PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA ORGANISASI JASA

Tugas Mata Kuliah

Sistem Pengendalian Manajemen (SPM)

Dosen pengampu:

I Gusti Ayu Intan Saputri Rini, S.E., M.Si., AK.,C.a., CSRS., CSRA

Oleh:

Kelompok : 1

Ni Kadek Pramesti Cahyani (1933121275)

Ni Wayan Novi Rahyuni (1933121163)

Putu Adelia Gita Sundari (1933121258)

Program Studi Akuntansi

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Warmadewa
 BAB I

PENDAHULUAN

1. Latar Belakang

Proses pengendalian manajemen yang dilakukan maupun yang dihasilkan dalam proses
produksinya jelas karena yang dikendalikan maupun yang dihasikan dalam proses produksinya
jelas tampak kasat mata. Namun sistem pengendalian manajemen tidak hanya menyangkut aspek
manufaktur seperti itu.

Sistem pengendalian manajemen juga berfungsi pada sektor jasa. Dalam proses
pengendaliannya, sektor jasa mempunyai karakteristik yang relatif berbeda dibanding sektor
manufaktur. Pada pembahasan ini akan membahas tentang proses pengendalian pada organisasi
jasa. Pembahasan dikhususkan pada organisasi jasa profesional (konsultan hukum pengacara,
akuntan dan profesi sejenis), rumah sakit, nirlaba (yayasan), pemerintah dan organisasi dagang
(agen, distrobutor,pengecer).

2. Rumusan Masalah
1. Bagaimana perusahaan jasa secara umum?
2. Bagaimana organisasi professional ?
3. Bagaimana organisasi perawatan kesehatan?
4. Bagaimana organisasi nirlaba ?
5. Bagaimana organisasi pemerintah?
6. Bagimana organisasi usaha dagang?
3. Tujuan
1. Untuk mengetahui perusahaan jasa secara umum
2. Untuk mengetahui organisasi professional
3. Untuk mengetahui organisasi perawatan kesehatan
4. Untuk mengetahui organisasi nirlaba
5. Untuk mengetahui organisasi pemerintah
6. Untuk mengetahui organisasi usaha dagang
 1) PERUSAHAAN JASA SECARA UMUM
A. Sektor Jasa

Angkatan kerja di Amerika Serikat, pada abad ke-18 dan pertengahan abad ke-19, umumnya
merupakan tenaga kerja yang bekerja pada sektor pertanian. Setelah itu banyak yang mulai
beralih ke sektor manufaktur. Pada awal abad ke-20, scktor jasa mulai berkembang seiring
berkembangnya sektor manufaktur. Indonesia juga mengalami hal yang sama. Negara kita yang
sebelumnya dikenal sebagai negara agraris, sejak awal tahun 1970-an mulai melakukan proses
industrialisasi. Proses industrialisasi ini pada gilirannya menjadikan sektor jasa juga
berkembang. Menariknya sektor jasa ini mulai menjadi salah satu penyumbang devisa terbesar
negara kita. Bagian ini membahas berbagai karakteristik sektor jasa yang ada dan bagaimana
suatu proses pengendalian manajemen seharusnya terjadi.

B. Karakteristik

Untuk beberapa hal, pengendalian manajemen pada perusahaan jasa sedikit berbeda
dibandingkan dengan proses pada perusahaan manufaktur. Berikut ini beberapa hal yang

membedakan sektor manufaktur dan sektor

1) Tidak Adanya Persdiaan Penyangga

Persediaan (bahan baku) pada perusahaan manufaktur dimaksudkan untuk
menjamin kontinuitas produksi, serta untuk menjamin produk jadi selalu tersedia pada
saat dibubuhkan oleh konsumen. Namun karakteristik persediaan ini tidak ditemukan
dalam industri jasa. Jasa tidak bisa disimpan. Kamar hotel, kamar operasi pada rumah
sakit, pekerjaan seorang ahli hukum, dan profesional lainnya tidak digunakan akan hilang
dengan sendirinya. jadi, walaupun perusahaan manufaktur bisa memperoleh pendapatan
dimasa mendatang dari persediaan produk yang dipunyai saat ini, maka perusahaan jasa
tidak bisa melakukan seperti itu. Perusahaan jasa harus berupaya meminimalkan
kapasitas yang tidak terpakai.
Juga, biaya yang terjadi pada organisasi jasa merupakan biaya tetap dalam jangka
pendek. Dalam jangka pendek, sebuah hotel misalnya tidak bisa mengurangi biayanya
secara substantial dengan menutup sebagian kamarnya. Akuntan,kantor pengacara, dan
organisasi profesional lainnya biasanya enggan untuk menghentikan pegawainya padas
 volume jasanya rendah karena menyangkut moral dan biaya perekrutan kembali dan
training yang harus diberikan kembali. Variabel kunci untuk organisasi jasa seperti ini
adalah seberapa besar kapasitas yang dipunyai oleh perusahaan jasa tersebut untuk
dibandingkan dengan permintaan akan jasa yang ada. Biasanya organisasi jasa
membandingkan dengan dua cara. Pertama, organisasi tersebut berupaya menstimulasi
permintaan pada periode sepi order jasa dengan mengadakan paya pemasaran dan
penurunan harga. Contohnya untuk hotel-hotel yang pada musim sepi biasanya
menggencarkan pemasaran hotelnya dan memberi diskon khusus. Kedua, menyesuaikan
ukuran tim kerja yang ada untuk mengantisipasi permintaan jasa, seperti kegiatan training
pada musim sepi, dan kompensasi lembur untuk musim ramai.

