicul decât pentru un echipaj care se deplasează pe propriile
picioare şi, automat, este mai eficientă, eliminând oboseala fizică a
lucrătorului, permiţându-i să-şi menţină energia fizică pentru
evenimente de frontieră, pentru urmărirea infractorilor.
Răspunsurile subiecţilor evidenţiază importanţa tehnicii auto,
inclusiv pentru misiunile de control, dar şi pentru creşterea
optimismului personalului în viitorul instituţiei.
23,8% şi-au ales profesia de conducător auto încă de pe
băncile şcolii, prin urmare conduc pentru a-şi valorifica aptitudinile
(conducători auto profesionişti, dar fără funcţii). Pentru 19,2% din
subiecţi, condusul autovehiculului instituţiei constituie o continuare
a unui hobby mai vechi, în timp ce 3,7% din subiecţi motivează prin
nevoia instituţiei pentru conducerea autovehiculelor din dotare
(instituţia are nevoie de noi). Un procent de 7,3% din subiecţi nu
doresc cu adevărat să conducă autovehiculele instituţiei, însă o fac
la propunerea superiorilor.
Întrebarea: Care sunt responsabilităţile pe care trebuie să
şi le asume un conducător auto în PF? evidenţiază faptul că doar
15,6% din subiecţi ştiu clar că trebuie să fie atenţi la luarea în
primire a maşinii, să-i verifice starea tehnică, să raporteze imediat
defecţiunile apărute, sesizate („să verifice plinul de apă, ulei,
combustibil, „să exploateze maşina conform instrucţiunilor şi
instructajelor”, „să cunoască performanţele autovehiculului”, „să
aibă asigurate în totalitate documentele necesare, întocmite la timp
şi de calitate”, „să verifice şi să păstreze permanent starea de
întreţinere şi funcţionare a autovehiculului”, „să respecte normele
de exploatare ale autovehiculelor”).
Pentru aproximativ 45,8% din subiecţi singura motivaţie în
întreţinerea autovehiculului pe care-l utilizează o reprezintă
costurile prea mari (grija faţă de autovehicul, având în vedere

costurile foarte mari).
25,7% din cei chestionaţi consideră că „răspund de viaţa şi
integritatea celor din autovehicul”, „protecţia persoanelor pe care le
transportă”, „de a asigura transportul elementelor pe locul de
serviciu în cele mai bune condiţii”, „grija faţă de participanţii la
trafic” – răspunsurile evidenţiază că subiecţii nu ştiu că
autovehiculele pe care le conduc nu fac parte din categoria
„transport persoane”.
59,6% din subiecţi consideră că responsabilităţile sunt
aceleaşi pe care le are orice conducător auto, doar cu un plus de
atenţie şi conducere preventivă („conducerea în conformitate cu
prevederile legii”, „conduită preventivă”, „respectarea regulilor de
circulaţie”, „cunoaşterea legislaţiei”).
Să fie vigilent, atenţie deosebită, sporită – aceste aptitudini
sunt considerate ca responsabilităţi pentru 12,8% din subiecţi, iar
pentru alţi 11% din subiecţi echilibrul comportamental reprezintă de
asemenea o responsabilitate („să nu consume băuturi alcoolice în
timpul programului”, „să nu conducă agresiv”, „să nu fie obosit”,
„să nu fie stresat la urcarea la volan” „să răspundă de faptele care se
întâmplă din cauza lui”, „simţ ridicat al răspunderii”).
Doar 9,2% din subiecţi evidenţiază atribuţiile conducătorului
auto implicat în operativ: „să se încadreze în timp”,
„responsabilităţile sunt mai mari în special atunci când participă la
acţiuni sau intervenţii rapide”, „asigurarea unei intervenţii rapide şi
oportune”, „de a interveni la timp şi în siguranţă la anumite
evenimente”, „atribuţiile din fişa postului ca agent operativ”, „de
executarea la timp a misiunii specifice, instrucţiunilor şi
dispoziţiilor primite”.
1,8% din subiecţi nu au răspuns la acest item.
Răspunsurile evidenţiază complexitatea responsabilităţilor
ce revin unui conducător auto din PF, însă procentele sunt
îngrijorătoare şi demonstrează faptul că poliţiştii de frontieră care

conduc autovehiculul instituţiei au tendinţa de a alterna între
îndeplinirea atribuţiilor de conducător auto şi cele de lucrător
operativ; ambele statute, cumulate, sunt aproape imposibil de
îndeplinit la aceleaşi standarde, în viziunea subiecţilor. Prin
urmare, autovehiculul instituţiei reprezintă pentru subiecţi în
primul rând o modalitate de protecţie individuală pe timpul
misiunii specifice şi apoi un mijloc de îndeplinire a sarcinilor de
serviciu – aspect întărit şi de procentul mare (45,8% din subiecţi)
care au privit autovehiculul instituţiei ca un mijloc de a le facilita
realizarea misiunii. Răspunsurile evidenţiază atât calitatea vicioasă
a condiţiilor de muncă ale poliţiştilor de frontieră, cât şi
individualismul subiecţilor, orientarea lor mai mult spre
satisfacerea nevoilor personale şi mai puţin spre satisfacerea
nevoilor instituţiei.
Întrebare: Care sunt problemele reale, dificultăţile pe care le-
aţi întâmpinat în calitate de conducător auto în PF?
40,3% din subiecţi consideră că problemele sunt legate de
starea tehnică precară a autovehiculelor (lipsa uneltelor pentru o
reparaţie minoră la maşină, maşini uzate din punct de vedere fizic şi
moral, neînlocuirea la timp a pieselor uzate, lipsa pieselor de
schimb, defecţiuni la sistemul de frânare, iluminare, „maşini vechi –
funcţionare jalnică, lipsa uneltelor pentru a depana auto la nevoie”,
lipsa carburanţilor şi lubrifianţilor, lipsa celor mai elementare
mijloace de întreţinere, lipsa căldurii în maşină pe timp de iarnă)
Lipsa asigurărilor CASCO constituie o problemă pentru
7,4% din subiecţi („nu există asigurări casco – orice om poate greşi
şi poate produce un accident din vina lui”; „nu aş vrea să fac un
credit pentru a repara maşinile instituţiei”).
Drumurile grele, proaste, aglomerate – constituie o problemă
pentru 4,6% din subiecţi (în special DN 57 – comunicaţia Orşova –
Sviniţa).
3,7% din subiecţi consideră o problemă dublul statut

profesional („stres acumulat datorită orelor la care se desfăşoară
misiunile”, stres rezultat de factorul zi – noapte, de modul de
solicitare al superiorilor”, „oboseala după tura de 12 ore noaptea”).
2,7% din subiecţi invocă probleme de ordin administrativ
(„faptul că un autovehicul este condus de foarte mulţi şoferi”, „lipsa
timpului necesar întreţinerii autovehiculului”, „lipsa persoanelor cu
experienţă”).1,8% din subiecţi sunt dezamăgiţi de faptul că nu au
acces la maşinile puternice ale instituţiei, ci doar la ARO sau DACII
uzate („faptul că am dreptul să conduc ARO şi Dacia, dar nu pot
conduce Mercedes sau VW – o prostie!!!”, „faptul că cei care au
categoria necesară de permis nu au dreptul să conducă toate
maşinile instituţiei”) – semn al imaturităţii profesionale.
Alţi 1,8% din subiecţi consideră o problemă atitudinea
celorlalţi participanţi la trafic („viteza excesivă a participanţilor la
trafic”, „stilul agresiv al multor participanţi la trafic”), în timp ce
încă 1,8% se simt sufocaţi de „sfaturi şi dispoziţii primite de la
superiori, care nu sunt de profesie conducători auto profesionişti,
care nu profesează această meserie”, întrebându-se: ce înseamnă
„conduita preventiv – defensivă?”. 4,6% din subiecţi nu au răspuns
la acest item, iar 38,5% consideră că nu au probleme, nu s-au
confruntat cu dificultăţi.
Itemii 7: Care consideraţi că sunt principalele cauze ale
producerii accidentelor de circulaţie pe drumurile publice? şi 8:
Care consideraţi că sunt principalele cauze ale producerii
accidentelor cu autovehiculele din dotarea instituţiei PF? au urmărit
eventualele diferenţe cauzale percepute de subiecţi – ca oameni cu
experienţă în trafic şi realizarea unei clasificări a cauzelor
accidentelor rutiere (Tabel nr. 1).
Astfel, sunt evidenţiate cauze comune majore (neatenţia,
viteza, oboseala, lipsa de experienţă etc.), evident în procente
diferite, dar şi cauze specifice PF majore, cum ar fi: rulajul agenţilor
pe maşini, ceea ce conduce la uzura fizică a maşinii înainte de

termen, dar şi la necunoaşterea maşinii, a caracteristicilor tehnice
ale acesteia de către utilizator, agresarea, forţarea motorului prin
utilizarea mai multor stiluri, oboseala acumulată pe timpul misiunii
(stare de vigilenţă menţinută pe durată mare de timp, ceea ce
conduce la oboseală psihică şi la riscul producerii microsomnului),
starea tehnică precară a autovehiculelor, graba şefilor de maşini,
când conducătorul auto se află în deplasare. La rândul lor, aceste
cauze pot fi individuale (ce ţin strict de individ), tehnice (ce ţin
strict de autovehicul), de mediu (ce ţin strict de mediul rutier –
starea carosabilului, starea traficului). Situaţia este destul de
complicată, literatura de specialitate menţionează faptul că într-un
minut, un conducător auto care rulează în condiţii medii de viteză şi
trafic rutier, ia aproximativ 80 de decizii şi execută 60 de acţiuni.
Condiţiile pe drumurile de frontieră dau complexitate
mediului rutier şi necesită multă răbdare şi atenţie sporită din partea
conducătorilor auto. Este vorba desigur de faptul că o bună parte din
drumurile mehedinţene sunt în amenajare de peste un an, circulaţia
efectuându-se pe o parte de carosabil (DE 70), iar altele sunt deja
afectate grav de alunecările de teren şi căderile de piatră de pe
munte (DN 57). Dacă ne referim la drumurile de ţară, unde rulează
frecvent autovehiculele sectoarelor Gîrla Mare şi PF II, atunci
gradul de risc şi complexitate creşte considerabil, având în vedere
faptul că aceleaşi autovehicule sunt utilizate atât pentru transportul
elementelor în frontieră, cât şi pentru activitatea operativă a
sectorului. Prin urmare, creşte responsabilitatea conducătorului
auto, adăugând la dublul lui statut o nouă sursă de stres.
Răbdarea – care este o calitate necesară pentru fluidizarea şi
civilizarea traficul rutier din zonă, intră în contradicţie cu cerinţele
situaţiei operative, de deplasarea rapidă a autovehiculului ce
transportă echipajul de intervenţie depinzând rezolvarea cu succes a
unui eveniment de frontieră. Este posibil ca dificultatea să apară
tocmai în mintea conducătorului auto, în momentul în care trebuie

să discearnă rapid între un eveniment de frontieră, misiunea
specifică şi tonul şefului de tură atunci când îi transmite o
dispoziţie. Din discuţiile purtate cu o parte din conducătorii auto a
rezultat că, de multe ori, dispoziţia şefului de tură, de a se deplasa
într-o anumită zonă, este executată de conducătorii auto ca şi când
s-ar fi întâmplat un eveniment grav de frontieră. Prin urmare,
dorinţa de a face pe plac şefului şi de a se încadra în timp şi spaţiu,
conform dispoziţiei, înseamnă de fapt viteză.
Tabel nr. 1 – diferenţe cauzale ale producerii accidentelor

rutiere pe drumurile publice în general şi cu autovehiculele din
dotarea instituţiei, în percepţia subiecţilor
Cauzele producerii accidentelor Cauzele producerii accidentelor

pe drumurile publice cu autovehiculele din dotarea
instituţiei
1. Neatenţie în trafic, în acordarea 1. Neatenţia în trafic, la volan,
priorităţii, la depăşiri – 71,5% superficialitatea unor conducători
2. Viteza excesivă (neadaptarea auto în trafic şi în luarea deciziilor
vitezei la condiţiile de trafic) – pe moment, în funcţie de situaţie,
58,7% de factorii existenţi – 61,4%
3. Oboseală – 31,2% 2. Lipsa de experienţă, rulajul
4. Consumul de alcool – 22% agenţilor pe maşini – 33%
5. Nerespectarea (necunoaşterea) 3. Viteza excesivă (neadaptarea
regulilor de circulaţie şi de trafic (în vitezei la condiţiile meteo, la drum)
special în ceea ce priveşte – 31,2%
acordarea de prioritate şi depăşirea) 4. Oboseala, oboseala acumulată pe
– 21,1% timpul executării misiunii, oboseala
6. Lipsa de experienţă – 18,3% care intervine pe parcursul
7. Graba – 6,4% serviciului, după tura de noapte,
8. Stresul – 4,6% perioada relativ mare în care se
9. Starea precară a carosabilului, conduc autovehiculele pe timpul
drumurile proaste, înguste care nu executării serviciului – 25,7%
permit manevrele necesare – 4,6% 5. Nerespectarea (necunoaşterea)

10. Rutina în unele cazuri – 1,8% regulilor de circulaţie, a conduitei
11. Circulaţia căruţelor pe preventive, neglijenţa – 13,7%
drumurile publice - 1,8% 6. Starea tehnică proastă a
12. Starea tehnică proastă a maşinilor vechi – 12,8%
autovehiculului – 1,8% 7. Vina altora care te grăbesc atunci
13. Nu se conduce preventiv – când te afli într-o misiune, timp de
1,8% deplasare scurt de la subunitate la
14. Creşterea parcului naţional de locul de serviciu şi invers, graba
autovehicule, traficul intens – 1,8% foarte mare pentru a interveni la
15. Alte preocupări efectuate pe acţiunile specifice, care nu suferă
timpul condusului (fumatul, amânare, lipsa de personalitate a
vorbitul la telefon, montarea unei conducătorilor auto care se lasă
casete pentru muzică, atenţia la cei influenţaţi de cei care-i grăbesc,
care vorbesc în maşină etc.) – 1,8% graba de a ajunge pe locurile de
16. Supraestimarea forţelor serviciu şi la subunitate, graba
conducătorilor auto, „etalarea” datorată operativităţii intervenţiilor,
puterii motoarelor – 1,8% graba de a executa dispoziţiile
17. Uşurinţa dobândirii permisului şefilor – 11,9%
auto – 0,9% 8. Stresul – pe lângă orele de
18. Condiţiile meteo nefavorabile – conducere se face şi supravegherea
0,9% frontierei – 9,2%
9. Mmarea majoritate a accidentelor
nu s-au produs din cauza
conducătorilor instituţiei, ci a
celorlalţi participanţi la trafic –
1,8%
10. Şoferul nu cunoaşte perfect
puterea maşinii cu maşinile
performante (VW, Mercedes,
Nissan), necunoaşterea
caracteristicilor tehnice ale
autovehiculelor – 1,8%
11. Neefectuarea reviziilor – 0,9%
12. Excesul de zel– 0,9%
13. Consumul de alcool– 0,9%

14. Traficul intens– 0,9%
15. Ghinionul– 0,9%
16. Condiţiile meteo– 0,9%
17. Dificultatea raioanelor, a
drumurilor din raion– 0,9%
18. Rutina (parcurgerea aceloraşi
trasee aproape zilnic automatizează
deprinderea condusului la volan şi
scade capacitatea de concentrare a
conducătorului auto) – 0,9%
2,7% din subiecţi nu au răspuns
După cum se observă în tabelul de mai sus, neatenţia este
principala cauză, în ambele părţi (ceva mai multă atenţie în situaţia
conducerii autovehiculului PF – procent puţin mai mic), urmată de
viteza excesivă pe drumurile publice, în timp ce la specificul PF, pe
locul doi se situează lipsa de experienţă, rulajul agenţilor pe maşini.
Dacă la rubrica „drumuri publice”, pe locul 3 se situează oboseala,
la PF se situează viteza excesivă, neadaptarea vitezei la condiţiile
meteo şi de drum. Locul 4 pe drumurile publice îl deţine consumul
de alcool, iar în PF oboseala datorată dublului statut. Locurile 5, 7 şi
8 sunt ocupate la egalitate de loc, dar cu diferenţe procentuale, de
nerespectarea (necunoaşterea) regulilor de circulaţie, grabă şi stres.
În rest, apar diferenţe masive, cauzele fiind particulare în cazul PF.
Acest aspect este evidenţiat şi de preferinţa unei mari părţi
din subiecţi pentru autovehiculele puternice, străine, din dotarea
instituţiei, relevată de întrebarea: Ce tip de autovehicul, din cele
existente în dotarea PF, v-ar place să conduceţi?, unde 19,2% din
subiecţi preferă să plece în misiune cu Opel Frontera, Mercedes,
VW, NISSAN, întrucât „corespund din punct de vedere tehnic –
funcţional”, „te poţi baza pe ele la intervenţii”, „prezintă siguranţă
în orice anotimp”, „dotare corespunzătoare cu mijloace de legătură
radio”, „se manevrează uşor”, „riscul accidentelor este mai mic, iar
operativitatea este mai mare”; „prezintă o mai mare siguranţă în

trafic, un confort adecvat”, „dotări suplimentare”, „sunt
silenţioase”.
66,9% din subiecţi nu au preferinţe pentru un anumit tip,
atâta timp cât corespunde din punct de vedere tehnic, precum şi
categoriei de permis auto deţinută, important este să se deplaseze cu
un autovehicul şi nu pe jos.
11% din subiecţi şi-au manifestat preferinţa pentru maşinile
autohtone (Dacii, Dacii Logan) pentru că le cunosc, au în
proprietate personală astfel de autovehicule şi pentru costurile mai
scăzute în cazul unui accident rutier, în timp ce 0,9% nu preferă să
conducă un autovehicul al instituţiei, iar 1,8% din subiecţi nu au
răspuns.
Itemul nr. 9 – Care consideraţi că sunt factorii de risc şi
riscurile la care este expus un conducător auto în PF?, are
menirea de a evidenţia riscurile la care este expus conducătorul
auto din PF, precum şi gradul de conştientizare a acestora de
către cei implicaţi. Riscurile sunt clare: accidentul rutier, dar şi
îmbolnăviri datorate suprasolicitării ca urmare a dublei calităţi, a
instalării stresului ocupaţional. La acest item subiecţii au
prezentat mai mult factorii de risc decât riscurile, în baza
răspunsurilor centralizate, putând fi efectuată diferenţa dintre
factorii de risc şi riscuri (Tabel nr. 2).
În aceeaşi manieră s-a procedat şi cu itemul 11 – Care
consideraţi că sunt principalii factori de stres care acţionează asupra
conducătorului auto din PF? La acest item, 12,8% din subiecţi nu au
răspuns.
Pentru 31,2% din subiecţi principala sursă de stres este
însăşi acest dublu statut profesional – de agent operativ şi de
conducător auto, ambele statute fiind suprasolicitante şi conduc la
instalarea oboselii psihice („în afară de a conduce autovehiculul,
trebuie să execute şi misiuni de 12 ore în raion”, „face parte din
elementul de frontieră”, „durata foarte mare a serviciului, a

misiunilor”; „oboseala”, „programul prelungit pe timp de noapte –
vizibilitate redusă”, „ordine de la mai mulţi şefi – şef sector, şef
tură, şef maşină, şef element”)
Pentru alţi 20,2% sursa principală de stres o constituie frica,
grija foarte mare de a nu greşi, de a nu produce accidente, de a fi
implicaţi în accidente, datorită faptului că sunt mereu ameninţaţi cu
pedepse disciplinare („indiferent de cine e vinovat, în cazul unui
accident, conducătorul auto din PF riscă şi plata pagubelor şi
pedepse suplimentare de la superiori”; „grija autoturismului este
mult mai mare decât cea a misiunii”; „riscul de a se întâmpla un
accident; chiar dacă nu este produs 100% de conducătorul pf, acesta
are şanse reale să fie scos vinovat”), urmată în procent de 8,2% de
căderile de pietre, drumurile foarte proaste şi, la egalitate
procentuală, de lipsa asigurărilor CASCO – costurile foarte mari ale
autovehiculelor , suportarea cheltuielilor în cazul unui accident.
7,4% din subiecţi consideră ca o sursă principală de stres
atitudinea celorlalţi, care influenţează deciziile conducătorului auto
şi-l determină să se grăbească („gura şefului”; „graba turei la ieşirea
din serviciu”, „presiunea timpului - timpul misiunii raportat la
timpul deplasării din raion la sediul sectorului”, „opţiunea şefului de
tură de a schimba elementele pe locul de serviciu foarte repede”,
„graba de a ajunge cât mai repede la locul săvârşirii unei fapte
produse la SPF”, „graba şefului de autovehicul, presiunea şefilor”,
„presiunea situaţiei operative în caz de urgenţă”).
7,4% nu au răspuns la acest item.
Funcţionarea proastă a autovehiculelor uzate, starea tehnică
precară, lipsa pieselor – constituie sursă de stres pentru 6,4% din
subiecţi, la egalitate procentuală cu condiţiile de climă (frigul pe
timp de iarnă, condiţii meteo nefavorabile, vreme nefavorabilă), în
timp ce 5,5% din subiecţi se simt stresaţi de „desele instruiri şi
instructaje”, de faptul că tot „timpul ni se precizează că dacă se va
întâmpla ceva vom plăti pagubele”, „desele instruiri şi prezentări de

evenimente negative”, ţinând să precizeze că… „Nu observaţi că
practica ne omoară în trafic?”. Alţi 5,5% din subiecţi consideră că
se simt stresaţi la volan atunci când au probleme familiale sau când
se conversează prea mult în maşină, ori traficul este intens.
Lipsa de experienţă, ignoranţa celorlalţi participanţi la trafic,
teribilismul acestora - constituie sursă de stres pentru 3,7% din
subiecţi, la egalitate procentuală cu „prea multe controale şi
supracontroale în timpul unei misiuni”, urmate de starea de sănătate
(boli de nervi, de inimă) – 0,9%.
6,4% din subiecţi consideră că nu sunt stresaţi în timp ce
conduc autovehiculul, nu cunosc sau nu ştiu factori de stres.
Itemul 10 – Cine consideraţi că ar trebui să întreţină din
punct de vedere tehnic-funcţional autovehiculul instituţiei pe care-l
conduceţi? – evidenţiază faptul că un procent de 66% din subiecţi
conştientizează faptul că aceste atribuţii revin conducătorului auto,
dar cu anumite precizări: „numai la venirea din cursă, pentru
întreţinere”, „dacă are maşina în primire”, „în limita posibilităţilor”,
„cât depinde de acesta”, „timp alocat special pentru aceasta”, „în
părţile care-l privesc”.
În procent de 57,8% din subiecţi consideră că această
atribuţie revine service-ului IJPF (instituţia), şefului parcului auto
(mecanicii instituţiei), celor care au responsabilităţi în acest sens,
compartimentului tehnic-auto, în special pentru reparaţiile majore şi
reviziile periodice.
27,5% din subiecţi consideră că atelierele de reparaţii
autorizate, personalul specializat, autorizat pentru reparaţii,
specialiştii, firmele specializate trebuie să se ocupe de întreţinerea
autovehiculelor, iar 2,7% consideră că acest lucru trebuie efectuat
de conducătorul auto, sub îndrumarea agentului tehnic („un
compartiment special”, „mecanicii din SPF – uri care nu există şi
care ar trebui să verifice autovehiculele la plecare şi la venirea din
misiune (intervenţie)”.
Răspunsurile date de subiecţi întăresc încă o dată faptul că

subiecţii nu cunosc prevederile OMAI pe această linie, cu privire la
atribuţiile ce revin conducătorilor auto, acesta, probabil, fiind şi
motivul pentru care prea mulţi se „înghesuie” să obţină autorizarea.
În această situaţie, într-adevăr există riscul ca cel care are
autovehiculul în primire, pe bază de proces-verbal să plătească
pagube produse de alţi utilizatori şi chiar să suporte sancţiuni pe
linie de serviciu, în cazul în care se constată defecţiuni la motor, ca
urmare a proastei utilizărilor, a nerespectării caracteristicilor tehnice
ale autovehiculului
Întrucât nu este clar reglementat modul de deplasare al
autovehiculului în cazul unei intervenţii rapide, itemul 12 – Care
sunt regulile pe care trebuie să le respecte un conducător auto din
PF atunci când participă la o intervenţie rapidă – rezultat al
producerii unui eveniment de frontieră? – a urmărit tocmai
centralizarea părerilor subiecţilor – ca un prim pas de găsire a unei
strategii valabile pentru cât mai multe situaţii. Astfel, 42,2%
consideră că trebuie respectate „aceleaşi reguli pe care trebuie să le
respecte un conducător auto şi când merge normal, fără a participa
la o intervenţie”, respectiv prevederile OUG 185, să respecte strict
regulile de circulaţie, chiar dacă este presat de timp, la egalitate
procentuală cu o calitate individuală – vigilenţa, atenţia sporită, în
timp ce 22,9% din subiecţi consideră că principala regulă este
conducerea preventivă, adică fără a pune în pericol participanţii la
trafic, autovehiculul sau persoanele pe care le transportă („mai bine
întârzii decât să produc un accident de circulaţie”).
13,7% din subiecţi „consideră că trebuie” să se folosească
semnalele optice şi acustice, cu menţiunea: „dar să aibă în
continuare atenţia sporită”.
Să adapteze viteza în funcţie de condiţiile de trafic,
condiţii meteo şi situaţia impusă de evenimentul de frontieră –
consideră 11,9% din subiecţi, iar alţi 9,1% consideră că o regulă de
bază de care trebuie să ţină seama conducătorul auto atunci când se

deplasează la o intervenţie este „Să se deplaseze în timp, dar şi în
siguranţă maximă”.
Rezistenţa la factori stresanţi, toleranţă crescută la stres şi
frustrare (să fie stăpân pe el, să nu asculte de participanţii aflaţi în
autovehicul, să nu se lase presat de timp) sunt invocate ca regulă de
bază de 3,6% din subiecţi, la egalitate procentuală cu „să nu facă
abuz în trafic de calitatea sa şi de faptul că auto este
inscripţionat cu însemnele PF”. Alte reguli:
– întocmirea actelor pentru ieşirea autovehiculului,
verificarea autovehiculului din punct de vedere tehnic – 1,8%;
– să cunoască performanţele autovehiculului pe care-l
conduce – 0,9%.
Alţi 2,7% din subiecţi au fost cu răspunsurile complet pe
dinafara cerinţei itemului, exprimând mai mult surse de
insatisfacţie:
– respectarea atribuţiilor de serviciu care-i revin în funcţia
pe care o deţine – care funcţie?
– pentru intervenţii rapide conducătorii auto trebuie selectaţi
(reflexe deosebite, experienţă, echilibru emoţional etc.);
– dotarea cu materialele necesare pe timpul intervenţiei.
0,9% declară: „nu am participat la nici o intervenţie rapidă”,
iar 4,6% din subiecţi nu şi-au exprimat părerea la acest item.
Puşi în faţa unei situaţii concrete, prin itemul 13 – Cum
acţionaţi atunci când primiţi dispoziţie de la superiorul
dumneavoastră că trebuie să vă prezentaţi la unitate în 5 minute,
întrucât a apărut un eveniment imprevizibil, iar dumneavoastră vă
aflaţi la o distanţă de aproximativ 25 Km, este oră de vârf în trafic,
iar condiţiile meteo sunt nefavorabile (ceaţă, umiditate)? – 36,7%
din subiecţi riscă să cadă pradă unui accident de circulaţie, deoarece
fac eforturi pentru a se încadra în timp şi spaţiu, conform
„dispoziţiei” şefului („Conduc cu atenţie, încercând să mă încadrez
în timp”, „Caut să mă deplasez adaptându-mă la condiţiile meteo şi

de trafic, deşi viaţa este mai preţioasă decât ordinul”, „încerc să
ajung în cel mai scurt timp posibil, cu condiţia să nu mă expun la
producerea unui accident rutier” (să conduc preventiv), să respect
regulile de circulaţie, execut ordinul, mă deplasez în funcţie de
trafic şi de condiţiile meteo, încerc să ajung cât mai repede fără a
încălca regulile de circulaţie, execut ordinul fără să-mi risc viaţa
pentru un „şef tâmpit”.
Acelaşi procent de 36,7% din subiecţi fac abstracţie de
indicaţiile şefului, încercând să ajungă atunci când pot („dacă
depăşesc cele 5 min nu mă stresez”, ajung atunci când se poate, în
condiţii de siguranţă, adaptez deplasarea la condiţiile de trafic,
circul calm, cu atenţie, suport consecinţele întârzierii, viaţa mea şi a
colegilor este mai importantă, conduc cu atenţie pe timpul
deplasării, conduc prudent până ajung la sediul SPF, preventiv,
respectând întocmai regulile de circulaţie). Din aceştia, doar 1,8%
declară că: „în funcţie de situaţie folosesc mijloacele de avertizare”.
Indiferenţa sau ignorarea comunicării nu este bună în situaţia unui
eveniment, riscând compromiterea soluţionării corecte.
18,3% din subiecţi anunţă şeful direct (dispeceratul) de o
eventuală întârziere şi încearcă să ajung cât mai repede, fără a
depăşi viteza legală, respectând regulile de circulaţie, eventual să
solicite timp suplimentar. Aceasta pare să fie varianta cea mai
corectă, întrucât are la bază comunicarea situaţiei concrete a
traficului, a deplasării, permite şefului să ia decizii corecte în
funcţie de întârziere.
5,5% din subiecţi au preferat să facă tot felul de remarci fără
a oferi o soluţie concretă ceea ce indică prezenţa unor persoane
indecise, incapabile să ia o soluţie rapidă în situaţii critice: „dacă
face aşa, consider că şeful nu are permis auto şi nici maşină”,
„superiorul meu nu dă astfel de dispoziţii”, „la distanţa la care mă
aflu, nu-mi rămâne decât să iau avionul”, „Nu este posibil!!!”
3,7% nu urmează clar această indicaţie („nu urmez această

„indicaţie”, „mai bine primesc o mustrare decât să fac un accident
de circulaţie”, iar 0,9% din subiecţi nu au răspuns la acest item.
Folosirea semnalelor optice şi acustice nu este nici ea
reglementată în nici un ordin sau lege, decât fugitiv şi numai pentru
atenţionarea participanţilor la trafic să tragă pe dreapta în situaţia
deplasării unei coloane de maşini sau ale poliţiei. Această scăpare
legislativă permite poliţiştilor teribilişti să facă abuz de tehnica din
dotare pentru simple deplasări în frontieră, sfidând pe ceilalţi
participanţi la trafic. Automat, utilizând semnalele optice şi
acustice, viteza de deplasare pe carosabil este mult mai mare decât
cea permisă.
Itemul 14 – În ce situaţii trebuie să folosiţi semnalele optice
şi acustice ale autospecialelor din dotare? – evidenţiază că
aproximativ 56% din subiecţi nu discern intervenţiile, considerând
că pot folosi aceste semnale în timpul deplasării la o intervenţie,
rezultat al producerii unui eveniment de frontieră, pentru rezolvarea
problemelor de serviciu, însă cu respectarea regulilor de circulaţie
Doar 24,8% din subiecţi consideră că trebuie folosite doar în
situaţii, în cazuri deosebite, care nu suferă amânare (de urgenţă),
evenimente grave, speciale (urmărire de infractori, pentru
intimidare), specificând că acestea trebuie evitate în general, nu
trebuie folosite haotic, abuziv, fără a leza drepturile celorlalţi
conducători auto, eventual pentru a semnaliza un accident, pentru
efectuarea unor manevre, cu scopul de a ajunge mai repede, de a
atenţiona participanţii la trafic, de a evita producerea accidentelor şi
nicidecum de a le provoca.
17,4% fac abstracţie de întrebarea chestionarului şi răspund
simplu: „când este absolut necesar, când situaţia impune”, deşi
tocmai descrierea acestei situaţii li s-a cerut să exprime.
10,1% consideră că trebuie utilizate „în condiţiile
reglementate de lege”, ceea ce demonstrează faptul că nu ştiu că nu
există o astfel de reglementare.
În situaţii de vreme nefavorabilă – vizibilitate redusă –

consideră 6,4% din subiecţi.
„Autovehiculul pe care-l conduc nu are în dotare semnale
acustice şi optice” – declară 0,9% din subiecţi, „la ordin” – spune
acelaşi procent, iar alţi 0,9% sunt extrem de sinceri: „nu ştiu, nu am
fost instruit”.
Itemul 15 – Faceţi propuneri pentru reglementarea şi
desfăşurarea în bune condiţii a activităţii conducătorului auto din PF
– a pus la dispoziţia specialiştilor în domeniu din cadrul
inspectoratului o multitudine de propuneri în vederea analizei,
propuneri ce pot face obiectul unei strategii de îmbunătăţire a
modului de utilizare a tehnicii din dotare, a unor programe de
eficientizare a activităţii conducătorului auto din PF şi, automat a
misiunilor specifice PF. În concluzie, activitatea Compartimentului
Tehnic – Auto este foarte bine reglementată prin OMAI, însă
reglementările sunt pentru o activitate care funcţionează la
parametri normali din punctul de vedere al dotării.
Deficitul logistic existent determinat, în special, de lipsa
carburanţilor, dar şi a maşinilor „operative” şi „transport persoane”,
lipsa profesioniştilor şi a specialiştilor în domeniu, fac ca tehnica
auto existentă să fie suprasolicitată şi, în loc să faciliteze munca
lucrătorului – poliţist de frontieră, în aceste condiţii, să devină o
sursă de stres suplimentară. Acesta este şi motivul pentru care un
procent de 57,8% din subiecţi pasează atribuţiile (consideră că
întreţinerea din punct de vedere tehnic – funcţional revine
instituţiei, deşi prevederile OMAI de linie pun întreţinerea
autovehiculului în sarcina celui de la volan), iar 31,2% din subiecţi
se simt stresaţi de dublul statut profesional, 4,6% din ei considerând
că este necesar acordarea unui spor pentru atribuţii şi
responsabilităţi suplimentare (cel puţin 5%, aşa cum primesc şi
conductorii de câini). Oboseala se instalează uşor pe parcursul celor
12 ore de lucru, crescând riscurile producerii accidentelor, în special
la ieşirea din tură (la finalul activităţii, când conducătorul auto care
a executat misiune trebuie să adune elementele din frontieră şi să le

transporte, cu aceeaşi maşină care a executat misiunea, la sediul
sectorului). Lipsa unui timp special pentru întreţinerea
autovehiculului, rulajul masiv de personal la volan, fac ca uzura
fizică să se instaleze repede, starea tehnică precară fiind resimţită ca
o problemă de 40,3% din subiecţi.
Datorită suprapunerii atribuţiilor, a cerinţelor şi riscurilor
mari la care sunt supuşi conducătorii auto din PF, tendinţa
predominantă a subiecţilor este de a concentra mai mult atenţia
asupra condusului la volan decât asupra atribuţiilor de agent
operativ, întrucât doar 9,2% din subiecţi au evidenţiat atribuţiile
conducătorului auto implicat în operativ, majoritatea (59,6%) au
considerat că responsabilităţile sunt aceleaşi ca pentru orice alt
conducător auto: de a sta la volan şi de a respecta regulile de
circulaţie.
Este predominantă teama producerii unui accident rutier, ca
urmare a lipsei asigurărilor CASCO, subiecţii conştientizând într-un
procent de 28,4% riscurile la care sunt expuşi în situaţia producerii
unui accident rutier, respectiv plata pagubelor materiale, care se
ridică la sume foarte mari, în special pentru maşinile din import, pe
lângă suferinţa fizică şi psihică specifică accidentelor rutiere.
Aceasta implică o vigilenţă exagerată, ceea ce are repercusiuni
negative asupra structurii psihice a indivizilor şi în special asupra
concentrării atenţiei care, la început, creşte, iar după o perioadă se
instalează oboseala, manifestată prin dificultăţi de concentrare.
Aplicaţia evidenţiază însă şi unele deficite ale
regulamentelor interne referitoare la modul de acţiune, la paşii clari
pe care trebuie să-i parcurgă un conducător auto atunci când se
deplasează într-o misiune sau pe anumite tipuri de misiuni
(specifice, complexe), precum şi la modul de utilizare a semnalelor
optice şi acustice. Acest deficit regulamentar intern (legislativ)
permite poliţiştilor teribilişti să facă abuz de tehnica din dotare
pentru simple deplasări în frontieră şi să depăşească viteza de

deplasare ceea ce creşte riscul producerii sau prevenirii unui
accident rutier. Aceasta cu atât mai mult cu cât proba situaţională
evidenţiază faptul că 36,7% din subiecţi riscă să cadă pradă unui
accident rutier, întrucât se lasă influenţaţi de presiunea şefului şi a
evenimentului de frontieră.
Managementul stresului provocat de locul de muncă 207
Capitolul XVI
MANAGEMENTUL STRESULUI
PROVOCAT DE LOCUL DE MUNCĂ
Psiholog Elena POPA
Generalităţi
Stresul provocat la locul de muncă se poate prezenta sub forme
diferite, cu efecte diferite asupra corpului uman. Surse minore ale
acestuia pot fi echipamente care nu funcţionează sau telefoane ce nu se
opresc din sunat. Sursele majore pot fi volumul excesiv de muncă,
volumul prea mic de muncă, prestarea unor activităţi nedorite, teama
de a-şi pierde locul de muncă sau teama unor posibile neînţelegeri cu
superiorii. De obicei, sursele majore de stres sunt cele care duc la
epuizare, depresie si scăderea productivităţii muncii. Stresul provocat
de locul de muncă poate influenţa sănătatea şi viaţa individului în afara
serviciului. Nivelele scăzute de stres pot trece nedetectabile, nivelele
uşor mai mari pot avea un efect pozitiv, ajutând individul să devină
mai eficient şi mai creativ, nivelele mari pot fi dăunătoare ducând
uneori la boli cronice.
208 Psiholog Elena POPA
Sursele majore ale acestui tip de stres se împart în şapte

categorii:
– controlul – acest factor este cel mai strâns legat de apariţia
stresului. Există studii care demonstrează că cei ce cred că au o
mare responsabilitate, dar o putere de decizie redusă la locul de
muncă, au un risc crescut pentru boli cardio-vasculare şi alte
afecţiuni în care stresul poate fi implicat;
– competenţa – teama de a nu se ridica la standardele
cerute, de a nu avea o provocare suficientă, sau insecuritatea locului
de muncă sunt factori declanşatori importanţi;
– claritatea – neînţelegerea îndatoririlor, modul în care
acestea se pot schimba sau care sunt obiectivele departamentului
sau organizaţiei pentru care lucrează contribuie la stres;
– comunicare – atmosfera tensionată la locul de muncă
apare de multe ori ca urmare a lipsei de comunicare, care treptat
poate amplifica stresul. Incapacitatea de a îşi exprima temerile,
frustrările sau alte emoţii pot cauza stres;
– sprijinul – lipsa sprijinului colegilor poate îngreuna
rezolvarea unor probleme la locul de muncă;
– importanţa – stresul poate apare şi ca urmare a faptului ca
unele persoane nu se simt împlinite sau mândre de serviciul lor;
– responsabilităţi crescute – stresul poate apare şi ca
urmare a asumării unor responsabilităţi adiţionale.
Stresul poate fi scăzut prin:

