Analisis Strategi Manajemen Pada PT Garu
Analisis Strategi Manajemen Pada PT Garu
disusun oleh :
JURUSAN TEKNIK
FAKULTAS TEKNIK
UNIVERSITAS JENDRAL ACHMADYANI
BANDUNG
2016
1
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta
karunia-Nya kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah dengan judul
Analisis Strategi Manajemen Pada Pt Garuda Indonesia (Persero) Tbk berdasarkan laporan
tahunan di tahun 2015.
Dalam makalah ini penulis membahas mengenai analisis pada PT Garuda Indonesia
mengenai visi dan misinya, tujuan jangka panjang dari PT Garuda Indonesia, strategi yang
digunakan oleh PT Garuda Indonesia agar tetap dapat bersaing di pasar bahkan memiliki
keunggulan bersaing diantara kompetitornya. Penulis juga menganalisis SWOT yang dimiliki
oleh PT Garuda Indonesia, sehingga dapat menghasilkan strategi yang dapat disarankan
kepada PT Garuda Indonesia untuk dapat digunakan dalam menutupi kelemahan dan
ancaman dengan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang dimiliki oleh PT Garuda
Indonesia. Selain itu, penulis juga membahas mengenai lingkungan eksternal dan lingkungan
internal perusahaan untuk memudahkan penulis dalam menganalisis lingkungan di sekitar
perusahaan yang berkaitan.
Dalam penulisan makalah ini, penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari
sempurna oleh karena itu, kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun
penulis harapkan demi kesempurnaan makalah ini.
2
DAFTAR ISI
Kata Pengantar……………………………………………………………………………………………………………..... 2
Daftar Isi……………………………………………………………………………………………………………………….....3
BAB I : PENDAHULUAN
1.1 Profil Perusahaan………………………………………………………………………………………………...... 5
1.2 Visi Dan Misi………………………………………………………………………………………………………...... 5
1.3 Tujuan Jangka Panjang……………………………………………………………………………………….......5
BAB II : ANALISIS STRATEGI PERUSAHAAN
2.1 Analisis Visi Misi…………………………………………………………………………………………………...... 6
2.2 Analisis Tujuan Jangka Panjang…………………………………………………………………………....... 7
2.3 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan………………………………………………………......... 10
2.4 External Evaluation Matrix (EFE)………………………………………………………………………........ 12
2.5 Competitive Profil Matrix (CPM)……………………………………………………………………........... 13
2.6 Strategic Group Mapping ............................................................................................ 13
2.7 Value Chain Garuda Indonesia..................................................................................... 14
2.7.1 Aktivitas Pendukung................................................................................................ 14
2.7.2 Aktivitas Primer....................................................................................................... 16
2.8 Internal Factor Evaluation Matrix (IFE)........................................................................ 18
2.9 Analisis SWOT.............................................................................................................. 19
2.10 TOWS Matrix ............................................................................................................. 21
2.11 SWOT Analysis Diagram............................................................................................. 22
2.12 Space Matrix.............................................................................................................. 23
2.13 Tipe Strategi............................................................................................................... 26
2.13.1 Strategi Integrasi ................................................................................................. 26
2.13.2 Strategi Intensif ................................................................................................... 26
2.12.3 Strategi Diversifikasi ............................................................................................ 28
2.14 Strategi Internasional Garuda Indonesia................................................................... 30
2.15 Aspek SDM dan Organisasi Perusahaan Garuda Indonesia....................................... 31
2.15.1 Identifikasi Aspek SDM Garuda........................................................................... 31
2.15.2 Pengelolaan Sumber Daya Manusia.................................................................... 32
2.15.3 Pengelolaan Aspek Organisasi............................................................................. 32
3
2.15.4 Pengelolaan Hubungan Organisasi...................................................................... 33
2.16 Keunggulan Kompetitif Garuda Indonesia................................................................. 33
2.17 Budaya Organisasi Garuda Indonesia........................................................................ 35
2.18 Struktur Organisasi dan Proses Pengambilan Keputusan.......................................... 37
2.18.1 Kebijakan Perusahaan sebagai Pedoman bagi Para Karyawan.......................... 39
2.18.2 Hubungan Antara Kinerja dan Cash Benefit bagi Pegawai................................. 39
2.19 Annual Objective dan Hierarchy Objective................................................................ 39
2.20 Best Practice Perusahaan........................................................................................... 42
2.20.1 Best Practice dalam Hal Design Organization Structure.................................... 42
2.20.2 PT Garuda Indonesia’s best practice in financial, operational and HRM............ 43
2.21 Strategi Marketing Garuda Indonesia........................................................................ 45
2.21.1 Segmentasi Pasar................................................................................................45
2.21.2 Bauran Pemasaran............................................................................................. 46
2.21.3 Strategi Positioning............................................................................................ 47
BAB III : KESIMPULAN DAN SARAN
3.1 Kesimpulan.................................................................................................................. 48
3.2 Saran............................................................................................................................ 48
DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................................. 50
4
BAB I
PENDAHULUAN
Garuda Indonesia adalah maskapai penerbangan Indonesia yang berkonsep sebagai full
service airline (maskapai dengan pelayanan penuh). Saat ini Garuda Indonesia
mengoperasikan 82 armada untuk melayani 33 rute domestik dan 18 rute internasional
termasuk Asia (Regional Asia Tenggara, Timur Tengah, China, Jepang dan Korea Selatan),
Australia serta Eropa (Belanda).