2) Kesulitan Dalam Pengawaan Kualitas

Perusahaan manufaktur bisa memeriksa produknya sebelum dikirimkan ke

pelanggan, dan kualitas barang yang dikirim bisa diukur secara kasat mata atau dengan
instrumen tertentu. Perusahaan jasa tidak bisa melakukan hal yang sama seperti barang.
Penilaian atas kualitas jasa terjadi pada saat jasa itu diberikan dan seringkali subyektif.

3) Penggunaan Tenaga Kerja yang Insentif

Perusahaan manufaktur menambah peralatan dan otomasi alat produksinya

dengan maksud menggantikan tenaga kerja dan mengurangi biaya. Kebanyakan
perusahaan jasa tidak bisa melakukan seperti itu. Rumah sakit menambah peralatan yang
canggih dengan harga mahal tidak untuk efisiensi biaya, tetapi dimaksudkan untuk lebih
meningkatkan pelayanan kepada pasien.

4) Organisasi Dengan Multi Unit

Beberapa organisasi jasa mengoperasikan beberapa unit di lokasi yang berbeda yang
masing-masing relatif kecil. Contohnya jaringan restoran fast-food, perusahaan sewa mobil,
dan banyak contoh lainnya. Beberapa unit yang ada tersebut mungkin dimiliki sendiri; dan
yang lainnya mungkin dengan sistem franchise.
 Karena unit-unit tersebut berbeda dalam menyediakan pelayanan, perhatian khusus
diperlukan untuk memperbandingkan kinerja masing-masing unit. Teknik seperti
menyesuaikan perbedaan seperti ini disebut data errelopment analysis. Teknik ini
mengidentifikasi unit yang paling efisien dengan menggunakan metode statistik atas berbagai
perbedaan yang diizinkan.

C. Sejarah Perkembangan

Akuntansi biaya pada awalnya berkembang pada perusahaan manufaktur karena kebutuhan
untuk menilai barang dalam proses dan barang jadi untuk tujuan pelaporan keuangan. Sistem ini
menyediakan data bahan baku yang mudah diadaptasi untuk digunakan membentuk harga pasar
dan tujuan manajemen lainnya. Sistem harga pokok standar, pemisahan biaya tetap dan variabel,
dan analisis penyimpangan dibentuk atas dasar sistem akuntansi biaya.

Sampai dengan beberapa dekade yang lalu, banyak organisasi jasa tidak mempunyai
pendorong yang sama dalam pengembangan data biaya. Penggunaan biaya produk dan data
akuntansi manajemen lainnya baru saja dipakai, terutama sejak perang dunia ke-ll. Sistem
pengendalian manajemen sejak itu berkembang cepat sama seperti perkembangan pada
perusahaan manufaktur.

2) ORGANISASI PROFESIONAL

Organisasi litbang, lembaga hukum, rumah sakit, arsitek,konsultan, biro iklan dan usaha seni,
olahraga merupakan contoh perusahaan dimana produknya merupakan jasa professional.

A. Karakteristik Khusus
1. Tujuan.

Seperti telah diuraikan, tujuan dominan perusahaan manufaktur adalah

memperoleh laba yang memuaskan, khususnya kembalian atas aset yang digunakan.
Perusahaan profesional mempunyai relatif sedikit aset yang dapat dilihat; aset
utamanya adalah kemampuan profesional stafnya; dimana nilainya ini tidak tampak
pada laporan keuangan. Kembalianatas aset yang digunakan oleh karenanya tidak
mempunyai bentuk pada organisasi seperti itu. Tujuan keuangan utamanya adalah
menyediakan kompensasi yang sepadan pada para profesionalnya. Pada banyak
organisasi, tujuan yang hendak dicapai biasanya berkaitan dengan ukuran organisasi.
Kecenderungan alamiah yang terjadi adalah ukuran sukses suatu organisasi biasanya
juga dilihat dari besar kecilnya organisasi. Di sisi lain, tujuan ini menunjukkan skala
ekonomi dalam penggunaan berbagai usaha dari staf kantor pusat organisasi dan unit-
unit pertangqungjawaban agar tidak kalah dalam persaingan.