– întrevederi cu superiori cel puţin o data pe an (o data la
3 sau 6 luni este şi mai bine) pentru a discuta despre performanţe şi
responsabilităţi, dacă evaluarea performanţelor este cuprinsă în
descrierea slujbei respective, trebuie tratată ca o şansă de a clarifica
problemele ce pot cauza stresul. Trebuie avute în vedere probleme
ca aşteptările şefilor legate de postul respectiv, obiectivele
companiei şi contribuţia angajatului la obţinerea lor, capacităţile,
limitele si modul de perfecţionare al salariatului, sprijinul pe care

aceştia îl primesc din partea firmei şi posibilităţile de recompensă în
cazul unor reuşite;
– managementul eficient al timpului – este foarte

important ca activităţile prestate la locul de muncă să nu fie
continuate la domiciliu, chiar şi în cazul în care biroul este în
interiorul locuinţei. Dacă timpul liber este redus pentru a face loc
unor activităţi legate de serviciu, simptomele stresului pot apare
rapid. Daca angajatorul oferă un program de lucru flexibil, angajatul
trebuie să profite de aceasta; de exemplu începerea zilei de lucru
mai devreme pentru a avea o pauza de prânz mai lungă sau pentru a
avea timp pentru o şedinţă de yoga sau aerobic;
– izolarea – tehnologiile actuale, cum sunt telefoanele

mobile şi internetul, fac posibilă comunicarea cu oricine, inclusiv
colegi şi clienţi, oricând şi oriunde. Nu trebuie permis ca tehnologia
să anuleze graniţele dintre timpul petrecut la serviciu si timpul liber.
Este indicat ca atunci când nu este absolut necesar telefonul de
serviciu să fie închis şi este bine că în aceste perioade să se evite
verificarea e-mail-ului de serviciu;
– cunoaşterea limitelor – dacă cele de mai sus nu au avut nici

un efect şi dacă stresul provocat de locul de muncă induce angajatului
o stare de nefericire, trebuie luată în considerare schimbarea locului de
muncă. Acest lucru trebuie încercat numai după ce s-a stabilit cu
siguranţă dacă problema este legată de angajat ca persoană sau de
munca in sine. Înainte de a renunţa este bine să se caute alte oferte de
muncă, deoarece şomajul este o altă cauză de stres. Obţinerea unei
slujbe noi, înainte de a renunţa la cea veche este ideală, dar nu este
posibilă întotdeauna şi de aceea trebuie ca angajatul să decidă care din
cele două situaţii este mai puţin stresant.
Stresul şi implicaţiile lui

Hans Selye, un expert recunoscut în domeniu, a definit
stresul ca fiind un răspuns nespecific al organismului la solicitări.
Fără stres, viaţa ar fi searbădă şi plictisitoare. Stresul adaugă
savoare, provocare si şansa vieţii noastre. Totuşi, prea mult stres
poate afecta serios starea noastră de bine, fizic şi psihic. O
provocare majoră în viaţa noastră actuală dominată de stres este
cum să facem din stres un prieten şi nu un duşman.
În timpul unei situaţii stresante, organismul semnalizează
eliberarea unor hormoni de stres. Aceste substanţe chimice
declanşează o serie de răspunsuri ale organismului care cresc
nivelul energetic: nivelul glicemiei este mai ridicat, pulsul devine
mai rapid şi tensiunea arterială creşte. Muşchii se încordează pentru
acţiune. Rezerva de sânge este redirecţionată către extremităţi
pentru a ajuta organismul să se adapteze situaţiei date. Stresul ne
însoţeşte permanent. El derivă din activitatea emoţională, cât şi din
activitatea fizică. Este unic şi adaptat fiecărei persoane. Este atât de
particular fiecăruia dintre noi, încât ceea ce unii consideră relaxant,
alţii consideră stresant. Spre exemplu, pentru o persoană aflată într-
un post de conducere, care este permanent ocupată, o zi de pauză
petrecută pe plaja poate părea extrem de frustrantă, neproductivă şi
supărătoare. Poate fi debusolat de faptul că nu face nimic.
Prea mult stres emoţional poate cauza boli organice, cum ar
fi hipertensiunea arterială, ulcer gastro-duodenal sau boli cardiace.
Stresul fizic sau derivat din muncă este improbabil să cauzeze astfel
de probleme.
Cel mai important aspect este să învăţăm cum va reacţiona
organismul la aceste solicitări. Când stresul este prelungit sau foarte
frustrant, poate deveni dăunător, putând cauza distres sau stres
negativ. Recunoaşterea semnelor precoce de distres şi apoi
acţionarea împotriva acestora poate avea o importanţă majora în
ceea ce priveşte calitatea vieţii şi poate influenţa speranţa de viaţă.
Stresul şi boala
Deoarece răspunsul la stres cuplează reacţiile fiziologice şi
emoţionale, pare probabil faptul că stres-ul poate traduce frustrarea
într-o boala organică, însă mecanismele precise prin care acest
fenomen se produce sunt necunoscute. În unele situaţii, cum ar fi
durerile de cap cauzate de tensiunea psihică sau diareea psihogenă,
conexiunile par destul de clare. Pe de alta parte, atât durerile de cap,
cât şi crampele abdominale pot apare fără existenţa unei cauze
emoţionale.
Lanţul cauzalităţii este şi mai neclar în ceea ce priveşte
condiţiile clinice cronice serioase, cum ar fi bolile cardiace,
hipertensiunea, diabetul zaharat sau cancerele. Lista bolilor care au
legătură cu stres-ul este aproape nesfârşită, cuprinzând astmul
bronşic, alergiile, artrita reumatoidă, ulcerul gastro-duodenal, colita
ulcerativă si migrenele, pe lângă multe altele. O distincţie
importantă trebuie făcută aici. Oricare dintre aceste maladii cronice
poate fi agravată de o situaţie stresantă sau de un răspuns emoţional
neadecvat al pacientului la situaţia respectivă. Pe de alta parte, nu
mai este posibilă creditarea vechilor teorii, care susţineau că unele
reacţii emoţionale specifice sunt singurele răspunzătoare de variate
maladii. Privind în ansamblu, pare probabil că stres-ul joacă un rol
nespecific in apariţia bolilor prin diminuarea capacităţii naturale a
organismului de a se vindeca.
Sfaturi utile
Când stres-ul apare, este important să fie recunoscut şi să fie
luată atitudine împotriva sa. Pe măsură ce este înţeles felul în care
stres-ul afectează sănătatea, veţi găsi singuri rezolvări pentru a vă
elibera de tensiune. Iată câteva sugestii in acest sens:
– Încercaţi activitatea fizică. Când sunteţi nervos, trist sau
furios, eliberaţi-vă de acestea prin exerciţiu fizic. Alergarea, mersul,
tenisul sau lucrul în grădină sunt câteva dintre activităţile pe care le
puteţi încerca. Exerciţiul fizic vă va elibera de sentimentul de

încorsetare pe care îl resimţiţi, vă va relaxa şi vă va transforma
încruntarea în zâmbet. Reţineţi, corpul şi mintea dumneavoastră
lucrează împreună!
– Împărtăşiţi-vă stresul. Vă ajută dacă vorbiţi cu cineva
despre grijile şi preocupările dumneavoastră. Poate un consilier, un
profesor, un prieten sau un membru al familiei vă pot ajuta să vedeţi
problema într-o lumină diferită. Dacă simţiţi că problema
dumneavoastră este serioasă, puteţi căuta ajutorul unui specialist:
psiholog, psihiatru sau asistent social. Dacă ştiţi când să cereţi
ajutor, vă poate feri de probleme mai grave mai târziu.
– Cunoaşteţi-vă limitele. Dacă o problemă este mai presus
de controlul dumneavoastră şi nu poate fi schimbată în acel
moment, nu vă împotriviţi situaţiei. Învăţaţi să acceptaţi situaţia
până la momentul în care o puteţi schimba.
– Aveţi grijă de propria persoană. Sunteţi special,
odihniţi-vă destul si mâncaţi suficient. Dacă sunteţi iritat şi
tensionat datorită lipsei somnului sau dacă nu mâncaţi corect,
veţi avea o capacitate mai scăzută de a face faţă situaţiilor
stresante. Dacă stres-ul vă privează în mod repetat de somn, ar
trebui să căutaţi ajutor medical.
– Faceţi-vă timp pentru distracţie, plănuiţi-vă timpul atât
pentru muncă, cât şi pentru distracţie. Distracţia poate fi la fel de
importantă pentru dumneavoastră ca şi munca. Aveţi nevoie de o
pauza de la rutina dumneavoastră zilnică, doar ca să vă relaxaţi şi să
vă amuzaţi.
– Participaţi la diverse activităţi sociale. O metodă prin care
puteţi îndepărta plictiseala, tristeţea sau singurătatea este să vă
implicaţi în diferite activităţi. Să stai singur poate deveni foarte
frustrant. În loc să vă plângeţi de milă, implicaţi-vă. Oferiţi-vă
serviciile unei asociaţii de voluntari. Ajutaţi-vă prin ajutorul pe care
îl acordaţi celorlalţi. Implicaţi-vă în lumea care vă înconjoară şi veţi
descoperi că oamenii vor fi atraşi de dumneavoastră. Sunteţi pe cale

să vă faceţi prieteni noi şi să vă bucuraţi de activităţi noi.
– Ordonaţi-vă însărcinările. Sa aveţi grijă de toate deodată
poate părea copleşitor şi, ca rezultat, puteţi să nu realizaţi nimic. În
loc, puteţi face o listă cu ceea ce aveţi de făcut şi să le faceţi pe
rând, marcându-le pe măsură ce le îndepliniţi. Faceţi ceea ce aveţi
mai important întâi.
– Chiar trebuie să aveţi totdeauna dreptate? Ceilalţi vă
supară, mai ales când nu fac lucrurile aşa cum vă doriţi
dumneavoastră? Încercaţi cooperarea mai degrabă decât
confruntarea. E oricum mai bună decât cearta continuă. Puţin
compromis din partea ambelor părţi va reduce tensiunea şi vă va
face să vă simţiţi mai confortabil.
– Este normal sa plângeţi. Un plâns sănătos poate fi o
metodă eficientă să vă reduceţi anxietatea şi poate preveni o durere
de cap sau altă consecinţă fizică. Respiraţi adânc.
– Creaţi-vă mediul dumneavoastră personal. Nu puteţi pleca
oricând, dar puteţi visa „visul imposibil”. Un peisaj de ţară liniştit,
zugrăvit mental sau pe pânză, vă poate purta în afara agitaţiei unei
situaţii stresante. Schimbaţi peisajul citind o carte bună sau
ascultând o muzică frumoasă pentru a crea un sentiment de pace şi
linişte.
– Evitaţi să luaţi medicamente antistres, fără a cere părerea
unui specialist. Deşi puteţi folosi medicamente pentru a vă elibera
temporar de stres, acestea nu pot îndepărta condiţiile care au cauzat
stres-ul în primă instanţă. Medicamentele pot determina dependenţa
şi pot cauza mai mult stres, în loc să-l îndepărteze pe cel
preexistent. Ar trebui administrate numai după sfatul medicului.
Cea mai bună strategie pentru evitarea stres-ului este
învăţarea metodelor de relaxare. Din nefericire, mulţi oameni
încercă să se relaxeze în acelaşi ritm în care îşi desfăşoară restul
vieţii. Pentru o vreme, uitaţi de grijile legate de timp, productivitate
şi reuşită. Găsiţi activităţi care vă fac plăcere şi care sunt benefice

pentru organismul şi psihicul dumneavoastră. Uitaţi de dorinţa de a
ieşi mereu învingător şi concentraţi-vă asupra relaxării, bucuriei şi
sănătăţii. Fiţi bun cu dumneavoastră înşivă, dar mai ales cu cei din
jur!
Stres şi motivaţie în activitatea profesională 215
Capitolul XVII
METODE PRACTICE DE COMBATERE A

STRESULUI LA LOCUL DE MUNCĂ
Psiholog Cristina TAT
STRESUL LA LOCUL DE MUNCĂ

Niciunde nu eşti mai supus stresului, aşa cum eşti la locul de
muncă. Aici, presiunile personale şi solicitările muncii se combină
şi îţi încearcă limitele propriului tău stres.
În timp ce nu există leac pentru stresul de la serviciu, există
totuşi o serie de principii verificate în practică, principii care
aplicate zilnic te pot ajuta să menţii acest stres în limite şi proporţii
controlabile.
CURBA STRES/PERFORMANŢĂ
216 Psiholog Adina AMZA
Alege scopuri rezonabile, în concordanţă cu posibilităţile

tale şi, bineînţeles, stabileşte-ţi un program pentru îndeplinirea lor.
Vei fi surprins de rapiditatea cu care vei obţine rezultate pozitive,
urmând cu paşi fermi scopuri rezonabile.
Fii mândru de munca ta! Acest fapt te va determina să dai
tot ceea ce este mai bun din tine, aspect care se va concretiza în
încredere, entuziasm, optimism.
Învaţă să-ţi placă ceea ce faci! – descoperă căi pentru a-ţi
face munca mult mai interesantă şi provocatoare. Descoperind căi
mai eficiente în a-ţi face meseria, vei determina şi creşterea
satisfacţiei tale.
Fă puţin mai mult decât ceea ce se aşteaptă de la tine!
Munca de calitate este întotdeauna observată, dar nu întotdeauna
recunoscută imediat. Dar pe termen lung efortul tău suplimentar va
fi cu siguranţă răsplătit.
Abordează munca şi dintr-o perspectivă plăcută! –
Trebuie să munceşti ca să trăieşti, nu să trăieşti ca să munceşti.
Învaţă să-ţi canalizezi energia şi spre activităţi, care să îţi provoace
pur şi simplu plăcere.
Tratează-i pe ceilalţi cu respect! Asta este ceea ce îţi
doreşti şi tu, deci ia iniţiativa şi dă înainte să primeşti. Îţi vei crea
astfel un ambient plăcut şi în acelaşi timp productiv.
Nu adresa altora cereri nerezonabile! Făcând invers, vei
determina creşterea rezistenţei împotriva productivităţii şi cooperării cu
ceilalţi. Încearcă să înţelegi presiunile la care şi ceilalţi sunt supuşi.
Fii dispus să faci compromisuri! Punctul tău de vedere,
strategiile şi căile de a-ţi realiza scopurile pot fi bune pentru tine,
dar pentru că fiecare dintre cei cu care lucrezi are la rândul său un
scop, învaţă să faci compromisuri.
Cooperează mai întâi de a concura (cooperează mai mult
decât să concurezi)! Aşa cum mâna ta dreaptă şi mâna ta stângă rar
sunt în dezacord, nu-ţi permite ţie să fii în dezacord cu colegii.
Exprimă-ţi aprecierea pentru munca bine făcută!

Oamenii, în mod obişnuit, aşează banii după satisfacţia în muncă.
Făcând astfel, o parte din satisfacţia simţită de alţii se va îndrepta
spre tine, o vei simţi şi tu.
CUM SĂ-ŢI REALIZEZI SARCINILE CU MAI PUŢIN

STRES?
Câţi dintre noi nu şi-au spus la un moment dat că e timpul să
realizeze cele mai bune lucruri pentru ei, să evite eşecurile şi să-şi
îmbunătăţească relaţiile cu colegii de serviciu şi membrii familiei?
Acesta este un bun început: să spui că lucrurile se vor
îndrepta şi că totul va merge spre bine constituie un prim pas foarte
important. Verbalizarea intenţiei este necesară pentru începerea
schimbării, dar nu şi suficientă. Ea nu înseamnă acţiune, aceasta
fiind, de altfel, lucrul necesar pentru trecerea de la intenţie la
implementare.
Cei mai mulţi dintre noi dorim să fim mai eficienţi în
folosirea timpului nostru. Dorim să fim mult mai organizaţi, mult
mai împliniţi şi să ne simţim bine în privinţa modului în care ne
organizăm timpul, una din resursele noastre cele mai importante.
Dorim să uităm de momentele în care am ratat termenul
limită pentru realizarea unei sarcini, de nopţile în care încercam să
terminăm o sarcină pe care o amânasem de mai multe luni, de
oportunităţile ratate şi de relaţiile încordate cu persoanele care ne
sunt apropiate şi, în cele din urmă, să ne apropiem de lucrurile pe
care viaţa pune accent:
alegerea unor scopuri personale şi profesionale valoroase;
îmbunătăţirea imaginii de sine;
relaţii pozitive cu membrii familiei, prietenii şi colegii.
Vestea bună în acest caz este că abilităţile necesare unui bun
management al timpului şi punerea acestora în practică, pot fi
învăţate.
Următorii paşi se pot constitui într-un ghid eficient de

punere a intenţiei în practică, cu minim de stres şi maximă eficienţă
în îndeplinirea scopurilor propuse:
1. Identifică-ţi priorităţile personale şi profesionale

Acesta este pasul cheie în cadrul acestui proces. Gândeşte-te
atent la rezultatele care sunt importante pentru tine. Scrie-le! Fii cât
mai specific posibil. Notează exact ceea ce vrei să realizezi şi data
limită până la care trebuie să-ţi îndeplineşti scopul.
Dacă ai mai multe priorităţi în acelaşi domeniu (personale
sau profesionale) încearcă să selectezi iniţial una sau cel mult două
dintre acestea sau încearcă să le ierarhizezi după importanţă.
Încercând să realizezi prea multe lucruri în acelaşi timp, rişti să nu
faci altceva decât să creşti în loc să scazi nivelul de stres.
2. Transpune priorităţile tale în scopuri concrete

Împarte fiecare scop în activităţi componente şi identifică
paşii necesari în realizarea scopului. Identifică în acelaşi timp
cerinţele şi resursele necesare fiecărei activităţi. Acest lucru te va
ajuta să-ţi organizezi cu succes activitatea şi să ai ceea ce-ţi este
necesar pentru a merge mai departe spre atingerea scopului.
Stabilirea cu exactitate a resurselor este, de asemenea, foarte
importantă dacă îndeplinirea cerinţelor scopurilor reclamă
cooperarea sau ajutorul altei persoane.
3. Identifică termenele limită/termenele intermediare

pentru fiecare pas în realizarea scopului
Aceasta se referă atât la scopurile personale, cât şi la cele
profesionale. Realizează un grafic cu toate aceste termene sau
înscrie-le în agenda de lucru. Programarea lor îţi dă o direcţie şi
afirmă angajamentul tău în realizarea acestora, pas cu pas. Dacă îţi
sunt necesare şi alte resurse, caută date referitoare la accesibilitatea
lor înainte de a avea efectiv nevoie de ele. Planifică-ţi timpul pentru

a accesa aceste resurse în avans; nu aştepta ziua de dinaintea
termenului limită.
4. Consideră agenda ta de lucru ca pe un instrument

indispensabil
Păstreaz-o asupra ta şi foloseşte-o pentru a-ţi planifica
activităţile, pentru a-ţi înscrie în ea date şi întâlniri importante sau
termenele limită. Folosirea cu seriozitate a agendei tale îţi va
procura şi o „vizualizare” a sarcinilor şi te va ajuta să iei în
considerare şi să-ţi aminteşti mereu angajamentele luate.
Revizuirea periodică a agendei îţi va da posibilitatea să-ţi
evaluezi progresele pe care le faci în etapele spre îndeplinirea
scopurilor.
Subliniază datele importante cu un marker! Astfel vor
deveni mai vizibile şi se pot constitui într-un memento pitoresc în
planificarea paşilor.
5. Învaţă să spui „Nu!” oportunităţilor şi solicitărilor

care te fac să pierzi timp şi care te îndepărtează de scopul
propus
Este foarte necesar să poţi spune „NU”. Spunând „NU” cu
convingere, dar în acelaşi timp cu curtoazie, îţi afirmi ţie însuţi
angajamentul în realizarea scopului propus.
6. Identifică propriile bariere în folosirea eficientă a

timpului
Dacă vei descoperi că tinzi spre amânarea rezolvării
sarcinilor (Bine ai venit în rasa umană!) sau că „uiţi” să-ţi foloseşti
agenda, gândeşte-te de ce faci aceste lucruri.
Este sarcina pe care trebuie să o îndeplineşti, plictisitoare?
Chiar doreşti să o realizezi? Te simţi „controlat” de faptul ca
foloseşti o agendă?
Reflectând asupra propriilor gânduri şi sentimente

referitoare la modul de folosire a timpului, poţi asista la înţelegerea
comportamentului tău şi vei putea descoperi domeniile pe care mai
târziu vei dori să le explorezi, mai ales în cazul în care nu eşti
satisfăcut cu realizările personale sau profesionale.
7. Luptă pentru a obţine un echilibru între pasivitate şi

activitate
Nu uita să planifici în agenda ta şi timp pentru recreare,
distracţie. Cu o bună strategie de management al timpului poţi
deveni mai productiv, mai eficient, îţi poţi îmbunătăţi relaţiile
interpersonale şi te poţi bucura mai mult de „vremurile bune”, cu un
mai scăzut nivel de anxietate şi stres.
Să faci „mai mult” nu trebuie considerat scopul major într-
un management eficient al timpului. „Mai mult” nu înseamnă în
mod obligatoriu mai bine, pentru că încărcându-ţi programul cu
prea multe sarcini de realizat, rişti să nu ajungi în mod necesar la o
mai mare satisfacţie în viaţă.
Un management al timpului eficient este un instrument care
te ajută să realizezi marea majoritate a rezultatelor şi nu pur şi
simplu mai multe rezultate.
Foloseşte aceşti paşi ca un ghid în propria ta călătorie spre
majoritatea împlinirilor!
CINCI MODURI PRACTICE DE

RELAXARE INSTANTANEE
1. Imaginea periferică
Priviţi pe peretele din faţa dumneavoastră şi
găsiţi un punct fix la care să priviţi, situat cu puţin
deasupra nivelului ochilor dumneavoastră.
Continuaţi să priviţi la acel punct, concentrându-vă. După puţin

timp veţi constata că ceea ce este în încăpere, în jurul
dumneavoastră nu mai contează, este întunecat, vag sau estompat.
Puteţi crea în acest mod un fel de imagine-tunel.
Acest gen de imagine-tunel este folosită în viaţa cotidiană
atunci când privim la TV sau când folosim un computer (vedem
numai ecranul). Atunci când scriem sau citim suntem concentraţi
asupra cuvintelor. Chiar şi atunci când vorbim cu cineva, privim
în ochii interlocutorului sau la figura acestuia, ignorând restul.
Această imagine este un fel de „imagine-tunel interioară,
lăuntrică”, cu ajutorul căreia putem observa sau ne putem fixa
asupra lucrurilor.
Având ochii aţintiţi în acel punct de pe perete, începeţi să vă
extindeţi câmpul vizual, astfel încât, în cele din urmă, să fiţi atent şi
asupra a ceea ce este dincolo de coada ochilor, de fiecare parte. Vă
puteţi „întinde” atenţia chiar până în spatele dumneavoastră, făcând
un cerc de 3600. Desigur că nu puteţi vedea ceea ce este în spatele
dumneavoastră, dar vă puteţi folosi simţurile (auzul şi orientarea
spaţială) pentru a fi atent şi la ceea ce se întâmplă în spatele
dumneavoastră.
Aflându-vă în această stare, veţi observa că ritmul respirator
a devenit mai scăzut, muşchii feţei sunt relaxaţi şi puteţi extinde
această stare de relaxare asupra întregului corp.
Ceea ce este interesant în această tehnică, este faptul că
intrând în imaginea periferică sistemul nervos parasimpatic se va
activa. O parte a acestuia va determina instalarea unei stări de calm,
de linişte şi va permite minţii, corpului şi emoţiilor dumneavoastră
să reintre în echilibru.
În acest moment puteţi ieşi din imaginea periferică, lăsând
câmpul vizual să revină la normal.
La început veţi avea nevoie de un punct pentru a reuşi să
intraţi în starea de „imagine periferică”, dar ulterior, după mai multe
exerciţii, veţi fi capabil să obţineţi relaxarea chiar şi în lipsa

acestuia.
Exerciţiul este util şi celor care devin nervoşi atunci când
trebuie să vorbească în public.
2. Concentrează-te pe propria respiraţie

Pentru că respiraţia este o funcţie care poate fi controlată
conştient şi pentru că e considerată o punte între luciditate şi
funcţionarea autonomă a corpului, poate fi folosită în mod deliberat
pentru a schimba starea fiziologică a organismului. Exemplul cel
mai cunoscut este „respiraţia într-o pungă de hârtie” recomandată
celor care suferă de atacuri de panică sau „respiraţia abdominală”
utilizată în tehnicile Yoga sau în multe alte forme de relaxare.
În orice caz, numai concentrându-ţi atenţia asupra
respiraţiei, fără a face nici o încercare de a o schimba sau controla,
poţi obţine un efect de relaxare. Trebuie să închizi doar ochii, să te
concentrezi asupra respiraţiei tale şi ori de câte ori simţi că atenţia
îţi zboară, întoarce-te la ceea ce ai de făcut şi concentrează-ţi din
nou atenţia asupra respiraţiei. Dacă simţi vreo tensiune în vreuna
din părţile corpului, imaginează-ţi că respiri cu acea parte. În cele
din urmă stresul şi tensiunea dispar din întreg corpul.
3. Centrarea
Faptul că îţi concentrezi atenţia asupra corpului are un mare
efect asupra felului în care te simţi şi a cât de puternic eşti. Acest
lucru e recunoscut mai ales în vechile tradiţii ale artelor marţiale şi
yoga.
Fii atent la un punct situat la câţiva centimetri sub ombilic şi
la jumătatea distanţei dintre faţa şi spatele corpului tău (în centrul
acestuia). În acelaşi timp priveşte drept înainte şi intră în imaginea
periferică. Lasă-ţi corpul să se relaxeze şi asigură-te că nu ai
genunchii lipiţi, strânşi. Poţi menţine tot timpul această concentrare
asupra punctului central, indiferent de ceea ce faci în acel moment.
Pentru a vedea dacă acest exerciţiu vă reuşeşte, puteţi ruga

un prieten să stea lângă dumneavoastră şi să vă apese timp de trei
secunde deasupra pieptului, astfel încât să vă determine să faceţi un
pas înapoi. Veţi încerca probabil să opuneţi rezistenţă cât de mult
puteţi, dar şi cel mai solid dintre dumneavoastră va fi simplu de
dezechilibrat. Numai în cazul în care concentrarea asupra punctului
central v-a reuşit, nu veţi putea fi mişcat. Veţi părea într-adevăr de
nemişcat şi veţi crede că nu sunteţi destul de puternic împins, chiar
dacă acest lucru se realizează de fapt. Experienţa emoţională pe care
o veţi trăi în cazul acestui exerciţiu este, în general, resimţirea unei
stări interioare de calm.
„Mesajul ascuns” al acestei tehnici este că nu trebuie să fii
încordat pentru a fi puternic, că veţi putea singuri şi foarte uşor să
vă schimbaţi starea şi că a te relaxa nu înseamnă „a lăsa garda jos".
Când veţi reuşi într-adevăr să vă concentraţi asupra
punctului central, aşa cum o făceau samuraii din vechea Japonie,
teama nu va mai însemna nimic pentru dumneavoastră. Persoanele
care au predispoziţie pentru atacurile de panică, găsesc această
tehnică foarte utilă, mai ales datorită faptului că o pot practica
oriunde, chiar şi atunci când merg pe stradă.
4. Proiectează o „bulă de energie"

Încearcă asta:
Imaginează-ţi că din punctul tău central proiectezi o bulă de
energie şi că aceasta te înconjoară ca un fel de câmp de forţă,
asemănător celor din filmele science-fiction. Orice eveniment
stresant care se întâmplă rămâne „afară", lăsându-te calm şi încă
„înăuntrul” câmpului. Şi atunci, cu cât mai stresant este „afară", cu
atât mai calm şi linişte este „înăuntru".
Nu înseamnă că această „bulă de energie” chiar există în
jurul tău, dar inconştientul nu poate distinge între „imaginaţie” şi
„realitate". Aceasta înseamnă că dacă îţi imaginezi că eşti „protejat”
împotriva stresului, atunci cu siguranţă vei fi!
5. Navighează dincolo de tine

Uneori, în situaţiile încărcate emoţional, vă poate fi util să
cunoaşteţi cum să vă detaşaţi de acestea, cum să deveniţi calm şi
cum să priviţi lucrurile din alt punct de vedere.
Imaginaţi-vă că navigaţi înafara corpului, mai sus, din ce în
ce mai sus şi priviţi la dumneavoastră înşivă. Navigaţi atât de
departe, până vă simţiţi confortabil; veţi vedea că cu cât sunteţi mai
departe, cu atât vă veţi simţi mai confortabil, mai detaşat.
Puteţi face acelaşi lucru cu amintirile sau chiar cu posibilele
situaţii viitoare. Dacă acestea implică şi alte persoane, priviţi scena
ca pe un sistem şi observaţi cum reacţionează acestea la ceea ce
spuneţi, ce fac şi ce spun celelalte persoane care interacţionează cu
dumneavoastră. Veţi vedea cât de multe lucruri puteţi învăţa din
această nouă perspectivă!
Cu puţină practică şi voinţă, veţi fi capabil să exersaţi în
situaţiile stresante toate cele cinci tehnici prezentate.
Capitolul XVIII
STRES ŞI MOTIVAŢIE ÎN ACTIVITATEA

PROFESIONALĂ –
DOUĂ FAŢETE ALE ACELUIAŞI FENOMEN
Psiholog Adina AMZA
Orice sistem, fie că ne referim la fiinţe singulare sau la

indivizi reuniţi în grupuri sociale de dimensiuni diverse, fie la
organizări de funcţii, procese sau mecanisme, tinde spre stabilirea
unui echilibru interior ca şi spre un echilibru cu mediul în care
există. Acesta reprezintă starea de normalitate, starea „de bine” a
sistemului, configuraţia de variabile care conturează adaptarea,
continuumul în trecerea de la o secvenţă la alta, de la un subsistem
la celălalt, armonia între acestea – din punct de vedere funcţional.
Oprindu-ne asupra organismului uman ca sistem psiho-fizic,
dar şi asupra omului ca persoană, ca actor social, această aşa-zisă
stare de „normalitate”, de echilibru şi armonie în sine şi în mediu
este resimţită ca un confort, ca o organizare ce asigură
funcţionalitatea optimă. Altfel spus, persoana trăieşte echilibrul
psiho-social ca pe o stare de bine, în care organismul în sine nu îi
atrage atenţia, nu îi semnalează în mod expres procesele ce au loc în
interiorul său.
Stresul vine să tulbure această armonie şi să obstrucţioneze

„curgerea” firească între om şi mediu, fiind chiar acea stare de
tensiune şi încordare care ne face să luăm într-un mod acut la
cunoştinţă de funcţionarea propriului nostru sistem psiho-fizic.
Tensiunea resimţită în organism este echivalentă disconfortului
emoţional şi aceasta pentru că vibrăm în plan afectiv la orice stimul
din mediu, la orice eveniment în care suntem implicaţi şi în orice
acţiune pe care o întreprindem. Disconfortul psihologic sau
psihoafectiv este imboldul care ne împinge către găsirea unei soluţii
de reechilibrare a sistemului, de restabilire a homeostaziei pierdute
sau de dobândire a unui nou echilibru, superior.
O persoană motivată pentru o anumită acţiune trăieşte
tensiunea trebuinţei încă nesatisfăcute, a stării de necesitate
devenite imperioase, astfel încât instigă la comportament de
satisfacere a trebuinţei. Vorbim astfel în termeni de ,,tensiune” şi în
legătură cu motivaţia, ca şi în legătură cu fenomenul de stres.
Procesul afectiv este numitorul comun al celor două mecanisme. Şi
paralela poate merge mai departe: optimum-ul motivaţional este
garanţia eficienţei şi productivităţii maxime în activitatea umană, în
măsura în care este definit drept raportul dezirabil între dificultatea
sarcinii şi intensitatea efortului persoanei pentru rezolvarea sarcinii;
eustresul este reprezentat de acea tensiune psihică moderată, cu
efect stenic, mobilizator, deci benefic şi pozitiv, care susţine
adaptarea la solicitări şi păstrarea tonusului psihic şi fizic.
Tensiunea psihică se dovedeşte astfel a fi necesară pentru
acţiune, pentru creştere şi dezvoltare a capacităţii de adaptare. De ce ne
sperie totuşi ideea de „stres”? De ce nu ne place să fim stresaţi? Pentru
că ne referim la efectul dezorganizator al tensiunii intense sau
prelungite în timp, la ceea ce specialiştii desemnează drept „distres”.
Aşa cum supramotivarea tensionează puternic individul şi
conduce la conduite dezadaptative, distresul depăşeşte capacitatea
mecanismelor de autoreglaj de a păstra mecanismele sistemului.
Dacă particularizăm şi ne referim la stresul ocupaţional sau

la tensiunea emoţională dezvoltată de exercitarea meseriei fiecăruia
dintre noi, abordarea stresului în corelaţie cu motivaţia ne oferă
prilejul de a puncta atât sursele de stres cât şi metodele de
preîntâmpinare a apariţiei stresului dezadaptiv.
Factorii stresanţi (sau agenţii stresori) aparţin mediului
exterior, dar esenţială este maniera în care ei „impresionează” forul
interior al individului, ecoul pe care îl au în mintea şi în sufletul
acestuia, măsura în care se transpun în stări de necesitate sau în
tensiuni subiective care motivează conduita. Astfel, aceeaşi
variabilă independentă poate reprezenta o sursă de stres
dezadaptativ, cât şi un factor motivaţional: de exemplu, o
recompensă constituie un mijloc de mobilizare a persoanei pentru
obţinerea performanţei gratificate, atât timp cât puterea ei
motivaţională este moderat-superioară, dar în condiţiile în care este
percepută foarte acut competiţia cu ceilalţi pentru a câştiga dreptul
de a fi apreciat drept „învingător”, aceeaşi recompensă devine un
factor stresant, o sursă de tensiune puternică, de tip obsesiv.
În acelaşi mod, pedeapsa, sancţiunea potenţială în cazul
neîndeplinirii unei sarcini la parametri ceruţi, poate contura un
factor stresant – când teama de pedeapsă este copleşitoare, dar şi o
cale de îmbunătăţire a performanţei – atunci când nu face decât să
tensioneze subiectul atât cât e necesar pentru implicarea adecvată în
sarcină, când dă naştere mobilizării aptitudinale în concordanţă cu
dificultatea situaţiei, a misiunii ce trebuie îndeplinite.
Exploatarea adecvată, respectiv inadecvată a sistemului de
recompense şi sancţiuni reprezintă astfel atât o sursă potenţială de
stres cât şi o cale de profilaxie a stresului.
Dacă motivaţia extrinsecă şi cea negativă pot cu uşurinţă să
devină surse de stres ocupaţional, potenţarea motivaţiei intrinseci şi a
celei pozitive, deci a plăcerii de a-şi exercita atribuţiile şi a dorinţei de
implicare în acţiunea profesională, constituie modalităţi de
preîntâmpinare a instalării fenomenului de stres (în accepţiune de