Sebagai pelopor maskapai nasional yang didirikan pada tahun 1949, Garuda Indonesia
menambahkan kembali tagline “The Airline of Indonesia” sebagai penanda kepeloporan dan
identitas maskapai pembawa bendera bangsa (flag carrier) di tengah persaingan industri
penerbangan yang semakin ketat baik di tingkat nasional dan khususnya di tingkat
internasional. Dengan tagline ini, Garuda Indonesia semakin memantapkan posisi menuju
maskapai kelas dunia.
Visi Perusahaan
Menjadi perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan layanan yang
berkualitas kepada masyarakat dunia menggunakan keramahan Indonesia.
Misi Perusahaan
Sebagai perusahan penerbangan pembawa bendera bangsa Indonesia yang
mempromosikan Indonesia kepada dunia guna menunjang pembangunan ekonomi nasional
dengan memberikan pelayanan yang profesional.
Tujuan jangka panjang Garuda Indonesia adalah menjalankan program 5 tahun ekspansi
secara agresif dari tahun 2011-2015. Program ini dikenal dengan nama ‘Quantum Leap’.
Program ini diharapkan akan membawa perusahaan menjadi lebih besar lagi, dengan
jaringan yang lebih luas dan diiringi dengan kualitas pelayanan yang semakin baik.
5
BAB II
ANALISIS STRATEGI PERUSAHAAN
2.1.1 VISI
Penjelasan visi
Graphic : Menjelaskan jenis perusahaan Garuda, yaitu penerbangan
Directional : Tidak ada dan mereka tidak mencantumkan target di masa depan
Focused : Memfokuskan diri di Indonesia dan berdaya saing internasional
Flexible : Visi tidak fleksibel
Feasible : Berdaya saing internasional
Desirable : Mempunyai tantangan untuk menjadi perusahaan penerbangan
pilihan utama di Indonesia
Easy to Communicate : visi perusahaan jelas dan singkat
2.1.2 MISI
PERUSAHAAN GARUDA
Costumer
Employee
Public Image -
Self Concept
Philosophy
Survival, Growth and Profit
Technology -
Market
Product or service
Penjelasan Misi :
Costumer : Memberikan kepuasan pada pengguna jasa yang terpadu
Employee : Membentuk SDM yang berkompetensi tinggi
Public Image : Tidak dicantumkan dalam misi
Self Concept : Memiliki bisnis unit yang mendukung produk inti
Philosophy : Pengelolaan secara profesional didukung oleh SDM berkompetensi
tinggi
6
Survival, Growth and Profit : Memiliki bisnis unit yang mendukung produk inti untuk
memingkatkan keutungan
Technology : Tidak dicantumkan dalam misi
Market : Target pasar di domestik
Product or service : Melaksanakan usaha jasa angkutan udara
1. Menuju Maskapai dengan Standar Layanan Kelas Dunia. Dengan konsep layanan
“Garuda Indonesia Experience” dan standar layanan di seluruh customer’s touch
points, Garuda Indonesia secara konsisten terus meningkatkan standar layanan
untuk menjadi maskapai dengan layanan kelas dunia.