2. Profesional

Orgarisasi profesional lebih banyak mengandalkan tenaga kerja, dan tenaga

kerja dalam hal ini merupakan bentuk khusus. Banyak profesional yang lebih suka
bekerja bebas pada terikat dalam satu tim keria. Pada banyak profesi, pendidikan
tidak memasukkan pendidikan manajemen; secara alamiah hal ini menekankan pada
pentingnya profesi tersebut, lebih dari sekedar manajemen tersebut; untuk alasan ini,
banyak orang yang menganggap sebelah mata terhadap profesi seorang Profesional
biasanya cenderung tidak membebani keputusannya dari sudut pengaruh
keuangannya: mereka ingin mengerjakan sebaik mungkin; dengan mengabaikan
biayanya. Sikap ini cenderung mempengaruhi sikap staf dan bawahan lainnya dalam
perusahaan: yakni sulitnya pengawasan biaya. Karena profesional merupakan sumber
daya terpenting dalam suatu perusahaan. Beberapa penulis menyarankan profesional
ini dihitung sebagai aset perusahaan. Sistem yang melakukan seperti ini disebut:
Akuntansi Sumber Daya Manusia (Human Resources Accounting). diperhatikan.

3. Ukuran Output

Output dari suatu organisasi profesional tidak bisa diukur dengan ukuran fisik,
seperti unit, ton dan lain-lain. Ukuran berupa jumlah jam kerja dari seorang pengacara
dalam manangani suatu perkara bukan merupakan output, tetapi ukuran input
(masukan). Output dalam hal ini adalah efektifitas kera seorang pengacara, dan ini
tidak bisa diukur dengan jumlah halaman dalam pembelaannya atau jumlah jam dia
berada di pengadilan. Kita bisa mengukur jumlah pasien yang dilayani dalam satu
hari, bahkan mengklasifikasikannya menurut jenis penyakitnya; tapi ini tidak berarti
ekuivalen dengan pengukuran jumlah atau kualitas jasa yang diberikan. Kebanyakan
dengan cara ini hanyalah sekedar ukuran efisiensi dalam pelayanan pasien, untuk
 mengukur apakah seorang pegawai telah bekerja sebagaimana mestinya. Pendapatan
yang diperoleh biasanya merupakan ukuran output pada sejumlah organisasi profesi;
namun ukuran uang seperti ini, lebih berhubungan pada jumlah jasa yang dilakukan,
tidak berkaitan dengan mutu, walau kualitas yang jelek dalam jangka panjang akan
mengurangi pendapatan. Selanjutnya, pekerjaan yang dilakukan oleh banyak
profesional tidak repetitif atau berulang-ulang. Hal ini menyulitkan dalam
perencanaan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan satu tugas, membuat
standar yang rasional untuk penilaian prestasi kerja, dan juga penilaian atas kinerja
yang telah dilakukan. Beberapa pekerjaan bisa saja repetitif, misalnya mencatat
kontrak penjualan dan membuat draft tugas. Pengembangan standar untuk tugas-tugas
seperti ini cukup baik, walaupun dalam penggunaan standar ini, keadaan luar biasa
yang mempengaruhi tugas tertentu harus tetap

4. Ukuran kecil

Dengan beberapa pengecualian, seperti kantor lembaga hukum, akuntan,

organisasi profesional biasanya relatif kecil dan berlokasi pada satu tempat saja.
Manajer puncak pada organisasi seperti ini bisa mengawasi dan memotivasi
pegawainya secara langsung dan pendekatan pribadi saja. Sehingga, kebutuhan untuk
sistem pengendalian manajemen tidaklah merupakan hal yang mendesak.

5. Pemasaran

Pada perusahaan manufaktur, pemilahannya jelas antara kegiatan produksi

dan pemasaran. Pada organisasi profesi pemilahan tersebut tidak ada. Untuk beberapa
profesi seperti hukum, dokter, dan akuntansi- kode etik profesi membatasi jumlah dan
jenis pemasaran yang boleh dilakukan. Pemasaran pada dasarnya merupakan kegiatan
inti pada semua organisasi. jika tidak dilakukan dengan terbuka, pemasaran bisa
dalam bentuk kontak pribadi, pidato, artikel, kegiatan olahraga dan kegiatan-kegiatan
sejenis yang biasa dilakukan oleh seorang profesional.