„distres”). Astfel, cerinţa exterioară devine dorinţă proprie, intenţie,
obiectiv propus, subiectul se focalizează pe ceea ce trebuie să facă, nu
pe ceea ce nu trebuie, sintagmele transformându-se precum: „trebuie
să” devine „ne dorim să...”, „este în interesul tuturor/tău să ...”, „vei
demonstra valoare profesională procedând astfel” (motivaţie
intrinsecă). Blamarea, reproşul, ameninţarea, pedeapsa se soldează de
cele mai multe ori cu inhibare, reţinere, piedici subiective în calea
trecerii la acţiune, pe când remarcarea fiecărei strădanii, a fiecărui
progres, lauda pe măsura eforturilor şi performanţei obţinute,
aprecierea favorabilă aduc, de regulă beneficii superioare, stimulând
implicarea şi reducând consumul nervos şi emoţional.
Desigur, importantă este şi cunoaşterea celorlalţi, cât şi
autocunoaşterea pentru a stimula exact tipul de motivaţie cel mai
eficient. De exemplu, pentru anumite persoane, mobilizatoare este
nevoia de a şti, de a cunoaşte, de a înţelege, de a-şi explica anumite
fenomene, pe când pentru alţii, este dominantănevoia de a fi în
consens cu ceilalţi, de a obţine aprobarea şi aprecierea altora, de a
se simţi bine în preajma acestora.
Importanţa termenilor în care sunt formulate sarcinile
individuale şi de grup, pentru formarea suportului motivaţional-
energetic şi asigurarea în acest fel a condiţiilor necesare acţiunii
eficiente, este completată de tradiţionalul „ limba dulce mult
aduce”, care aminteşte în mod implicit de respectarea demnităţii
umane şi a nevoii fireşti de apreciere, de imagine de sine pozitivă.
Mai mult decât atât, stresul profesional în unităţile cu specific
militar este reprezentat într-o proporţie apreciabilă de ceea ce s-ar
putea numi „stres relaţional”, adică de tensiunile psiho-fiziologice
asociate interacţiunilor cu ceilalţi, fie aceştia şefi, egali în grad şi / sau
funcţie sau subordonaţi. Rareori primirea unui ordin nu se însoţeşte de
încordare, nelinişte şi anticiparea unor eforturi noi sau a unor situaţii
neplăcute, şi aceasta mai ales din cauza caracterului imperios pe care
ordinul îl are, dar şi din cauza precauţiilor suplimentare luate de şef în

legătură cu termenul de executare, a parametrilor exigenţi ce descriu
modul de executare, a controlului impus de precizarea exactă a
modalităţii de lucru, a trecerii pe plan secundar a nevoilor personale ale
subordonatului, eventual neconcordante cu solicitările serviciului.
Astfel, comunicarea în mediul militar tinde să primească o notă de
rigiditate accentuată chiar şi când se realizează pe orizontală, în sensul
că se acordă destul de puţină atenţie unor reguli implicite ale lucrului
în echipă, pe cât de simple şi de intuitive, pe atât de importante, reguli
ce ar putea fi exprimate sintetic de „magicul” împreună.
Reuşita oricărei acţiuni se bazează în egală măsură pe
aptitudini şi pe atitudini. Aprecierea realistă a propriilor capacităţi şi
priceperi, exerciţiul în exercitarea atribuţiilor de serviciu soldat cu
dezvoltarea şi perfecţionarea deprinderilor specifice, valorificarea
maximală a „arsenalului” aptitudinal şi informaţional de care
dispune persoana sunt pârghii de prevenire a stresului ocupaţional.
Iată explicaţia acestei afirmaţii: când subiectul ştie că este
competent la locul de muncă şi în confruntarea cu diverse sarcini şi
misiuni, este motivat să-şi asume responsabilităţile, nu fuge de
acestea. Mai mult decât atât, când consideră că există un
dezechilibru între forţele sale şi provocarea din faţa sa, în favoarea
sarcinii, trăieşte teama de eşec şi evită implicarea într-o sarcină în
care se vede din start depăşit – sursă de stres dezadaptativ.
În acelaşi fel acţionează şi slaba dotare materială: subiectul
are un deficit instrumental care îl demotivează, îl tensionează
negativ şi îl blochează din acţiune.
Climatul psihosocial, relaţiile cu colegii şi/sau cu şefii au
efecte pozitive, stenice, atunci când sunt unele destinse, fireşti –
deci stimularea lor este o cale de profilaxie a stresului –, dar pot fi o
puternică sursă de stres la locul de muncă, atunci când
neînţelegerile, divergenţele atitudinale, conflictuale, concurenţa
exagerată până la stadiul de subminare a celuilalt în lupta pentru
resurse limitate sunt preponderente şi se răsfrâng asupra

performanţelor individuale şi colective. Soluţia, în aceşti termeni,
poate, desigur, veni din exersarea comunicării asertive, ale cărei
consecinţe sunt chiar acelea de prevenire a reacţiilor defensive sau
agresive şi de dezvoltare a unui climat relaţional favorabil.
Dacă incertitudinea, suspiciunile, nesiguranţa, schimbările
frecvente în sarcinile generale sau particulare de muncă reprezintă
surse de stres ocupaţional, sentimentul că ai putere de decizie sau de
influenţare a propriei situaţii, că efortul tău este, alături de al
celorlalţi, calea de deţinere a controlului şi de dobândire a echilibrului
sistemic, sunt factori de profilaxie a stresului. Acestea din urmă
conturează, în fapt, o atitudine „sănătoasă”, tradusă prin seriozitate,
conştiinciozitate, responsabilitate, implicare, perseverenţă, aspiraţii
de nivel superior, autocontrol, echilibru emoţional.
Aşa cum conflictul este o necesitate, o cale spre creştere şi
dezvoltare, tensiunea psihoafectivă este stimulul activismului şi
implicării eficiente în activitate, atunci când intensitatea sa este una
adaptativă. Prezenţa tensiunii în sistemul psihic uman (la această
amplitudine moderată) este echivalentă motivării optime pentru
sarcină, este garanţia preîntâmpinării instalării submotivării – care
se soldează cu blazarea şi lipsa intereselor pentru rezolvarea unei
probleme apreciate drept prea simple şi facile faţă de propriul bagaj
instrumental – ca şi supramotivării şi mobilizării stresante şi
epuizante în depăşirea obstacolului.
Atât submotivarea, cât şi supramotivarea şi stresul asociat
acestora au şanse cu atât mai reduse să apară, cu cât oamenii îşi
cunosc mai realist capacităţile proprii, le apreciază mai just şi mai
obiectiv pe cele ale colegilor, se bucură de respectul celorlalţi şi
sunt, la rândul lor, dispuşi să îi respecte pe aceştia, să le solicite şi
să le acorde sprijinul, să îşi asume răspunderea pentru propriile
opinii şi credinţe, să îşi împărtăşească temerile, dorinţele şi emoţiile,
să ceară şi să ofere feed-back – pentru optimizarea comunicării.
Stresul examenelor 231
Capitolul XIX
STRESUL EXAMENELOR
,,Un lucru este cert: o anumită stare de tensiune – nivel de

încărcare a organismului – este utilă în orice activitate
urmează să întreprindem”
Elevi şi profesori, patroni şi simpli angajaţi, scriitori şi

analfabeţi, bancheri şi măturători, şomeri şi rentieri, vedete şi
casnice de toate vârstele, indiferent de sex sau credinţă, sunt
afectaţi de „boala” denumită stres. Maladia este generalizatoare şi
se manifestă de la protozoare la superman. Cu atât mai mult
efectele sale cresc în volum şi intensitate când se manifestă în viaţa
studenţilor si mai ales a celor care au de susţinut diverse examene in
vederea completării si perfecţionării studiilor. indiferent unde se
desfăşoară acestea.
Stresul este sinonim cu însăşi condiţia vieţii, de vreme ce,
aşa cum demonstrează cercetătorii stresului, ,,nu numai necazurile,
dar şi bucuriile ne stresează, nu numai prezenţa, dar şi absenţa
stimulărilor, nu numai durerea, ci şi plăcerea, nu numai plânsul,
dar şi rasul...”
Dicţionarul de psihologie socială defineşte termenul de stres

psihic ca fiind o stare de tensiune, încordare şi disconfort,
determinată de agenţii afectogeni, cu semnificaţie negativă, de
frustrarea sau deprimarea unor stări de motivaţie (trebuinţe, dorinţe,
aspiraţii), de dificultatea sau imposibilitatea rezolvării unor
probleme.
Viaţa modernă implică insa numeroase stresuri, numai
intensitatea şi durata lor variază ! Multe boli fizice şi mintale se
datorează nu cauzelor aferente (germeni toxici, evenimente cu ecou
negativ), ci reacţiilor organismului.
Stresul psihic însoţeşte orice activitate în care omul este
angajat, vorbindu-se , din acest punct de vedere, despre stresul vieţii
de zi cu zi, al mediului ambiant, familial, şcolar, profesional etc.
„Stresul este o boală a timpurilor noastre, care îi afectează
pe oameni indiferent de modul lor de viaţă. Stresul este
pretutindeni, mai evident, cu frecvenţă mai mare, în ţările super
dezvoltate”
Capacitatea individului de a gândi şi acţiona se modifică în
condiţii de stres. Mai mult de atât, cercetările au demonstrat că
factorii de stres sunt direct implicaţi în procesele de îmbolnăvire a
indivizilor ca urmare a slăbirii sistemului imunitar.
Simptome somatice:
a) pe termen scurt – stare generală proastă, exprimată prin
dureri articulare difuze, tulburări digestive (greaţă, vomă,
constipaţie/diaree), febră, absenţa apetitului, erupţii cutanate,
cefalee, rezistenţă redusă la efort;
b) pe termen mediu şi lung – tulburări de ritm şi tensiune
arterială, pancreatită, boli hepatice, reumatism, impotenţă, astm,
dermatoze, ticuri – subiectul acuză o stare de oboseală critică şi
senzaţia de epuizare fizică.
Adrenalina, a cărei deversare masivă în sânge provoacă
tensiunea nervoasă, determină accelerarea ritmului cardiac, sângele
este trimis cu prioritate către muşchi şi creier, respiraţia devine
sacadată, muşchii se crispează, ficatul eliberează mai multă glucoză

şi vitamine.
Atunci când stresul se repetă frecvent, zi de zi, organismul
se află într-o permanentă stare de alertă. Starea prelungită de stres
stimulează secretarea excesivă de acid clorhidric în stomac,
determinând apariţia ulcerului.
Semnele psihice – indică declanşarea unor mecanisme de
apărare şi protecţie a structurilor neuronale, prin răspunsuri nu atât
în termen de performanţă, cât de supravieţuire în ciuda agresiunilor
exterioare.
Sub aspect cognitiv, cele imediate sunt în legătură cu
fenomenul de atenţie şi memorie (concentrare dificilă, amnezie,
incoerenţă ideatică).
Emoţional, se înregistrează iritabilitate, insatisfacţie, tristeţe,
anxietate, „explozii” emoţionale (furie), până la fobii, apatie şi
depresie suicidară.
Atitudinea faţă de sine şi de ceilalţi se modifică semnificativ
sub asaltul „stresurilor neconsumate”. Persoana devine cinică,
pesimistă şi negativă, treptat se retrage în propria „cochilie”, îşi
pierde prietenii, devine solitară, încăpăţânată şi rigidă. Nu de puţine
ori face abuz de alcool, de tutun, de droguri şi de medicamente.
Eficienţa şi nivelul de performanţă profesională şi socială se
reduc, creşte absenteismul şi riscul de accidente. La limită, stările
depresive conduc la gânduri suicidare.
Aşadar, stresul are o dublă determinare: una din partea
stimulului, alta din partea individului care interpretează situaţia.
Asta înseamnă că avem o mare influenţă asupra propriilor stări de
stres, atât în bine cât şi în rău.
EXAMENUL – FACTOR DE STRES

În ansamblul formelor de evaluare, examenul constituie una
din formele de bilanţ utilizată cu deosebire la încheierea unei
perioade mai îndelungate de activitate sau ca formă de verificare (de

selecţie) la intrarea unui ciclu de învăţământ.
Examenul este practicat încă de mult timp, a parcurs o
evoluţie mai cu seamă în ceea ce priveşte funcţiile lui şi scopurile
urmărite, pornind de la verificarea competentelor în vederea
ocupării unor posturi, trecerea individului într-o nouă etapă de
dezvoltare psihofizică (majoratul, maturitatea) până când a devenit
o componentă a activităţii de învăţământ. Examenul îndeplineşte o
dublă funcţie: socială şi pedagogică. În ambele cazuri, subiecţii
dobândesc confirmarea valorii lor.
Pentru unii candidaţi, examenul poate fi un prilej de întărire
a statutului, pentru alţii o ameninţare. Unii sunt nerăbdători să
înceapă mai repede, alţii nu ştiu cum să îl mai amâne. Unii tremură
de emoţie la gândul că vor primi o notă, altora acest lucru le este
relativ indiferent. Exemplele ar putea continua, punând în evidenţă
reacţii diferite, chiar opuse, la una şi aceeaşi situaţie (uneori la una
şi aceeaşi persoană). De unde provin diferenţele?
Din cel puţin două surse: pe de o parte din sfera
personalităţii persoanei (a modului cum concepe aceasta examenul,
a trăsăturilor sale de personalitate – cum ar fi emotivitatea, tendinţa
de a vibra mai mult sau mai puţin amplu la o situaţie –, a
experienţei sale anterioare), pe de altă parte din însuşi specificul
examenului .
Problemele psihopedagogie ale examenelor privesc
caracterul tensional al situaţiei de examen, îngrijorarea si stresul
pe care le provoacă subiecţilor examinaţi, cu toate consecinţele pe
care acestea le produc.
Un examen este agent stresor deoarece solicită rezolvarea
adecvată a unei serii de probleme specifice. Apoi, în mod obiectiv,
există şi posibilitatea de a nu obţine rezultatul scontat. Intervine şi
factorul surpriză, al necunoscutului, al unor situaţii prin care
candidatul se poate să nu mai fi trecut. Examenul este o adevărată
încercare, chiar şi pentru aceia care se simt atât de bine pregătiţi

încât consideră că nu poate să îi surprindă nimic.
Cele mai importante condiţii de diminuare a efectelor
stresante ale examenului privesc temeinicia pregătirii si modul de
învăţare.
Experienţa, ca si cercetările de psihologie şcolară, arată faptul
că, în cele mai multe cazuri, pregătirea temeinică conferă
candidatului siguranţa de sine şi antrenează o stare redusă a emoţiilor
şi a stresului precum şi utilizarea unor metode de creştere a propriei
imagini: – cunoaşte-te cât mai mult şi, implicit, cât mai bine.
Foloseşte toate prilejurile, căile şi modurile de a dobândi şi înţelege
cine şi cum eşti. Citeşte, ascultă, priveşte! Toate prilejurile sunt bune
pentru a dobândi (noi) informaţii asupra „universului uman”. Nu
dispreţui şi nu ignora! Din orice „întâmplare”, eveniment, întâlnire
poţi desprinde noi aspecte asupra personalităţii umane, a celor din jur
şi, implicit – da, implicit – a ta, pentru că, într-o măsură mai mică sau
mai mare, toţi suntem la fel, dar nu în acelaşi fel! Fă-ţi un dosar cu
victoriile tale. Umple o cutie sau un album cu dovezi ale realizărilor
tale: scrisori, bileţele sau vederi de la prieteni, o apreciere de la şeful
tău, chitanţa de la prima chestie serioasă pe care ţi-ai cumpărat-o din
banii tăi, o fotografie a copilului tău când era mic etc. Toate acestea
te vor ajuta să-ţi aminteşti că eşti iubit şi respectat şi îţi vor ridica
moralul când eşti deprimat. Stabileşte-ţi ţeluri provocatoare! Fă-ţi
zilnic lista cu ceea ce ai de făcut şi liste mult mai ample, cu ţeluri pe
termen lung. Asigură-te că nu tot ceea ce îţi propui să faci este foarte
dificil sau neplăcut. Propune-ţi însă şi sarcini care implică asumarea
unor riscuri, de genul să-i ceri şefului tău responsabilităţi noi sau
chiar o mărire de salariu.
Un om nu poate evolua fără să-şi asume anumite riscuri
Petrece-ţi cât mai mult timp cu oameni evoluaţi. Găseşte

oameni optimişti şi care să te sprijine şi petrece-ţi timpul liber cu ei,
mai degrabă decât cu nefericiţi, plini de complexe şi care te trag

după ei.
Asumă-ţi responsabilitatea acţiunilor tale. Trebuie să ai tot
timpul în minte că ceea ce se întâmplă în jurul tău, împreună cu
răspunsul tău, determină rezultatul final al unei situaţii. „Sunt
lucruri pe care nu le putem schimba în viaţă, dar suntem întotdeauna
responsabili de felul cum reacţionăm la ele”. Odată ce începi să-ţi
dai seama cât de mult poţi influenţa viaţa, începi să te simţi mai
puternic.
Marele talent, care atrage succesul, este să transformi
neîmplinirile în împliniri, defectele în calităţi; asta se realizează în
primul rând prin înţelegerea „mecanismelor de funcţionare” şi în al
doilea, prin folosirea lor sau –altfel spus – înţelegerea greşelilor şi
evitarea lor.
De asemenea, comportamentul si personalitatea
examinatorilor determina uneori apariţia efectelor stresante, fiind
simţitor amplificate de cei care adopta atitudini autoritariste, care
generează un climat, rece”, o ,,relaţie distanta”. Un examen nu
verifica sau nu manipulează ,,răspunsuri orale” ori ,,scrise sau
practice”, ci fiinţele umane, îi apreciază pe cei care le produc.
După cum remarca cu deplina îndreptăţire Adrian Neculau,
candidatul la un examen se prezintă nu doar ca simplu purtător
de informaţii, ci cu întreaga lui personalitate, cu interesele, cu
aspiraţiile sale, cu dorinţa de succes si sistemul sau motivator, cu
o anumita imagine de sine pe care si-o doreşte confirmata”.
De multe ori, atmosfera de încordare, grija şi teama
dezorganizatoare, generatoare de blocaje, îşi au sursa în exagerarea
efectelor examenelor, într-o stare de supermotivare, deseori
generate de cerinţele familiei.
În concluzie, la examen, ne confruntăm cu o serie de
solicitări care induc un grad variabil de stres. Stă în puterea noastră
să dăm organismului o mână de ajutor, intervenind cu iscusinţa
mintii în sensul adaptării la stres.
Într-o stare avansată de stres, persoana va resimţi în plan

psihic o serie de reacţii dezadaptative, cum ar fi: agresivitate,
anxietate, stare de panică, incapacitate de concentrare, incoerenţa
ideilor şi a formulărilor, nehotărâre sau decizii pripite, impulsivitate
etc. În plan fiziologic se manifestă tulburări ale funcţiilor
circulatorie şi respiratorie (tahicardie, paloare sau congestionare,
senzaţii de sufocare etc.), tonus muscular crescut sau prea scăzut,
deranjamente stomacale, reacţii motorii inadecvate etc. Revenind la
starea psihică a persoanei, aceasta se poate „pierde cu firea", acuză
blocaje, inexactităţi ale memoriei sau tulburări în modul de
construire a raţionamentelor, este incapabilă să respecte un plan
dinainte fixat, este neatentă etc.
Pe de altă parte, dacă intensitatea stresului este moderata,
ea poate să conducă la consecinţe favorabile performanţei.
Nerăbdarea unora de a începe proba, trăirea unor stări de încordare
uşoară, pun organismul în starea cea mai potrivită pentru
confruntare, mobilizând corespunzător resursele fizice şi psihice.
Astfel de stări se întâlnesc la persoanele cu un nivel de pregătire
ridicat, atât în planul cunoştinţelor din domeniul respectiv, cât şi în
cel al pregătirii psihologice, dornice de a se întrece şi de a învinge
(ei vin la examen pentru a câştiga, pentru a obţine stima şi
autostimă, pentru a avea acces la noi niveluri de pregătire; nu vin la
examen cu teama de eşec, ci cu dorinţa de succes), încrezători în
forţele proprii, ignorând oboseala, trecând cu tenacitate peste orice
obstacol care li se iveşte în cale. Stresul este inevitabil în situaţia de
examen; la fel de adevărat este şi faptul că el este pe deplin
controlabil.
Problema nu constă în a elimina complet stresul (lucru de
altfel imposibil câtă vreme suntem fiinţe vii, dotate cu simţire), ci
doar în a-l transforma într-un factor de optimizare a stării de
concurs. Aceasta se realizează de către persoana însăşi, fiind vorba
despre un proces de autocontrol. În opinia cunoscutului specialist
psiholog dr. Irina Holdevici, principalele metode sunt: gândirea
pozitivă, autosugestia, relaxarea şi autoprogramarea mentală prin

intermediul imaginaţiei dirijate.
Pregătirea psihologică are ca scop principal autoreglarea
nivelului emoţional. Intrarea conştientă şi voluntară într-o stare
optimă pentru concurs, previne multe dintre eşecurile unor persoane
bine pregătite în planul cunoştinţelor.
Trăim emoţii pozitive, dar şi emoţii negative. Emoţiile cu
intensitate mare, chiar dacă sunt pozitive, ne pot tulbura şi perturba
acţiunile. Aceasta nu înseamnă că orice emoţie este dăunătoare sau
inutilă şi că rezultatele cele mai bune le obţin cei pentru care
lucrează „raţionalitatea rece”. Dimpotrivă, între intelect şi
afectivitate, atunci când se stabileşte un acord de sens şi intensitate,
se realizează o sprijinire reciprocă, având efecte pozitive pentru
activitatea desfăşurată.
Ca metode de autocontrol emoţional se recomandă:

Relaxarea
Poţi sa iţi imaginezi o situaţie sau un peisaj care iţi face
plăcere si care poate contribui la relaxarea ta. Se ştie ca înlocuirea
gândurilor negative cu gânduri despre lucruri care ne fac plăcere
relaxează organismul si induc o stare plăcuta. În acest mod, poţi
minimiza si impactul examenului asupra ta, astfel îl poţi considera
mai puţin important, dar, atenţie!, sa nu ajungi sa îl consideri
neimportant si sa nu te mai prezinţi deloc la susţinerea lui!
Relaxarea, ca stare special indusă, este primul pas în alte
intervenţii terapeutice care vizează recuperarea rapidă după efort,
ameliorarea calităţii odihnei şi somnului, controlul emotivităţii şi a
capacităţii de concentrare, creşterea rezistenţei la factorii de stres.
Exerciţii de încordare - destindere (cinci la zece minute):

eliberaţi-vă de îmbrăcămintea prea strâmtă;
aşezaţi-vă cât mai confortabil;
contractaţi progresiv tălpile, gambele, genunchii şi

fesele;
conştientizaţi tensiunea, apoi destindeţi;
acelaşi exerciţiu pentru degete, mâini, antebraţ, braţ şi
umeri;
continuaţi cu abdomenul, stomacul, pieptul şi spatele,
apoi destindere;
la fel pentru gât/faţă, spatele gâtului şi fiecare parte a
capului; contractaţi apoi destindeţi;
încordaţi toţi muşchii corpului în acelaşi timp; menţineţi
tensiunea, simţiţi efectul apoi destindeţi-vă;
rămâneţi culcat sau aşezat câteva minute; simţiţi
impresia de relaxare;
acum ridicaţi-vă lent, „întindeţi-vă ca o pisică";
deja totul este mai bine: sunteţi revigorat şi destins;
reluaţi ocupaţiile obişnuite.
Respiraţia: Astfel, poţi respira mai rar, dar mai amplu.
Încearcă sa umpli cat mai mult plămânii si apoi expira uşor pana la
golire si tine respiraţia puţin, după care repeta. Acest exerciţiu
presupune oxigenarea sângelui si, implicit, a vaselor capilare care
iriga scoarţa cerebrala.
Respiraţia este singura funcţie metabolică cu dublu control:
involuntar şi voluntar.
Trebuie ştiut ca totul tine numai de concentrare si de dorinţa
de a „scăpa” de emoţii. Astfel, o persoana deosebit de emotiva, daca
nu-si doreşte foarte tare sa facă fata situaţiei si se lasă copleşita de
emoţii, încercând sa respire rar si amplu, va transforma respiraţia in
suspin din cauza tremurului corpului.
Exerciţiu de respiraţie conştientizată:
Pentru început încercaţi să conştientizaţi respiraţia şi
vizualizarea în imaginaţie a fluxului de aer care umple ritmic
plămânii şi apoi îi „mătură” de impurităţi.
Urmaţi următorul algoritm:

aşezaţi-vă cât mai confortabil;
expiraţi cât mai profund;
încercaţi să nu vă gândiţi la nimic, decât la suflul care
intră, apoi părăseşte corpul;
repetaţi-vă în gând: „aerul pur îmi curăţă plămânii,
fiecare celulă a corpului se destinde. Mă simt calm,
relaxat”.
continuaţi să urmăriţi mişcarea ritmică a respiraţiei.
După cinci minute ridicaţi-vă lent , surâdeţi şi reluaţi
ocupaţiile obişnuite.
Exerciţiu de respiraţie controlată:

Se practică după circa două săptămâni de iniţiere şi practică
a celui precedent şi constă în impunerea unui ritm comandat al
respiraţiei.
Majoritatea oamenilor nu ştie să respire. Utilizează doar
toracele, fără ca plămânii să fie complet ventilaţi şi oxigenaţi.
Controlaţi-vă respiraţia: puneţi mâna dreaptă pe abdomen şi
pe cea stângă pe piept; dacă la respiraţie se simte mai întâi ridicarea
palmei drepte, apoi a celei stângi, atunci înseamnă că respiraţi
corect, dilatând succesiv abdomenul – toracele – claviculele.
După inspiraţie, retenţia aerului este mai lungă ca de obicei,
iar expiraţia este totală şi în ordine inversă decât la inspiraţie.
Formulele de autosugestie sunt similare celor de la exerciţiu
anterior, la care se pot adăuga formule ca: „Eu acum inspir forţă şi
sănătate, expir teamă şi ignoranţă”.
Exerciţiul este un excelent antidot al stresului psihic, cu
efect benefic în toate cazurile de tensiune psihică create în teatrul de
acţiuni.
Se execută de 2-10 ori pe zi, în principal atunci când
urmează să avem un moment de „confruntare”.
Gândirea pozitivă prin autosugestie

A gândi pozitiv înseamnă a te folosi de sugestibilitatea şi
forţa subconştientului, iar pentru aceasta trebuie să-l
reprogramăm cu mesaje şi emoţii pozitive. Subconştientul
funcţionează cum este programat. În consecinţă, dacă vrem să
diminuăm efectele stresului, să fim mai sănătoşi şi mai
performanţi, trebuie să intervenim asupra inconştientului,
selectând cu prioritate gânduri noi, pozitive, cu care să-l
alimentăm sistematic/repetat, cu intenţia de a-l reprograma.
Autosugestia are la bază crearea şi menţinerea unei stări de
autohipnoză, în care se autoadministrează un set de afirmaţii
pozitive vizând îmbunătăţirea unor performanţe, ameliorarea unor
maladii, realizarea unei stări generale de confort fizic şi psihic.
Se începe prin obţinerea unei stări generale de relaxare,
algoritm prezentat în subcapitolul precedent. Se trece la
administrarea sugestiilor pozitive dorite, de genul: „sunt puternic
şi calm în orice situaţie”, „sunt perfect sănătos”, „sunt
independent de fumat”, „teama nu mă caracterizează” etc.
Pentru a avea efect rapid şi profund, afirmaţiile trebuie să

fie:
– scurte, din puţine cuvinte;
– personale: „(eu) sunt …”, „respiraţia (mea) este …”, la
timpul prezent, nu se spune „aş dori …”, ci „sunt (acum)
perfect calm”.
Mini program:
– sunt o persoană pozitivă, nimic nu mă tulbură;
– rezist fizic şi psihic;
– sunt un bun executant;
– sunt un foarte bun negociator;
– nu îmi este frică de întuneric;
– cunosc regulile de supravieţuire;
– pot supravieţui;
– îmi este suficient de cald;
– sunt plin de forţă, cu fiecare zi mă simt mai bine;
Relaxare are două componente: una musculară şi alta
psihică. Dacă între starea de tensiune a corpului şi starea emoţională
există o legătură directă şi reciprocă (observând că în stările de
supraactivare emoţională muşchii sunt şi ei încordaţi, specialiştii
care au pus la punct procedeele ştiinţifice ale relaxării pornesc
invers, reducând încordarea musculară pentru a crea o stare de
destindere psihică), atunci exerciţiile care vizează una sau alta
dintre componente se finalizează de fapt cu relaxarea întregului
organism.
Relaxarea se realizează făcând apel mai puţin la voinţă
(aceasta presupune o anumită încordare, un anumit efort) şi mai
mult la „aripile” imaginaţiei, la reprezentări cât mai plastice, mai
sugestive, la formulări verbale cât mai expresive.
Nu uitaţi, relaxarea e la îndemâna oricui, e singurul
drum spre un efect garantat!
MULT SUCCES!
Optimizarea activităţii elevilor jandarmi (II) 243
Capitolul XX
OPTIMIZAREA ACTIVITĂŢII ELEVILOR

JANDARMI (II).
IMPORTANŢA FACTORILOR
PSIHOLOGICI ÎN FORMAREA
PROFESIONALĂ
Psiholog Simona ERCIULESCU
Cel mai frecvent şi în acelaşi timp cel mai devastator factor

stresant îl constituie situaţia de muncă, viaţa profesională având
repercusiuni atât asupra activităţii profesionale, cât şi asupra sănătăţii
celor care prestează munca. De aceea, am urmărit ca lucrarea să fie o
deschidere lucidă, raţională şi sensibilă în acelaşi timp către
problemele esenţiale într-o şcoală militară: motivaţia pozitivă şi
atitudinea stabilă faţă de profesia de jandarm, responsabilitatea socială
şi profesională a viitorilor subofiţeri. Avem în vedere o raportare
constructivă la problematica extrem de complexă a învăţării şi instruirii
pe care orice elev bine pregătit şi format poate să o continue
dezvoltând şi transformând cunoştinţele avansate de către instructorii
militari în experienţa şi practica sa concretă.
Apropierea „universului şcolii” de cel al muncii impune
necesitatea dezvoltării integrale a personalităţii elevului jandarm.
244 Psiholog Simona ERCIULESCU
Argumentul cercetării
Dincolo de factorul financiar – deloc neglijabil în condiţiile
unei economii precare – factorii de autorealizare, consolidare a
statutului profesional trebuie luaţi în calcul şi valorificaţi, putând să
constituie pârghii, măcar parţiale, de intervenţie pentru depăşirea
stresului.
Cunoaşterea de către tineri a „profilului psihologic” al unei
profesii, cu implicaţiile ei determinante în orientarea şi selecţia
profesională este un factor important al integrării socio-
profesionale, a acestora. Datorită acestui aspect, am considerat că,
pornind de la o mai bună cunoaştere a elevilor jandarmi şi de la
importanţa motivaţiei în dinamica socială a instituţiei, vom putea
crea posibilitatea ameliorării unor efecte umane ale instituţiei,
urmărind dezvoltarea unor noi strategii şi modele de acţiune în
direcţia procesului educaţional: participarea mai activă a elevilor şi
cadrelor militare la activităţile instituţiei, sentimentul autoafirmării
şi autorealizării prin muncă, sentimentul responsabilităţii şi
atitudinea de ataşament faţă de locul de muncă.
Studierea structurii însuşirilor psihice cerute de profesia de
jandarm dezvăluie interferarea a două domenii, care se întâlnesc pe
tărâmul acestei profesii: domeniul ordinii şi siguranţei publice şi
latura psihologică. Din această perspectivă, formarea profesională
reprezintă un proces complex: ea nu trebuie redusă la psihologia
militară sau la abordarea profesiei sub raportul aspectelor
psihologice implicate în impactul jandarm-comunitate.
Studiul psihologic al profesiei de subofiţer jandarm l-am
efectuat luând profesia de jandarm în general, şi nu departajată pe
tipuri sau categorii de exercitare a atribuţiilor. Această modalitate
de studiere a fost dictată de ansamblul de caracteristici comune,
generale pentru toate domeniile de ordine publică, de mobilitatea
profesională, de avantajele policalificării (comandant de subunitate,
comandant de grupă, transporturi speciale, şef de dispozitiv pe linie
de ordine publică, subofiţer punct control-acces la obiective de
importanţă deosebită), de necesitatea creşterii competenţei la toate

domeniile ordinii publice (menţinere, asigurare şi restabilire).
Realitatea practică concretă a demonstrat, cu ocazia
încadrării în funcţie, că nu rareori sunt cazurile în care, din motive
subiective, indivizi cu o anumită specializare se încadrează în alta,
sau invers, întâmpinând dificultăţi în practicarea profesiei. În
sprijinul afirmaţiei mai sus menţionate vin argumente de ordin
obiectiv, cum ar fi cele economice – sociologice, de repartizare
judicioasă a forţei sociale de muncă în diferite ramuri de activitate
în acord cu cerinţele şi necesităţile societăţii actuale, şi argumente
de ordin psihologic, ca existenţa unor interese şi aptitudini variate.
Argumentelor menţionate li se alătură unul de ordin pedagogic, de
organizare a structurii procesului de învăţământ în şcoala militară,
în care nu se fac specializări pe domeniul ordinii publice, ci o
pregătire generală, urmând ca faza de specializare să se consume la
locul de muncă. Toate aceste date au conturat abordarea stilului
psihologic al profesiei de subofiţer jandarm, luat în general, cu
depistarea cuantumului de aptitudini, cunoştinţe, deprinderi valabile
pentru toate domeniile ordinii publice.
Metodologia cercetării
Cercetarea a constat din strângerea unui material alcătuit din
interviuri, teste, chestionare, pe baza căruia s-a întocmit profilul
psihologic ipotetic al elevului jandarm.
Studiul întreprins a urmărit îndeplinirea mai multor
obiective:
a) determinarea modului în care şcoala militară de subofiţeri
şi opţiunea profesională a elevilor răspund sistemului complex şi
ierarhic al subofiţerului jandarm;
b) relaţia dintre motivaţia externă şi motivaţia internă a
conduitei de învăţare a elevilor (delimitarea interesului real de
simple preferinţe, atracţii profesionale);
c) dimensiunea satisfacţie-insatisfacţie, ca variabilă

dependentă de felul cum oscilează motivaţia elevilor, condiţionată
de specificul solicitărilor sarcinilor (relaţia elev-profesor
determinată de conduita de învăţare-evaluare);
d) elaborarea profilului psihologic al elevului jandarm.
Cunoaşterea profilului psihologic al elevului jandarm, cu
însuşirile de maximă importanţă necesare acestei meserii, constituie un
factor al reuşitei profesionale, al integrării socio-profesionale. Au fost
efectuate mai multe probe aplicate tuturor elevilor (anul I şi II), şi
anume: testul de atenţie Praga, proba de memorare, test de analogii,
test de gândire Raven şi testele de personalitate (16 PF şi EPI).
Proba de memorare a fost alcătuită de noi şi cuprinde un
număr de 20 de cuvinte: 10 cuvinte aşa-zis semnificative, care
desemnează obiecte familiare profesiei de jandarm, şi 10 cuvinte
neutre, fără nici o legătură cu profesia. Cuvintele au fost prezentate
amestecat, schimbându-se la fiecare grupă de 10 cuvinte poziţia
pentru evitarea efectului ordinii.
De asemenea, am considerat că interesul profesional ocupă un
loc important pentru studiul nostru, dată fiind valoarea sa de atitudine
stabilizată, de natură emotiv-cognitivă faţă de activitate, în care
motivele acţionează din interior şi nu din afara activităţii. Astfel, pentru
înregistrarea stării de fapt a motivaţiei conduitei elevilor jandarmi, au
fost aplicate chestionare ce au fost concepute astfel încât să se obţină
un indice sporit de obiectivitate şi validitate a datelor, ţinând cont de
subiectivitatea factorului uman studiat (tehnica anchetei a fost îmbinată
cu procedeul de tip scalar a opiniilor, atitudinilor, sentimentelor
declarate). Investigarea interesului prin chestionar, dar mai ales
observarea sistematică a manifestărilor, a preocupărilor şcolare şi
extraşcolare, analiza produselor activităţilor ne furnizează informaţii
utile cunoaşterii interesului real. În cadrul temelor la disciplinele de
profil am notat calitatea răspunsurilor date de elevi sub unghiul notelor
şcolare, participarea activă la lecţie, la seminarii şi şedinţe practice.
Mergând cu observarea asupra activităţii şcolare au fost notate şi

evaluate activităţi intelectuale ce nu intră în sfera obligaţiilor şcolare,
precum şi alte activităţi teoretice şi practice extraşcolare. Deoarece
interesul este o atitudine stabilizată (A. Chircev), o orientare durabilă
(D. Salade, B. Zörgö), în diferenţierea interesului real de simple
preferinţe am avut în vedere şi stabilitatea lui, testându-se atitudinea
elevilor de perseverare sau redirecţionare în caz de eşec.
Analiza şi prelucrarea datelor