Spesific : tujuan jangka panjang tersebut sudah spesifik, karena Garuda Indonesia
memiliki tujuan yang jelas dan fokus, yaitu memiliki standar layanan kelas dunia.
Measurable : kurang measurable. Hal ini dikarenakan tidak diberikannya penjelasan
waktu secara mendetail tentang tujuan Garuda Indonesia untuk memiliki standar
layanan kelas dunia.
Attainable : tujuan dapat dicapai oleh Garuda Indonesia, karena dalam
pencapaiannya dilakukan perbaikan secara terus-menerus terhadap pelayanan yang
di berikan kepada pengguna jasa.
Realistic : tentu tujuan tersebut dapat dicapai oleh Garuda Indonesia. Garuda
Indonesia telah menjadi salah satu maskapai penerbangan internasional di
Indonesia. Dengan usahanya memberikan pelayanan yang lebih baik lagi
memungkinkan Garuda Indonesia memiliki standar penerbangan internasional.
Time Frame : pada tujuan ini tidak ada waktu yang dicantumkan untuk mencapai
tujuannya.
7
3. Pada tahun 2015, Perusahaan merencanakan pengembangan usaha dengan
memfokuskan pemenuhan keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi
Global.
Spesific : tujuan tersebut telah jelas, yaitu mencapai pengembangan usaha dengan
memfokuskan pemenuhan keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi
Global.
Measurable : waktu dalam mencapai tujuan tersebut jelas, yaitu pada tahun 2015.
Attainable : cara yang ditetapkan untuk mencapai tujuan tersebut, yaitu dengan
memfokuskan pemenuhan keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi
Global.
Realistic : dengan tujuan yang telah ditetapkan dan cara yang digunakan untuk
mencapai tujuan tersebut, Garuda Indonesia dapat mencapai tujuannya.
Time Frame : waktu pada tujuan tersebut telah jelas.
4. Terkait dengan program Quantum Leap 2011 – 2015, yaitu global alliance, maka
pemenuhan SkyTeam requirement tetap menjadi prioritas utama.
Spesific : tujuannya jelas, yaitu global alliance.
Measurable : waktu untuk mencapai tujuan tersebut jelas, yaitu tahun 2011-2015.
Attainable : cara yang ditetapkannya, yaitu dengan pemenuhan SkyTeam
requirement tetap menjadi prioritas utama.
Realistic : dilihat dari tujuan dan cara untuk mencapai tujuan tersebut, Garuda
Indonesia mampu mencapai tujuannya.
Time Frame : tahun pada tujuan tersebut, yaitu 2011-2015.
5. Dalam upaya Garuda Indonesia menjadi full member SkyTeam di tahun 2014,
terdapat 3 hal utama yang memegang peran penting dalam keberhasilan Garuda
Indonesia menjadi anggota aliansi global SkyTeam.
a. Kesiapan Kerja Sama Bilateral dan Implementasi IT
b. Change Management
c. Kegiatan Rutin
Specific : tujuan Garuda Indonesia sudah spesifik, yaitu menjadi full member
SkyTeam di tahun 2014.
Measurable : waktu dalam pencapaian tujuan tersebut, yaitu tahun 2014.
Attainable : hal yang memegang peran penting dalam keberhasilan Garuda Indonesia
menjadi anggota aliansi global SkyTeam, yaitu Kesiapan Kerja Sama Bilateral dan
Implementasi IT, Change Management, dan Kegiatan Rutin.
Realistic : Garuda Indonesia dapat mencapai tujuannya dengan 3 hal penting yang
telah disebutkan.
Time Frame : waktu untuk mencapai tujuannya, yaitu tahun 2014.
8
Spesific : tujuan yang spesifik, yaitu memperluas network coverage perusahaan,
membuka 27 rute baru, menambah hub baru yang akan dioperasikan dengan
menggunakan pesawat CRJ1000 NextGen.v.
Measurable : waktu yang ditetapkan untuk tujuannya, yaitu tahun 2013.
Attainable : cara yang ditetapkan untuk mencapai tujuan tersebut tidak dijelaskan.
Realistic : tujuan tersebut dapat dicapai oleh Garuda Indonesia, karena sudah ada
rencana tentang kedatangan 24 pesawat baru di tahun 2013.
Time Frame : waktu untuk mencapai tujuannya, yaitu 2013.