B. Sistem Pengendalian Manajemen

1. Penentuan Harga.
 Harga jual dari pekerjaan yang dilakukan pada organisasi profesi biasanya ditetapkan
secara tradisional. Tarifnya biasanya didasarkan pada jam kerja untuk kompensasi
dengan tingkat profesionalnya, ditambah biaya overhead dan laba. Biasanya juga
dibebankan biaya tetapnya.
2. Pusat Laba dan Harga Transfer
Walaupun hal ini tampak kontradiktif, organisasi nirlaba biasanya menggunakan pusat
laba.Unit pendukung, seperti pemeliharaan, proses informasi, transportasi,
telekomunikasi, percetakan dan sejumlah material dan jasa, membebankan unit yang
dikonsumsinya pada jasa yang diberikannya.
3. Perencanaan Strategi dan Penganggaran
Pada umumnya, sistem perencanaan strategi dibuat tidak sebaik pada perusahaan
manufaktur. Pada perusahaan manufaktur, keputusan tentang program melibatkan
komitmen untuk pengadaan pabrik dan peralatan; mereka juga memprediksi pengaruh
kapasitas pabrik dan peralatan tersebut terhadap biaya. Sekali keputusan tersebut dibuat,
sulit untuk merevisinya kembali. Pada organisasi profesi, aset utamanya adalah orang;
dan walaupun terjadi fluktuasi jangka pendek pegawainya, perubahan ukuran dan
kompensasi untuk stafnya lebih mudah dibuat dan direvisi dimana perlu.
4. Pengawasan Operasi
Perhatian yang besar hendaknya diberikan pada penjadwalan waktu dari profesional
tersebut. The billed time ratio, yakni rasio jumlah jam yang dipakai terhadap total jam
kerja yang tersedia dari profesional tersebut, diawasi dengan cermat. Ketidakmampuan
untuk menciptakan standar kerja dan ukuran prestasinya, akan membawa dampak
terhadap perencanaan dan pengendalian tugas sehari-hari. Apabila pekerjaan tersebut
dilakukan oleh tim proyek, pengawasan difokuskan pada proyek tersebut. Rencana
tertulis untuk masing masing proyek tersebut diperlukan, secara berkala dilaporkan
tentang kinerja sesungguhnya dibandingkan dengan standar baik biaya, jadwal, maupun
kualitas.
5. Ukuran Prestasi dan Penghargaan
Untuk beberapa kondisi, ukuran prestasi biasanya tersedia. Misalnya rekomendasi
dari seorang analis investasi bisa dibandingkan dengan perilaku pasar sesungguhnya dari
saham. Diagnosis operasi pada rumah sakit bisa diuji dengan pengujian kondisi hasil
 operasi. Skill bisa diukur dengan tingkat kesuksesan dari operasional. Ukuran seperti ini
biasanya merupakan kualifikasi yang tepat. Namun pada beberapa keadaan, pengukuran
prestasi lebih banyak mempertimbangkan faktor-faktor kemanusiaan. Pertimbangan
tersebut bisa dari atasan, rekan sekerja, diri sendiri, bawahan atau klien

3) ORGANISASI PERAWATAN KESEHATAN

Organisasi yang dimaksud dalam hal ini adalah rumah sakit, klinik, rumah sakit bersalin,
laboratorium kesehatan, dan organisasi sejenis lainnya. Walaupun pada dasarnya ciri-ciri
organisasi seperti ini merupakan organisasi nirlaba, tapi banyak juga diantaranya yang
merupakan perusahaan yang berorientasi laba.
a. Ciri-Ciri Khusus
1. Kesulitan Dalam Masalah Sosial
Masyarakat sering dihadapkan dengan pelayanan rumah sakit yang tidak bagus,
tingginya tarif rumah sakit, tingginya harga obat dan masalah-masalah lainnya. Di
lain sisi jumlah orang sakit terus bertambah karena kemajuan pengobatan
memperpanjang tingkat harapan hidup manusia, yang pada gilirannya membutuhkan
perawatan. Pihak yang menyediakan layanan kesehatan sebenarnya sadar akan
masalah ini, namun diperlukan mekanisme tertentu yang tidak saling merugikan
antara penyedia dan pemakai perawatan kesehatan.
2. Perubahan Penyedia Jasa Perawatan Kesehatan.
Dengan meningkatnya biaya perawatan kesehatan, perubahan signifikan terjadi
dalam hal pelayanan perawatan, yang dulunya dilakukan oleh beberapa penyedia
perawatan Kesehatan. Banyak jasa yang sebelumnya dilakukan oleh rumah sakit,
sekarang cukup dilakukan oleh klinik tertentu saja.
3. Profesional
Di Amerika Serikat, industri kesehatan pada tahun 1991 saja mempekerjakan
banyak profesional (termasuk dokter, ahli gigi, perawat, ahli terapi). Jumlahnya jauh
melebihi industri lainnya kecuali Pendidikan. Pengaruh pengendalian manajemen
pada profesional ini sama dengan yang terjadi pada organisasi profesional lainnya.
Loyalitas mereka biasanya lebih mengarah pada profesi, tidak pada organisasi.
 Manajer bagian pada dasarnya merupakan seorang profesional yang melakukan
fungsi manajemennya hanya paruh waktu. Fisikawan juga cenderung memberikan
sedikit perhatian pada pengawasan biaya, sehingga, ada kesan mereka lebih suka
menulis resep dari pada jumlah tes optimum, terpisah karena bahaya malpraktik jika
mereka tidak hati-hati mendeteksi gejala penyakit pasien.
4. Pentingnya Pengendalian Mutu
Industri kesehatan banyak berkaitan dengan kehidupan manusia, sehingga kualitas
jasa yang diberikan harus benar-benar diperhatikan. Pada periode tertentu diperlukan
pengkajian ulang tentang prosedur operasi atau pembedahan, pengkajian ulang
terhadap dokter pribadi. Beberapa tahun terakhir, di Amerika Serikat telah ada dewan
pengkajian yang didirikan oleh pemerintah federal. Hal ini semata-mata untuk
mengawasi mutu setiap pelayanan yang diberikan kepada masyarakat.
5. Proses Pengendalian Manajemen
Berkaitan dengan masalah yang ada pada ciri-ciri khusus di atas, proses
pengendalian manajemen sama dengan yang telah diuraikan pada bab-bab terdahulu.
Karena adanya campuran produk dan peningkatan jumlah dan biaya untuk peralatan
baru, proses perencanaan strategis pada pusat pelayanan kesehatan atau rumah sakit
menjadi semakin penting. Proses penyusunan anggaran tahunan dilakukan dengan
lebih hati-hati. Informasi tentang jumlah anggaran yang tersedia secara cepat
digunakan untuk pengawasan operasional kegiatan