Din datele obţinute se pot desprinde o serie de însuşiri
psihice necesare bunei desfăşurări a profesiei de jandarm. Pe prim
plan se impun spiritul de observaţie, concretizat în diferite calităţi
ale atenţiei: selecţie, orientare, concentrare, mobilitate. Prin
structura profesiunii, subofiţerul jandarm trebuie să se poată orienta
şi concentra, să observe corect diferite situaţii, precum şi diverşi
cetăţeni. Aşa se explică corelaţia ridicată la testul de atenţie Praga
puternic semnificativ la pragul de p<01 (tabelul I).
O altă însuşire desprinsă ca fiind necesară este memoria, şi
anume cea selectivă, referitoare la cunoştinţele date, legate de
profilul militar al profesiei. Astfel, cuvintele semnificative, al căror
conţinut este legat de profesia de jandarm, sunt reţinute foarte bine,
spre deosebire de cele neutre, care sunt reţinute într-un număr mai
redus. În ansamblul său (înmagazinând ambele serii de cuvinte),
testul de memorie nu corelează cu criteriul, dar corelează
semnificativ pentru cuvintele aşa-zis semnificative p=02.
Gândirea cerută de specificul profesiunii de jandarm oferă
posibilitatea înţelegerii rapide a situaţiilor date, extragerea datelor
importante, argumentarea cea mai potrivită, relaţionarea diferitelor
elemente. Prin plasticitatea sa, elevul jandarm se poate adapta
diferitelor situaţii. Testul de gândire Raven aplicat, corelează
puternic semnificativ cu criteriul la p<01, iar rezultatele obţinute la
testul de analogii corelează semnificativ la pragul p=10.
Tabelul I
Nr. Proba aplicată Indice de Pragul de
crt. corelaţie semnificaţii
1 Test de atenţie Praga 0,79 p<01
2 Test de memorie 0,36 p=02
3 Test de analogii 0,27 p=10
4 Test de gândire Raven 0,45 p<01
(a,b,c,d,e)
Pentru testul de personalitate s-a calculat x2 pentru diferenţa

de distribuţie dintre elevii buni şi cei slabi (tabelul II). Însuşiri ca:
interesul profesional, afectivitatea, extraversiunea, atitudinea faţă de
şefii ierarhici, interesul material au detaşat semnificativ sub unghi
statistic elevii buni de cei slabi. Factorul de extraversiune socială
întruneşte cote (S3) de un grad mediu de sociabilitate, facilitând
contactul jandarmilor cu cetăţenii. Interesul profesional este
necesar, deoarece motivaţia pentru munca respectivă, interesul
pentru profesiunea aleasă au o mare valoare în desfăşurarea
misiunilor. Este prezent, alături de interesul profesional, ca factor
dinamizant, şi interesul material, întrunind la subiecţii buni cote
ridicate. Totuşi, în ansamblul răspunsurilor date, interesul
profesional prevalează faţă de cel material. Factorul autoafirmării
întruneşte cote ridicate, evidenţiind implicarea acestei însuşiri
motivaţionale în procesul instruirii. Atitudinea elevului faţă de şefii
ierarhici este, în general, critică, la elevii buni, fără să degenereze în
denigrare, cota At3 indicând elevul bun.
Tabelul II
Testul de personalitate X2 Pragul de semnificaţie
Af 7,45 p<01
Af 3,14 p=05
Ip 4,80 p=01
S3 4,28 p=01
M 3,34 p=05
At 3,63 p=05
Din observaţiile efectuate s-a desprins importanţa şi

factorului temperamental. Calmul, bazat pe echilibru nervos şi
afectiv, reacţii ponderate la solicitările diferite, reacţii
comportamentale concrete la diferite tipuri temperamentale şi
afective de cetăţeni, sunt necesare bunei desfăşurări a profesiunii de
jandarm. Deşi statistic cota întrunită la această variabilă nu a atins
valori semnificative, am menţionat-o, dată fiind prezenţa ei în
procesul muncii de jandarm. Însuşirile psihice evidenţiate ca fiind
necesare bunei desfăşurări a profesiunii de jandarm pot fi rezumate
în psihograma următoare:
PSIHOGRAMA
CALITĂŢI CALITĂŢI ATENŢIE CALITĂŢI CALITĂŢI ALE
SENZORIALE INTELECTUALE MOTRICE PERSONALITĂŢII
-acuitate vizuală -reprezentări - selectivă -coordonarea - interes
-acuitate auditivă spaţiale -concentrată ochi-mână profesional
-diferenţiere - reprezentări în -distributivă -viteza - extraversiune
olfactivă timp mişcărilor relativ ridicată
- memorie - precizia - afectivitate
selectivă - interes material
- memorie verbală - atitudine critică
- memorie de constructivă faţă
durată de şefi
- limbaj – sub - calm
formă de - atitudine etico-
inteligenţă socială faţă de
generală cetăţeni
- bogăţia gândirii - probitate morală
Factorii de personalitate (factori primari şi de gradul II)

studiaţi cu chestionarul lui Cattell au fost analizaţi la elevii din
ambii ani. Urmărind comparativ profilurile de personalitate ale
elevilor din anul I faţă de elevii din anul al II-lea, desprindem
caracteristici de personalitate comune până la identitate sub raportul
factorilor şi al tendinţelor lor valorice.
Astfel, de pe poziţiile rezultatelor obţinute la 16 PF, elevul
jandarm poate fi caracterizat prin note specifice ciclotimiei (polul
pozitiv al factorului A), care denotă un bun caracter, sociabil,

amabil (de unde şi termenul de afectotimie), cu bună capacitate de
adaptare. Există aşadar acea preferinţă marcantă pentru profesiunile
care oferă posibilităţi de contact şi pentru orice situaţie care pune în
joc relaţii umane.
În afectotimie, accentul cade pe aspectul afectiv, pe uşurinţa
de a-şi manifesta emoţiile şi de a stabili contacte umane. Această
trăsătură de personalitate, la cele 2 grupe de elevi (grupa elevilor
anului I şi grupa elevilor anului al II-lea), se dublează cu polul
pozitiv al factorului C, care dă nota de stabilitate emoţională, calm
şi maturitate.
La subiecţii de sex feminin (elevele din anul I şi al II-lea)
prezenţa orientării pozitive a factorului I dă acestei grupe nota de
feminitate, caldă şi tandră, în general, precum şi visătoare, dar nu
lipsită de exigenţă. Prezenţa factorului Q2 la cote pozitive, adaugă
nota de independenţă personală, fără a se arăta însă dominatoare în
raport cu alţii. Această prudenţă în relaţia cu ceilalţi este accentuată
prin cotele negative înregistrate la factorul F, care semnalează
prudenţă, seriozitate, cu o oarecare tendinţă spre rezervare,
introspecţie, de o prudenţă uneori excesivă.
La elevii anului al II-lea mai apare, pe lângă factorii comuni
descrişi, şi factorul N cu valori pozitive, adăugând nota de
rafinament, viziune intelectuală mai puţin sentimentală în abordarea
unor situaţii.
La elevii anului I dispare polarizarea pozitivă a factorului A,
marcantă pentru profesiunile care stabilesc contacte umane, şi apar
valori pozitive la factorii L, Q3, Q4, care marchează prezenţa unei
anumite încăpăţânări, o oarecare rigiditate şi egocentrism,
conformându-se unei anumite idei despre sine însuşi, cu o tensiune
ergică ridicată, încordare, agitaţie, nerăbdare, frustrare, cu trăiri de
insatisfacţie. Aceste aspecte sunt întărite de prezenţa factorului C la
polul pozitiv, dă nota de subiecţi cu un eu puternic până la
încăpăţânare, oarecare rigiditate, interesat de fenomenele vieţii sale

interioare. Ceea ce este demn de reţinut este faptul că aceşti elevi au
conştiinţa necesităţii unei gândiri vii, a unei atitudini intelectuale
conştiincioase şi perseverente. Pentru elevii cu capacităţi intelectuale
scăzute, dar având conştiinţa necesităţii acestor capacităţi intelectuale
în pregătirea lor profesională, una dintre consecinţe ar fi generarea
unor trăsături de personalitate contradictorie profesiunii, ca rezultat,
poate, al unei oarecare dezorientări, anxiozităţi.
Diferenţe demne de semnalat apar între profilurile de
personalitate ale elevilor şi ale elevelor. Încercând o posibilă
caracterizare a personalităţii pe sexe, pornind de la rezultatele obţinute,
decelăm la ambele sexe dimensiuni comune cu echilibru emoţional şi o
înclinare spre o modalitate intelectuală concretă de a vedea lucrurile.
La elevi, pe lângă prezenţa factorului B la cote pozitive, ca un indiciu
al gândirii abstracte, se regăsesc reprezentate, dincolo de medie, un
grad ridicat de conştiinciozitate şi înclinarea spre problemele practice,
cărora le acordă o notabilă importanţă; de asemenea, nu acţionează la
întâmplare, păstrându-şi sângele rece, dar sunt lipsiţi uneori de
imaginaţie, mergând în unele cazuri cu perseverenţa până la
încăpăţânare, egocentrism, cu o anumită rigiditate. La eleve, nota de
sensibilitate, tandreţe, feminitate, ce reclamă atenţia, ajutorul celorlalţi,
cu un anumit grad de dependenţă faţă de alţii şi lipsa simţului practic,
coexistă alături de nota de emancipare, care atrage după sine o dorinţă
fierbinte de afirmare a independenţei personale, fără a se arăta
dominatoare în raporturile cu ceilalţi.
Concluzii
Din punct de vedere practic, lucrarea îşi propune să furnizeze
modalităţile cele mai eficiente de influenţare a atitudinilor elevilor
jandarmi, în cadrul procesului de pregătire psihică a unor misiuni.
Formarea unei atitudini pozitive faţă de profesiunea de
jandarm trebuie să cuprindă componentele cognitive, afective şi
comportamentale pentru integrarea personalităţii într-un

comportament adecvat faţă de această profesiune. Numai o astfel de
atitudine completă faţă de profesiune asigură o adaptare
profesională corespunzătoare.
Toţi indicatorii statistici pe care i-am semnalat, oricât de
diferiţi ar fi, nu oferă decât informaţii parţiale despre modul de
integrare a elevului în realitatea vieţii. Unele trăsături se surprind şi
se cuprind în aceste încadrări statistice, altele se estompează şi se
pierd. De aici şi remarcarea valorii analizei calitative şi a necesităţii
verificării indicatorilor statistici în interpretările de personalitate,
pentru a decela dincolo de indicii uniformizatori, singularităţile
specifice fiecărei persoane. Totuşi, importanţa şi semnificaţia
caracterului non-repetitiv al persoanei nu trebuie absolutizată.
Formarea profesională, având drept cadru de referinţă
individul din organizaţie, devine din ce în ce mai mult o gestiune de
competenţe, mijlocul prin care organizaţia face faţă cerinţelor
societăţii. Când vorbim despre competenţe, avem în vedere o zonă
mult mai largă: competenţele nu se limitează doar la formare, ele se
achiziţionează şi prin intermediul practicii şi al relaţiilor de muncă.
Şcoala militară îl angajează pe elev, îi direcţionează
evoluţia, modelarea continuă, pe linia specific militară,
deschizându-i perspective noi, sporindu-i motivaţia învăţării.
Contactul ulterior cu specificul misiunilor Jandarmeriei Române îl
face să înţeleagă, să simtă perspectiva ce i se deschide.
… Cum ar fi dacă mi-aş stabili nişte obiective? 253
Capitolul XXI
...CUM AR FI DACĂ MI-AŞ STABILI NIŞTE

OBIECTIVE?...
Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE
„Un consultant a fost solicitat de o mare companie pentru a

rezolva o situaţie de criză…Firma era în cădere liberă şi, deşi
oamenii munceau foarte mult, succesul părea să se îndepărteze pe zi
ce trece termenele de livrare erau ratate sistematic, clienţii erau
nemulţumiţi, starea de spirit din interior se degrada. Grăbit, ca în
fiecare zi, managerul general i-a spus consultantului:
9 Dacă ai avea numai trei minute la dispoziţie, ce le-ai
spune managerilor mei ca să-şi facă treaba mai bine?
9 Aşadar, un seminar de trei minute, a replicat practicianul
zâmbind…
Foarte bine! Şi a început…
…Pentru a reuşi ai nevoie să ştii numai trei lucruri:
1. Să ştii ce vrei, să ai o idee clară a obiectivelor pe care
vrei să le atingi în orice situaţie;
2. Să fii mereu atent şi să observi cu acuitate ceea ce
obţii, pas cu pas, pentru a şti dacă te apropii de obiectivul fixat;
3. Să ai flexibilitatea de a ajusta mereu ceea ce faci până
când obţii ceea ce vrei.
…Atât, spuse consultantul şi zâmbi cu subînţeles…”
De regulă, alergăm după instrumente, metode si tehnici

atunci când avem mare nevoie de ele – când ne aflam într-o situaţie
stresantă şi nu când toate merg „ca pe roate”. Când eşti stresat,
probabil că ultimul lucru de care ai nevoie este să adaugi mai mult
stres învăţând ceva nou.
Primul lucru de care ai nevoie este sa te simţi calm, stăpân

pe situaţie, plin de energie etc. Ca orice lucru nou, învăţarea unui
instrument nou te scoate din zona de confort în loc să îţi confere
liniştea şi siguranţa dorită. După părerea mea, acesta este motivul
numărul 1 pentru care oamenii eşuează la punerea în practică a unui
instrument de planificare a obiectivelor!
Iată în continuare câteva mituri despre stabilirea obiectivelor

pe care doresc să le clarific şi chiar să le combat:
Primul mit:
Un sistem de stabilire a obiectivelor pas cu pas îţi garantează
succesul.
Aşa să fie oare? Ţi s-a întâmplat vreodată sa îţi propui un

program riguros, prin care sa obţii un anumit lucru (ex: sa
slăbeşti), si sa constaţi după doua trei săptămâni ca priorităţile
tale s-au schimbat atât de mult încât ceea ce ti-ai propus devine
nerelevant?
Poate că o criză semnificativă în viata ta a determinat un

recul major pe drumul către ţintă. Nu vreau să par pesimistă, dar
viata ne rezerva si surprize mai puţin plăcute: o boala, o despărţire
sau un eşec financiar te pot muta de pe „orbită”, oricât de generoase
ar fi scopurile tale!
...Sau poate ti-a oferit cineva o oportunitate fantastica să îţi

aşezi cariera pe un nou nivel, să decolezi către piscuri ale succesului
pe care nici nu ţi le imaginai accesibile... şi pentru asta trebuia sa
laşi deoparte totul pentru şase luni şi să te ocupi exclusiv de acea
oportunitate.
Un sistem bun de stabilire a obiectivelor te poate ajuta într-

adevăr să te apropii de ţintă, dar rămâne doar un ghid pe care să îl
adaptezi la viata ta, în general. Dacă îţi limitează flexibilitatea,
sistemul de stabilire a obiectivelor se poate transforma în sistem de
stabilire a limitărilor.
Reformularea mitului:
Un sistem de stabilire a obiectivelor pas cu pas îţi
măreşte şansele să îţi atingi ţinta.
Al doilea mit
Obiectivele sunt vise cu termene limita.
Practic, aceasta formulare sugerează că obiectivele pe

termen lung (5-10-20 de ani) îţi focalizează atenţia pe priorităţi.
Adevărat? Doar parţial adevărat!
Ce se întâmplă cu obiectivele pe termen lung atunci când

eşti prins în vâltoarea zilnică? Mai ai timp să te gândeşti la măreţele
tale obiective când copilul ţi-e bolnav, poliţia ti-a luat carnetul că nu
ai acordat prioritate şi nu îţi ajung banii din salariu pentru cele
necesare? Unde găseşti energia motivaţională ca să continui către
ţinta de peste 5-10-20 de ani?
Obiectivele pe termen lung ar trebui să fie ţinte flexibile,

întotdeauna conectate la misiunea ta, la pasiunea ta, la scopurile tale
fundamentale, şi nu în mod necesar la termene limita! Altfel, nu faci

decât să acumulezi frustrare când constaţi că ai ratat termenul!
Aşa că, în loc de obiective grandioase pe termen lung, strict

bifate in calendar, propune-ţi să fii sincer cu tine însuţi şi gândeşte
ce vrei să devii pe termen lung. Pe termen lung, contează misiunea
ta, nu minutul îndeplinirii. Pe termen scurt, contează obiectivele
precise, ţintele fixe pe care le loveşti in plin. Acelea îţi dau
motivaţie să continui!
Obiectivele sunt mai uşor de atins când sunt legate de
visele şi dorinţele tale pe termen lung.
Al treilea mit:
Dacă nu ai reuşit, înseamnă că nu ţi-ai stabilit obiectivele ca
lumea.
Oamenii participă la cursuri despre managementul timpului

şi despre stabilirea obiectivelor, citesc cărţi şi cer sfaturi. Ăsta este
un fapt! Câţi dintre ei îşi ating obiectivele ca urmare a participării la
un curs sau a citirii unei cărţi? Mulţi? Puţini? Sunt dispusă să bat
palma că mai puţin de 15%.
De ce? Pentru că fiecare om se schimbă exact în ritmul în

care este dispus să o facă şi nu in ritmul în care i-o cere un curs, o
carte sau chiar un prieten. În peste 90% din cazuri, dacă nu ai reuşit
înseamnă că nu ai făcut ceea ce ţi-ai stabilit în obiectivele tale, nu că
planul a fost prost.
Dacă nu ai reuşit înseamnă că nu ai acţionat suficient de
hotărât (în majoritatea cazurilor).
În concluzie, ce poţi să faci?

Înainte de a adopta un mecanism de stabilire a obiectivelor,
asigura-te că pleci la drum cu câteva principii fundamentale:
1. Fă din stabilirea obiectivelor o rutină, nu un eveniment!

Orice obiectiv este ajustabil! Reformulează-l şi revizuieşte-l
mereu! Repetă obiectivul zilnic, de 4 ori în 4 momente diferite, ca
să te asiguri că îl întăreşti şi în momente cu mai puţin stres, nu doar
când eşti... sub presiune si ai nevoie...
2. Pune obiectivele tale in legătura directă cu scopurile tale

in viaţă!
Ceea ce faci azi te ajută să obţii ce îţi doreşti peste 10 ani?
Pune-ţi întrebarea aceasta zilnic, mai ales atunci când îţi stabileşti
un obiectiv nou.
3. Fă-ti un obicei din succesele de etapă!

Nu rămâne blocat(a) in visare! Planificarea e partea uşoara!
90% din eşecuri vin din inacţiune, nu din incapacitatea de a planifica!
Adaugă determinare la obiectivele tale! Majoritatea tehnicilor de lucru
la nivel mental (antrenament mental) au nevoie de 5-7 repetări pentru a
produce primele feedback-uri de funcţionare.
Întrebarea mea este: Ai consecvenţa necesară ca să repeţi o

metodă de 5-7 ori înainte să o cataloghezi drept eficientă sau
ineficientă?
SECRET: Probabil cel mai important secret al stabilirii

obiectivelor este să îţi focalizezi atenţia pe faza de execuţie, nu pe
cea de planificare!
Altfel spus:
Un obiectiv minor pus in practică e mai bun decât un
obiectiv major nepus in practică! De fiecare dată când finalizezi un
obiectiv minor, creierul tău devine mai antrenat şi mai apt pentru a
pune în practica noi obiective!
Acest antrenament este absolut necesar pentru a pune în

practică sisteme de planificare in 3, 4, 5, 7,....15 paşi.
Legi în loc de mituri!
Îţi voi prezenta trei dintre LEGILE care acţionează ca o

umbrelă asupra oricăror metode de stabilire a obiectivelor. La fel ca
în fizică, legile tind sa funcţioneze mereu – ele se verifică în
realitatea curentă, ceea ce înseamnă că dacă acţionezi împotriva lor,
şansele tale de succes sunt nule.
Legile sunt fireşti, decurg una din cealaltă şi îţi oferă o hartă
clară pentru a trece la acţiune. Când le aplici, orice instrument de
stabilire a obiectivelor devine „o rotiţă” într-un angrenaj complex a
cărui scop este să îţi asigure succesul.
Prima lege – Legea focalizării

Ca să obţii un rezultat, focalizează-ţi atenţia pe acel
rezultat!
Afirmaţiile caracteristice acestei legi sunt:
– Energia urmează atenţia;
– Orice lucru asupra căruia îţi focalizezi consecvent atenţia

are tendinţa să se dezvolte.
Ceea ce crezi, cu implicare emoţională, devine realitatea

ta.
Practic, focalizarea atenţiei asupra lucrului pe care ţi-l

doreşti este o primă condiţie necesară pentru a realiza acel lucru.
Aceasta este baza psihologică a antrenamentului mental. Fii atent
care sunt dorinţele tale, alege una din aceste dorinţe si focalizează-ţi
atenţia, ca o rază laser, pe ceea ce îţi doreşti. Păstrează atenţia
focalizată pe ceea ce vrei suficient timp şi vei simţi cum începi să te
îndrepţi în direcţia respectivă.
Tehnicile de vizualizare pe care sportivii le folosesc înainte

de competiţie sau metodele de afirmare a obiectivelor, în scris, sunt
expresii ale acestei legi.
Este domeniul clarificării!
A doua lege – Legea execuţiei

Ca să obţii un rezultat, acţionează pană când îl obţii!

– Cunoaşterea este doar un zvon neverificat, pană când
ajunge in muşchi (proverb Balinez);
– Orice lucru este creat de două ori – o dată în mintea ta şi a

doua oară în realitate;
– Acţiunea creează motivaţie.
Practic, focalizarea neînsoţită de acţiune este un prilej de

frustrare. Dorinţele tale devin extrem de clare in mintea ta, dar te
autosabotezi să le pui in practica! Este ca şi când ţi-ai dori foarte
mult să joci biliard la nivel profesionist, te antrenezi mental astfel
încât loviturile tale să fie perfecte, dar nu te mai duci la meci.
Majoritatea tehnicilor de stabilire a obiectivelor nu ţin cont

de aceasta lege. Ele sunt în esenţă instrumente de planificare bazate
pe prima lege (a focalizării). In anumite şcoli de dezvoltare
personală, cum ar fi, de exemplu, artele marţiale, se pune însă foarte
mult accent pe pregătirea fizica şi pe acceptarea unor antrenamente
înainte de a dobândi învăţătura propriu zisă. Acestea au de fapt rolul
de a „construi” în ucenic suficientă determinare şi disciplină, pentru
ca viziunea asupra căreia se focalizează să poată fi urmărită
consecvent.
Este domeniul punerii în practică!
A treia lege – Legea sinergiei

Ca să obţii un rezultat, lucrează împreună cu oameni
care doresc să îl obţină!
– Nici un om nu este o „insulă” de sine stătătoare (Marshal

McLuhan);
– Poţi să obţii orice iţi doreşti dacă ajuţi destui oameni să

obţină ce-şi doresc (Zig Ziglar);
– Viata e un sport de echipă.
Calea cea mai scurtă spre succes nu este prin

încercare/eroare, ci prin mentorat. Dacă vrei să obţii succesul
repede, găseşte pe cineva care a excelat deja in domeniul tău,
învaţă-i secretele succesului si aplică-le! Altfel, s-ar putea să
redescoperi roata. Deşi ar putea fi un proces interesant, descoperirea
roţii are dezavantajul că durează foarte mult.
Ţine minte: succesele notabile se obţin în echipă! Un

cântăreţ valoros are o echipă în spate, care se ocupă de toate
amănuntele, de la camera de hotel, pană la instalaţia de lumini de pe
scenă. Pilotul de formula unu, fără mecanicii care să îi schimbe
pneurile la secundă, poate obţine doar succese de etapă, dar nu va
câştiga competiţia. Medicul chirurg poate să dobândească o imensă
notorietate şi expertiză, dar numai bazându-se pe echipa cu care
lucrează.
Un mentor poate să fie şi o echipă, nu doar o persoană. Când

îţi propui să obţii un anumit rezultat, gândeşte-te şi la cine te poate
însoţi pe drum. Iată câteva întrebări care ţi-ar putea fi de folos când
îţi alegi mentorii:
9 Cui pot să îi cer ajutor?

9 Cine ar putea să cunoască pe cineva care să mă ajute?
9 Cine îmi poate fi mentor? Cine altcineva?
9 Cine e expert in domeniu?
9 Cine este interesat să contribuie la proiectul meu? De ce?
ESENŢIAL: Nu poţi realiza ceva cu adevărat măreţ fără

concursul celor din jur! Alege-i cu grijă! Formează-ţi echipa din
oameni care au toate motivele din lume să te susţină în atingerea
scopului tău!
Este domeniul împărtăşirii!
Legile in acţiune
Exemplu: Să presupunem că vrei să slăbeşti 7 kilograme.

În primul rând, îţi focalizezi atenţia, în DETALIU, asupra

rezultatului final si creezi un program care SE POTRIVESTE
stilului tău de viaţă (dietă, exerciţii etc.).
În al doilea rând, pui in practică programul, indiferent de

obstacolele care apar. Secretul ca să slăbeşti 7 kilograme este să
slăbeşti cele 7 kilograme, unul cate unul. Nu renunţa niciodată! Cu
cât renunţi mai des, cu atât îţi „educi” creierul mai mult să renunţe
si mai des.
În al treilea rând, ca să treci mai uşor peste obstacole, creezi

un grup de sprijin. Este echipa ta de slăbit. Tu decizi cine face parte
din ea. Ar fi bine să fie o echipa de elită in domeniu! Când spun
elită, mă refer la oameni competenţi şi motivaţi. Ar fi bine să ai in
echipa ta un specialist în nutriţie, un antrenor de fitness şi pe cineva
care a trecut prin ceea ce urmează să treci tu. Echipa se află acolo ca
să te susţină în momentele dificile şi să îţi aplaude reuşitele. Ei sunt
cei care te aplaudă din ce în ce mai tare cu fiecare kilogram
„pierdut”. Tot ei sunt cei care îţi atrag atenţia când caloriile din
farfuria ta depăşesc limita.
Dacă nu cunoşti oamenii cheie care să facă parte din echipa ta,
atunci caută o organizaţie specializata pe slăbit, care să îţi „împrumute”
echipa specializată pentru perioada cât îţi urmăreşti scopul. Altfel spus,
devino membru al organizaţiei, dacă asta te ajută!
Ca un ghid, înainte să începi orice planificare, oferă-ţi

răspuns la câteva întrebări fundamentale:
1. Am o direcţie? Ştiu unde vreau sa ajung pe termen lung?

Obiectivul meu se leagă de această direcţie?
_______________________________________________
_______________________________________________
2. Mi-am dovedit că pot duce la bun sfârşit ceva până în

acest moment? Ce? (oferă cat mai multe exemple, şi mari şi mici:
cumpărarea unei maşini, plan de economii finalizat, 30 minute de
exerciţii fizice de 3 ori pe săptămână, citesc o carte pe lună etc.) Pot
petrece în mod consecvent timp ca să îmi stabilesc obiectivele?
_______________________________________________
_______________________________________________
3. Ştiu exact ce vreau? (descrie cat mai detaliat ce vrei să

obţii). Sunt motivat de dorinţa fermă să ajung acolo? De ce?
_______________________________________________
_______________________________________________
4. Motivaţia mea vine din frustrare sau este legată de dorinţa

de a obţine ceva important pentru mine? Mâine îmi voi formula
obiectivul la fel? Dar peste o săptămână? (reia obiectivul peste o zi
si apoi peste 7 zile, ca sa te asiguri ca nu ti-l stabileşti sub imperiul
emoţiilor negative).
_______________________________________________
_______________________________________________
5. Sunt dispus să fac efortul necesar până la capăt? Am

energia, tăria şi motivaţia să perseverez până obţin rezultatul?
_______________________________________________
_______________________________________________
6. Am un grup de susţinere? (un mentor sau o echipa) Cine?

_______________________________________________
_______________________________________________
Cred că răspunsurile la aceste întrebări îţi vor fi de mare
folos în modul cum îţi gândeşti obiectivele pe termen lung, dar mai
ales pe termen scurt.
264 Psiholog Gabriela VERENCIUC
Capitolul XXII
INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ ÎN
ACTIVITATEA DIN M.I.R.A.
Psiholog Gabriela VERENCIUC
Solicitările activităţii în M.I.R.A.

Prin specificul muncii lor, lucrătorii Ministerului Internelor
şi Reformei Administrative intră frecvent în relaţie cu cetăţenii şi
sunt puşi adesea în situaţia de a gestiona conflicte şi de a rezolva
situaţii cu o mare încărcătură emoţională. Indiferent că sunt
jandarmi sau poliţişti, indiferent că execută misiuni de pază, de
asigurare, de menţinere sau de restabilire a ordinii publice, aceştia
intră inevitabil în contact cu cetăţenii, iar capacitatea de gestiona
eficient atât propriile emoţii, cât şi ale celorlalţi este esenţială. De
aceea, abilităţile sociale sunt foarte solicitate în această profesie,
ceea ce semnifică, implicit, un nivel crescut al inteligenţei
emoţionale.
Negocierea predării unui infractor, medierea un conflict
familial, interogarea unui martor, calmarea unui cetăţean frustrat de
nerezolvarea favorabilă a unei cereri sau sesizări sunt doar câteva
dintre situaţiile în care abilităţile sociale ale profesioniştilor din
cadrul M.I.R.A. sunt solicitate.
Inteligenţa emoţională în activitatea din M.I.R.A. 265
De asemenea, relaţionarea eficientă în cadrul grupului de

lucru, în cazul efectivelor participante la misiuni este stringent
necesară pentru succesul acestora.
Trebuie să ţinem seama că în structurile M.I.R.A. relaţiile
sunt puternic ierarhizate şi normativizate prin legi şi regulamente
specifice, scopul fiind îndeplinirea necondiţionată a misiunilor. În
acest sens, Edmond Cracsner (2003) evidenţiază importanţa
relaţiilor interumane în astfel de grupuri. Referindu-se în special la
subunităţile militare, acesta evidenţiază câteva particularităţi ale
grupului care îi dau o anumită specificitate:
− comunitatea de scop (misiune);
− mijloc de protecţie individuală şi colectivă;
− comunicare interumană bazată pe relaţii interpersonale;
− structură internă dinamică în funcţie de reorganizarea
permanentă a vieţii interioare pe baza unei reţele de condiţii
protectoare;
− viaţa de grup trăită la o intensitate extremă, generată de
satisfacerea nevoilor sociale comune în situaţii de luptă;
− coeziune şi sintalitate foarte puternice.
Capacitatea de gestionare eficientă a propriilor emoţii,
sentimente, precum şi a relaţiilor interpersonale devine, astfel,
evidentă.
Ce este inteligenţa emoţională?

Ce îi face pe unii oameni să fie mai eficienţi decât alţii în
rezolvarea anumitor situaţii? Persoane poate la fel de bine pregătite
profesional au rezultate diferite în rezolvarea anumitor situaţii
practice, din viaţa de zi cu zi. Studiile efectuate de specialişti de-a
lungul timpului au evidenţiat existenţa unei anumite abilităţi de
relaţionare, de înţelegere şi comunicare cu ceilalţi, care, asociată
altor trăsături de personalitate şi unui anumit nivel de competenţă
profesională, face ca unii oameni să fie mai eficienţi şi să obţină un

randament superior la locul de muncă şi chiar în familie şi societate
decât alţii. Aprofundând studiile în acest sens, s-au descoperit o
serie de trăsături responsabile de succesul pe plan social şi care au
fost circumscrise termenului de inteligenţă emoţională.
Conform lui Daniel Goleman (2004), inteligenţa emoţională
reprezintă ,,potenţialul de a ne însuşi abilităţi practice bazate pe
cinci elemente: conştiinţa propriilor afecte, reacţii şi resurse,
motivaţia, autocontrolul, empatia şi sociabilitatea.” Ea ,,se referă la
capacitatea de a recunoaşte propriile emoţii şi sentimente şi pe ale
celorlalţi, de a ne motiva şi de a face un mai bun management al
impulsurilor noastre spontane, cât şi al celor apărute în relaţiile cu
ceilalţi” (Goleman, 2004).
Având la bază inteligenţa emoţională, se poate dezvolta
competenţa emoţională, care, potrivit aceluiaşi autor, este ,,o
însuşire dobândită, întemeiată pe inteligenţă emoţională, şi al cărei
rezultat este o performanţă profesională ieşită din comun”.
Spre deosebire de inteligenţa generală, care este o aptitudine
generală şi se referă în special la capacitatea de concentrare şi
planificare, de organizare, de utilizare a cuvintelor, de înţelegere,
asimilare şi de interpretare a faptelor (Şchiopu, 1997), inteligenţa
emoţională este definită şi conceptualizată de Reuven Bar-On
(apud. Stein şi Book, 2003) prin 5 domenii principale şi 15
subtrepte aferente, care, raportându-le la specificul activităţii din
M.I.R.A. , vom constata necesitatea formării şi dezvoltării lor în
rândul profesioniştilor din aceste structuri.
Un prim domeniu al inteligenţei emoţionale este cel
intrapersonal şi se referă la capacitatea de autocunoaştere şi
autocontrol.
Acestui domeniu îi sunt circumscrise cinci subtrepte:
a) conştiinţa emoţională de sine, care reprezintă capacitatea
de conştientizare a propriilor sentimente, a cauzelor lor, precum şi a
impactului pe care comportamentul nostru îl are asupra altor

persoane.
Este evident că jandarmii sau poliţiştii sunt şi ei oameni şi,
inevitabil, au emoţii şi sentimente, care le călăuzesc într-o oarecare
măsură comportamentul, ceea ce se reflectă în relaţiile pe care le
stabilesc cu colegii şi cu cetăţenii. Conştientizarea emoţiilor şi
sentimentelor duce la o mai bună gestionare a lor, deoarece nu
putem controla ce nu cunoaştem.
b) caracterul asertiv, care reprezintă capacitatea de
exprimare autentică, nonagresivă, dar în acelaşi timp fermă şi
hotărâtă, a propriilor gânduri şi sentimente. Este, de asemenea,
capacitatea de a cere , dar şi de a spune ,,Nu” atunci când este cazul.
În misiunile specifice lucrătorilor din M.I.R.A. , fie că sunt de
menţinere, de asigurare sau restabilire a ordinii publice, aceştia
trebuie să fie asertivi, să-şi impună punctul de vedere, să solicite
respectarea legii, fără însă a deveni agresivi atunci când nu este
necesar. De cele mai multe ori agresivitatea naşte agresivitate şi
violenţa nu trebuie utilizată decât atunci când modalităţile paşnice
de rezolvare a situaţiilor conflictuale au fost epuizate sau când
situaţia o reclamă cu necesitate.
c) independenţa reprezintă capacitatea de a autocontrol şi de
autodirecţionare, capacitatea de lua hotărâri atunci când situaţia o
impune.
d) respectul de sine derivă din autocunoaştere şi
autoacceptare. Nu putem avea pretenţia să fim respectaţi de alţii
dacă noi înşine nu ne respectăm, iar respectul se bazează pe o
cunoaştere temeinică şi realistă a propriilor defecte şi calităţi.
e) împlinirea de sine rezultă din toate celelalte trăsături
enumerate anterior şi rezidă în capacitatea de a fi mulţumiţi de noi
înşine, atât în plan profesional, cât şi în plan personal.
Atunci când suntem mulţumiţi de noi putem relaţiona mai bine
şi cu ceilalţi, îi putem înţelege mai bine, ne putem racorda într-un mod
mai autentic, mai profund la trăirile, la nevoile lor, fără a ne proiecta

asupra lor propriile temeri şi frustrări. Un jandarm sau un poliţist
împăcat cu sine este mult mai capabil să gestioneze relaţiile
interpersonale, indiferent dacă este vorba de cetăţeni sau de colegi,
decât unul aflat în conflict cu sine, nemulţumit, tensionat, frustrat de
propriile neîmpliniri mai mult sau mai puţin conştientizate, care pot fi
cu uşurinţă proiectate asupra celorlalţi.
Aceste abilităţi ne conduc la cel de-al doilea domeniu al
inteligenţei emoţionale şi anume domeniul interpersonal, care se
referă la capacitatea de interacţiune şi colaborare cu persoanele
din jur şi care este caracterizat prin:
a) empatie, adică acea aptitudine de a înţelege ce simt şi
gândesc ceilalţi;
b) responsabilitate socială, reflectată în capacitatea de a
coopera şi de a funcţiona eficient în grup;
c) relaţii interpersonale benefice pentru ambele părţi.
Adesea conflictele pot fi dezamorsate printr-o relaţionare
empatică, prin înţelegerea sentimentelor, nevoilor celorlalţi şi prin
exprimarea acestei înţelegeri. În general oamenii devin nervoşi şi
agresivi atunci când se simt neînţeleşi, criticaţi, neacceptaţi.
Relaţionarea empatică nu înseamnă o simpatizare cu infractorii, o
acceptare a faptelor acestora, ci o punere în ,,papucii acestora”, o
înţelegere a perspectivei acestora şi o racordare a comportamentului
jandarmului sau poliţistului la ceea ce gândeşte şi simte acesta,
astfel încât să se ajungă la o dezamorsare a situaţiilor conflictuale.
De asemenea, colaborarea, relaţiile bune între membrii unei
echipe aflate în misiune sunt esenţiale pentru reuşita acesteia.
De cele mai multe ori, lucrătorii din M.I.R.A. sunt puşi în
situaţii problematice, pe care trebuie să le analizeze în mod obiectiv
şi să ia decizii optime. Pentru aceasta au nevoie de abilităţile
circumscrise celui de-al treilea domeniu al inteligenţei emoţionale,
şi anume domeniul adaptabilităţii. Acesta se referă la racordarea la
realitate, flexibilitatea şi capacitatea de a rezolva problemele pe

măsura apariţiei lor.
Este cunoscut faptul că activitatea în cadrul M.I.R.A.
implică un grad crescut de stres profesional, la care se adaugă şi cel
rezultat din problemele familiale, personale, inerente, ale
personalului. Pentru o funcţionare eficientă, acest stres trebuie
gestionat corespunzător, evitând acumularea sa progresivă şi
manifestarea sa distructivă. Capacitatea de administrare a stresului
reprezintă cel de-al patrulea domeniu al inteligenţei emoţionale
descris de Reuven, cele două componente ale sale fiind toleranţa la
stres şi capacitatea de a controla impulsurile. Stein şi Book (2003)
descriu toleranţa la stres ca fiind ,,capacitatea de a rămâne calm şi
concentrat pentru a face faţă în mod constructiv evenimentelor
adverse şi stărilor emoţionale, conflictuale, fără a fi afectaţi”, iar
controlul impulsurilor este definit ca fiind ,,capacitatea de a rezista
sau de a întârzia reacţia la un anumit impuls de a acţiona”. Atât
jandarmii, cât şi poliţiştii sunt puşi adesea în situaţia de a lua decizii
rapide, dar o decizie trebuie luată pe baza analizei obiective,
pertinente a situaţiei şi nu sub imperiul emoţiilor şi impulsurilor de
moment. Comportamentele impulsive pot escalada conflictele sau
pot pune în pericol vieţi omeneşti.
Cel de-al cincilea domeniu al inteligenţei emoţionale descris
de autorii mai sus menţionaţi este cel al stării generale, ale cărei
componente sunt optimismul şi fericirea, prima fiind definită ca
aptitudinea de a menţine o atitudine realistă şi pozitivă, mai ales în
momente dificile, iar cea de-a doua ca o satisfacţie, o bucurie de
viaţă şi entuziasm în activitate.
Este indiscutabil faptul că şi lucrătorii M.I.R.A. , la fel ca şi
profesioniştii din alte domenii, de altfel, au nevoie de acest
optimism şi această stare de mulţumire, de entuziasm, pentru a
funcţiona eficient şi pentru a putea depăşi situaţiile problematice
care apar, trebuie să recunoaştem, mult mai frecvent şi cu o
intensitate crescută în această profesie comparativ cu altele.
Alţi autori conceptualizează în alt mod inteligenţa

emoţională, fără însă ca esenţa definirii acesteia să difere în mod
semnificativ. Astfel, Goleman (2004) relevă cinci trăsături distincte
ale acesteia, concretizate în 25 de competenţe emoţionale:
1. conştiinţa de sine, cu competenţele: percepţia propriei
vieţi afective, autoaprecierea corectă şi încrederea în sine;
2. stăpânirea de sine, cu competenţele aferente:
autocontrolul, onestitatea sau credibilitatea, conştiinciozitatea,
adaptabilitatea şi spiritul inovator;
3. motivaţia, cu competenţele concretizate în dorinţa de a
reuşi, implicare, iniţiativă şi optimism;
4. empatia, cu competenţele de a-i înţelege pe ceilalţi şi
felul lor de a privi lucrurile, de a-i ajuta pe ceilalţi să evolueze,
capacitatea de orientare în serviciu, de a şti să valorifice diversitatea
etnică şi rasială şi discernământul politic;
5. sociabilitatea, concretizată în capacitatea de a exercita
influenţă asupra celorlalţi, de a comunica, de a aplana conflictele, de
a conduce, de a cataliza schimbările, de a crea legături, de a
colabora şi coopera, precum şi de a munci în echipă.
Ţinând cont că stresul este un răspuns nespecific al
organismului la stimulii externi, numiţi agenţi stresori, şi că acesta
apare şi se dezvoltă atunci când individul apreciază că solicitările
mediului depăşesc capacitatea sa de răspuns, adică se autopercepe
ca nedispunând de abilităţile psiho-fizice necesare pentru a face faţă
situaţiei stresante, putem concluziona că dezvoltarea competenţelor
emoţionale ar duce la o mai bună administrare a situaţiilor
problematice, a relaţiilor interpersonale, la o mai bună imagine de
sine şi implicit la o mai bună gestionare a stresului, inclusiv a celui
profesional.
În acest context, este indiscutabil faptul că abilităţile şi
competenţele descrise mai sus sunt necesare în munca în M.I.R.A.
Dezvoltarea inteligenţei emoţionale