7. Untuk menjaga konsistensi terhadap kualitas produk dan pelayanan dari sisi
operasional, Garuda Indonesia menargetkan ketepatan penerbangan (On Time
Performance/OTP) sebesar 85%, dimana rata-rata pencapaian OTP tahun
sebelumnya sebesar 84,90%.
Spesific : tujuan Garuda Indonesia sudah spesifik, yaitu menjaga konsistensi terhadap
kualitas produk dan pelayanan dari sisi operasional.
Measurable : waktu dalam tujuan tersebut tidak ditetapkan.
Attainable : Garuda Indonesia menetapkan target ketepatan penerbangan (On Time
Performance/OTP) sebesar 85% untuk mencapai tujuannya.
Realistic : dengan adanya target yang ditetapkan untuk mencapai tujuan tersebut,
Garuda Indonesia akan konsisten terhadap kualitas dan pelayanan dari sisi
operasional.
Time Frame : tidak ada penjelasan waktu pada tujuan tersebut.
8. Tahun 2013 Perusahaan menargetkan efisiensi sebesar Rp 324 miliar yang diperoleh
dari Fuel Conservation Program, Centralized Flight Dispatch Document Service, Zero
Flight Time Training dan e-learning DG and AVSEC.
Spesific : tujuan Garuda Indonesia sudah spesifik, yaitu menargetkan efisiensi
sebesar Rp 324 miliar.
Measurable : waktu untuk pencapaian tujuan tersebut, yaitu tahun 2013.
Attainable : untuk mencapai efisiensi, Garuda Indonesia memperolehnya dari Fuel
Conservation Program, Centralized Flight Dispatch Document Service, Zero Flight
Time Training dan e-learning DG and AVSEC.
Realistic : tujuannya dapat dicapai dengan perolehan di atas.
Time Frame : waktu ditetapkan pada tahun 2013.
9
Attainable : cara untuk mencapai tujuannya, yaitu dengan meningkatkan safety
performance operational penerbangan.
Realistic : tujuan dapat dicapai dengan terus meningkatkan keamanan dalam
penerbangan.
Time Frame : waktu dalam tujuan, yaitu tahun 2013.
Faktor-Faktor Contoh
a. Lingkungan Makro
Ekonomi Prediksi pertumbuhan perekonomian dapat mencapai di atas 6%,
dengan laju inflasi terjaga pada tingkat 4,5 ±1% sesuai proyeksi Bank
Indonesia maka pendapatan per kapita rakyat Indonesia akan tetap
meningkat. Hal ini akan memberikan pengaruh terhadap peningkatan
jasa penerbangan, dan memberikan kondisi yang kondusif bagi industri
penerbangan di Indonesia.
Sosial Maskapai penerbangan melakukan program CSR sebagai bentuk
kepedulian sosial dan juga untuk meningkatkan citra perusahaan.
Salah satu bentuknya dengan mensponsori kegiatan-kegiatan sosial di
sekitar lingkungan perusahaan.
Teknologi Dengan jajaran armada baru yang didukung teknologi mutakhir dan
hemat bahan bakar, maka Perusahaan akan dapat melakukan efisiensi
di tahun-tahun mendatang.
Contoh Tahun 2012 Garuda Indonesia mendatangkan 22 pesawat
baru, sehingga total pesawat yang dioperasikan selama tahun 2012
adalah 106 pesawat dengan rata-rata umur pesawat 5,8 tahun, dari 6,5
tahun pada tahun 2011.
Ekologi Sebagai sebuah industri besar, maskapai penerbangan harus tetap
memperhatikan lingkungan hidup dalam melaksanakan segala aktivitas
bisnisnya.
Contoh di tahun 2012, program Earth Hour dilaksanakan pada 31
Maret. Dalam kegiatan ini, Perusahaan mampu mencatatkan
pencapaian penghematan daya listrik di lingkungan Perusahaan dan
kediaman karyawan sebesar 3.117.328 watt. Berkat pelaksanaan
program Earth Hour di tahun ke-4 ini, Garuda Indonesia Group mampu
mencegah lepasnya gas rumah kaca ke atmosfer sebesar 2,43 Ton
CO2.