4) ORGANISASI NIRLABA

Organisasi nirlaba, menurut definisi hukumnya merupakan organisasi yang tidak bisa
mengalihkan aktiva, pendapatan, atau keuntungannya kepada anggota, pegawai atau direktur
organisasi tersebut. Tetapi dalam hal ini, organisasi tentu saja bisa memberi semacam
kompensasi atas jasa ataupun barang yang diberikan oleh pegawai maupun anggota
organisasi tersebut. Definisi ini juga tidak berarti organisasi dilarang memperoleh pendapatan
yang diperhitungkan sebagai labanya, yang dilarang adalah distribusi laba tersebut.
Organisasi nirlaba memerlukan laba yang tinggi untuk menyediakan modal kerja dan sebagai
penjagaan di masa paceklik perolehan dana. Saat ini, banyak juga kita melihat dalam suatu
kelompok usaha, disamping mempunyai organisasi yang berorientasi laba juga mempunyai
organisasi nirlaba. Ada rumah sakit nirlaba dan ada rumah sakit yang bertujuan mencari laba,
sekolah yang nirlaba dan sekolah yang mencari laba, bahkan ada organisasi keagamaan yang
mencari laba.
1. Ciri-Ciri Khusus
Tidak Ada Ukuran Laba
Tujuan utama dari kebanyakan usaha adalah memperoleh laba yang memuaskan bagi
pemiliknya. Laba dalam hal ini merupakan ukuran prestasi terhadap tujuan yang telah
ditetapkan. Tujuan dan ukuran seperti ini tidak kita jumpai pada organisasi nirlaba.
Ketiadaan ukuran kuantitas dalam penghargaan kinerja manajemen merupakan masalah
yang serius bagi penerapan pengendalian manajemen pada organisasi nirlaba seperti ini.
Laporan keuangan merupakan laporan yang sangat bermanfaat pada organisasi nirlaba,
sama seperti pada dunia usaha. Dalam dunia usaha, sebagai aturan umum, makin besar
pendapatan maka makin baguslah kinerjanya. Tapi dalam organisasi nirlaba pendapatan
yang sedikit di atas break-eten-nya saja itu sudah dianggap kinerja yang bagus. Laba neto
yang besar biasanya justru mengindikasikan jasa yang diberikan masih kurang dari yang
diharapkan. Namun tingkat rugi yang terlalu rendah juga akan menjadikannya bangkrut,
sama seperti pada dunia usaha. Walaupun kinerja keuangan tidak merupakan tujuan
dominan pada organisasi nirlaba, tapi tujuan seperti ini tetap perlu karena tanpa
pendapatan yang sedikit melebihi biaya sulit bagi suatu organisasi nirlaba untuk bertahan
hidup.
2. Kontribusi Modal
Hanya ada sedikit perbedaan utama pada pencatatan transaksi akuntansi pada unit
usaha dan organisasi nirlaba, yakni yang berkaitan dengan modal pada neraca. Organisasi
laba mempunyai transaksi dengan pemegang sahamanya-penerbitan saham dan
pembayaran dividen- sementara organisasi nirlaba tidak mempunyai transaksi seperti ini.
Organisasi nirlaba menerima kontribusi modal, dimana hal ini jarang sekali terjadi pada
organisasi laba. Kesamaannya adalah baik organisasi laba maupun nirlaba menyatakan
peningkatan modal jika terjadi peningkatan pendapatan labanya.
Secara prinsip, ada dua kategori kontribusi modal dalam bentuk bangunan dan
sumbangan. Bangunan disini termasuk kontribusi gedung dan peralatan atau kontribusi
 dana untuk membeli bangunan. Sumbangan terdiri dari sumbangan dari donatur yang
bermaksud memberikan sejumlah sumbangan untuk waktu yang tak terbatas. Hanya
pendapatan saja yang digunakan untuk membiayai operasional perusahaan.
Penerimaan kontribusi aktiva modal tidak merupakan pendapatan. Aktiva sumbangan
tetap harus terpisah dari aktiva operasi. Ini sesuai yang disebutkan oleh peraturan
sehingga jelas terlihat mana sumbangan yang benar-benar murni sumbangan. Hal ini juga
membawa konsekuensi laporan kontribusi modal harus terpisah dari kontribusi
operasinya yakni pendapatan yang diperoleh dari perputaran dana tahunan, bantuan, dan
sumbangan lainnya yang dimaksudkan untuk membiayai operasional perusahaan.
Dengan konsekuensi seperti ini, organisasi nirlaba mempunyai dua bentuk laporan
keuangan. Bentuk pertama berkaitan dengan kegiatannya adalah dalamnya operasional,
dan termasuk di laporan operasional, neraca, dan laporan cash flow, semuanya sama
seperti yang ditemui di dunia usaha pada umumnya. Bentuk kedua berkaitan dengan
kontribusi modal, dan laporan ini berisikan laporan kontribusi modal inflow dan out flow
selama satu periode dan neraca yang melaporkan kontribusi aktiva modal dan yang
berkaitan dengan hutang dan modal. Kontribusi modal inflow adalah kontribusi modal
yang diterima pada periode tertentu dan gain dari portofolio sumbangan; sementara
kontribusi modal outflow adalah pendapatan sumbangan yang dilaporkan sebagai
pendapatan operasi, kerugian portofolio sumbangan, dan penghapusan gedung.