Spre deosebire de inteligenţa cognitivă şi de personalitate,
care sunt relativ stabile, inteligenţa emoţională poate fi dezvoltată
de-a lungul vieţii. Ea ,,este alcătuită din trăsături dinamice, care pot
fi puse în valoare în funcţie de situaţie. Astfel, piesele fundamentale
ale inteligenţei emoţionale, precum şi structura sa globală, se pot
îmbogăţi prin pregătire, îndrumare şi experienţă” (Stein şi Book,
2003). Prin urmare, se pot concepe programe de dezvoltare a
inteligenţei emoţionale, adresate personalului M.I.R.A. ,
particularizate pe activitatea specifică acestui domeniu profesional.
Programele vor avea în vedere antrenarea şi dezvoltarea
competenţelor circumscrise inteligenţei emoţionale descrise mai
sus, pentru formarea şi dezvoltarea căror se pot utiliza diverse
metode şi tehnici, cum ar fi exerciţii de conştientizare afectivă şi
relaţională, jocuri de rol etc.
Jocul de rol este o metodă foarte eficientă de dezvoltare a
empatiei, aceasta reprezentând unul din aspectele cele mai
importante care condiţionează procesul formării oamenilor în
scopul înţelegerii altora şi al facilitării contactelor interpersonale
(Mitrofan, 1999).
Concluzii
Având în vedere complexitatea crescută a activităţii în
structurile M.I.R.A. , solicitările din ce în ce mai mari la care este
supus personalul acestuia, diversitatea situaţiilor cu care acesta se
confruntă, situaţii care adesea au o înaltă încărcătură emoţională şi
implică de cele mai multe ori o componentă relaţională, considerăm
necesară dezvoltarea abilităţilor sociale şi de conştientizare şi
gestionare a propriei vieţi emoţionale, scopul final fiind menţinerea
sănătăţii psiho-fizice a lucrătorilor din acest domeniu şi
eficientizarea activităţii acestora.
272 Psiholog Violeta BOZAI
Capitolul XXIII
CONSILIEREA ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ
Psiholog Violeta BOZAI
1. Introducere
Criza este definită în diverse moduri. În general criza se
referă la reacţiile emoţionale acute, care survin în urma unor situaţii
traumatice şi rezultă în inabilitatea temporară de a face faţă prin
mijloacele uzuale folosite în situaţiile cotidiene de viaţă. Intervenţia
în criză este procesul de găsire a unor modalităţi de depăşire a crizei
cu ajutor specializat până la rezolvarea acesteia; este un proces de
scurtă durată şi se focalizează pe rezolvarea problemei imediate prin
folosirea resurselor personale, sociale şi de mediu.
1.1. Definiţia crizei

O definiţie general acceptată a crizei care include elementele
esenţiale necesare înţelegerii ei este cea dată de Slaikeu (1990):
criza este o stare temporară de reacţii emoţionale şi dezorganizare,
caracterizată în principal prin lipsa abilităţii individului de a face
faţă unei situaţii particulare folosind metodele uzuale de rezolvare a
problemelor, şi prin posibilitatea unui impact pozitiv sau negativ
radical.
Consilierea în situaţii de criză 273
Astfel, componentele crizei sunt:

a) percepţia unui eveniment ca fiind un obstacol
insurmontabil sau o ameninţare pentru viaţa persoanei;
b) reacţiile cognitive, subiective, comportamentale şi
fiziologice: acestea pot fi reacţii acute de stres, cu simptome
depresive, anxioase, dezorganizare şi confuzie;
c) acestea sunt temporare, legate de acţiunea stresorului, dar
pot fi menţinute de interpretările catastrofice;
d) situaţiile precipitante – în sens restrâns se referă la
situaţiile care pun în pericol viaţa indivizilor, aşa numitele incidente
critice, dar pot fi orice situaţii interpretate şi evaluate catastrofic;
f) eşecul mecanismelor de coping de care dispune clientul;
g) consecinţele crizei:
9 negative: scăderea stimei de sine, scăderea imaginii
personale în faţa altora, izolarea, pierderea celor
apropiaţi, a proprietăţii etc.
9 pozitive: oportunitatea unor experienţe noi, dezvoltarea
unor noi mecanisme de coping, autocunoaştere, adică
conştientizarea vulnerabilităţilor în faţa unor evenimente
traumatizante, întărirea suportului social etc.
Situaţiile care declanşează criza pot fi:

– naturale: incendii, cutremure, inundaţii etc.;
– psihologice (moartea unui membru al familiei, schimbarea
relaţiei, separarea de familie);
– legate de dezvoltare: adolescenţa;
– sociale/politice: război, schimbări ale regimului politic.
1.2. Caracteristicile crizei

Analizând caracteristicile crizei, ne putem forma o imagine
mai cuprinzătoare despre aceasta şi despre implicaţiile pe care le are
pentru intervenţia psihologică.
Criza implică:
¾ Răspuns dezorganizat şi ineficient
¾ Prezenţa atât a pericolului, cât şi a oportunităţii
¾ Este complexă şi dificil de rezolvat
¾ Reprezintă o posibilitate de creştere şi schimbare
¾ Absenţa panaceelor sau a rezolvărilor rapide
¾ Necesitatea unor alegeri
1.3. Etapele crizei
1.3.1. Etapa de impact

Etapa de impact apare imediat după evenimentul negativ şi
are, de obicei o durată redusă (France, 1990). Ea se referă la
reacţiile pe care le are persoana după conştientizarea faptului că
situaţia i-a depăşit resursele şi mecanismele de coping. Strategiile
obişnuite de coping nu reuşesc să rezolve problemele create de
evenimentele negative şi persoana se simte neajutorată, anxioasă,
frustrată, furioasă sau deprimată ori fără nici un control.
1.3.2. Faza de coping

Etapa de coping se referă la etapa în care persoana face
încercări de a modifica situaţia sau reacţiile emoţionale la aceste
situaţii. Creşterea tensiunii determină persoana să recurgă la toate
mijlocele disponibile, incluzând mijloace noi sau neobişnuite de a
face faţă situaţiei. Apare un nivel crescut de disconfort, anxietate,
disperare sau apatie. În faza de coping persoanele sunt mult mai
deschise la încercarea unor soluţii noi la probleme şi sunt mult mai
receptive la sugestiile şi ajutorul altora.
De obicei se pot identifica folosirea a două strategii de
coping:
– Strategii de coping focalizate pe problemă;
– Strategii de coping focalizate pe reacţiile emoţionale.
Ambele pot fi adaptative sau dezadaptative. În cazul în care

sunt adaptative, criza se rezolvă. În cazul în care sunt dezadaptative
criza continuă ajungându-se în faza de renunţare.
1.3.3. Faza de renunţare

Dacă nici o strategie de coping nu dă rezultate, persoanele
ajung în faza de renunţare. Există două tipuri de renunţare: a)
voluntară (de exemplu suicidul) sau b) involuntară (de exemplu:
dezorganizare, simptome psihotice).
2. Anatomia intervenţiei psihologice în criză

Ca orice intervenţie psihologică, intervenţia în criză
cuprinde următoarele componente esenţiale: evaluarea şi
diagnosticul, conceptualizarea, tehnicile de intervenţie şi relaţia
terapeutică.
2.1. Evaluarea în criză

Persoanele vin rar cu o problemă pe care o definesc ca o
stare de criză. Mai degrabă se vor prezenta cu câteva acuze
cuprinse în simptomele pe care le-am descris anterior. În anumite
cazuri discuţia despre o problemă identificată, poate precipita
reacţia de criză în acel moment, de aceea empatia şi abilităţile de
bază în consiliere sunt necesare şi pe parcursul procesului de
evaluare.
Evaluarea este un element esenţial în intervenţia în criză.
Scopurile evaluării în criză se referă la determinarea:
a) severităţii crizei;
b) nivelului emoţional curent;
c) alternativelor, resurselor de coping, sistemelor de suport
şi a altor resurse disponibile;
d) nivelului letalităţii (faţă de sine şi ceilalţi).
2.2. Conceptualizarea problemei

Se referă la explicaţia dată reacţiilor de criză sau
problemelor persoanei. Criteriile pe care trebuie să le îndeplinească
conceptualizarea în criză sunt:
¾ să fie simplă şi coerentă;
¾ să explice comportamentul şi problemele din trecut;
¾ să anticipeze probleme posibile sau viitoare;
¾ să cuprindă lista de probleme, ierarhizată, în funcţie de
priorităţile prezente (stabilită colaborativ);
¾ să se focalizeze pe problemele prezente şi nu asupra
tuturor problemelor pe care le are persoana;
¾ să sugereze disputarea credinţelor dezadaptative indirect şi
într-o manieră socratică.
2.3. Strategii de intervenţie şi consiliere în criză

Intervenţia psihologică în criză
În sens larg, intervenţia în criză se referă la modificarea
factorilor psihologici, care predispun la/şi determină reacţiile de criză, în
scopul rezolvării acesteia. În sens restrâns vizează intervenţia imediată în
scopul restabilirii nivelului de funcţionare de dinaintea crizei.
2.3.1. Modelul celor şase stadii ale intervenţiei în criză

(James & Gilliland, 2001)
Acest model de intervenţie poate fi utilizat după ce rezultatul
evaluării a indicat că nu este vorba de o problemă psihiatrică şi când
semnele şi simptomele pot fi relaţionate cu evenimentele care au
precipitat criza. Este un model care specifică componentele generale
ale intervenţiei în criză.
Pasul 1: definirea problemei

Se referă la definirea şi înţelegerea problemei persoanei.
¾ se face din perspectiva persoanei;
¾ necesită folosirea deprinderilor de ascultare activă şi

reflexivă pentru a stabili dacă problemele sunt rezultatul
situaţiei de criză;
¾ se evită responsabilizarea persoanei;
¾ permite persoanei să îşi exprime convingerile şi emoţiile;
¾ se focalizează atât pe aspectele verbale, cât şi pe cele non-
verbale.
Pasul 2: stabilirea siguranţei persoanei

Minimizarea pericolului fizic şi psihic faţă de sine şi ceilalţi
reprezintă elementul principal al intervenţiei în criză şi se realizează
pe tot parcursul intervenţiei, evaluării, ascultării şi planificării.
Stabilirea siguranţei persoanei:
¾ necesită colaborarea cu persoana în criză;
¾ se exprimă explicit preocuparea pentru siguranţa şi starea
de bine a persoanei;
¾ se identifică soluţii temporare pentru stabilirea siguranţei
(de exemplu, dacă poziţia consilierului este pentru spitalizare,
atunci trebuie exprimat clar că ceea ce este important este viaţa şi
siguranţa persoanei şi nu se asumă nici un risc în această privinţă).
Pasul 3: oferirea suportului

¾ acest pas se referă la comunicarea faptului că consilierul
este o persoană „căreia îi pasă” de viaţa persoanei. Atitudinea
esenţială este acceptarea necondiţionată, chiar dacă nu există un
răspuns pozitiv din partea persoanei;
¾ identificarea oricărei persoane care poate reprezenta
suport pentru elev.
Pasul 4: examinarea alternativelor

Se referă la identificarea unor soluţii la problemele care au
precipitat criza. În această etapă, persoanele sunt ajutate să
recunoască că sunt mai multe soluţii disponibile şi că anumite

alegeri sunt mai bune decât altele.
Există trei tipuri de alternative care trebuiesc căutate:
(1) situaţii suportive – care se referă la situaţiile şi
persoanele care au reprezentat suport afectiv în trecut sau în
prezent;
(2) mecanisme de coping – sunt acele acţiuni,
comportamente sau resurse din mediu care pot fi folosite de către
persoană pentru a depăşi criza;
(3) pattern-uri constructive de gândire – sunt modalităţi
diferite de cele prezente de a percepe problemele, şi care pot reduce
nivelul de stres şi anxietate.
Sugestii pentru consilier:
¾ nu oferiţi toate alternativele pe care le găsiţi;
¾ oferiţi alternative realiste şi potrivite situaţiei.
Pasul 5: realizarea planului de acţiune

Se referă la etapa prin care se stabileşte un plan clar şi
detaliat pentru rezolvarea problemelor şi nevoilor imediate.
Acest plan trebuie să fie notat sau înregistrat, dat fiind faptul că
persoanele în criză au dificultăţi în a-şi aminti detaliile
discuţiilor anterioare.
Pasul 6: obţinerea angajamentului şi consimţământului

¾ Este un element esenţial, care trebuie formalizat şi este
indicat să fie în formă scrisă;
¾ Presupune notarea soluţiilor şi planurilor stabilite de
comun acord şi oferirea unei copii;
¾ Pentru a întări importanţa acordului/contractului este
indicată folosirea unui martor;
¾ Dacă este posibil şi este implicat suicidul, se elaborează
un contract contra-suicid.
2.3.2. Etapele intervenţiei cognitiv – comportamentale în

criză
Intervenţia cognitiv comportamentală se bazează pe asumpţia că
reacţiile de criză (reacţiile emoţionale, comportamentale, fiziologice şi
cognitive acute) nu apar datorită evenimentelor extreme (ex. pierderi,
abuz, eşecuri etc.) ci modului distorsionat în care persoana le
interpretează şi le evaluează. Diminuarea crizei se face prin intermediul
modificării acestor interpretări distorsionate. Restabilirea stării iniţiale se
face după ce situaţiile de urgenţă şi pericol fizic au fost eliminate sau
rezolvate.
a) Stabilirea şi dezvoltarea relaţiei terapeutice;
b) Evaluarea iniţială a severităţii situaţiei de criză;
c) Evaluarea şi mobilizarea resurselor de care dispune
persoana;
d) Dezvoltaţi împreună cu persoana un plan de acţiune;
e) Testaţi noile idei şi acţiuni.
2.3.3. Ghid pentru intervenţia în situaţii de urgenţă

Un element esenţial al intervenţiei în criză este reprezentat de
intervenţia în situaţiile de urgenţă. Acestea includ încercările de suicid,
comunicarea lui şi riscul crescut spre acesta, acte de violenţă fizică,
abuz sexual şi alte traume, comportament dezorganizat şi episod
psihotic, efecte nocive datorate consumului/abuzului de substanţe.
Acest ghid circumscrie paşii care trebuie urmaţi de către consilier în
aceste situaţii, atât în consilierea faţă în faţă cât şi în cea la telefon.
1. Înregistraţi locul exact unde poate fi găsit în unitate;
2. Verificaţi numărul de telefon în caz că veţi avea nevoie să
sunaţi persoana;
3. Trimiteţi-l la cel mai apropiat medic dacă au fost încercări
de suicid;
4. Încercaţi să verificaţi cantitatea de medicamente sau
gravitatea rănilor spuse de către persoana în cauză. Este foarte
probabil să minimizeze gravitatea acestora.
5. Întrebaţi persoana despre modul particular în care a

încercat să se sinucidă (ce medicamente a folosit, ce cantitate, când,
ce a folosit ca să-şi taie venele, unde sunt făcute rănile etc.);
6. Ascultaţi cu atenţie sau observaţi semnele care pot indica
încercări sau intenţii de sinucidere (dezorganizare, ezitări, dificultăţi
de respiraţie etc.);
7. Dacă suspectaţi că persoana încearcă să se sinucidă, sunaţi
la ofiţerul de serviciu şi la conducătorul unităţii;
8. Informaţi echipele de urgenţă dacă persoana are acces la
arme de foc sau dacă are ideaţie paranoidă sau homicidă;
9. Dacă suspectaţi că persoana va renunţa în timp ce anunţaţi
persoanele responsabile, încercaţi să-l ţineţi la telefon sau în cameră
până când acestea ajung;
10. Dacă persoana este dezorganizată şi confuză, ajutaţi-l să
se focalizeze pe întrebările închise pe care le puneţi;
11. Puneţi întrebări închise care nu accentuează distresul
persoanei. Exemplu: „Îţi voi pune câteva întrebări ca să-mi dau
seama ce se întâmplă. Aş vrea să te concentrezi asupra întrebărilor
pe care le pun... Ok? Hai să începem prin a-mi spune câţi ani ai?
Eşti singur? Ai luat medicamente?” Puneţi întrebări scurte şi la
subiect în timp ce evaluaţi pericolul situaţiei;
12. Stabiliţi limite clare: dacă suspectaţi că persoana a
încercat să se sinucidă sau este un pericol pentru el sau ceilalţi,
spuneţi-i că doriţi să vorbiţi cu un membru al familiei sau un
prieten. Nu vă lăsaţi păcăliţi de mesajul: „Nu sunt sigur că-mi voi
face rău, dar nu voi pleca nicăieri”: Stabiliţi limite.
13. Dacă o persoană sună pentru o urgenţă, asiguraţi-vă că îi
veţi spune să lase uşa deschisă pentru poliţie sau ambulanţă;
14. Dacă o persoana are ideaţie paranoidă sau homicidă,
asiguraţi-vă că sunteţi în apropierea uşii (mai aproape de uşă decât
persoana respectivă) şi informaţi-i pe ceilalţi;
15. Dacă evaluaţi o persoană cu ideaţie paranoidă,
identificaţi dacă aceasta are nevoie de protecţie. Exemplu de
întrebări: „Ai simţit vreodată nevoia să te aperi de cei care te

urmăresc?” sau „V-aţi protejat vreodată de vecinii despre care
credeaţi că vă vor face rău?”
2.3.4. Modificarea distorsiunilor cognitive

În modelul cognitiv, distorsiunile cognitive reprezintă
elementul principal pe care se axează intervenţia pentru restabilirea
stării iniţiale şi diminuarea reacţiilor de criză. Distorsiunile
cognitive se referă la acele gânduri şi procese informaţionale prin
care se reflectă în mod eronat situaţiile din realitatea externă sau
internă
Tipuri de distorsiuni cognitive:

1. Gândirea „tot sau nimic”: Situaţiile sunt văzute fie în
alb, fie in negru. De exemplu,”dacă ceilalţi spun ceva neplăcut,
atunci sunt nişte persoane rele”, „Dacă eu nu fac întotdeauna totul
perfect, înseamnă că sunt un incapabil”,”E de ajuns o singură
greşeală, iar ceilalţi vor crede că sunt prost.” Sau „voi reuşi, sau voi
fi un ratat”. Consilierul trebuie să răspundă, astfel încât să
transforme această distorsiune într-o evaluare moderată şi gradată.
De cele mai multe ori, modificarea acestei distorsiuni este minimală
şi este indicată acceptarea poziţiei persoanei cu încercări minime de
modificare.
2. Suprageneralizarea: Consecinţele unui singur eveniment
neplăcut se răsfrâng asupra mai multor situaţii. De exemplu:
„Întotdeauna greşesc. Nu sunt în stare de nimic !” „Tot ceea ce fac
este o greşeală”. În acest caz se punctează evidenţele contrare. Este
important să se realizeze după validarea reacţiilor clientului.
3. Filtrajul mental: Alegerea unui singur detaliu al situaţiei şi
extragerea unor concluzii pornind de la el. De exemplu, dacă într-o zi
nu primeşti un telefon de la un prieten, tragi imediat concluzia că: „
Nu-i pasă de mine.” Sau, dacă în timp ce vorbeşti cu cineva, observi că
acea persoană cască, tu tragi automat concluzia că îl plictiseşti.
4. Raţionamentul emoţional: „Deoarece mă simt ratat,

înseamnă că sunt un ratat”, „Cred că trebuie să arat bine ca să am
prieteni şi asta este o realitate”. Mobilizarea persoanei pentru a
aduce dovezi care susţin această distorsiune poate modifica acest
stil iraţional.
5. Minimalizarea şi ignorarea succeselor: Se referă la
ignorarea unei experienţe pozitive, ca şi cum ea nu ar conta. În acest
fel, persoana nu face altceva decât să-şi menţină un anumit gând
negativ, care este însă în contradicţie cu experienţa sa de viaţă. De
exemplu: la şcoală ai reuşit să te impui, propunând o idee bună, dar
tu „uiţi” acest lucru, iar la sfârşitul zilei îţi spui: „Încă o zi pierdută,
în care nu am fost în stare să fac nimic.”
6. Saltul la concluzii: Interpretarea negativă a unui
eveniment, chiar şi atunci când nu sunt suficiente informaţii despre
acesta. Sunt două tipuri principale ale acestei distorsiuni:
„Citirea gândurilor altor persoane”: Pornind de la anumite
gesturi sau cuvinte, persoana ajunge să interpreteze comportamentul
unei persoane într-un anumit fel, fără însă a verifica dacă
concluziile sale sunt corecte. Exemplu: „Dacă nu-mi zâmbeşte,
înseamnă că nu-i place de mine”. „Ei cred că sunt incompetent”,
„Ştiu sigur că nu mă iubeşte”. Modificarea acestei distorsiuni se
poate face prin investigarea dovezilor privind „abilităţile” lor de
citire a gândurilor celorlalţi.
Greşeala prezicătorului: Persoana anticipează că lucrurile
vor fi bune sau rele şi este convinsă că predicţiile ei se vor adeveri.
Se listează evidenţele contrare şi se propune un experiment
comportamental.
7. Gândirea catastrofică : Persoana exagerează importanţa
anumitor evenimente, sau a unor aspecte ale acestora, în timp ce le
ignoră pe altele.”Dacă voi ieşi din casă, va fi groaznic”, „Dacă voi
încerca să cer ajutorul, voi fi respins şi e groaznic”. I se poate
sugera să elaboreze un continuum al dezastrelor şi să identifice care
sunt consecinţele specifice ale catastrofei. Este important să se
accentueze mecanismele de coping în situaţia „catastrofică”, prin

amintirea unor situaţii similare pe care le-a depăşit.
8. Folosirea lui „trebuie”: Astfel de expresii ne limitează
foarte mult acţiunile („trebuie să fac asta”, „trebuie să mă asculte”,
„trebuie să reuşesc”), iar nerealizarea obiectivelor pe care ni le
propunem atunci când spunem „trebuie”, ne face să ne simţim
vinovaţi, frustraţi, furioşi. De multe ori TREBUIE arată faza de
negare, mai ales când evenimentul care tocmai s-a întâmplat este
văzut ca un eveniment ce nu trebuia să se întâmple. Disputarea lui
„trebuie” poate ajuta persoanele să deosebească dorinţele lor de
expectanţele rigide şi regulile pe care le fac.
9. Personalizarea: Persoana se vede ca fiind cauza unor
evenimente neplăcute, pentru care nu este de fapt responsabil. Se
punctează evidenţa care arată implicarea celorlalţi în situaţiile
problemă.
Întrebări care favorizează modificarea distorsiunilor

cognitive
Următoarele întrebări favorizează modificarea distorsiunilor
cognitive prin procesul de disputare:
Am putea să vedem situaţia şi altcumva? Te-ai gândit şi
la alte explicaţii?
Ce cred ceilalţi despre tine?
Ceea ce spui se bazează pe ceea ce simţiţi sau pe ceea ce
faci/ai făcut? De cele mai multe ori, în cazul persoanelor cu
anxietate puternică, se întâmplă următorul lucru: ele afirmă că nu
pot face faţă unor situaţii, deoarece se simt anxioase şi ignoră faptul
că în situaţiile respective au comportamente adecvate, care le ajută
să iasă cu bine din acea situaţie.
Standardele tale sunt la fel de ridicate şi referitor la
ceilalţi? Ceilalţi reuşesc să atingă ceea ce vrei tu? Astfel de
standarde nerealiste ar fi: „Trebuie sa fiu cel mai bun întotdeauna”,
„Trebuie să fiu perfect”, „Nu am voie să greşesc”.
Mai sunt şi alte lucruri importante în această problemă?

Multe persoane în criză „uită”, adesea (mai ales atunci când trebuie
să facă faţă unei situaţii mai dificile), faptul că s-au descurcat bine
în diverse situaţii similare.
Te conduci după principiul „totul sau nimic”? De multe ori
persoanele în criză evaluează în termeni de alb sau negru: „Dacă soţul
m-a părăsit, înseamnă că voi rămâne singură pentru totdeauna”.
Ce s-ar întâmpla dacă lucrul de care te temi ar avea loc?
Deseori, persoanele în criză nu se gândesc foarte detaliat la ce s-ar
întâmpla cu adevărat dacă fricile sau îngrijorările lor s-ar concretiza.
Încercaţi să faceţi clientul să vadă fricile în detaliu, să le analizeze
cât mai amănunţit şi va constata că, de fapt, acestea nu sunt chiar
aşa de dezastruoase cum le credeau.
Cum crezi că vor fi lucrurile peste câteva luni sau ani?
Cum te vezi pe tine peste câteva luni sau ani? Dacă ajutaţi clientul
să privească lucrurile în perspectivă, poate găsi mai uşor modalităţi
de a trece peste ele, fără să considere că situaţia de criză în care se
află reprezintă sfârşitul lumii.
S-a întâmplat vreodată să te aştepţi la un anumit lucru şi
acesta nu s-a întâmplat? De exemplu, dacă anticipează ceva neplăcut,
atunci crede automat că acel lucru cu siguranţă se va întâmpla (acest
lucru e foarte des întâlnit în cazul reacţiilor de anxietate).
S-a întâmplat să treci peste situaţii similare? Este foarte
util să treci în revistă modalităţile prin care a făcut faţă unor situaţii
similare în trecut.
2.3.5. Tehnici cognitiv comportamentale de intervenţie în

criză:
Tehnicile de intervenţie în criză pot fi clasificate în trei
categorii în funcţie de nivelul la care se intervine. Tehnicile de
intervenţie la nivel cognitiv sunt:
a).Tehnici de rezolvarea a problemelor – negociere etc.
prin care se intervine asupra problemelor practice care au precipitat
criza. Persoana este învăţată cum să rezolve situaţiile (cum să

comunice problema cuiva care îl poate ajuta, rezolvarea de
probleme etc.)
b).Tehnici de restructurare cognitivă care vizează
modificarea interpretărilor şi evaluărilor dezadaptative care au
generat reacţiile emoţionale, astfel diminuându-se starea de criză.
Restructurarea cognitivă în criză implică parcurgerea
următorilor paşi (Reinecke, 2000):
1. Identificarea emoţiei negative

2. Identificarea gândurilor şi a situaţiilor care au activat aceste emoţii
3. Identificarea gândurilor automate, care menţin starea emoţională acută
(„La ce te gândeşti şi te face să te simţi aşa?” sau „Ce îţi generează aceste
emoţii?”)
4. Asistarea persoanei în recunoaşterea importanţei gândurilor, percepţiilor
şi credinţelor pe care le are asupra emoţiilor sale
5. Strângerea dovezilor care sunt inconsistente şi contrare acestor credinţe
6. Identificarea celei mai convingătoare dovezi împotriva gândului sau
credinţei
7. Dezvoltarea unei explicaţii alternative
8. Asistarea persoanei în observarea modului în care se modifică starea
emoţională dacă acceptă acest mod alternativ de a vedea situaţia
9. Dezvoltarea unui plan pentru a folosi aceste informaţii (gândurile
alternative) în efortul de a face faţă situaţiei
c).Tehnici de inoculare a stresului, prin care se oferă şi se

construiesc mecanisme de coping adaptativ focalizat pe emoţie.
2.4. Tehnici de construire a relaţiei terapeutice

Unul dintre lucrurile esenţiale ale intervenţiei în criză este
stabilirea raportului cu persoana aflată în criză. Acest lucru se face
folosind strategiile de ascultare activă, empatie şi colaborare.
Stabilirea acestui tip de relaţie se poate face prin:
Folosirea întrebărilor deschise
Colaborare
Empatie, congruenţă şi acceptare

Ascultare activă
Acceptarea necondiţionată a persoanei aflate în criză,
chiar dacă comportamentul acesteia este respins de către normele şi
valorile consilierului.
3. Prevenţia situaţiilor de criză

Aşa cum s-a amintit, situaţia de criză reprezintă o situaţie de
stres sever, care depăşeşte resursele interne şi externe ale unei
persoane de a face faţă respectivului eveniment (moartea unui
părinte, schimbarea şcolii, incendii, abuzul sexual, violul etc.)
(Murro & Kottman, 1995).
Dezvoltarea programelor de prevenţie a situaţiilor de criză
are ca obiectiv principal dezvoltarea abilităţilor de coping
adaptativ, care să fie utilizate în situaţii de criză şi care să reducă
impactul evenimentului precipitant.
Prevenţia crizei poate viza dezvoltarea unor abilităţi de
coping pentru a preveni în general impactul negativ al stresorilor
severi sau poate viza prevenţia reacţiilor de criză la stresori
specifici: eşecuri, abuz, viol, calamităţi naturale, probleme de
sănătate, suicid etc.
Un exemplu de program de prevenţie a situaţiilor de criză
este programul de mai jos:
1. Informarea privind situaţia de criză

1.1. Identificarea surselor de criză – evenimentele
precipitante (ex. schimbarea profesorilor, schimbarea domiciliului,
evaluări, alte modificări în mediul extern sau modificări fiziologice
– pubertatea sau patologice – îmbolnăviri etc.)
1.2. Anticiparea perioadelor de criză si realizarea unui
plan de acţiune (ex.: perioadele de evaluări, schimbarea locului de
muncă etc.)
2. Cunoaşterea reacţiilor generate de situaţia de criză

2.1. Identificarea reacţiilor emoţionale imediate şi pe
termen lung în situaţia de criză (anxietate crescută, furie,
iritabilitate, disconfort, frustrare, detaşare faţă de eveniment,
deznădejde, disperare, depresie, suicid etc.)
2.2. Identificarea reacţiilor comportamentale şi
fiziologice în cazul situaţiei de criză (izolare, evitare, lipsa oricărei
reacţii, stare fizică de rău etc.)
2.3. Identificarea reacţiilor cognitive în situaţia de criză
şi a cogniţiilor dezadaptative – modalităţi negative, ineficiente de
evaluare a situaţiei sau a sinelui (confuzie, incapacitatea de
structurare a problemei, incapacitatea de planificare, sentimentul
pierderii controlului, evaluarea negativă a abilităţilor de a face faţă,
autoblamarea sau blamarea altora etc.)
3. Dezvoltarea unor abilitaţi de coping pentru prevenirea

situaţiilor de criză
3.1. Dezvoltarea abilităţilor sociale şi a suportului social
• Dezvoltarea asertivităţii;
• Identificarea şi rezolvarea conflictelor (abilităţi de
negociere);
• Solicitarea ajutorului direct şi receptivitate faţă de
acesta;
• Implicarea în activităţi de grup (sport, cluburi cu
profil de interes personal etc.).
3.2. Învăţarea metodelor de rezolvare a problemelor şi
de luare a deciziilor
3.3. Dezvoltarea abilităţilor de management emoţional
• Identificarea emoţiilor (cunoaşterea indicilor comporta-
mentali, de postură, mimică, fiziologici – ex.: tahicardie, cognitivi –
ex.: nu am să reuşesc, sunt distrus).
• Dezvoltarea şi încurajarea exprimării emoţionale

adaptative (verbalizare, exerciţiu fizic etc.).
• Dezvoltarea abilităţilor de control emoţional (exerciţii de
relaxare, controlul respiraţiei, practicarea exerciţiului fizic etc.)
3.4. Dezvoltarea abilităţilor de modificare a cogniţiilor

dezadaptative (ex. autoblamare, evaluarea negativă a abilităţilor de
coping etc.)
• Identificarea cogniţiilor dezadaptative faţă de
evenimentele suprasolicitante (a tendinţelor dezadaptative ale
gândirii faţă de eveniment şi faţă de sine)
• Dezvoltarea abilităţii de reevaluare a evenimentului şi a
abilităţilor de a face faţă în termeni pozitivi (colectarea de
informaţii noi, din mai multe perspective, reconsiderarea
informaţiilor).
• Dezvoltarea abilităţilor de control mental (distragerea
atenţiei, modificarea stilului atribuţional, autodialog pozitiv etc.).
Obiectivele specifice propuse, precum şi metodele
subsumate acestora, pot fi adaptate pentru diferite categorii de
vârstă sau situaţii de criză.
Programele de prevenţie pentru situaţiile de criză specifice
trebuie să integreze informaţii care să permită identificarea timpurie
a evenimentului precipitant (abuz sexual, viol etc.) şi să dezvolte
strategii de evitare sau de management al acestor situaţii (anunţarea
de urgenţă a adulţilor, a unor persoane autorizate etc.).
Sportul – ca remediu în lupta cu stresul 289
Capitolul XXIV
SPORTUL – CA REMEDIU ÎN LUPTA