Internasional Di pasar internasional, maskapai penerbangan memiliki potensi
peningkatan yang besar. Potensi di pasar international juga akan
semakin kuat apabila perusahaan bergabung dengan aliansi global.
10
Contoh, untuk terus meningkatkan daya saing terutama dengan para
pesaing regional di Asia Pasifik, Garuda Indonesia merealisasikan dua
strategi utama, yaitu peningkatan product feature, serta bergabung
dengan Global Alliance SkyTeam. Kedua strategi tersebut pada
akhirnya diproyeksikan menjadi pemicu tercapainya peningkatan Yield.
b. Lingkungan Industri
Entry Barrier Modal yang kuat diperlukan untuk terjun ke dalam industri
penerbangan. Rintangan untuk masuk ke industri penerbangan sangat
besar.
Buyers Pengguna jasa maskapai penerbangan adalah pelanggan domestik dan
internasional.
Supplier Pemasok industri penerbangan adalah perusahaan penyedia pesawat.
Contoh supplier Garuda adalah Airbus Industries. Garuda membeli 11
pesawat Airbus A330-300 dengan Airbus Industries. Kesebelas pesawat
A330-300 tersebut secara bertahap akan bergabung dengan armada
Garuda Indonesia mulai tahun 2013 hingga 2017. Saat ini Garuda
Indonesia telah mengoperasikan 14 pesawat A330 series yang terdiri
dari 6 pesawat A330-300 dan 8 pesawat A330-200.
Product substitute Alat transportasi darat, laut, yang lebih murah dibandingkan pesawat
terbang. Contoh Kereta api, bus, kapal, mobil, dll.
Competitive and Kondisi persaingan dalam industri penerbangan nasional cenderung
new entrants meningkat seiring dengan penambahan kapasitas operator low cost
carrier baik untuk rute domestik maupun internasional serta
penerapan ruang udara terbuka (open sky) ASEAN secara bertahap.
Contoh Air Asia yang menawarkan rute yang strategis dengan harga
yang lebih murah dibandingkan Garuda
c. Lingkungan Operasi
Competitor Munculnya perusahaan penerbangan yang menyediakan harga lebih
murah dengan rute yang menguntungkan menjadi kompetitor.
Contohnya adalah Air Asia yang mempunyai tag line sebagai industri
penerbangan low cost.
Creditor Kreditor industri penerbangan meminjamkan dana dalam jumlah besar
dan rata-rata dalam bentuk hutang jangka panjang.
Contoh beban keuangan Garuda yang meningkat sebesar 27,4%
menjadi USD 25 juta di tahun 2012. Peningkatan beban keuangan ini
terutama berasal dari peningkatan beban bunga sebesar 16,5%
menjadi USD 22 juta di tahun 2012 akibat penambahan pinjaman
jangka panjang terkait dengan penambahan armada di tahun 2012
Customer Pengguna jasa maskapai penerbangan yang terdiri dari pelanggan
domestik dan internasional.
Labor Pekerja di industri penerbangan haruslah memiliki tim yang terdiri dari
individu-individu yang handal, profesional, kompeten, berdaya saing
11
tinggi.
Contoh pegawai Garuda dilandasi atas nilai-nilai FLY-HI (efficient &
effective, Loyalty, customer centricity, Honesty & openness, and
Integrity) disetiap insan Garuda Indonesia. Pekerja di Garuda teridiri
dari Pilot, co-pilot, pramugari, pramgugara, bagian informasi, dll.
Supplier Pemasok industri penerbangan adalah perusahaan penyedia pesawat.
Contoh supplier Garuda adalah Airbus Industries. Garuda membeli 11
pesawat Airbus A330-300 dengan Airbus Industries. Kesebelas pesawat
A330-300 tersebut secara bertahap akan bergabung dengan armada
Garuda Indonesia mulai tahun 2013 hingga 2017. Saat ini Garuda
Indonesia telah mengoperasikan 14 pesawat A330 series yang terdiri
dari 6 pesawat A330-300 dan 8 pesawat A330-200.
Weighted Rating
No. Opportunities Weight Rating
Score
1. Prediksi pertumbuhan perekonomian yang
meningkat. 0,20 4 0,80
Weighted Rating
No. Threat Weight Rating
Score
1. Keadaan politik suatu negara atau tempat,
bisa mempengaruhi pengadaan rute ke 0,05 2 0,10
tempat tersebut.