a. Akuntansi Dana

Banyak organisasi nirlaba menggunakan pencatatan sistem akuntansinya dengan cara

akuntansi dana. Rekening disimpan terpisah untuk beberapa dana yang masing masing
seimbang dengan sendirinya (misalnya jumlah saldo debit sama dengan jumlah saldo
kredit). Hal-hal yang perlu dipahami dalam menerapkan proses akuntansi dana pada
organisasi nirlaba karena umumnya organisasi jenis ini mempunyai:
 Dana umum atau dana operasi, yang khusus berkaitan dengan bentuk rekening
operasi seperti yang telah disebutkan di atas.
 Dana gedung dan dana sumbangan, dimana rekening ini digunakan untuk
kontribusi modal aktiva dan modal seperti yang telah disebutkan di atas.
  Suatu variasi dana lain untuk tujuan khusus. Beberapa jenis dana lain disini seperti
dana pensiun, juga ditemukan pada dunia usaha, walaupun dalam dunia usaha dana
ini dilaporkan sebagai catatan pada laporan keuangannya, tidak termasuk dalam
laporan keuangan itu sendiri. Yang lainnya berguna untuk tujuan pengendalian
intern.

b. Aturan

Organisasi nirlaba biasanya diatur dan diawasi oleh dewan penyantun (trustee).
Trustee biasanya tidak dibayar, dan banyak dari mereka kurang memahami manajemen
usaha. Oleh karenanya, mereka sedikit sekali melakukan pengawasan seperti yang
dilakukan oleh seorang direktur. Juga, karena kinerja sulit diukur pada organisasi nirlaba
ini, biasanya dewan ini tidak mampu mengidentifikasi masalah sebenarnya. Untuk itulah
diperlukan dewan yang mengatur secara kuat dan bekerja secara efektif.
3. Sistem Pengendalian Manajemen

a. Penentuan Haraga Pokok

Kebanyakan organisasi nirlaba tidak memperhatikan dengan serius tentang

kebijakan harga. Harga atas jasa biasanya ditetapkan dengan sistem biaya penuh (full cost
system). Full cost adalah jumlah biaya langsung, biaya tidak langsung, dan juga sedikit
cadangan untuk peningkatan modal organisasi. Prinsip ini diterapkan pada jasa-jasa yang
berkaitan dengan tujuan organisasi. Penetapan harga untuk kegiatan sekitarnya
hendaknya ditetapkan atas dasar harga pasar. Jadi, harga pelayanan untuk rumah sakit
nirlaba hendaknya ditetapkan dengan full cost, tapi harga sumbangan hendaknya
ditetapkan atas dasar harga pasar.
Pada umumnya makin kecil dan spesifik unit jasa yang diberikan harga, maka
makin baiklah dasar keputusan yang diambil untuk alokasi sumber daya. Pada umumnya
pengendalian manajemen ditetapkan apabila harganya telah ditetapkan terlebih dahulu
sebelum ditetapkannya kinerja atas jasa yang diberikan.