CU STRESUL
Psiholog Mariana TECAR

Psiholog Cristina ZAMAN
Mediul în care trăim, cu mici necazuri şi satisfacţii, ne

obligă să primim porţia de stres. Având în vedere acest fapt, fiecare
dintre noi are sarcina de a-şi găsi „antidotul”.
Simptomatologia stresului variază de la un individ la altul.
Ceea ce pentru cineva ar putea constitui un indicator al stresului,
pentru altcineva poate reprezenta un semn de boală. Dintre
simptomele stresului, cele mai frecvente, amintim:
Fiziologice: manifestările cardiovasculare(tensiune
arterială crescută, palpitaţii); tulburările digestive(dureri de stomac,
diaree etc.); durerile de cap; insomnia;
Psihologice: iritabilitate, stările depresive, agresivitatea
crescută, sentimentele de frustrare;
Comportamentale: fumatul excesiv; mâncatul nervos;
consumul excesiv de alcool.
În optica lui Selye, cel care a formulat teoria stresului, prin
stres înţelegem reacţia organismului la efortul de adaptare şi nu
situaţia care generează stresul. « Nu ceea ce ţi se întâmplă este
important, ci felul cum reacţionezi ». Iată de ce, se cuvine să
290 Psiholog Mariana TECAR / Psiholog Cristina ZAMAN
adoptăm anumite conduite menite să combată stresul într-un mod

cât mai eficient.
Protecţia împotriva stresului se poate face prin:
Reglarea optimă a raportului dintre nivelul de aspiraţii şi
nivelul de posibilităţi;
Asigurarea celor trei nevoi fundamentale(afiliere,
securitate pe termen lung,noutatea experienţei);
Mărirea rezistenţei psihice;
Creşterea rezistenţei organismului prin: practicarea
exerciţiilor fizice şi existenţa unui regim alimentar echilibrat.
Mens sana in corpore sano

Reacţiile la stres pregătesc organismul pentru activitatea
fizică prin mobilizarea metabolică şi cardiovasculară. În absenţa
unor descărcări somatomotorii consecutive stresului, organismul
este supus unei încordări psihofiziologice şi vegetative
suplimentare, stare conflictuală ce survine des în activitatea
predominant statică şi în viaţa omului de azi, fiind una din cauzele
favorizante ale bolilor psihosomatice.
Relaţia strânsă dintre mişcare şi un psihic echilibrat datează
încă din antichitate, sportul fiind un adevărat cult, mai ales pentru
greci. Dat fiind faptul că, azi, mai mult decât oricând, avem nevoie
de mişcare, pentru a ne mări posibilităţile de adaptare, vom prezenta
în cele ce urmează o argumentaţie în acest sens.
Practicarea exerciţiilor fizice reprezintă una din măsurile
profilactice şi terapeutice de natură sanogenă, efectele
psihofiziologice ale exerciţiilor fizice manifestându-se atât în cursul
executării acestora, cât şi mult timp după încetarea lor:
Ameliorarea prin efort fizic a funcţiilor cardiovasculare
şi pulmonare;
Reglarea adecvată a metabolismului;
Reducerea tonusului ergotrop în favoarea celui trofotrop.
Toate acestea măresc rezistenţa organismului faţă de stresul

intens.
Exerciţiile fizice reduc agresivitatea şi anxietatea, înlătură
frustrarea şi întăresc încrederea în sine.
Se recomandă exerciţii de tip aerob, de rezistenţă, care să
includă mişcări ritmice şi coordonate, iar sub raport cognitivo-
afectiv să fie necompetitive. Un regim optim ar include exerciţii
fizice între 15-20 şi 30-40 minute, de 3-4 ori săptămânal.
După 15-20 de minute de efort susţinut, corpul nostru
produce faimoasele beta-endorfine, moleculele plăcerii, care au un
efect euforizant şi analgezic, extrem de puternic. Sportul are efecte
notabile şi asupra depresiilor.
Se ştie că atunci când este practicată în mod regulat,
mişcarea fizică stimulează mecanismul natural al bucuriei. Din
cauza asta, persoanele active sunt mult mai des vesele si echilibrate,
decât celelalte.
Nu e deloc nevoie să ne epuizăm făcând sport, sau să facem
febră musculară. Pentru a beneficia de endorfine, e suficient să
mergem pe jos, să înotăm, să pedalăm sau să alergăm, antrenând
60% din capacităţile cardiovasculare. Cel mai bun sport este cel pe
care îl practici fără efort şi care-ţi place. Dacă efortul este prea
mare, forma fizică slăbeşte, şi odată cu ea, plăcerea şi bucuria.
Mersul în aer liber este cel mai puternic remediu natural
antistres. Şi o activitate visată de toţi nesportivii. Dar pentru a avea
un efect benefic asupra sănătăţii, ea trebuie să fie regulată, măsurată
şi plăcută pentru organism. E suficient să ne plimbăm o oră în
fiecare zi şi vom resimţi imediat binefacerile, cu condiţia să
mergem cu un pas susţinut, astfel încât toţi muşchii corpului să fie
puşi la treabă. Treptat, respiraţia se eliberează, se mobilizează
plămânii superiori (inactivi când suntem stresaţi), tensiunea fizică şi
psihică dispare, celulele sunt mai bine oxigenate, circulaţia sângelui
se ameliorează, evacuarea deşeurilor metabolice se accelerează,
muşchii şi articulaţiile devin mai suple.
292 Psiholog Mariana TECAR / Psiholog Cristina ZAMAN
Mersul în aer liber are efecte benefice şi asupra gândirii,

care devine pozitivă, mai creatoare.
De exemplu, să mergem pe jos după cumpărături sau chiar la
serviciu, să renunţăm cât se poate de des la lift, să dăm cu
aspiratorul, să lustruim podelele cu piciorul, să ne aplecăm spatele
cât mai des...
Sedentarismul a devenit tot mai mult un mod de viaţă,
Organizaţia Mondială a Sănătăţii (OMS), declarând-ul inamicul
numărul unu al umanităţii. Cine nu se mişcă, se îngraşă, devine
apatic, greoi, se îmbolnăveşte de inimă, devine dependent de
medicamente şi depresiv. Cele şase sute de muşchi cu care am fost
înzestraţi de natură nu sunt un simplu decor. Ei trebuie folosiţi.
Sigur, unii dintre ei funcţionează singuri, ca inima, de exemplu, alţii
sunt antrenaţi în mişcările pe care le facem, pentru a merge sau a ne
hrăni, dar cel puţin 200 de muşchi, aflaţi în strânsă legătură cu
creierul, trebuie neapărat antrenaţi. Bătrâneţea nu este altceva decât
o imobilizare fizică progresivă. Specialiştii oferă o soluţie:
persoanele care îmbătrânesc târziu şi frumos sunt cele active, care
fac zilnic mişcare fizică.
Experţii au ajuns la concluzia că o activitate fizică de doar
30 de minute pe zi (făcută o singură dată sau în etape) e suficientă
pentru a ne întreţine forma şi starea de bine.
Unii oameni au nevoie să se înfrunte în sport, căutând
jocurile colective , în timp ce altora le place sa fie singuri,
practicând un sport individual. Fiecare trebuie sa-si găsească cea
mai bună formă de exprimare prin sport.
Orice ocazie poate fi potrivită pentru a ne utiliza picioarele,
când traseul nu este prea lung: 1,5 kilometri este distanţa limită,
pentru ca să nu trebuiască să luăm un metrou sau un troleibuz. Un
traseu parcurs în 20 de minute, cu pas susţinut. Adăugând şi întorsul
pe jos, avem deja 40 de minute de exerciţiu fizic. Şi mai este un
avantaj: mersul de unul singur, pe jos, favorizează meditaţia activă,
amănuntele dispar şi gândurile se esenţializează, mai ales în
vacanţă, pe malul mării, pe munte sau pe poteci de pădure. Există şi

un sentiment de libertate, când străbaţi un oraş pe jos, observând
viaţa din jur. A porni singur sau în grup pe poteci de vacanţă e o
adevărată plăcere.
Prezentăm mai jos un program, care, urmat, poate duce la
efecte cât se poate de benefice:
Nu vă supraestimaţi forţele. Alegeţi un traseu potrivit cu

condiţia dvs. fizică. Pentru început, nu depăşiţi un parcurs de 3-4
ore.
Îmbrăcaţi-vă confortabil, cu pantofi de sport care să vă
menţină glezna strânsă, dar ceva mai înalţi decât ea, pentru că peste
zi picioarele se umflă.
Beţi regulat apă sau băuturi naturale, pentru că, mergând, te
deshidratezi repede. Încercaţi să ţineţi un ritm regulat. Mersul când
repede, când încet, oboseşte.
294 Psiholog Ivona Angela GAGU
Capitolul XXV
STRESUL ŞI ALIMENTAŢIA
Psiholog Ivona Angela GAGU
Fiecare dintre noi a constat că, atunci când este stresat sau
are o problemă, intervin anumite schimbări, mai mici sau mai mari,
în obiceiurile alimentare: ba simte nevoia să mănânce ceva dulce,
ba nu poate să înghită nimic sau mănâncă excesiv de mult.
În această lucrare vom urmări să analizăm care este legătura
dintre stres şi alimentaţie.
Definim oamenii în relaţie cu conduita lor alimentară şi,
automat, ne facem o idee despre personalitatea lor.
Psihologia mâncatului poate fi privită prin mai multe
„perechi de ochelari", dar cea mai importantă se pare că este acea
conform căreia atunci când mâncăm, ne satisfacem o nevoie. Ea
poate avea o sumedenie de sensuri: de la nevoia de afecţiune, până
la instinctul antidepresiv primar (ştiindu-se că mâncatul este un
antidepresiv instinctual).
Printre cauzele de ordin afectiv care generează hiperfagia şi
conduc la supraalimentaţie au fost incluse: stresul, încordarea,
stările conflictuale, nerăbdarea, plictiseala prelungită, „golul
sufletesc", izolarea, abandonul de către fiinţa iubită etc. Prin
urmare, se poate afirma că „mişcările” în plan emoţional, survenite
Stresul şi alimentaţia 295
in mod repetat şi prelungit, pot contribui la condiţionarea unor

forme de comportament alimentar, fixate conform variatelor cauze
mai sus menţionate.
Alimentaţia şi reacţia la stress

A) Inapetenţa sau hipofagia este acel comportament
alimentar care constă în lipsa poftei de mâncare şi refuzul de a te
hrăni în perioada cât eşti stresat. S-a constat că, în societatea
actuală, atunci când suntem la serviciu, „uităm” sau „ nu mai avem
timp” să mâncăm. La polul opus este hiperfagia, adică acel
comportament alimentar caracterizat de „foamea de lup”, când
mâncăm mai mult decât are nevoie organismul.
B) S-a observat existenţa unui comportament de ingestie
masivă de alimente generat de eustres. Eustresul reprezintă o forma
de stres „plăcut", produs de stări psihice cu tonalitate afectiva
pozitivă puternic exprimată şi, mai ales, cu durată prelungită, cu o
„condiţionare rituală". Este prezent la o bună parte dintre persoanele
care, atunci când se relaxează (inclusiv seara, la televizor) sau când
sunt bine dispuse, simt nevoia să mănânce „ceva bun", eventual
asociind unul – două „pahare” (care măresc, şi ele, apetitul).
Desigur, rădăcinile unui astfel de comportament se găsesc în
evenimentele rituale plăcute (sărbători, nunţi, botezuri etc.), în
cadrul cărora eustresul – manifestat prin bucurie intensă, voioşie
etc. – constituie un impuls hiperfagic urmat de veritabile ospăţuri.
C) Există însă şi o „foame de lup” generată de distres, adică
de acea formă de stres „neplăcut”. Este vorba despre acele persoane
supraponderale, care îşi descarcă anxietatea şi îşi alungă „gândurile
negre” prin delicii alimentare, crezând le conferă o satisfacţie
imediată sau le astâmpără foamea exagerată ce însoţeşte
manifestările somatice organice generate de stres.
D) Specialiştii au observat un fapt relativ banal, referitor la
comportamentul sugarului, al cărui plâns este calmat de mama prin
oferirea biberonului cu lapte. Adesea, o astfel de manevră, ce poate

sta la baza unui comportament alimentar hiperfagic, cu rol
„anxiolitic", este şi un mijloc de a scădea anxietatea mamei.
E) Ingestia compulsivă este o asemenea modalitate de
comportament alimentar hiperfagic declanşat cel mai adesea de un
set situaţional dominat de anxietate, de aşteptarea unui rezultat, de
griji, de efort mental sau de nervozitate. Ea consta in ingestia
grăbită a unor alimente ca un veritabil automatism alimentar,
momentele mai sus menţionate având un caracter de intensă
excitaţie în plan afectiv.
F) „Orgia alimentară”
Se descriu doua forme principale de comportament
psihologic alimentar defectuos:
1. Accesele de ingestie nocturnă se instalează pe un teren
nevrotic şi sunt asemănătoare puseelor de bulimie (în cazul lor
existând elementul diagnostic suplimentar de provocare a
vărsăturilor şi intensa culpabilitate a subiecţilor respectivi);
2. Accesele de „orgie alimentară” se instalează la subiecţi
fără un teren nevrotic obligatoriu şi în condiţii fireşti, deseori
perturbate de evenimente obişnuite. In viaţa unei femei se poate
manifesta „orgia alimentară” la momentul menopauzei, când multe
îşi pierd obiectul afecţiunii lor: copiii, emancipaţi, îşi caută
parteneri de vârsta lor, se căsătoresc etc., iar soţii – în apogeul
carierei – sunt tot mai greu accesibili. Aceste femei, atinse de o
depresie, cel mai adesea moderata si bine mascata, prezintă accese
de ingestie nocturnă (uneori consumă, într-un mod foarte discret şi
in cantităţi moderate, alcool, alături de ţigări).
G) Compensaţia este un mecanism care intervine atunci
când oamenii spun „ Mănânc prea mult pentru că sunt stresat,
pentru că mă plictisesc, mănânc că sunt fericit”. Acest obicei de a
mânca din orice motiv, de a te hrăni dezordonat, corespunde cu ceea
ce în psihologie se numeşte bulimie.
H) Bulimia este o tulburare a comportamentului alimentar, o

dereglare alimentară cronică, caracterizată printr-o necesitate
necontrolabilă de a mânca în mare cantitate, manifestată de o
persoană care, în mod obişnuit, nu este un „mare mâncău”.
Senzaţia de foame este normală. De regulă, foamea ne
aminteşte că avem un organism sănătos, care trebuie energizat
pentru a face faţă solicitărilor. Dar se întâmplă ca senzaţiile de
foame să fie prea frecvente şi imposibil de controlat!. În afara
cazurilor de dereglări metabolice şi a unor leziuni nervoase,
principalele cauze ale bulimiei sunt de ordin psihologic. Foarte des,
comportamentul bulimic apare ca o apărare faţă de stres. Faptul de a
mânca nu vizează atât nutrirea subiectului, cât liniştirea angoasei,
compensarea frustrării sau repunerea în valoare a imaginii sale.
Comportamentul bulimic nu este preocupant atâta vreme cât
rămâne ocazional, cum este cazul la subiecţii care au poftă de
alimente cu puternică încărcătură şi simbolică; „poftele” femeilor
însărcinate constituie astfel o formă de bulimie fiziologică.
Specialiştii cred că bulimia este o boală a societăţilor
moderne, iar stresul are un rol determinant în apariţia bolii. Mediile
sociale în care aspectul fizic este important, vulnerabilitatea psihică
şi cea biologică, ne determină să credem că bulimia rezultă din
congruenţa factorilor sociali, psihologici şi biologici, dar şi factorul
genetic poate avea o contribuţie la declanşarea bolii. Problemele în
familie, respectul de sine şi problemele legate de personalitate
constituie alţi factori.
Cei mai mulţi dintre bulimici consideră boala lor o ruşine,
nu o declară şi se învinovăţesc pentru lipsa de control asupra
propriei persoane. O persoană care suferă de bulimie are trei stadii
ale crizei. Primul stadiu este precriza, în care persoana are un
sentiment teribil de tensiune, însoţit de iritabilitate şi o senzaţie de
teamă, dar şi de nemulţumire; în acest stadiu, persoana va căuta
mâncare. Criza propriu-zisă se manifestă în al doilea stadiu al bolii
– persoana îşi pierde controlul şi îngurgitează mii de calorii într-un

timp foarte scurt, mâncând în special alimente dulci şi sărate.
Urmează dureri abdominale şi vomismente, la început provocate,
apoi automate, urmate de o senzaţie de jenă puternică. Ultimul
stadiu al bulimiei este postcriza, în care persoana se simte culpabilă
şi regretă cele întâmplate. Ea nu se poate opri şi crizele devin o
obişnuinţă.
Începutul crizei este rapid şi înseamnă consumul iraţional de
alimente, în special, către sfârşitul zilei. Abuzul de alimente este
urmat, aproape imediat, de vărsături provocate, ce devin automate
cu timpul. Accesul de bulimie este urmat de o stare de somnolenţă,
dureri abdominale şi de o senzaţie de ruşine şi de dezgust faţă de
propria persoană. Sentimentul de culpabilitate este puternic. De
aceea, bolnavul de bulimie încearcă să-şi controleze greutatea prin
diverse strategii: voma provocată, laxative şi diuretice. Dacă aveţi
bulimie, veţi manifesta o preocupare obsesivă faţă de propriul corp,
chiar dacă greutatea este normală sau poate chiar mai mică decât
cea normală.
I) Anorexia este o problemă de alimentaţie, caracterizată de
obsesia dietelor şi a înfometării. Apare, de obicei, la tinerii trecuţi
de pubertate şi se remarcă printr-o pierdere excesivă în greutate (cu
până la 15% sub greutatea normală). Aceste persoane sunt foarte
slabe, însă au convingerea că sunt supraponderale. Cauzele variază
de la o persoană la alta, însă toţi anorexicii reacţionează la factorii
interni şi externi, precum stresul, anxietatea, tristeţea sau senzaţia de
pierdere a controlului asupra propriei vieţi.
Majoritatea persoanelor cu probleme de alimentaţie nu au
respect de sine şi tânjesc după integrare şi acceptare într-un grup
social. O altă parte consideră că nu merită să se bucure de plăcerile
vieţii şi, prin urmare se privează de plăcerea de a mânca. Prin
urmare, anorexia nu este doar o problema de alimentaţie sau o
obsesie a kilogramelor în plus, ci este şi o tentativă de a folosi
aceste mijloace pentru rezolvarea diferitelor problemelor

emoţionale. Anorexicii sunt convinşi că un trup slab le vor aduce
fericirea si reuşita socială pentru a dobândi o viaţă perfectă.
Care e diferenţa între anorexie şi bulimie? Cea mai mare
diferenţă este aceea că o persoană bulimică mănâncă o cantitate
mare de alimente, după care îşi provoacă voma sau apelează la
diuretice, laxative pentru a-şi păstra greutatea. Spre deosebire de
aceştia, persoanele anorexice se înfometează, evită produsele bogate
în calorii şi sunt obsedate de exerciţii fizice. De regulă, persoanele
bulimice nu pierd la fel de multe kilograme ca şi persoanele
anorexice.
Un vechi dicton spune că „suntem ceea ce mâncăm”. Vom
vedea în continuare cum acţionează unele alimente asupra „stării
noastre sufleteşti”.
Alimente care „stresează”

¾ Cofeina – determină producerea de adrenalină şi in felul
acesta duce la creşterea nivelului de stres. Persoanele dependente de
cofeină îşi extenuează glandele suprarenale, cele care produc
hormonii stresului. Aceşti hormoni ai stresului influenţează
metabolismul. In consecinţă, pe termen lung, cofeina determină
creşterea în greutate, mai ales dacă este asociată cu un regim
alimentar nesănătos. Consumul excesiv de cofeină are acelaşi efect
ca şi stresul prelungit;
¾ Alcoolul – este o cauză majoră a stresului. Culmea ironiei
este tocmai faptul că unii oameni se apucă de băut tocmai pentru a
combate stresul. Insă dacă alcoolul este asociat cu stresul,
combinaţia este fatală. Alcoolul stimulează secreţia de adrenalină,
ceea ce duce la apariţia unor probleme precum tensiunea nervoasă,
irascibilitatea şi insomnia. Excesul de alcool duce la creşterea
depozitelor de grăsime din zona inimii şi slăbeşte funcţia imunitară.
De asemenea, alcoolul micşorează capacitatea ficatului de a elimina
toxinele din organism;
¾ Dulciurile – zahărul conţine substanţe nutritive esenţiale.

El furnizează o creştere bruscă de energie în organism, care este
posibil să ducă la extenuarea glandelor suprarenale. Acest lucru
poate duce la irascibilitate, o slabă capacitate de concentrare şi
depresie. Consumul ridicat de zahăr reprezintă o povară serioasă
pentru pancreas, fapt ce măreşte riscul apariţiei diabetului;
¾ Alimentele sărate – sarea creşte tensiunea, epuizează
glandele suprarenale şi induce instabilitatea emoţională.
¾ Alimentele grase – evitaţi consumul de alimente bogate în
grăsimi saturate, cum ar fi produsele de origine animală, produsele
lactate, alimentele prăjite şi cele din meniurile de fast-food.
Grăsimile supun sistemul cardiovascular la un stres inutil;
¾ Laptele de vacă şi produsele lactate – acestea stresează
organismul prin substanţele pe care le conţin, de exemplu, proteina
numită caseină, care este foarte greu de digerat si poate declanşa
reacţii alergice;
¾ Carnea – are un conţinut ridicat de proteine, sporeşte
concentraţia de dopamină şi norepinefrina din creier, ambele
substanţe fiind asociate cu starea de anxietate şi de stres;
¾ Alimentele gata preparate şi rafinate, precum pâinea albă
şi făina rafinată, supun la stres organismul ca urmare a faptului că
sunt sărace în substanţe nutritive, conţinând din abundenţă calorii
inutile. In plus, pentru a digera alimentele rafinate, organismul
dumneavoastră trebuie să-şi folosească propriile vitamine şi
minerale, adică să îşi consume rezervele. Alimentele pe baza de
faina albă sunt prăjiturile, biscuiţii, pâinea şi produsele de patiserie;
¾ Margarina şi alte uleiuri vegetale procesate – au un
conţinut foarte ridicat de acizi graşi, iar o dieta care abundă în aceşti
acizi poate avea un efect negativ asupra colesterolului, crescând
riscul afecţiunilor cardiace. În acelaşi timp, aceste produse
blochează asimilarea de către organism a acizilor graşi esenţiali,
benefici pentru sănătate;
¾ Alimente condimentate – condimentele conţin uleiuri

volatile, care au capacitatea de a irita mucoasa stomacului. Este mai
bine să evitaţi sa consumaţi curry, ardei iuţi şi cârnaţi foarte picanţi,
prezenţi în bucătăria mexicană şi indiană, precum şi unele băuturi.
Un meniu cu curry sau chilli conţinând un amestec de condimente
foarte picante are capacitatea de a perfora, la propriu, mucoasa
gastrică;
¾ Aditivii alimentari, conservanţii şi alte substanţe chimice
– aditivii alimentari provoacă un stres enorm organismului,
deoarece acesta este nevoit sa lucreze din greu pentru a le face faţă;
rezultă că energia şi substanţele nutritive atât de valoroase sunt
irosite în loc să fie folosite în mod profitabil (de exemplu, la
întărirea sistemului imunitar).
O dietă echilibrată este factorul crucial în menţinerea
sănătăţii şi reducerea stresului. De asemenea, consumul ceaiurilor
din plante poate fi foarte eficient pentru ameliorarea multor
simptome ale stresului.
Alimente care „reduc stresul”

Organismul dumneavoastră răspunde la stres prin sporirea
cantităţii de hormoni ai stresului, produsă de glandele suprarenale.
Aceşti hormoni sunt responsabili pentru cele mai multe dintre
simptomele asociate cu stresul: creşterea tensiunii, tensiune
musculară, dereglări digestive. Datorită rolului extrem de important
al glandelor suprarenale în nutriţia adecvată a organismului şi
reacţia la stres, alimentele bogate în substanţe nutritive care ajută
funcţia suprarenală sunt extrem de benefice pentru reducerea
stresului.
¾ Ţelina – un vechi remediu popular pentru scăderea
tensiunii arteriale. Compuşii care intră în compoziţia ţelinei scad
concentraţia de hormoni ai stresului, care provoacă vasoconstricţie.
O tulpină de ţelină consumată înainte de culcare vă poate da un
somn liniştit;
¾ Seminţele de floarea-soarelui reprezintă nu numai o sursă

bogată în potasiu, ci şi în complexul de vitamine B şi zinc;
¾ Orezul conţine carbohidraţi cu absorbţie lentă, care pot
declanşa eliberarea din organism a serotoninei si norepinefrinei.
Acesta vă va ajuta să faceţi faţă mai bine stresului, îmbunătăţindu-
vă dispoziţia şi oferindu-vă o energie susţinută;
¾ Varza este o bună sursă de vitamine antioxidante A, C si
E (care alungă stresul), beta-caroten si seleniu mineral;
¾ Migdalele sunt foarte bogate în magneziu, un element bun
pentru funcţia suprarenală, precum şi pentru metabolizarea acizilor
graşi esenţiali;
¾ Fructele de pădure sub formă de boabe (murele), dar şi
căpşunile şi zmeura au un conţinut ridicat de magneziu şi vitamina
C;
¾ Seminţele de susan oferă necesarul de zinc din perioadele
de stres;
¾ Castraveţii au un efect calmant asupra sângelui si
ficatului;
¾ Usturoiul conţine o substanţă detoxifiantă, numită alicina,
care îi dă usturoiului gustul şi mirosul specific. Un puternic
antibiotic, alicina are proprietăţi antivirale şi antifungice, precum şi
de scădere a colesterolului, tensiunii şi creşterea bunei dispoziţii.
Primul răspuns la stres este reacţia de alarmă, denumită
adesea reacţia „luptă sau fugi!”. Aceasta este declanşată de anumite
reacţii din creier, care determină glanda pituitara (ce dirijează
întregul sistem hormonal al organismului) să trimită către glandele
suprarenale mesaje chimice prin care îi comunică să secrete
adrenalina sau alţi hormoni ai stresului. De asemenea, există
anumite alimente şi băuturi care stimulează puternic organismul,
devenind în felul acesta cauze directe ale stresului.
E normal ca un om care e stresat, care se confruntă cu o
insatisfacţie, o frustrare să caute să se orienteze spre o activitate
care îi va produce o satisfacţie, o plăcere. Pentru moment această

cale spre satisfacţie aduce o diminuare a tensiunii şi îi permite
persoanei respective să se simtă liniştită şi relaxată, deoarece a
potolit o nevoie. Acest drum, această hotărâre de a găsi o plăcere se
numeşte mecanism de apărare.
Există şi mecanisme bune, dar şi rele de apărare.
Vom da exemple de mecanisme care nu sunt tocmai
benefice pentru organism:
– să mănânci prea mult;
– să bei prea mult;
– să fumezi prea mult.
Dacă cineva foloseşte unul dintre aceste mecanisme de
apărare pentru a înlătura tensiunea datorată unei probleme, unui
stres, unui eşec, va obţine rezultate pe termen scurt, dar pe termen
lung demersul lui nu va rezolva nimic. Când mănânci prea mult, te
îngraşi, când bei prea mult, devii alcoolic, când fumezi prea mult
rişti să ai probleme pulmonare. Aşadar fiecare dintre aceste
mecanisme aduce cu sine consecinţe nefaste pentru organism.
Trebuie deci să folosim mecanisme de apărare adecvate, adică
modalităţi eficiente de a găsi satisfacţie în urma unei frustrări şi care
aduce cu sine un stres. Există mai multe astfel de mecanisme şi
majoritatea lor sunt la îndemâna oricui. Utilizarea unui bun
mecanism înseamnă găsirea unei activităţi sănătoase, plăcute şi uşor
de practicat. Aceste mecanisme trebuie puse în practică foarte rapid,
adică în cel mult câteva minute. Dacă vă simţiţi stresat, nefericit,
frustrat şi aveţi chef să mâncaţi pentru a uita de supărare folosiţi
„trucurile următoare”:
• forma fizică – să ne amintim vechiul dicton „minte
sănătoasă în trup sănătos” şi să facem mişcare.
• repausul – fără odihnă este imposibil să ne controlăm
emoţiile. Observaţi, spre exemplu, comportamentul pe care îl aveţi
atunci când sunteţi obosit: nimic nu mai merge, o mică neplăcere vi
se pare de-a dreptul imensă şi vă simţiţi sleit de puteri. In general,

fiinţa umană are nevoie de 7-8 ore de somn de noapte. In timpul
somnului, întregul corp se regenerează şi îşi reface forţele. Există
numeroase tehnici de relaxare pe care le puteţi încerca şi cele mai
comune sunt muzica şi lectura.
• defularea pozitivă – emoţiile noastre survin în mod
automat şi instantaneu, în urma unui lucru care ne supără, ceea ce
ne face ca înainte să putem controla situaţia să fim cuprinşi de o
reacţie de stres. Pulsul devine mai rapid, tensiunea arterială creşte şi
inima devine mai excitată. O tehnică foarte la îndemână de defulare
este scrisul. Puneţi tot ce aveţi în cap, chiar şi cele mai murdare
gânduri, pe o foaie. După ce v-aţi calmat, aruncaţi foaia respectivă,
distrugeţi-o. O alta modalitate ar fi monologul interior. Poţi încerca
să îi spui persoanei care te-a enervat, în gând, cele mai negre
gânduri şi cele mai jignitoare vorbe. Te vei simţi mai bine şi te vei
descărca. Vorbirea interioară este o tehnică foarte avantajoasă, care
merită osteneala de a fi practicată, pentru a ne putea servi eficient de
ea atunci când situaţia o cere.
• tehnica STOP – pentru a vă controla emoţiile şi a gândi
cât mai pozitiv, este util să alegeţi lucrurile la care să vă gândiţi.
Este adevărat că ne vine mai greu să ne alegem gândurile când ne
aflăm în faţa unei probleme, dar nu este imposibil. Este doar o
chestiune de antrenament. Atunci când sunteţi cuprins de o emoţie
sau de stres, spuneţi cât se poate de tare „STOP!”. Apoi încercaţi să
vă imaginaţi ceva care să vă facă plăcere.
Închei această prezentare cu îndemnul de a avea un
comportament alimentar sănătos, căci nu trăim pentru a
mânca, ci mâncăm pentru a trăi!
CROMOTERAPIA (armonie lăuntrică cu ajutorul culorilor) 305
Capitolul XXVI
CROMOTERAPIA (ARMONIE
LĂUNTRICĂ CU AJUTORUL CULORILOR)

Sociolog Cristina ALDEA
Culoarea, această fermecătoare însuşire a tot ceea ce ne

înconjoară, poate aduce în sufletul nostru bucurie sau tristeţe,
căldură sau răceală, agitaţie sau linişte. Ea ne face să ne simţim mai
aproape sau mai departe de noi înşine, iar de felul în care ne
pricepem să o utilizăm depinde, în mare măsură, echilibrul nostru,
liniştea interioară proprie, bogăţia trăirilor noastre afective, dar şi
starea noastră fiziologică. Culoarea este prezentă în viaţa si
activitatea noastră, punându-şi amprenta pe tot ceea ce ne
înconjoară: de la culorile din interiorul locuinţei, exteriorul ei, până
în interiorul organismului uman, (sângele este roşu, limfa este
galbenă, vezica biliară este verde etc.).
Plantele cu care ne hrănim, florile multicolore care ne incită
privirea, cerul, aerul, marea, pădurile, toate sunt vegheate de
blândeţea şi puterea luminii.
Lumina descompusă (de o prismă) realizează cele şapte
culori fundamentale ale curcubeului, numite si ton cromatic: roşu,
portocaliu, galben, albastru, indigo si violet. Aceste culori, unde
306 Psiholog Cristina ALBU / Sociolog Cristina ALDEA
electromagnetice cuprinse între 390 milimicroni şi 710 milimicroni,

percepute de ochiul nostru în toate nuanţele şi intensităţile posibile,
aflate în jurul nostru, acţionează asupra creierului, glandelor
endocrine şi contribuie la armonizarea sau, dimpotrivă, la tulburarea
pe plan psihic, influenţat apoi în somatic. Culorile au o acţiune
terapeutică asupra tulburărilor afectivităţii, aducând energia şi
speranţă în vieţile noastre. Tot culoarea este în acelaşi timp unul din
factorii fundamentali ai dezvoltării capacităţii creatoare a omului.
Conform unor cercetări ştiinţifice, culorile influenţează starea
fiziologică a organismului, procesele psihice cât si stările noastre
afective.
Percepţia culorilor a fost si este explicată, utilizând
principiile de optică si neurofiziologie. Intensitatea luminoasă joacă
un rol important în mecanismul percepţiei cromatice, deoarece de la
un anumit grad de luminescenţă, ochiul percepe defectuos
schimbările cromatice.
Studiile ştiinţifice au arătat că radiaţiile roşii ajuta mult mai
mult la calmarea epilepsiei decât lumina albastra. În plus, presiunea
sângelui, respiraţia, numărul de bătăi pe minut ale inimii, clipirea,
toate sunt mai rapide sub influenţa culorii roşii şi scad când se
merge către alb, albastru. Au cu adevărat culorile un efect direct
asupra sentimentelor noastre şi a modului în care ne comportam?
Răspunsul este pozitiv. Însă nu se poate spune că o anumita culoare
va avea tot timpul acelaşi efect asupra tuturor subiecţilor. Reacţiile
noastre sunt influenţate de o combinaţie de factori biologici,
psihologici, sociali si culturali. Unele reacţii par a fi universale, cum
sunt cele la culorile calde şi reci. Culorile calde, precum roşu,
portocaliu, galben, verde deschis produc sentimentul de căldură,
confort, comunicare. Aceste culori sunt asociate emoţiilor pozitive,
fericirii. Culorile reci: violet, albastru, bleu, verde închis trezesc o
paleta de sentimente care se întinde de la linişte sufletească la
tristeţe, retragere sau dominare.
Încă din Evul Mediu, vindecătorii şi vrăjitorii recurgeau

adesea la cromoterapie ca la un mijloc de combatere a diverselor
maladii. În zilele noastre, cercetătorii recunosc că într-adevăr
culorile au efecte puternice asupra psihicului uman, iar prin
intermediul psihicului asupra dispoziţiei şi sănătăţii.
Ştiinţa mai nou apărută şi dezvoltată în Occident, cât şi în
America, are la baza cercetări ce au ţinut cont atât de descoperirile
actuale ale ştiinţei moderne medicale, cât şi ale medicinii
tradiţionale din întreaga lume, în special al Orientului Îndepărtat. În
Anglia există un centru de psihiatrie şi psihoterapie axat pe diverse
practici medicale, printre care sunt folosite şi şedinţele de
cromoterapie, axate pe programe create pe calculator, simulând
natura şi nuanţele vii care împrospătează, înviorează sau calmează
psihicul uman. Tehnologia modernă astfel nu mai apare ca o forţa
destructivă şi stresantă, ci, dimpotrivă, benefică pentru om. La
programele şedinţelor de cromoterapie se lucrează în echipă,
cumulând cunoştinţele medicale, anatomice, psihologice,
psihiatrice, artistice, sociologice şi spirituale ce îmbogăţesc calitatea
sugestivă, încurajatoare a acestor şedinţe. Se întrunesc psihiatri,
hipnotizatori, psihologi, asistenţi sociali, medici de toate
specializările, informaticieni, artişti.
Şedinţele de cromoterapie sunt create pe specific de
afecţiune sau tratament psihologic. Cei ce apelează la acest tip de
tratament doresc să-şi trateze atât afecţiuni de ordin fiziologic cât şi
de ordin psihologic
Dacă am trăi într-o lume „pictată” numai în alb şi negru
am deveni mai agitaţi, mai nervoşi şi am suferi de mai multe
afecţiuni, cu siguranţă. Chiar dacă nu realizam efectele pe care
culorile le au asupra psihicului şi afectivităţii noastre, ar trebui să
începem să conştientizăm efectul terapeutic pe care acestea le au
asupra noastră, eliberându-ne de stres, îmbunătăţindu-ne sănătatea
şi făcând lumea mai plină de lumină şi de strălucire. De exemplu,
prin tratarea psihozelor şi eliminarea stresului din subconştient s-au

tratat ulcere, au stagnat şi chiar sau tratat cancere, tumori.
Înlănţuirea sentimentelor noastre inhibate duce adesea la apariţia
unor dezechilibre interne; de aceea cromoterapia şi cromoterapeuţii
şi-au propus programe ce pot fi utilizate de persoane din diverse
domenii de activitate, ce pot avea diverse afecţiuni sau pot fi
predispuse spre diverse boli, atât din cauze proprii interne, cât şi din
cauza unor influenţe externe, uneori nocive.
Anxietatea este una dintre cele mai răspândite tulburări ale
afectivităţii, deoarece lumea în care trăim este una a violenţei,
îndatoririlor şi declinului valorilor morale.
Devenim din ce în ce mai dependenţi de muncă, adormim la
ore târzii, ne trezim prea devreme, lucrăm multe ore peste
programul obişnuit, nu ne odihnim şi relaxam atât cât ar trebui,
mâncăm în fugă atunci când nu ne permite timpul. Cauzele
anxietăţii se datorează în primul rând schimbărilor radicale ce au loc
în viaţa noastră şi evenimentelor care ne induc stări de nelinişte şi
stres, dar această dereglare poate apărea şi fără să existe un anumit
factor sau o relaţie cauză-efect. Anxietatea este starea de teamă,
nelinişte, agitaţie, nesiguranţă şi nervozitate. Simptomele anxietăţii
includ stări de hipertensiune, neajutorare, inadaptabilitate, tristeţe şi
îngrijorare, fiind manifestate la nivelul corpului prin palpitaţii (ritm
alert al bătăilor inimii), tremurat, transpiraţie la nivelul palmelor si
insomnie. Se estimează că aproximativ 65% din populaţia lumii
suferă sau a suferit de anxietate diagnosticată medical, dar sunt mult
mai mulţi cei care suferă simptome supărătoare de stres sau
anxietate.
Studiile pe baza cărora se fac şedinţele de cromoterapie au
ca rezultate următoarele concluzii: există relaţii de
intercondiţionare între culorile şi organele corpului nostru fizic;
de exemplu, roşul intră în conexiune cu inima, conferindu-i bucurie
şi veselie, în acelaşi timp favorizează metabolismul. Violetul
calmează metabolismul. În conversia energetică, un rol activ îl are

albastrul, asupra rinichilor, verdele, asupra ficatului, albul, asupra
plămânilor şi galbenul, asupra splinei. De asemenea, galbenul
predispune la reflecţii şi cântec.
INFLUENŢA CULORILOR ASUPRA PERSONALITĂŢII