2. Modal yang kuat diperlukan untuk terjun ke
0,15 4 0,60
dalam industri penerbangan.
3. Alat transportasi darat, laut, yang lebih
0,10 3 0,30
murah dibandingkan pesawat terbang.
4. Kondisi persaingan dalam industri
0,15 3 0,45
penerbangan nasional cenderung meningkat.
5. Kreditor industri penerbangan meminjamkan
dana dalam jumlah besar dan rata-rata
0,10 4 0,40
dalam bentuk hutang jangka panjang.
12
Menurut hasil perhitungan EFE yang kami lakukan, peluang di industri penerbangan
lebih sedikit daripada ancaman yang harus dihadapi oleh perusahaan untuk bergelut di
bidang ini. Dengan nilai peluang sebesar 1,55 dan ancaman sebesar 1,85.
Critical Success Wei Garuda Air Asia Sriwijaya Air Singapore Merpati
Factor ght Indonesia Airlines Nusantara
Rating Score Rating Score Rating Score Rating Score Rating Score
1. Teknologi 0,11 5 0,55 4 0,44 3 0,33 4 0,44 2 0,22
2. Advertising 0,05 5 0,25 5 0,25 2 0,10 3 0,15 3 0,15
3. Harga 0,17 3 0,51 5 0,85 4 0,68 3 0,51 4 0,68
4. Fasilitas 0,14 4 0,56 3 0,42 3 0,42 4 0,56 3 0,42
5. Service 0,23 4 0,92 3 0,69 3 0,69 4 0,92 2 0,46
6.Rute 0,08 4 0,32 4 0,32 2 5 0,4 3 0,24
Penerbangan
7.Ketepatan 0,10 3 0,30 3 0,30 3 0,30 4 0,4 2 0,2
Waktu
8. Keamanan 0,12 4 0,48 4 0,48 4 0,48 4 0,48 3 0,36
TOTAL 1 3.89 3.75 3.16 3.86 2,73
Price
Kami memilih harga sebagai variabel karena saat ini harga tiket maskapai menjadi salah
satu pertimbangan penumpang untuk memilih layanan penerbangan. Kemunculan
banyaknya maskapai yang menawarkan harga murah, semakin memudahkan customer
untuk memilih maskapai yang akan mereka gunakan. Sehingga harga tiket menjadi salah
satu indikator pertimbangan konsumen sebelum membeli tiket.
Service
Sebagai sebuah perusahaan jasa, service yang diberikan kepada konsumen adalah
indikator keberhasilan sebuah maskapai penerbangan. Maskapai yang mampu memberikan
layanan terbaik, akan meningkatkan reputasinya di mata para pelanggan dan memberikan
kepuasan tersendiri bagi konsumen.
13
High GARUDA
AIRLINES
Price/ AIR
SRIWIJAYA ASIA
Technology
AIR
Low
Garuda Airlines merupakan salah satu maskapai kebanggan bangsa Indonesia. Garuda
adalah maskapai dengan full service yang memberikan pelayanan menyeluruh, mulai dari
cara pemesanan tiket, jaminan ketepatan jadwal penerbangan, hingga sajian kuliner
berkelas selama penerbangan. Karenanya hampir jarang terjadi perjalanan dengan
menggunakan pesawat Garuda Indonesia mengalami delay seperti yang biasa terjadi dalam
penerbangan dengan maskapai berbiaya murah.
Air Asia adalah maskapai asal Malaysia yang menyebut dirinya sebagai low cost carrier.
Sering terjadinya delay tanpa pemberitahuan sebelumnya, juga termasuk Layanan Air Asia
yang terkadang mengecewakan.
Sriwijaya Air dikenal sebagai maskapai Indonesia yang menawarkan rute domestik
dengan harga medium. Sriwijaya Air memang menawarkan harga yang bersaing. Layanan
yang diberikan juga sedikit lebih unggul daripada Air Asia.
Sektor transportasi dan komunikasi tumbuh sebesar 10% di tahun 2012. Garuda
berpeluang menjadi bagian penting dari emerging economies yang akan menjadi
alternatif pertumbuhan ekonomi dunia pada saat ekonomi Amerika Serikat dan Uni
Eropa masih terus dibayangi krisis.