b. Penyusunan Anggaran dan Perencanaan Strategi

Pada kebanyakan organisasi nirlaba yang harus memutuskan bagaimana
mengalokasikan sumber daya yang terbatas untuk keseluruhan aktivitas yang ada,
 perencanaan strategis lebih penting dan proses perencanaan strategi ini memakan waktu
lebih panjang dari pada jenis usaha sejenis.. prosesnya sama seperti yang telah diuraikan
pada bab 8, kecuali satu perbedaan dimana karena tidak adanya ukuran laba, maka
keputusan programnya jadi lebih banyak pertimbangan pribadi (subyektif).
Penyusunan anggaran sama dengan yang telah diuraikan pada bab 9. Universitas,sekolah
tinggi, yayasan, dan organisasi sejenis biasanya mengetahui berapa kira-kira pendapatan
sebelum tahun anggaran dijalankan. Namun, organisasi tersebut tidak memiliki pilihan
dalam meningkatkan pendapatannya karena organisasi tersebut tidak mungkin melakukan
kegiatan pemasaran (promosi, iklan) untuk mendukung pendapatannya. Organisasi
tersebut menganggarkan biaya sesuai dengan estimasi jumlah penjualannya sehingga
diharapkan organisasi mendapatkan ttik impas. Biasanya organisasi meminta unit-unit
pertanggungjawaban dalam organisasi membatasi pengeluaran sesuai dengan yang telah
diatur dalam anggaran.
c. Operasi dan Evaluasi
Pada kebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui biaya
operasional yang optimum. Manajer pusat pertanggungjawaban cenderung menghabiskan
saja dana yang disetujui anggaran, walaupun jumlah yang dianggarkan lebih tinggi dari
yang diperlukan.
Walaupun organisasi nirlaba mempunyai reputasi beroperasi secara efisiem, tapi
pandangan ini (khususnya di Amerika) telah berubah beberapa tahun terakhir. Banyak
organisasi mengalami kesulitan untuk memperoleh dana terutama dari sumber
pemerintah.
5) ORGANISASI PEMERINTAH
Organisasi pemerintah merupakan organisasi jasad dan kegiatan semacam ini merupakan
salah satu contoh organisasi nirlaba. Dengan demikian karakteristik organisasi non laba
seperti yang telah dibahas terdahulu dapat diterapkan pada organisasi pemerintah.
A. Karakteristik Khusus
1. Pengaruh Politik
Pada organisasi pemerintah, keputusan dihasilkan melalui proses yang berjenjang
dan sering disertai dengan konflik. Tekanan politik seperti ini tidak dapat
dihindarkan. Seorang pejabat tidak bisa berfungsi jika ia tidak terpilih kembali, dan
 jika ingin dipilih kembali, mereka harus membantu memenuhi kebutuhan tertentu
walau kebutuhan seperti ini tidaklah seperti yang diharpkan masyarakat. Tekanan
berupa konflik seperti ini biasanya tidak menghasilkan keputusan yang optimum.
2. Informasi Publik
Pada negara yang demokratis, masyarakat pers dan umum berhak tahu atas apa
yang dilakukan oleh pemerintahnya. Saluran untuk distribusi informasi ini biasanya
bias. Cerita beberapa media biasanya cenderung membesar-besarkan. Untuk
mengurangi hal tersebut, pemerintah biasanya membatasi jumlah informasi yang
sensitive dan kontroversial yang mengalir melalui system pengendalian manajemen
formal.
3. Sikap yang Mengutamakan Pelanggan
Biasanya perusahaan yang berorientasi laba maupun nirlaba didukung oleh
pelanggannya dimana ia memperoleh penghasilan dari pelanggannya tersebut. Makin
bertambah pelanggan maka makin bertambah pula pendapatannya, sehingga
organisasi ini menerima pelanggan dan melayaninya dengan baik.
4. Peraturan Pemerintah (Red Tape)
Pemerintah, telah mengumumkan sejumlah aturan dan regulasi. Beberapa aturan ini
sangat bermanfaat untuk meningkatkan kinerja pemerintah.
5. Kompensasi Manajemen
Manajer dan professional lainnya di organisasi pemerintah biasanya cenderung
sedikit mendapatkan kompensasi dibandingkan yang diperoleh professional lainnya di
swasta. Ini merupakan persepsi yang dirasakan oleh masyarakat umum bahwa
“seorang sama baiknya dengan yang lainnya” yang pada gilirannya mempengaruhi
pihak pembuat undang-undang. Akibatnya adalah seorang manajer yang terbaik
biasanya jarang yang mau kerja di dunia pemerintahan. Tentu saja ada pengecualian
dibidang-bidang tertntu dimana organisasi ini memberikan kompensasi yang
memadai. Kompensasi disini tidak mesti dalam bentuk materi. Penghargaan atau yang
lebih konkret kenaikan pangkat secara otomatis adalah beberapa contoh kompensasi
yang dapat diberikan.
 6. Akuntansi
Hingga saat ini system akuntansi yang dipakai pada organisasi pemerintah sudah
kuno dan tidak mengikuti perkembangan zaman. Disinilah diperlukan perombakan
system akuntansi yang lebih mengacu pada kebutuhan saat ini.
B. System Pengendalian Manajemen
1. Penyusunan Anggaran dan Perencanaan Strategis
Perencanaan strategi di organisasi pemerintah merupakan faktor penting.
Keputusan yang diambil biasnaya juga melibatkan pertimbangan politik. Keputusan
yang diambil biasnaya dengan mempertimbangkan berbagai faktor tidak hanya faktor
ekonomi tapi juga faktor lainnya. Jika diparalelkan, perencanaan strategis dalam
system pemerintahan kita adalah penyusunan Repelita (Rencana Pembangunan Lima
Tahun). Repelita ini dijabarkan dalam Garis-garis Besar Haluan Negara. Setiap tahun
GBHN diimplementasikan dalam bentuk APBN yang merupakan anggaran yang telah
disusun oleh pemerintah bersama dengan pihak legislatif.
2. Ukuran Kinerja
Laba adalah selisih antara pendapatan dan biaya. Biaya pada organisasi
pemerintah dapat diukur sama akuratnya dengan yang di swasta. Pada organisasi
pemerintah pendapatan tidak merupakan ukuran output. Karena tidak menggunakan
ukuran moneter, maak ukuran pendapatan disini bisa dilihat dari kualifikasi yang
dilakukan. Kualifikasi yang umumnya dilakukan adalah:
 Ukuran Hasil (a result measure) yakni ukuran output yang menurut dugaan
berhubungan dengan tujuan organisasi. Contohnya adalah jumlah mahasiswa
yang menyelesaikan kuliahnya, panjang jalan raya yang dikerjakan, jumlah
kedatangan pesawatan yang tidak terlambat dan aktivitas-aktivitas lain.
Sayangnya ukuran ini tidak menyebutkan bagaimana kualitas mahasiswa yang
tekah lulus, bagaimana mutu jalan raya atau gedung. Agaknya ukuran ini hanya
merupakan pengganti kepuasan.
 Ukuran Proses (a process measure) adalah ukuran yang berkaitan dnegan
kegiatan yang dijalankan oleh pemerintah. Misalnya jumlah peternakan atau
pertanian yang diperiksa dalam satu minggu, jumlah order pembelian yang
dilakukan dalam satu hari. Ukuran proses sangat bermanfaat untuk pengukuran
 kinerja jangka pendek. Disamping itu ukuran ini lebih mudah diinterprestasikan
dari pada ukuran hasil karena adanya hubungan yang lebih dekat antara input
(dalam hal ini biaya) dengan ukuran proses. Ukuran proses berkaitan dengan
efisiensi, tidak dengan efektivitas.
 Indicator Sosial adalah ukuran yang lebih luas dimana output yang dihasilkan
menunjukkan hasil kerja dari organisasi pemerintah tersebut. Karena indicator
social banyak dipengaruhi oleh faktor eksternal, maka ukuran ini terbaik hanya
indikasi kasar bagi prestasi yang dicapai oleh organisasi tersebut. Tingkat
harapan hidup misalnya, adalah indikasi efektivitas pengelolaan kesehatn pada
suatu negara; ukuran ini biasnaya dipengaruhi oleh standar hidup, makanan,
kebiasaan merokok, dan faktor lainnya. Sehingga indicator social seperti ini
cocok digunakan untuk analisis masalag strategis pada jangka panjang.