Toate culorile dau informaţii privitoarea la personalitatea
noastră. Max Luscher este primul care a relevat importanta legăturii
între culoare şi psihicul uman. Bineînţeles că şi acumulările acestuia
au „profitat” de câte ceva din experienţa anterioară a oamenilor, în
ceea ce priveşte legătura între culoare şi psihic, fapt recunoscut de
acesta printr-o prezentare succintă a importanţei culorii din la cele
mai vechi timpuri până în cele contemporane. Oricum, miile de
persoane testate de acesta au generat informaţii deosebit de utile
pentru redactarea teoriei sale finale şi, de ce nu, a succesului său (a
devenit consultant „de vânzări” la cele mai mari firme ale
momentului). Sunt definite patru culori primare din punct de vedere
psihologic: Albastrul închis (denumit si „adâncimea simţămintelor”
– corespunde emoţional calmului, liniştii, stărilor de reîncărcare,
contemplare, dragoste şi afecţiune etc.). Verde azuriu (denumit
„elasticitatea dorinţelor”, care corespunde persistenţei, rezistenţei la
schimbare, posesivităţii, consideraţiilor legate de respectul de sine).
Roşu carmin (denumit si „forţa dorinţei” corespunzând dorinţelor,
excitabilităţii, dominaţiei, intereselor sexuale, agresiunii, pasiunii
controlate şi autonomiei). Galben strălucitor (reprezentând
spontaneitatea şi corespunzând bunei dispoziţii, originalităţii,
aşteptărilor şi variaţiilor dorinţelor). Urmează patru culori auxiliare:
violet, maro, negru şi gri. În cazul lor este necesar să se realizeze
unele precizări. Negrul şi griul nu sunt culori propriu-zise ci, pur şi
simplu implică negarea culorilor sau lipsa de contrast, lipsa
implicării sau tendinţa de a ceda. Din punct de vedere psihologic,
negrul dă o senzaţie de opacitate, de îngroşare, de îngreunare,
ajungându-se până la paradoxuri cum ar fi greutatea de culoare

neagră care pare mai grea decât este în realitate. În visele de zi sau
de noapte, ca şi în percepţiile sensibile din starea de veghe, negrul
este considerat ca fiind absenţa oricărei culori, absenţa luminii,
negrul absorbind lumina fără a-i mai da voie să iasă. El evoca,
înainte de toate, haosul, neantul, cerul nocturn, întunericul terestru
al nopţii, răul, angoasa, tristeţea, inconştienţa şi moartea. În plus, în
vise, apariţia unor animale negre sau a unor personaje de culoare
neagră (sau foarte închisă) arată că intram în contact cu propriul
nostru „univers instinctiv primitiv", care trebuie iluminat şi
îmblânzit şi căruia trebuie să îi canalizam forţele spre ţeluri mai
înalte.
Violetul este un amestec de albastru închis şi roşu carmin,
iar griul este amestec de negru şi roşu carmin. Violetul reprezintă
impulsivitatea roşului gentil, subordonată de calmitatea albastrului,
rezultând o culoare mistică, magică, simbol al intuiţiei şi al
sensibilităţii subordonate irealului. Maro-ul este reprezentantul
senzaţiilor date de stimuli asupra organismului, indicând necesitatea
de confort, relaxare si securitate.
În societatea modernă, culorile au o puternică influenţă
fizio-psihologică în majoritatea domeniilor de activitate; de la
industrie şi medicină, până la educaţia artistică şi estetică. Culorile
pot fi optim folosite numai dacă sunt cercetate şi analizate prin
metode ştiinţifice moderne, inclusiv prin metode artistice.
Cromatica interioarelor locuinţelor poate fi foarte variată,
în funcţie de diferiţi factori, precum: vârsta, structura
temperamentală a oamenilor, gusturi sau deprinderi, felul
mobilierului sau obiectelor etc. În afară de acestea, mai este
importantă şi destinaţia încăperii: sufragerie, birou, dormitor, hol
etc. Cromatica unei încăperi trebuie să fie în concordanţă cu tipul de
iluminat. În privinţa iluminatului, s-a constatat, din experienţă, că în
general living-room-ul trebuie să aibă o lumină generală, de
ambianţă, şi puncte speciale luminoase, separate, pentru fiecare

funcţie: lampadare, aplice etc. Dormitorul trebuie să fie luminat
discret, sursa principală nu trebuie să se găsească obligatoriu în
centrul camerei. El trebuie să aibă lumină specială de citit, la paturi
şi masa de toaletă. Bucătăria are nevoie de o lumină centrală, din
plafon, cât şi de alte puncte luminoase în zonele de lucru (unde se
spală, se curăţa etc.). Holul este bine să fie luminat indirect, prin
raze proiectate în plafon (dacă acesta este alb).
Prin cromatica lor interioară, camerele de locuit se cer a fi
ospitaliere, să invite la intimitate şi bună dispoziţie. Este imperios
necesar să se evite efectele violente, şocante, ale culorilor
contrastante, agitate, ca să nu mai vorbim de încărcătura de modele,
linii şi forme ce obosesc ochiul prin supraaglomerare şi
suprasolicitare nejustificate. Alegerea culorilor este o chestiune de
gust estetic, dar şi de psihologie. De aceea se recomandă scheme
monocromatice luminoase, pastelate sau chiar acromatice, evitându-
se extremele: culorile închise şi reci, ca şi cele deschise şi calde ce
sunt sau tind spre nuanţe astrale. Se pot încerca şi formule bi şi
tricromatice, utilizându-se culori armonice (consonante sau
complementare), ce dau o ambianţă plăcută, uşor înviorantă şi
relaxantă. Deşi zugrăvirea sau tapetarea unei locuinţe poate apărea
ca o problemă gospodărească măruntă, curentă, relativ minoră, de
realizarea ei depinde crearea unei ambianţe psihice şi fiziologice
corespunzătoare ce contribuie la igiena fizică şi spirituală a
oamenilor, dar şi la educarea gustului pentru culoare.
Culorile spaţiilor destinate lucrului depind de felul
activităţii desfăşurate în locurile respective şi de alte condiţii
aferente. Printre spaţiile cel mai des analizate se găsesc halele
industriale, laboratoarele, institutele de învăţământ etc. O categorie
aparte o reprezintă instituţiile medicale. Pentru stabilirea cromaticii
interioare, a acestor spaţii, trebuiesc avute în vedere trei aspecte, şi
anume: funcţional-utilitar, fizio-psihologic şi estetic-artistic.
Se constată că efectul culorilor asupra organismului variază

atât cu vârsta, cât şi cu oboseala. Dacă pentru aspectul arhitectural
exterior culoarea este importantă, pentru cel interior este esenţială,
deoarece pe acest fond cromatic se desfăşoară cea mai mare parte a
activităţii şi existenţei noastre. Din această perspectivă culoarea
ambientală la locul de muncă şi în locuinţa fiecăruia are o
însemnătate majoră, dacă ţinem seama că această reprezintă unul
din factorii ce dispune sau indispune, odihneşte sau oboseşte, într-
un cuvânt, influenţează activ sau pasiv comportamentul uman.
Ergonomia, ca ştiinţă multi şi interdisciplinară, folosind cu
preponderenţă datele psihologiei experimentale, a stabilit că pentru
organizarea mai eficientă şi cu efort mai mic a muncii, este necesar
să se studieze totalitatea factorilor ambientali. După studiile
întreprinse de câţiva cercetători germani, culorile se comportă
diferit în funcţie de poziţia lor în spaţiul locuibil; efectul şi
informaţia psihologică pe care o comunică variază în raport de locul
unde sunt plasate într-o cameră.
În comerţ şi în marketing, culoarea ocupă un loc important
în amenajarea spaţiilor destinate desfacerii produselor, în
prezentarea atrăgătoare a reclamei, în etalarea mărfurilor în vitrine,
în conceperea ambalajelor etc.
În publicitate, culoarea este unul dintre cele mai puternice
instrumente de comunicare. Impresia pe care o creează culoarea
constituie 60% din tendinţa de a accepta sau a respinge un produs.
Culoarea veştmintelor în modă pune adesea accentul pe
faptul că ,, viaţa este prea scurtă pentru ca să ne îmbrăcam într-un
mod monoton şi trist”. La rândul ei credinţa populară prezentată în
folclor susţine că ,,nu haina îl face pe om”. Deasemenea, afirmaţia ,,
spune-mi cu ce culori te îmbraci, ca să-ţi spun cine eşti” – este o
remarcă perfect valabilă. Culorile hainelor pe care le purtam ne
spun multe despre temperamentul şi afinităţile noastre. Foarte
valoroasă din punct de vedere terapeutic este însă reciproca: culorile
hainelor cu care ne îmbrăcăm ne influenţează caracterul, modul de a

gândi, comportamentul şi chiar anumite procese fiziologice – un
lucru adevărat, de care însa cei mai mulţi dintre noi nu suntem
conştienţi.
Învăţând să ne alegem culorile potrivite pentru haine, ne
putem ameliora foarte mult nu doar starea de spirit, ci chiar şi starea
de sănătate pe ansamblu.
Cu toate acestea, puţine sunt fiinţele umane care recunosc
veritabila funcţie a culorilor în vestimentaţie. Adeseori modelele se
succed unul după altul, amestecând tonurile şi culorile în mod
anacronic. Două contradicţii evidente apar pentru un observator
avizat care cunoaşte suficient de bine cromoterapia:
1) Culorile vii şi calde foarte la modă în timpul verii(roşu,
portocaliu,galben) ar trebui să fie purtate cel mai adesea în timpul
iernii;
2) Culorile ţipătoare pe care le îmbracă cel mai adesea
extroverţii ar trebui sa fie, la drept vorbind, vestimentaţia
melancolicilor şi limfaticilor pentru a le armoniza temperamentul.
Utilizarea veştmintelor, ca modalitate suplimentară de
ameliorare a sănătăţii fizice, psihice si mentale, poate să nu pară
evidentă la o prima analiză, dar rămâne totuşi un factor important de
echilibru pe care unii oameni îl intuiesc spontan. În general vorbind
, culorile veştmintelor noastre acţionează subtil mai mult asupra
emoţiilor şi stărilor noastre şi într-o anumită măsură chiar asupra
sănătăţii fizice. Aceasta deoarece culoarea refractată de veştminte
este o intensitate net inferioară aceleia a luminii soarelui sau a unei
lămpi de cromoterapie. Având în vedere acţiunea lor preponderent
emoţională , vom rezuma efectele principale ale învestmântării în
anumite culori în conformitate cu ştiinţa secretă a Orientului.
VEŞTMINTELE ROŞII sunt utilizate pentru a dinamiza
energia solară Yang, iar în anumite situaţii sunt binevenite pentru
perioade scurte de timp, în cazul competiţiilor sportive în care
trebuie să facem faţă unor eforturi excepţionale, ele fiind indicate

pentru a stimula apetitul şi combativitatea pe toate planurile.
VEŞTMINTELE GALBENE sunt, în general, indicate
pentru a întări şi dinamiza nervii şi creierul. Ele trebuie, de
asemenea, folosite în cazul unor suprasolicitări intelectuale sau în
stările de criză afectivă.
VEŞTMINTELE PORTOCALII sunt, în general, indicate
pentru a centra sau focaliza conştiinţa în corp, permiţându-ne să ne
simţim bine, plini de euforie şi optimism. În plus, acestea măresc
considerabil tonusul sexual.
VEŞTMINTELE VERZI SAU GRI se indică, în general, să
fie purtate în timpul perioadelor de mari tulburări emoţionale sau
mentale. În asemenea situaţii se va alege un verde pur şi vom evita
să purtăm această culoare prea mult timp.
VEŞTMINTELE ALBASTRE SAU VIOLETE sunt, în
general, indicate pentru a ne rafina lăuntric, pentru a ne regăsi
calmul, pacea interioară şi pentru a ne deschide faţă de ceilalţi
oameni care ne înconjoară. Totuşi, va trebui să fim atenţi, căci
portul permanent al veştmintelor de culoare albastră dă naştere, în
timp, oboselii, constipaţiei şi uneori chiar indigestiei cronice.
VEŞTMINTELE ALBE sunt indicate, în general, pentru a
ne pune în evidenţă puritatea şi starea sau faza obiectivă în care ne
aflăm. Portul unor asemenea veştminte îi face, adesea, pe ceilalţi, să
ne vadă aşa cum suntem în realitate. Prin intermediul lor, aceştia ne
pot intui natura lăuntrică, deoarece albul ne face să apărem ca şi
cum am fi transparenţi.
În încheiere este util să precizăm că variatele culori cu care
sunt vopsite veştmintele noastre ar trebui să fie naturale (vegetale
sau minerale) şi foarte important pentru sănătatea noastră este faptul
că ţesăturile sau fibrele componente ale acestora să fie cât mai
naturale, pentru a nu crea interferenţe nocive bioelectromagnetice
cu propria noastră structură energetică invizibilă. Este de preferat
bumbacul, inul, mătasea, lâna şi pielea naturală.
Importanţa unui somn de calitate 315
Capitolul XXVII
IMPORTANŢA UNUI SOMN DE

CALITATE
Psiholog Mihaela GRIGORAŞ
O statistică recentă arată că în majoritatea ţărilor civilizate,

aproape jumătate din populaţie se confruntă pe parcursul vieţii cu
probleme majore legate de somn. Ce a făcut ca insomnia să capete
asemenea proporţii în ultimii ani? Primul răspuns pe care îl dau
specialiştii este uşor de intuit: stresul. Problema omului
contemporan este că ajunge adesea într-un cerc vicios: lipsa de
odihnă îl face să acumuleze foarte uşor tensiune psihică, iar starea
de tensiune psihică împiedică relaxarea şi regenerarea prin somn,
ceea ce îl va face şi mai susceptibil la stres ş.a.m.d. Între alte cauze
provocatoare de insomnie, la loc de frunte se află: schimbările
climatice din ultimii ani, care perturbă puternic activitatea nervoasă,
hrana ticsită cu aditivi alimentari excitanţi, uitatul la televizor (o
continuă sursă de agitaţie), lipsa de activitate fizică, ce duce la
economisirea unor cantităţi uriaşe de energie, care apoi se cer
consumate, împiedicându-ne să dormim.
316 Psiholog Mihaela GRIGORAŞ
Atunci când lipsa de somn apare doar câteva nopţi pe lună,

nu este o problemă, dar când tulburările apar zi de zi, putem spune,
fără să exagerăm, că trăim o adevărată calamitate. O medie de patru
ore de somn pe noapte duce rapid la slăbirea organismului sau, după
caz, la creşterea necontrolată în greutate, diabet, creşterea tensiunii
sanguine, instabilitate psihică şi mentală. Lipsa somnului reprezintă
60% din cauzele accidentelor rutiere, iar în unele ţări ea este
pedepsită la fel de aspru ca şi conducerea sub influenţa alcoolului.
Iată, aşadar, câteva motive extrem de întemeiate pentru a ne apleca
asupra acestei chestiuni aparent banale: dormitul.
SOMNUL – O FUNCŢIE FIZIOLOGICĂ VITALĂ

Somnul poate fi definit ca o stare reversibilă a organismului,
asociată cu scăderea, până la dispariţie, a reacţiilor adaptive
superioare, a relaţiilor şi reacţiilor senzorio-motorii cu şi faţă de
mediul înconjurător. Hess aprecia, prin 1965, că somnul este o
funcţie fiziologică integrală, o condiţie de bază a vieţii, un fenomen
fundamental pozitiv, deoarece împrospătează organismul şi previne
epuizarea. Somnul este la fel de important pentru sănătatea şi
bunăstarea noastră ca aerul, hrana şi apa. Atunci când dormim bine
ne trezim refăcuţi, vigilenţi şi gata să facem faţă provocărilor
zilnice. Atunci când nu dormim bine, fiecare parte a vieţii noastre
poate suferi: munca, relaţiile, productivitatea, sănătatea şi siguranţa
noastră (şi a celor din jurul nostru) sunt puse în pericol. Faptul că
somnul îndeplineşte funcţii majore în existenţa umană este
demonstrat, printre altele, de perioadele de privare de somn, care,
acţionând ca o suprasolicitare, epuizează rezervele funcţionale ale
organismului. De asemenea, ele se asociază cu modificări ale
tabloului psihocomportamental al omului, cu apariţia de confuzii,
dezorientare, iritabilitate. În experimentele în care s-a redus durata
somnului (de le 8 la 5 ore), s-a observat o scădere corespunzătoare a
performanţelor pe măsura trecerii timpului. Cele mai semnificative
efecte asociate privării de somn a oamenilor normali au fost:

oboseală extremă, lipsa atenţiei, iritabilitate, dureri de cap, nivel
crescut de deprimare şi nivel scăzut de energie, prezenţa
halucinaţiilor, a iluziilor, scăderea randamentului, în special în
activităţile dificile.
CANTITATEA ŞI CALITATEA SOMNULUI

A beneficia de suficient somn, continuu, de calitate
contribuie la modul în care ne simţim şi performăm în ziua
următoare, dar are de asemenea un impact imens asupra calităţii
vieţii noastre.
Durata optimă a somnului

Mulţi oameni consideră că organismul lor se obişnuieşte să
funcţioneze cu puţine ore de somn, fără consecinţe. Dar un studiu
realizat de cercetătorii Universităţii Pennsylvania, Şcoala de
medicină Philadelphia, a constatat că nu aceasta este realitatea.
Somnul puţin este la fel de dăunător ca şi lipsa lui. Noi cercetări au
constatat că mai multe nopţi, cu puţine ore de somn – adică, mai
puţin de şase ore de pe noapte – pot afecta performanţa mentală la
fel de mult ca şi lipsa totală de somn două nopţi la rând. Echipa de
cercetători a constatat că oamenii care au dormit mai puţin de 8 ore
pe noapte au avut timpi de reacţie mai mari şi au fost mai puţin
capabili să gândească clar şi să efectueze sarcini simple de
memorare. De asemenea, au obţinut la anumite sarcini rezultate la
fel de proaste ca şi participanţii care nu au dormit deloc una sau
două nopţi. Când oamenii dorm puţin se simt mai puţin obosiţi
decât cei care nu au dormit deloc, în ciuda rezultatelor la teste, care
indică faptul că ei sunt la fel de afectaţi mental. Implicaţiile acestui
studiu sunt acelea că angajatorii unor categorii, ca soldaţii, medicii
rezidenţi, lucrătorii în schimburi şi alţii a căror muncă înseamnă
lipsă cronică de somn, trebuie să ia contramăsuri pentru a proteja
sănătatea lor mentală. Dr. van Dongen sugerează că numărul de ore

lucrătoare pentru cei cu profesii stresante trebuie limitat. Ei trebuie
de asemenea să aibă şansa de a aţipi la anumite momente sau pentru
a rămâne alerţi trebuie să li se permită să utilizeze stimuli chimici,
cum ar fi cofeina. Studiul a arătat de asemenea că numărul de ore de
somn de care are nevoie corpul variază de la persoană la persoană.
Ca urmare, cercetătorii spun că a dormi suficient este o decizie
personală, de stil de viaţă, pe care fiecare trebuie să o controleze
individual.
De câte ore de somn are nevoie un individ? Nevoia de somn
variază, dar majoritatea adulţilor au nevoie de aproximativ 8 ore de
somn. Unii oameni au nevoie de 6 ore, iar altora le trebuie 10 ore
pentru a se simţi complet treji şi pentru a funcţiona la nivel maxim
în timpul stării de veghe. Contrar unei credinţe comune, nevoia de
somn nu scade odată cu vârsta (deşi abilitatea de a-l obţine poate fi
mai redusă)
Deci, cum aflăm de câte ore de somn avem nevoie cu
adevărat? Dacă aveţi dificultăţi în a rămâne vigilent în timpul unor
situaţii plictisitoare sau monotone, când oboseala este deseori
nemascată, foarte probabil nu beneficiaţi de suficient somn de
calitate. Alte semne sunt tendinţa de a fi nerezonabil iritat de colegi,
familie sau prieteni şi dificultatea de concentrare sau de amintire a
unor fapte.
Pentru a determina de câte ore de somn aveţi nevoie pentru o
funcţionare optimă şi pentru a vă simţi odihniţi, luaţi în
considerarea următoarele:
a) Câte ore dormeaţi în medie când eraţi copil?
b) Înainte de a începe să aveţi dificultăţi legate de somn,
câte ore dormeaţi în medie pe noapte?
c) De câte ore de somn aveţi nevoie pentru a vă trezi
natural, fără ceas?
d) De câte ore de somn veţi nevoie ca să nu vă simţiţi
somnoros sau obosit de-a lungul zilei?
Experţii spun că nu putem recupera somnul pierdut în timpul

săptămânii, dormind mai mult în weekend. Când încerci să
recuperezi acest somn, pierdut într-o zi sau două, dormind mult,
acest lucru întrerupe ritmul circadian. De asemenea, întrerupe
obiceiurile/programul de somn pentru restul săptămânii, continuând
ciclul proastelor obiceiuri legate de somn.
Calitatea somnului
Un somn de calitate este continuu şi neîntrerupt. Pe măsură
ce înaintăm în vârstă, somnul poate fi întrerupt de durere sau
discomfort, nevoia de a merge la toaletă, probleme medicale,
medicamente, ca şi orare de somn prost stabilite sau neregulate.
Stabilirea unui orar regulat de somn şi obţinerea unui somn
continuu vă ajută să dormiţi în concordanţă cu ceasul circadian
biologic intern şi să treceţi prin toate stadiile somnului necesare
pentru a beneficia de calităţile restaurative, energizate şi
revitalizante ale somnului.
STADIILE SOMNULUI ŞI RITMUL CIRCADIAN

Somnul este reglat de două procese cerebrale. Unul este procesul
restaurativ, când somnul apare natural, ca răspuns la durata stării de
veghe. Al doilea proces controlează momentele de somn şi stare de
veghe de-a lungul ciclului zi-noapte. Acestea sunt reglate de ceasul
biologic circadian, localizat în nucleul suprachiasmatic al
hipotalamusului, care coordonează ciclurile zilnice ale unor funcţii ca
somnul şi starea de veghe, reglarea temperaturii corpului, secreţia
hormonală, digestia, capacitatea de performanţă şi dispoziţia. Rolul său
este de a ne programa pe baza unui orar de 24 de ore să dormim noaptea
şi să fim treji în timpul zilei, să avem vârfuri şi căderi ale anumitor
funcţii la momente specifice. Ritmul circadian al temperaturii corporale
de bază este de obicei utilizat pentru a stabili poziţia ceasului circadian.
Într-un program obişnuit de 24 de ore, cu somn noaptea, temperatura
corporală de bază este cea mai scăzută, între 3 şi 5 AM, moment în care
somnolenţa fiziologică este maximă şi capacitatea de performanţă

minimă.
În timp ce dormim, trecem prin diferite stări şi etape ale
somnului – şi cel mai probabil acest lucru se întâmplă în cazul unui
somn neîntrerupt. Această „arhitectură a somnului” urmeză un pattern
predictibil de somn REM (rapid-eye movement) şi NREM (Non-Rapid
Eye Movement) de-a lungul unei perioade de 8 ore. Somnul REM apare
atunci când visăm şi este caracterizat printr-un nivel ridicat de activitate
fizică şi mentală. De fapt, bătăile inimii, presiunea sângelui şi respiraţia
sunt similare celor din perioada de veghe. Fiecare din aceste stări
alternează la un interval de 90 de minute. Ambele sunt importante
pentru a avea un somn de calitate. Oamenii de ştiinţă definesc cel mai
bun somn ca având proporţii corespunzătoare de somn REM şi NREM.
A dormi suficient, fără întreruperi datorate vreunor factori perturbatori
din mediu sau chiar factori interni (cum ar fi propria respiraţie), creşte
probabilitatea menţinerii arhitecturii naturale a somnului şi duce la un
somn odihnitor şi restaurativ.
CATEGORII/ FACTORI DE RISC

Cu toţii suferim, cel puţin ocazional, de o noapte în care nu
dormim bine. Totuşi, anumiţi indivizi sunt mai vulnerabili. Aceştia
sunt, în general, studenţii, cei care lucrează în schimburi, cei care
călătoresc, personale care suferă de stres acut, depresie sau durere
cronică. Şi angajaţii ce lucrează multe ore sau au mai multe locuri
de muncă pot să aibă un somn mai puţin odihnitor. Adulţii de vârsta
a doua sau a treia au de asemenea dificultăţi frecvente legate de
somn, dar somnul inadecvat nu este o parte inevitabilă a procesului
de îmbătrânire. Numărul de ore de somn necesare nu scade. Totuşi
mulţi factori se pot combina la bătrâni, incluzând sănătate afectată,
durere şi utilizarea mai mare a medicamentelor. Adolescenţii au
dificultăţi în a adormi până seara târziu şi de a se trezi dimineaţa
devreme. Mulţi adulţi tineri au ore neregulate de somn şi relatează
rate mai mari de insatisfacţie legate de somnul de care beneficiază.
Factorii psihologici
Stresul este considerat de cei mai mulţi experţi în probleme
legate de somn cauza numărul 1 a dificultăţilor pe termen scurt de a
dormi. Declanşatorii obişnuiţi includ presiuni la locul de muncă sau
la şcoală, probleme în familie sau în căsnicie, o boală gravă sau un
deces în familie. De obicei problema dispare odată cu trecerea
situaţiei stresante. Totuşi, dacă problemele pe termen scurt, legate
de somn, cum este insomnia, nu sunt abordate corespunzător de la
debutul lor, ele pot persista multă vreme după ce situaţia stresantă
care le-a declanşat a dispărut. Din acest motiv este bine să vorbiţi cu
un specialist despre orice problemă legată de somn, care persistă
mai mult de o săptămână.
Stresori ce ţin de stilul de viaţă

Fără a realiza, puteţi face lucruri, în timpul zilei, sau nopţii
care pot scade şansele de a avea un somn bun. Acestea includ
consumul de alcool sau băuturi ce conţin cofeină după-amiaza sau
seara, exerciţiile fizice aproape de ora de culcare, un program de
trezire şi culcare neregulat, munca sau alte activităţi mentale intense
efectuate chiar înainte sau după ce v-aţi băgat în pat.
Munca în schimburi
Pentru cei ce lucrează în schimburi, somnul poate fi în mod
particular afectat; munca în schimburi te forţează să dormi când
activităţile din jurul tău -şi propriul ritm biologic – îţi semnalează să
te trezeşti. Un studiu arată că cei la ce lucrează în schimburi riscul
de a adormi la locul de muncă este de la 2 la 5 ori mai mare decât la
angajaţii cu program normal de muncă.
Interferenţe din mediul înconjurător

Un mediu ce poate distrage, cum ar fi o cameră prea
călduroasă sau prea friguroasă, cu prea mult zgomot sau lumină,
poate reprezenta o barieră pentru un somn bun. Întreruperi ale
copiilor sau altor membrii ai familiei pot de asemenea afecta
somnul. Alte influenţe la care ar trebui să fiţi atenţi sunt confortul şi

mărimea patului şi obiceiurile partenerului dvs. Dacă dormiţi lângă
cineva care are preferinţe diferite legate de somn, sforăie, nu poate
adormi sau rămâne adormit ori are alte probleme, acestea deseori
devin si ale dvs.
Factori fizici
Anumite probleme fiziologice pot interfera cu abilitatea de a
adormi sau de a rămâne adormit. De exemplu, artritra sau alte stări
care cauzează durere sau disconfort pot face dificilă obţinerea unui
somn odihnitor. Sindromul de apnee în timpul somnului, care este
recunoscută prin sforăit şi respiraţie întreruptă, duce la treziri scurte
(deseori nesesizate) şi somnolenţă excesivă în timpul zilei. Este bine
ca o persoană ce are simptome de apnee în timpul somnului să
consulte un medic.
Tulburările care cauzează mişcările involuntare ale limbii în
timpul somnului, cum ar fi sindromul picioarelor neobosite, întrerup
programul normal de somn şi îl fac mai puţin odihnitor, având ca
efect somnolenţa în timpul zilei.
Pentru femei, sarcina sau tulburările hormonale, inclusiv
cele ce determină sindromul premenstrual sau menopauza, pot
afecta somnul.
TULBURĂRI ALE SOMNULUI

Acestea sunt destul de numeroase şi relativ diferite; vom
aminti în continuare de două dintre acestea, mai frecvent întâlnite.
Insomnia este caracterizată ca o inabilitate de a adormi sau
de rămâne adormit pentru o perioadă rezonabilă. Insomniacii se
plâng de obicei că nu pot să închidă ochii şi să se odihnească mai
mult de câteva minute odată. Este deseori cauzată de frică, stres,
anxietate, medicamente, plante, cofeină, schimbări în stilul de viaţă,
depresie, iar uneori apare fără un motiv aparent. Descoperirea
cauzei ce stă la baza ei este de obicei necesară pentru a o elimina.
Sindromul de apnee în somn este o stare ce apare atunci

când respiraţia unei persoane care doarme este întreruptă, astfel
întrerupându-se ciclul normal al somnului. Persoanele afectate nu
realizează acest lucru, dar se plâng de somnolenţă excesivă în
timpul zilei. Concluzia unui studiu al Universităţii Stanford a fost că
cei ce suferă de apnee în somn au obţinut rezultate la fel de proaste
la un test de timp de reacţie ca şi cei care erau prea beţi pentru a
conduce un autobuz sau camion în California (conţinut de alcool în
sânge mai mare de 0,4‰)
SOMNUL ŞI EFECTELE SALE LA POLIŢIŞTI

Un studiu asupra poliţiştilor din SUA, coordonat de Vila şi
Kenney 1, desfăşurat în patru departamente metropolitane, de
mărime medie, arată că aproape jumătate din forţa naţională de
poliţie suferă de patologii clinice ale somnului şi 6% din ofiţerii la
post pot fi afectaţi în orice moment de oboseală, ca şi cum ar fi
intoxicaţi cu alcool peste limita legală.
Observând că nu există un număr standard de ore şi un
program fix de lucru pentru poliţişti, Vila spune că este de aşteptat
ca oboseala care apare din privarea de somn să crească
probabilitatea ca ofiţerii să fie implicaţi în tulburări de
comportament în timpul serviciului, să înrăutăţească relaţiile dintre
ei, familiile lor şi comunităţi. Potrivit studiului, o mare parte din
ofiţerii care au fost implicaţi în accidente sau răniri în muncă au
relatat dificultăţi legate de somn în timpul serviciului.
În plus studiul arată că o mai mare regularitate în programul de
lucru duce la mai puţină oboseală la începutul turelor, că mai multe zile
libere pot spori condiţia fizică a poliţistului şi că ofiţerii care lucrează în
ture mai scurte simt semnificativ mai puţină oboseală.
1
Bryan Vila, profesor asociat la Universitatea Wyoming - Departmentul Juridic, şi Dennis
Jay Kenney, professor de drept la John Jay College; studiul a fost finanţat de U.S. National
Institute of Justice pentru Police Executive Research Forum
Tot el sugera că un motiv pentru ignorarea oboselii

poliţistului este un set de expectaţii fizice şi emoţionale nerealiste,
pe care societatea le are faţă de poliţiştii aflaţi în timpul serviciului.
Aceştia trebuie deseori să ajute oamenii să rezolve situaţii
complicate, încărcate emoţional şi periculoase; să fie în alertă de-a
lungul unor lungi perioade de plictiseală şi să îşi îndeplinească
sarcinile în timp chiar dacă sunt epuizaţi.
MĂSURILE DE COMBATERE A OBOSELII se împart în
două categorii: cele utilizate înainte de muncă, în perioadele de
odihnă (strategii preventive), şi cele utilizate la locul de muncă
(măsuri de combatere operaţionale). Strategiile preventive – reguli
pentru un somn de calitate –, direcţionate spre cauzele fiziologice
ale oboselii, sunt menite să reducă la minim privarea de somn şi
întreruperea ritmului circadian. Măsurile operaţionale, care oferă o
înlăturare temporară a simptomelor de oboseală, sunt menite să
minimizeze efectele privării de somn şi a ruperii ritmului circadian
asupra vigilenţei, tonusului şi performanţei la locul de muncă.
Măsurile operaţionale ajută o persoană să-şi îndeplinească sarcinile
pe cât de eficient şi în siguranţă posibil.
Măsurile operaţionale
La locul de muncă strategiile disponibile pentru a combate
oboseala şi somnolenţa sunt limitate. În general, măsurile de
combatere nu se adresează cauzelor fiziologice, care stau la baza
oboselii. Ele sunt menite să crească vigilenţa şi performanţa
temporar, astfel încât siguranţa şi eficienţa operaţională să fie
menţinute.
Interacţiunea socială şi conversaţia pot fi o strategie
operaţională utilă. Pentru a menţine vigilenţa, individul trebuie să
fie activ implicat în conversaţie, nu doar să asculte şi să dea din cap.
Unele studii au indicat că lipsa conversaţiei este un predictor pentru
scăderea fiziologică a vigilenţei.
Experimentele de privare de somn au arătat că activitatea

fizică este unul din cele mai eficiente mijloace de combatere a
somnolenţei.
Efectele de revigorare ale cofeinei, deşi sunt nocive
somnului, pot fi utilizate strategic când este necesar să stai treaz.
Utilizarea strategică a cofeinei include evitarea ei atunci când
suntem deja vigilenţi – la începutul perioadei de lucru sau după un
pui de somn, de exemplu. În schimb, consumul ar trebui să înceapă
cu o oră înaintea momentului aşteptat de reducere a vigilenţei (între
3 şi 5 am). Este de preferat să opriţi consumul cofeinei cu cel puţin
trei ore înainte de ora planificată pentru culcare, pentru a evita
efectele negative asupra somnului.
În unele situaţii, aceste cerinţe pot fi conflictuale. De
exemplu, utilizarea cofeinei pentru a ajuta depăşirea fazei
circadiene, de relaxare la finalul turei de noapte, poate cauza
dificultăţi de adormire, dimineaţa, la terminarea serviciului. În acest
caz, beneficiile şi dezavantajele trebuie considerate în lumina
solicitărilor operaţionale globale. Alte consideraţii care trebuie
avute în vedere la utilizarea cofeinei sunt că, în doze mari, acesta
poate duce la anxietate, iritabilitate, tremurături şi insomnie.
Scopul tuturor măsurilor operaţionale este de a îmbunătăţi
performanţa şi vigilenţa la locul de muncă, atunci când comparăm
cu situaţia în care nici o măsură nu este luată. Aţipirea este singura
măsură de combatere, care a fost testată riguros într-un context
operaţional real. Un studiu comun al cercetătorilor de la NASA
(National Aeronautics and Space Administration) şi FAA (Federal
Aviation Administration) a examinat eficienţa unei perioade
planificate de odihnă pentru îmbunătăţirea performanţelor şi
vigilenţei în zboruri comerciale de lungă durată. Membrii
echipajului cărora li s-a permis să aţipească au făcut-o în 93% din
ocaziile ivite şi au dormit în medie 26 de minute. Ei au obţinut
performanţe mai bune (la timpii de reacţie/ testarea vigilenţei) şi o
vigilenţă fiziologică mai mare în timpul celor 90 de minute de zbor

(măsurate prin unde cerebrale şi mişcări ale ochilor) decât cei care
nu au aţipit. Odihna planificată a piloţilor nu este sancţionată de
regulamentului FAA şi chiar este în discuţii o propunere de
permitere explicită a odihnei planificate, bazate pe rezultatele
acestui studiu.
Când este nevoie să cerem ajutor?

Dacă dereglarea somnului persistă mai mult de o săptămână
şi vă deranjează sau dacă somnolenţa interferează cu modul în care
simţiţi sau funcţionaţi în timpul zilei, ajutorul unui specialist poate
fi necesar. Pentru a beneficia la maxim de acesta, este deseori util să
ţineţi un jurnal al obiceiurilor legate de somn, 10 zile, pentru a
identifica cât dormiţi într-o perioadă de timp şi ce anume din ceea
ce faceţi interferează cu somnul. Acest jurnal documentează
problema dumneavoastră, astfel încât un specialist să o poată
înţelege.
Dacă problema este timpul necesar pentru a adormi, a
rămâne adormit sau faptul că vă treziţi neodihnit, specialistul poate
recomanda schimbări în stilul de viaţă sau abordări
comportamentale pentru a rezolva problema. Totuşi, schimbările în
stilul de viaţă pot să nu fie suficiente. Tratarea insomniei cu
medicamente este obişnuită. În majoritatea cazurilor, medicaţia este
utilizată numai până când stresorul este sub control sau schimbările
stilului de viaţă au o şansă să funcţioneze.
REGULI PENTRU UN SOMN DE CALITATE

Dacă aveţi probleme legate de somn sau dacă nu sunteţi pe
deplin mulţumit de calitatea acestuia, nu ezitaţi să consultaţi un
specialist; beneficiile obţinute vă vor răsplăti cu siguranţă acest
efort. Nu uitaţi că somnul este de cele mai multe ori principalul
partener de cerc vicios al problemelor noastre de zi cu zi. Dacă
totuşi diferite cauze vă împiedică să faceţi acest pas, este bine să

ţineţi cont, în măsura în care sunteţi dispus să investiţi în sănătatea
dumneavoastră, de următoarele sfaturi:
Evitaţi cofeina, nicotina şi alcoolul, după-amiaza, târziu,
şi seara. Cofeina şi nicotina pot întârzia somnul, iar alcoolul îl poate
întrerupe în timpul nopţii;
Faceţi exerciţii regulat, dar cel puţin cu trei ore înainte
de culcare. După acest moment, acest lucru vă poate ţine treaz,
deoarece corpul dvs. nu a avut posibilitatea de a se relaxa;
Nu utilizaţi patul/ dormitorul decât pentru somn şi sex.
Patul/ dormitorul dvs. trebuie asociat cu somnul;
Dacă vă este greu să adormiţi când mergeţi la culcare, nu
aţipiţi în timpul zilei, deoarece afectează abilitatea de a dormi
noaptea;
Fiţi atenţi la locul în care dormiţi. Faceţi-l pe cât de
plăcut, confortabil, întunecos şi liniştit puteţi;
Stabiliţi o rutină regulată, relaxantă, legată de culcare,
care vă va permite să trimiteţi un „semnal” creierului că este timpul
să dormiţi. Evitaţi expunerea la lumină puternică înainte de culcare;
o baie fierbinte vă poate ajuta.
Dacă după 30 de minute nu puteţi adormi, nu staţi în pat
să vă zvârcoliţi. Ridicaţi-vă şi implicaţi-vă într-o activitate
relaxantă, cum ar fi să ascultaţi o muzică în surdină sau să citiţi,
până vă simţiţi somnoros. Încercaţi să vă goliţi mintea; nu utilizaţi
acest timp pentru a rezolva probleme zilnice.
Nu uitaţi că somnul adecvat este la fel de important pentru
sănătatea şi nivelul dumneavoastră de performanţă ca şi exerciţiile
fizice sau alimentaţia.
Dacă eşti în viaţă, vei cunoaşte stresul! 329
Capitolul XXVIII
DACĂ EŞTI ÎN VIAŢĂ, VEI CUNOAŞTE

STRESUL!
Psiholog Mihaela VLĂDAN
Nimeni nu este imun. Deşi stresul vine cu toate neplăcerile,

el vine fără un manual de utilizare.
Stresul apare la orice reacţie a mintii şi trupului faţă de o
situaţie reală sau imaginată.
Unele tipuri de stres sunt benefice sau de dorit; altele, mai
ales dacă se prelungesc, pot să obosească sau să rănească
organismul, până la disfuncţie sau boală. Din moment ce orice
situaţie sau întâmplare din viaţa de zi cu zi provoacă un anumit tip
sau grad de stres, este nerealist şi imposibil să elimini în totalitate
stresul din viaţă!
Adevărul este că ai nevoie de nivele moderate de stres, care
să te ajute să fii atent şi să-ţi faci treaba bine.
Capacitatea de a face faţă eficient vieţii, cu alte cuvinte
controlul sănătos şi echilibrat al stresului, trebuie să înceapă cu o
înţelegere a felului în care mintea şi corpul tău reacţionează la
evenimentele vieţii, la stresori.
A controla stresul înseamnă a găsi sens, echilibru şi
sănătate.
330 Psiholog Mihaela VLĂDAN
Controlul eficient al stresului înseamnă alegerile pe care le

facem, de zeci de ori, zilnic, cu privire la...
Viaţa
„Cel care are un de ce pentru care să trăiască, se poate
descurca aproape cu orice cum”.
Nietzsche
sau Moarte
„Mintea este capabilă de a conversa cu sine însăşi până la
moarte”.
Proverb rusesc
Care este adevăratul „secret” al sensului, echilibrului şi
sănătăţii?
Toate tragediile umane au un element comun; este vorba
despre acel element care e secretul fundamental al succesului în
controlul stresului şi al găsirii de mai mult sens, echilibru şi
sănătate. Conceptul este atât de simplu încât mulţi oameni îl alungă
din minte şi continuă să piardă mulţi bani şi timp în căutarea
„adevăratului” leac magic; aud despre secret şi niciodată nu-l
recunosc sau nu-l acceptă din cauza puterii lui simple.
„Secretul” este cunoscut de secole întregi, spus în diferite
feluri, prezentând mereu acelaşi concept şi exprimat de obicei într-o
propoziţie:
„Viata noastră este ceea ce visele noastre o fac să fie.”

Marc Aureliu
„Cei mai mulţi oameni sunt fericiţi atât cât îşi aleg să fie”
Abraham Lincoln
„Nu suntem ceea ce credem că suntem; dar suntem ceea ce
credem”
Norman Vincent Peale
Nu există „bune” sau „rele” în viaţa ta. Stresul din lumea ta

este neutru. Zecile de întâmplări pe care le trăieşti în fiecare zi nu
sunt decât întâmplări. Ţi se întâmplă ţie la fel cum li se întâmpla şi
altora. Reacţia ta la fiecare eveniment este ceea ce îl face „bun”
(eustres) sau „rău” (distres). Când te uiţi la zecile de întâmplări din
fiecare zi, nu poţi să te acuzi decât pe tine şi să începi să accepţi
banala realitate că tu decizi dacă fiecare situaţie e o pacoste sau o
binecuvântare. Tu îţi creezi propriul distres, prin modul în care
alegi să interpretezi sau să vezi evenimentele din viaţa ta. Nu poţi să
dai vina pe nimeni şi pe nimic pentru ceea ce ţi se întâmplă ţie. Nu
poţi fi furios şi plin de resentimente faţă de şeful tău, partenerul de
viaţă, copii, Dumnezeu, prieteni, colegi de serviciu, animal de casă,
guvern, faţă de nimic sau nimeni altcineva.
A trai în lumea ta, cu mai mult sens, echilibru şi sănătate,
implică:
– zece procente – ceea ce ţi se întâmplă;
– nouăzeci procente – ceea ce gândeşti şi modul în care
reacţionezi faţă de ceea ce ţi se întâmplă.
Viaţa în cadrul grupurilor se conformează legilor fireşti ce
guvernează existenţa socială a oamenilor; conform acestor legi,
individul acţionează pentru a reduce starea de incertitudine,
dezordine, conflict din tot ceea ce face. Fiinţa umană urăşte
incertitudinea, situaţiile ambigui; acestea provoacă nelinişte,
nesiguranţă, stări emoţionale negative: frică, spaimă, panică, într-un
cuvânt stres.
Conduita oamenilor în cadrul microgrupurilor este într-o
continuă dinamică, fiind supusă unui „bombardament” informaţional,
afectiv şi emoţional; conform legii interesului imediat, activitatea
umană este centrată pe trebuinţele cele mai stringente pentru persoana
în cauză. Dorinţele noastre, dincolo de faptul că sunt exagerate, sunt şi
puternic individualizate; la nivel grupal, ordinea, echilibrul se
realizează prin satisfacerea nevoilor în aşa fel încât toţi membrii
grupului să se simtă ajutaţi şi protejaţi.
Problema stresului este una strict individuală, de reflecţie,

rezolvarea ei găsindu-se în fiecare individ.
Stresul are şi o dimensiune pozitivă – el capacitează
organismul şi îl orientează spre problemă – dar se pune întrebarea:
„Unde se termină dimensiunea pozitivă şi unde începe
dimensiunea negativă a stresului?”
Astfel, stresul devine o problemă importantă, răspunsurile
oferite fiind necesare pentru bunul mers al vieţii în comun.
Stresul sistematic, înţeles ca sindrom, cuprinde o multitudine
intercorelată de răspunsuri specifice şi nespecifice ale organismului
la acţiunea agenţilor stresori, incluzând atât leziunea provocata, cât
şi uzura organismului şi suferinţa resimţită, are întotdeauna o
componentă psihică – este aşa numitul stres secundar; există şi un
stres primar – în care agenţii stresori lezează sfera psihicului,
provocând trăiri subiective penibile, disconfort, anxietate.
Stimulii negativi sunt percepuţi ca având semnificaţie nocivă
şi generează o conduită disproporţionată, neadaptivă; cel mai adesea
stresul este provocat prin intermediul limbajului.
Structurile alterate prin stres sunt atât de natură materială –
sistemul nervos central –, cât şi de natură spirituală – procesele
psihice ca atare –; chiar dacă în cazul stresului psihic
dezorganizarea spirituală primează, aceasta nu înseamnă că, dată
fiind unitatea psihofiziologică, nu suferă întregul organism; stresul
determină, astfel, o reacţie psihofiziologică a individului, care,
obligat să facă faţă situaţiilor pentru care nu s-a pregătit, anticipează
eşecul şi acorda o mare importanţă – cel mai adesea
supradimensionată – consecinţelor ce decurg din incapacitatea de a
rezolva probleme.
Stresul acoperă o largă arie de manifestări–răspuns, de la
expresia emoţiilor violente şi solicitând întreaga potenţialitate
adoptativă a individului până la simple expresii ale amorului
propriu rănit şi ale fricii de dezaprobarea grupului social de
apartenenţă, de pierderea încrederii şi respectului acestuia.
În analiza stresului se cer avute în vedere mai multe aspecte:

– situaţia stresantă, care constă într-un şoc emoţional sau
frustrare acuta;
– reacţia de stres – apar răspunsurile emoţionale în exces,
modificări ale reactivităţii exprimate vizibil în comportamentul
indivizilor, precum şi alternarea funcţiilor constatate, psihice sau
filozofice, până la apariţia bolii.
Deşi cercetările privind factorii de rezistenţă la stres nu oferă
în prezent decât informaţii fragmentare şi, de multe ori,
contradictorii, putem să fim, în concepţia şi filosofia proprie de
viaţă, totuşi, optimişti; dacă rezistenţa la stres depinde hotărâtor de
atitudinea noastră faţă de evenimentele trăite, nu avem altceva de
făcut decât să ne formam o viziune adecvată despre lume.
„Rezistenta la stres se învata la orice vârsta”.

Salvadore R. Moddi
La locul de muncă, stresul apare ca urmare a unor resurse

psihice insuficiente pentru a face fata solicitărilor şi exigentelor
profesionale. În asemenea situaţii putem vorbi de un stres
ocupaţional sau de stres în activitatea profesională. Uneori, stresul
profesional este considerat ca având un caracter benefic pentru
performanţele angajaţilor – eustres – care motivează şi mobilizează
resursele individuale; în caz contrar, vorbim de distres – când
efectele se răsfrâng negativ asupra sănătăţii persoanei.
După evaluarea evenimentelor stresante şi a potenţialului de
care dispune pentru a le face faţă, individul adoptă o serie de
strategii adaptative sau de ajustare – coping. Acestea sunt de două
tipuri:
– directe sau de vigilenţă – direcţionează atenţia persoanei
spre modalităti de neutralizare a stresului pentru a controla sau
preveni efectele acestuia;
– indirecte sau de evitare – privesc modalităţile de deturnare

a atenţiei de la sursa stresului în direcţia autoapărării eului.
Agenţii inductori de stres la locul de muncă – începând cu
anii 90’ o dată cu accentuarea globalizării, angajaţii sunt supuşi
unor situaţii tot mai stresante, date fiind schimbările care au loc şi
care conduc la o creştere a insecurităţii posturilor şi la
suprasolicitare în muncă. După Cranwell-Ward, cele mai afectate
organizaţii din perspectiva stresului perceput sunt organizaţiile care
au ca obiect de activitate oferirea de servicii, cele care au suferit
modificări tehnologice importante şi cele care s-au restructurat într-
o măsură semnificativă.
Din nefericire, pe cât de evident este impactul pe care-l are
stresul asupra angajaţilor, prin scăderea productivităţii şi satisfacţiei
în muncă, pe atât de puţin este el luat în considerare de conducerile
multor companii; acest fapt este cu atât mai valabil cu cât este vorba
despre asumarea responsabilităţii pentru apariţia stresului.
Angajatorii sunt foarte rar de părere că angajaţii lor muncesc prea
mult şi că ar trebui eliberaţi de anumite responsabilităţi, deoarece ei
sunt mânaţi de două principii clare: productivitatea muncii şi
orientarea spre profit; în acelaşi timp, majoritatea angajaţilor
acceptă aceasta situaţie, deoarece slujba lor depinde implicit de
îndeplinirea acelor cerinţe ridicate.
Apare, astfel, un cerc vicios generator de stres şi tensiune la
locul de muncă. Se pot distinge cinci categorii de factori care pot
da naştere la stres:
– factori intriseci muncii desfăşurate – suprasolicitarea
(cantitativă şi calitativă), subsolicitarea, munca sub presiunea
timpului şi a termenelor limita, numărul mare de ore de muncă,
orarul inconvenabil, călătoriile prea frecvente, condiţii de muncă
improprii, acoperirea pierderilor din veniturile proprii;
– factori legaţi de rolul angajatului în cadrul organizaţiei –
ambiguitatea rolului (obiective neclare), conflictul de rol (cerinţe
aflate în conflict), absenta participării la luarea deciziilor,

responsabilitatea pentru oameni şi lucruri, adaptarea la schimbările
tehnologice rapide;
– factori vizând relaţiile la locul de munca – relaţiile cu
superiorii, relaţiile cu subordonaţii, relaţiile cu colegii, dificultăţi în
delegarea responsabilităţilor, discriminări şi favoritisme;
– factori vizând dezvoltarea carierei – nepromovarea sau
promovarea prea rapidă, teama de a fi disponibilizat, teama de
activităţi repetitive, rutiniere;
– factori legaţi de structura şi climatul organizaţional –
absenţa comunicării sau comunicarea ineficientă, absenţa
sentimentului de apartenenţă, birocraţia excesivă, dezechilibru între
patronat şi sindicat;
În cazul în care stresul afectează angajaţii dintr-o
organizaţie, pot apare mai multe simptome negative: pasivitatea din
partea angajaţilor, evitarea responsabilităţilor şi a sarcinilor,
rigiditatea în viziune, apariţia conflictelor interpersonale şi a
problemelor de comunicare, scăderea motivaţiei şi a satisfacţiei în
muncă, rezistentele la schimbare, scăderea productivităţii şi a
eficienţei în muncă, scăderea calităţii şi a interesului şi a orientării
către client şi dorinţele acestuia, luarea unor decizii eronate etc.;
aceste consecinţe negative în plan organizaţional tind să apară în
condiţiile în care există mai multe surse generatoare de stres,
deoarece odată cu înmulţirea acestora scad şansele individului să
facă faţă tuturor provocărilor sau ameninţărilor existente,
instalându-se situaţia de distress.
Diferenţierea principalelor surse de stres poate fi oferită în
funcţie de poziţia angajaţilor şi de tipul de muncă desfăşurată.
În contextul activităţii profesionale ce presupune servicii
oferite în contact direct cu beneficiarii, se poate instala un sindrom
de epuizare – sindromul burnout.
Prin burnout se înţelege un sindrom de epuizare emoţională,
depersonalizare şi scădere a satisfacţiei profesionale ce poate apărea
la indivizii care desfăşoară activităţi profesionale ce impun

relaţionarea intensă cu clienţii.
Avem trei elemente prin care acest sindrom se diferenţiază
de stresul ocupaţional (profesional):
– stresul ocupaţional apare ori de câte ori sarcinile de muncă
depăşesc resursele adaptatative ale angajaţilor, în timp ce sindromul
de epuizare constituie faza finală a dezadaptării, datorată unui
dezechilibru îndelungat între cerinţe şi resurse;
– stresul nu conduce întotdeauna la atitudini şi
comportamente negative din partea angajaţilor, în timp ce burnout-
ul este asociat de fiecare dată cu asemenea trăiri negative;
– dacă stresul afectează pe toata lumea, sindromul de
epuizare apare doar la persoanele care şi-au început cariera într-un
mod foarte entuziast, având aşteptări obiective ridicate, dar
neîmplinite ulterior.
Sindromul burnout poate fi considerat un tip special de stres
ocupaţional.
Printre consecinţele cele mai importante ale acestui sindrom se
regăseşte insatisfacţia profesională, manifestată prin renunţare sau
neimplicare, atât în munca în sine, cât şi în raporturile cu organizaţia;
ele apar pe fondul unui suport social scăzut, în situaţii de ambiguitate a
rolului şi în prezenţa unor conflicte la locul de muncă. Alte consecinţe
negative ale stresului în plan organizaţional sunt: aprofundarea
sentimentului lipsei de apreciere din partea celorlalţi, mărirea
numărului concediilor de boală scăderea iniţiativei etc.
Între factorii psihologici, un rol esenţial în prevenirea
stresului îl are percepţia ridicată a eficientei personale; se defineşte
prin acest termen încrederea unei persoane că poate îndeplini o
sarcină specifică. Asemenea credinţe influenţează comportamentul
persoanei respective, generând mai multă perseverenţă în faţa
obstacolelor şi a frustrărilor şi, implicit, şanse de succes mai mari.
Toţi factorii psihologici de prevenire sau combatere a
stresului pot impune o serie de intervenţii la nivel individual; pe
lângă acestea, exista o serie de intervenţii primare menite să

combată stresul. Aceste intervenţii urmăresc să reducă influenţa
unor agenţi organizaţionali nocivi: micşorarea ambiguităţii rolului,
raţionalizarea programului de muncă, ameliorarea climatului
organizaţional, realizarea unor programe de sănătate etc.
Nu numai factorii de natură psihologică pot conduce la
diferenţieri între indivizi, în ceea ce priveşte rezistenţa lor la stres; o
experienţă bogată în muncă poate fi sursa unor strategii de coping
menite să reducă nivelul stresului, în vreme ce o reţea de suport
social bine dezvoltată poate asigura un sprijin mai consistent
persoanelor aflate în situaţii de stres.
Principii de conduită antistres:
I. La nivel individual
– reglarea optimă a raportului dintre nivelul de aspiraţii şi
nivelul de posibilitate pentru evitarea supra şi subsolicitărilor;
– asigurarea celor trei nevoi psihologice fundamentale –
afiliere, securitatea pe termen lung, noutatea experienţei;
– mărirea rezistenţei psihice – prezenţa convingerii
individului că posedă antrenamentul şi mijloacele necesare pentru a
face faţă agenţilor stresanţi;
– mărirea rezistenţei organismului prin exerciţii fizice şi
regim alimentar echilibrat.
II. La nivel de colectivitate
– combaterea stresului cotidian, prin evitarea sau limitarea
tentaţiilor cu rol nociv asupra organismului, curajul de a spune NU
unor noi solicitări, odihna, credinţa;
– însuşirea unei strategii de raţionalizare a cauzelor stresului,
prin recunoaşterea de către individ a prezenţei unei emoţii atribuite
stresului, răspunsul la întrebarea „DE CE?’, împărtăşirea
frământărilor unei persoane apropiate;
– modalităţi de rezolvare a stărilor conflictuale, prin
abandon, reprimare, victorie-înfrângere, victorie-victorie,
compromisul; cea mai eficientă strategie s-a dovedit a fi victorie-

victorie, prin care se descoperă soluţii mai bune, relaţiile se
îmbunătăţesc şi se consolidează atunci când ambii au de câştigat;
– apelul la suport social format din familie, prieteni, sisteme
sociale.
Oamenii au, rareori, posibilitatea de a influenţa
evenimentele stresante externe – tot ceea ce pot face este să-şi
însuşească strategii adaptative care să-i facă mai rezistenţi la
agresiunile psihice; ei trebuie să descopere modalităţile de a-şi intra
în ritm prin echilibrarea perfectă a balanţei stresului.
Să suferi din cauza stresului nu este un semn de slăbiciune;
stresul decurge din responsabilităţile care ne copleşesc, la care se
adăugă presiunile şi lipsa de susţinere a colegilor şi a familiei. Nu
există soluţii miraculoase pentru a scăpa de stres, dar anumite
metode permit stabilizarea lui la un nivel acceptabil.
Viata sănătoasă înseamnă, de fapt, bucuria de a trai!

339
BIBLIOGRAFIE
1. ALEXANDRESCU, I. (1981), Personalitate şi vocaţie, Editura Junimea,

Iaşi
2. ANDREESCU, A., (2000). Terorismul, analiză psihologică. Editura
Timpolis, Timişoara
3. ANDREESCU, A., (2002). 11 septembrie 2001 – provocarea secolului
XXI în materie de terorism, Editura ARTPRINT, Bucureşti
4. ANDREESCU, A. şi colectiv, (2002). Siguranţa naţională şi ordinea
publică, 1859- 2000, Editura ARTPRINT, Bucureşti
5. ANDREESCU, A., şi colectiv., (2003). Terorismul internaţional - flagel
al lumii contemporane, Editura Ministerului Administraţiei şi Internelor,
Bucureşti
6. ANDRIESCU, N., Despre stres şi relaxare, în, Revista „Psihologia", nr. l
7. ANDRONICEANU, M. – Creativitatea în Schimbare, Editura
Economică, Bucureşti, 2001
8. ANDY, SYEKELY – NLP Calea succesului, Editura Almateia, 2005
9. ANTIPA, M., (2004). Securitatea şi terorismul. Prevenirea şi
combaterea acţiunilor extremist-teroriste pe teritoriul României, Editura
Celsius, Bucureşti
10. ARĂDĂVOAICE, Ghe., „Efecte stresante ale câmpului de lupta”, Editura
Militară, Bucureşti, 1992
11. ARĂDĂVOAICE, Ghe., Coeziunea colectivelor ostăşeşti, Editura Militară,
Bucureşti, 1986
12. ARĂDĂVOAICE, Ghe., (1993). Stresul psihic în lupta armată, Editura
Antet, Bucureşti.
13. ARĂDĂVOAICE, GHE.; ILIESCU, D.; NIŢĂ, D., (1997). Terorism,
Antiterorism, Contraterorism, Editura ANTET, Oradea
14. ARĂDĂVOAICE, GHE; STANCU, V., (1999). Războaiele de azi şi de
mâine, Editura Militară, Bucureşti
15. ARMSTRONG M. – Management Resurse Umane – Manual de
Practică, Editura Codecs, Bucureşti, 2003
16. BABA, A.I.; GIUREA R., Stresul - adaptare şi patologie, Editura
Academiei Române, Bucureşti, 1993
340
17. BLAIR, T, (2002). Speech - 10 septembrie 2002, în „O Analiză a

Terorismului în Lume 2002”.Ministerul de Externe al Statelor Unite,
DIACRIS Internaţional, USA
18. BRAD, C., (2005). Terorismul - cancerul mileniului III, în, „Spirit
Militar Modern”, nr. 5
19. BURDUŞ, E., CĂPRĂRESCU, Ghe., (1999). Fundamentele
managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti
20. CALU, SIMINA, Diagnoza potenţialului conflictual în echipa din
perspectiva analizei tranzacţionale, din Revista de psihologie
organizaţională, volumul III, nr. 1-2, 2003, Polirom, Iaşi
21. CHELCEA, S., Cunoaşterea vieţii sociale, Editura I.N.I., Bucureşti, 1995
22. CHIŞU V.A. – Manualul Specialistului în Resurse Umane, Casa de
editură Irecson, Bucureşti, 2002
23. COLE G. A. – Managementul Personalului, Editura Codecs, Bucureşti,
2000
24. COLVARD, K., (2002). The Psychology of terrorist, H.F. Guggenheim
Foundation, 627, Madison Avenue, New York, NY, USA
25. CONNOR D. – Change in Asction, Pilgrim, London, 2003
26. CONSTANTIN TICU – Evaluarea psihologică a personalului, Editura
Polirom, Iaşi, 2004
27. CORDUBAN R.C., „Psihodiagnoza modificărilor de personalitate în
condiţii persistent stresante la adulţi şi senescenţi”, Editura Academiei
Române, Revista „Psihologia”, serie nouă, tom. 40, nr. 3/1994
28. COTÂRTA, M.A., Managementul stresului în armata, în Psihologie
aplicată
29. CRACSNER, E.C. (2003), Elemente de psihologie militară, Editura
Academiei de Înalte Studii Militare, Bucureşti
30. CRENSHAW, M., (1990). The logic of terorism, în, REICH, W., Editura
The origins of terrorism, Cambrige, Cambrige University Press
31. DAFINESCU I., Antrenament cognitiv de adaptare la stres Revista
„Psihologia” nr. 4/1993
32. DELCEA, C., (2006). Terorismul international, în Terorismul Azi, vol.
1, an 1, iulie
33. DEREVENCO, P. – Elemente de fiziologie ale efortului fizic, Editura
Argonaut, Cluj-Napoca
34. DEREVENCO, P., ANGHEL, I., BABAN, A. (1992). Stresul în
sănătate şi boală – de la teorie la practică, Editura Dacia, Cluj-Napoca
35. DOISE, WILLEM, Psihologia socială poate schimbarea mentalităţii,
din Psihologia Socială – buletinul Laboratorului de „Psihologia
câmpului social”, 1999, Polirom, Iaşi
341
36. DRĂGAN, I. (1975), Interesul cognitiv şi orientarea profesională,

Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti
37. DUPUY, F. – The Chemistry of Change: Problems, Phases and
Strategieis, Palgrave, Houndmills, London, 2002
38. EDGAR, SCHEIN – Frontiers in group Dinamics, Free Press, London,
1980
39. FERCHEDĂU, M., (2002). Terorismul. Editura Omega, Bucureşti
40. FESTINGER, L. (1957) „A theory of cognitive dissonance”, Stanford
University Press
41. FLAMHOLTY, E.G., RANDLE, J. (2000) – Growing Pains:
Transitioning from an Entrepreneurship to a Professionally Managed
Firm – 3 rd Edition, Jossey-Bass Publishers, San Francisco
42. FRATTASIO, A., (2006), Epistemologia terorii. Editura ERA, Bucureşti
43. GOLEMAN, D. (2004), Inteligenţa emoţională, cheia succesului în
viaţă, Editura Allfa, Bucureşti
44. GURR, T., (1970), Why Men Rebel, Princenton, New York, Pincenton
University Press
45. HAMAD, A. A., (2006), Weibe Qaida in Bosnien, în „Der Spiegel”,
decembrie; vezi şi www.spiegel/ politik/ ausland.
46. HANCIUC, C., JELEA-VANCEA, G., Consecinţe ale stresului în
organizaţia militara, în Psihologie aplicată în mediul militar, Editura
UNAP, Bucureşti, 2005
47. HOLBAN, I. (1974), Testul de interese, Editura Junimea, Iaşi
48. HOLDEVICI, I., Autosugestie si relaxare”, Editura CERES, Bucureşti, 1995
49. IAMANDESCU, B., Psihologie medicală, Editura Infomedica,
Bucureşti, 1997
50. IORDACHE, Fl. (2005). Terorism. Efecte şi concepte. „Prelegere”.
Masterat, Facultatea de Drept, Universitatea Bucureşti în mediul militar,
Editura UNAP, Bucureşti, 2005
51. JOHNS, G. (1998) Comportament organizaţional, Editura Economică,
Bucureşti, pg. 358-370
52. JUNG, C.G. (1997), Tipuri psihologice, Editura Humanitas, Bucureşti
53. KAHNEMAN, D. & TVERSKY, A. (1973) „Availability: A Heuristic
for judging frequency and probability”, in Cognitive Psychology, nr. 5,
pg. 207-232
54. KAHNEMAN, D. & TVERSKY, A. (1976, 1982) „Judgment under
uncertainty: Heuristics and biases”, in Science, nr. 185, pg. 1124-1131.
55. KAHNEMAN, D. & TVERSKY, A. (1979) „Prospect theory: An
analysis of decision under risk”, in Econometrica”, nr. 47, pg. 263-291
342
56. MADOTTO, G., (2005). Strategie şi tactică militară – implicaţii în

pregătirea luptătorilor antiterorişti. „Referat – Teză de doctorat”,
A.N.E.F.S, Bucureşti
57. MARRET, J.L., (2002). Tehnicile terorismului / 11 septembrie 2002.
Editura Corint, Bucureşti
58. MICLEA, M., Stres si apărare psihică, Editura Presa Universitară
Clujeană, Cluj-Napoca, 1997
59. MINULESCU, M. (1996), Chestionarele de personalitate în evaluarea
psihologică, Garrell Publishing House, Bucureşti
60. MITROFAN, I. (1999), Psihoterapia experienţială, Editura Infomedica,
Bucureşti
61. MOISESCU, F., G.; ANDREESCU, A.; ANTIPA, M., (2004),
Terorismul – Ameninţare majoră asupra democraţiei secolului XXI,
Editura Universităţii Naţionale de Apărare, Bucureşti
62. MUCCHELLI, A. (2002), Dicţionar al metodelor calitative în ştiinţele
umane şi sociale, Editura Polirom, Iaşi
63. NECULAU, ADRIAN, 1996, Psihologie socială – aspecte
contemporane, Polirom, Iaşi
64. NICOLESCU OV. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 2002
65. PÂNIŞOARĂ, ION – Ovidiu, 2004, Comunicarea eficientă , Editura
Polirom, Iaşi
66. PETRESCU, D. (2004), Stresul – umbra noastră cea de toate zilele, în
„Sprit Militar Modern”, februarie 2004
67. POWERS, T., D., (1971), The making of a terrorist. Boston: Houghton
Mifflin
68. PREVOST, J.,F., (1973), Les aspects nouveaux du Terrorisme
Internaţional, în, „Annuaire Francais de Droit Internaţional
69. RADU, N., (2005), Recurs la Siguranţa Statului. Editura FED PRINT,
Bucureşti
70. RADU, N., (2006), Teste psihologice pentru orientare în carieră şi
autocunoaştere, Editura Polirom, Iaşi
71. RADU-TOMŞA, I. – Sănătate şi succes prin optimizarea stresului,
Editura Academiei de Înalte Studii Militare, Bucureşti, 2002
72. RICHARD BANDLER, JOHN LA VALLE – NLP învaţă să convingi,
Editura Almateia, 2005
73. SCHIOPU, U. (1997), Dicţionar de psihologie, Editura Babel, Bucureşti
74. SCHNECKER N., CANNULA M.-Management of Change, Editura
Fundaţiei Management Resurse Umane, Bucureşti, 2002
343
75. SIMON, H. A. (1987, February) „Making management decisions: The

role of intuition and emotion”, in Academy of Management Executive,
pg. 57-64
76. STEIN, S.J., BOOK, H.E. (2003), Forţa inteligenţei emoţionale, Editura
Allfa, Bucureşti
77. STOICA CONSTANTIN, ANA, 2004, Conflictul interpersonal, Editura
Polirom, Iaşi
78. STORA, J.B.(1999) Stresul, Editura Meridiane, Bucureşti
79. SUE KNIGHT – NLP at work, Nicholas Brealez Publishing, 2000
80. ŞCHIOPU, U. (coord.),(1997), Dicţionar de psihologie, Editura Babel,
Bucureşti
81. TOMA, GHEORGHE, 1999, Tehnici de comunicare, ediţia a II-a,
Editura Artprint, Bucureşti
82. TUDORACHE, S., Pregătirea de luptă şi situaţia de stres, în „Gândirea militară
românească”, nr. 6/1993;, p. 47-57
83. VON NEUMAN, J.; MORGENSTERN, O., (1944) „Theory of Games
and Economic Behavior”,Princeton University Press, New Jersey
84. WAYNE D. DYER – Zonele tale eronate – Eşti ceea ce alegi să fii,
Editura Humanitas, 2004
85. WOOD, R., TOLLEY, H. (2003), Inteligenţa emoţională prin teste,
Editura Meteor Press, Bucureşti
86. www.sleepfoundation.org
87. www.human-factors.arc.nasa.gov/zteam/fcp/FCP.pubs.html
88. www.policepsych.com/sleep.html
89. www.en.wikipedia.org/wiki/Sleep
90. XXX „Reders Digests”, 16 /2007
91. XXX Profil, Buletin, Serviciul Roman de Informaţii, an I, nr.1, martie
2003
92. XXX Culegere de studii. Terorismul, Istoric, Forme, Combatere.
Editura Omega, Bucureşti, 2001
93. XXX Musulmanii albi. Grupările teroriste recrutează musulmani
balcanici, în, www.indexmedia.ro
94. XXX Parteneriatul Londonez de Redresare. Manuscris, 2006.
95. ZAMFIR, C. (1990) „Incertitudinea. O perspectivă psiho-sociologică”,
Editura Stiinţifică, Bucureşti.
96. ZLATE, M. (1981), Psihologia muncii - relaţii interumane, Editura
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti.

Stres 3

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Stres 3

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

REMEMBER HANS SELYE – 100 de ani de la naşterea savantului 1

Ghid pentru personalul din domeniul ordinii şi

Editura Ministerului Internelor şi Reformei Administrative

15. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR – Psiholog Doru ZANE ............173

În contextul studiului care dă valoare demersului nostru,

nivel-aspiraţie şi nivel-posibilităţi. O analiză sumară asupra

Manifestarea conflictelor diferă de la o cultură la alta. Din

deosebire de aceştia, managerii de vârf asigură conducerea de

Profesor universitar dr.

REMEMBER HANS SELYE

Psiholog drd. Darius TURC

Hans Selye (1907 – 1982)

Hans Hugo Bruno Selye s-a născut la data de 26 ianuarie

Şi-a continuat, ulterior, studiile la Facultatea de Medicină din

Selye, cunoscut ca „părintele

Încă din anul 1926, pe când era student în anul doi de

Din interpretarea acestor observaţii clinice şi anatomopatologice,

Hans Selye - 1951,

Selye introduce conceptul de stres propriu-zis în anii 50,

Cercetătorul face distincţia fundamentală între reacţiile

Hans Selye, profesor şi director al

De-a lungul timpului, Selye a absolvit trei doctorate, i-au fost

Hazardându-ne, am putea afirma că, după Selye, infinitul mic

Hans Selye – 1978,

Remarcabilelor însuşiri de cercetător şi profesor ale lui Selye

În semn de profund respect şi recunoştinţă pentru ceea ce a

Psiholog drd. Cristina ALBU

Stresul este o problemă importantă în majoritatea ţărilor. Pe

Geneza conceptului de sindrom general de adaptare (SGA)

persoanele cu structură introvertă şi cu uşoare înclinaţii patologice

punct ca să facem impresia cea mai bună! Chiar avansarea la

avansarea pe scara ierarhică, organizarea concediilor, etc.

Unele simptome ale stresului sunt semnale de alarmă.

ţinând ochii închişi. Sau ne putem uita la televizor, la emisiuni care

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU

Cuvinte cheie: ţinte; gulerele albe; grupări teroriste; purtătoarea de sabie;

Rezumat: „Lovind prezentul, propagând răul şi pretinzând

viitorilor candidaţi la grupările teroriste, al îndoctrinării religioase şi

fiind devastatoare şi spectaculoase. Pătrunzând tot mai mult în

Pe lângă obiectivele clasice (ambasade, reşedinţe, baze

transmiterea de mesaje de la centru către celulă, cât şi în sens

1. AL FATAH - CONSILIUL REVOLUŢIONAR („ABU

noii organizaţii a fost rezultatul influenţei jucate de regimul irakian

oficiale duse de organizaţia „Fatah”, opunându-se astfel

remarcase cu activităţi deosebite. Autorităţile române

2. GRUPAREA ABU SAYYAF („Al–Harakatul Islamia”)

„Frontul Naţional de Eliberare Moro”. Deşi îşi are bazele

3. MARTIRII BRIGĂZILOR „AL AQSA”

desfăşoare şi alte operaţiuni, în cursul anilor '80, acestea însă fiind

4. GRUPUL ISLAMIC ARMAT („GIA”)

5. SECTA AUM („AUM SHINRIKYO”)

să funcţioneze ca o entitate religioasă, conform legislaţiei japoneze,

6. ORGANIZAŢIA SEPARATISTĂ BASCĂ („ETA”)

ai forţelor militare şi de securitate, poliţie şi justiţie. ETA îşi

7. HAMAS („Mişcarea de Rezistenţă Islamică”)

organizaţia fundamentalistă islamică dominantă. Îşi defineşte

importantă în Gaza, alături de factorii sociali, a susţinut influenţa

8. HARAKAT – UL MUJAHEDIN („Harakat-ul Ansar”)

Afganistan împotriva ocupaţiei sovietice. Cu timpul, a devenit o

deoarece, numai acest tip de regim poate oferi dreptate şi egalitate

10. JIHADUL ISLAMIC EGIPTEAN („JIE”)

Afganistan, şi Brigăzile Al-Fatah, conduse de Ahmad Hasayn

Obiectivul principal al organizaţiei este răsturnarea