6) ORGANISASI USAHA DAGANG

Jika berbicara soal pengecer, agen, grosir atau distributor, organisasi semacam ini
merupakan organisasi yang tidak diklasifikasikan sebagai organisasi jasa; walaupun
tampaknya ia juga tidak merupakan perusahaan manufaktur. Untuk memahami hal
tersebut perlu diuraikan berikut ini.
Tidak seperti pada organisasi jasa, persediaan merupakan faktor penting pada
perusahaan dagang. Sebenarnya kepala departemen pada organisasi seperti ini disebut
“pembeli”, tidak hanya sekedar manajer, yang menunjukkan pentingnya fungsi
pengadaan. Alat pengawasan yang prinsip adalah dimungkinkannya untuk membeli
yakni jumlah maksimum yang boleh dibeli oleh pembeli kapan saja.
Pengawasan modal kerja merupakan faktor penting dalam perusahaan dagang.
Banyak perusahaan mengurangi persediaan dengan system yang secara otomatis
menempatkan pesanan perusahaanya pada pemasok dan hanya mengambilnya jika
sudah tercapau titik pemesanan kembali (reorder point). Piutang telah jauh berkurang
pada saat ini karena penjualan kredit sekarang ditangani oleh perusahaan pemberi
kredit. Walaupun kecendrungan yang ada megembangkan teknik pada perusahaan
manufaktur, teknik yang sama juga telah digunakan pada perusahaan dagang. Saat ini
organisasi dagang dan organisasi swasta telah mengembangkan system informasi
 yang memungkinkan satu perusahaan membandingkan pendapatan, biaya, laba dan
elemen lainnya dengan perusahaan lainnya.

BAB III
PENUTUP

3.1 KESIMPULAN
Pengendalian manajemen pada organisasi jasa berbeda bila dibandingkan dengan
organisasi manufaktur. Hal ini disebabkan ketiadaan persediaan penyangga pada organisasi jasa,
kesulitan mengukur kualitas, dan pada umumnya perusahaan jasa cenderung merupakan padat
karya. Organisasi profesi tidak mempunyai tujuan utama untuk memperoleh kembalian atas
investasi yang dilakukan; para professional memiliki karakteristik perilakunya sendiri,
pengukuran output-nya biasanya subyektif, dan tidak ada garis yang tegas antara aktivitas
pemsaran dan produksi. Organisasi perawatan kesehatan harus menyesuaikan diri pada
kenyataan bahwa system yang ada saat ini tidak mampu bekerja dengan baik. Organisasi nirlaba
kekurangan manfaat dimana ukuran laba disediakan, dan mereka harus menghitung atas
kontribusi modal yang ini jarang terjadi pada organisasi bisnis. Organisasi pemerintah
mempunyai masalah yang sudah sama-sama diketahui umum yakni berupa pengaruh politik dan
birokrasi. Pada organisasi dagang, persediaan dan manajemen modal kerja merupakan hal yang
penting. Dapat diambil kesimpulan bahwa system pengendalian manajemen pada organisasi jasa
umumnya sama dengan system pengendalian manajemen pada organisasi dagang.
 DAFTAR PUSTAKA

Abdul Halim, Achmad Tjahjono, Muh. Fakhri Husein, Sistem Pengendalian Manajemen,
UPP AMP YPKN Yogyakarta, Cetakan Kedua 2003. (AH).