14
Dari sisi produk, perbaikan terutama terjadi untuk segmen penumpang premium
dimana Perusahaan memperkenalkan premium check in, one stop services untuk
kelas premium demi mempertahankan loyalitas penumpang premium.
Manajemen baru Garuda Indonesia melakukan transformasi bisnis dan
restrukturisasi Perusahaan secara menyeluruh dengan tujuan meningkatkan efisiensi
kegiatan operasional, membangun kembali kekuatan keuangan yang mencakup
keberhasilan Perusahaan dalam menyelesaikan restrukturisasi utang, termasuk
hutang sewa pembiayaan dengan European Export Credit Agency (ECA).
Melakukan optimalisasi pemanfaatan Integrated Operation Control System (IOCS)
untuk meningkatkan operational excellence di operation management yang meliputi
rotasi penerbangan dan pengelolaan penjadwalan awak pesawat.
15
Mengimplementasikan New IBE (Internet Booking Engine) untuk perbaikan fitur di
versi sebelumnya. New IBE akan semakin memudahkan customer untuk dapat
terbang menggunakan Garuda Indonesia.
Garuda sangat bergantung kepada sistem otomatisasi dalam menjalankanbisnis
sehingga apabila terjadi kesalahan sistem, proses bisnis perusahaanakan terganggu.
2.7.1.4 Pembelian
Garuda Indonesia telah sampai pada fase “Procurement Excellence”, dimana Supply
Chain Management secara menyeluruh melibatkan berbagai aspek seperti source
quality & risk, supplier’s cost driver, serta customer focus.
Perusahaan membangun sistem pengadaan yang sesuai dengan “world class best
practice”. Ruang lingkup dari sistem pengadaannya sendiri adalah
kebijakan/prosedur, organisasi, dan teknologi informasi.
Implementasi New e-Procurement yang terintegrasi dengan sistem Back Office (ERP).
Pengintegrasian tersebut bertujuan untuk meningkatkan keandalan sistem,
peningkatan kualitas data dan proses bisnis agar proses pengadaan lebih cepat,
akurat dan transparan
Dalam hal organisasi pengadaan, Perusahaan menggunakan konsep desentralisasi
(penyebaran) guna percepatan pemenuhan kebutuhan operasional di seluruh
Indonesia dan luar negeri
2.7.2.2 Operasi
16
Flight Fuel Conservation, Centralized Flight Planning, Crew Transport dan Zero Flight
Time Training.
2.7.2.4 Pelayanan
Aspek pelayanan tercermin pada nilai perusahaan (corporate values) yaitu customer
centricity, dengan menempatkan pelanggan sebagai fokus perhatian.
Perusahaan menyusun perencanaan layanan secara menyeluruh dimulai dengan
melakukan identifikasi interaksi yang mungkin terjadi antara Perusahaan dengan
pelanggan, termasuk pre-journey, pre-flight, inflight, post flight dan post journey dan
menyusun konsep layanan yang tepat demi memuaskan pelanggan. Kemudian
mengadakan pengawasan pada implementasinya demi memastikan bahwa seluruh
aspek layanan telah ditangani dengan baik.
Pengembangan konsep Garuda Indonesia Experience, sebuah konsep layanan yang
mengandalkan basis keramahtamahan Indonesia.
Senantiasa mendorong inovasi untuk menghasilkan high value added products serta
perampingan proses bisnis untuk mempercepat pelayanan.
17
2.8 INTERNAL FACTOR EVALUATION MATRIX (IFE)
Weighted
No. Strength Weight Rating
Rating Score
1. Pengelolaan talent yang akan memastikan tersedianya 0.04 3 0.12
para pemimpin perusahaan di masa depan
2. Budaya Perusahaan yang akan mendorong terciptanya
‘working environment’ yang kondusif 0.04 3 0.12
3. Meningkatkan dan mengembangkan peran people
manager yang mampu menjadi mentor dan coacher 0.03 4 0.12
4. Implementasi New e-Procurement yang terintegrasi 0.03 2 0.06
dengan sistem Back Office (ERP)
5. Mengimplementasikan New IBE (Internet Booking Engine) 0.09 5 0.45
untuk perbaikan fitur di versi sebelumnya.
6. Pembelian Simulator Boeing 737-800, Airbus 320 dan 0.035 4 0.14
CRJ1000
7. Pembelian 25 unit pesawat A320-200 0.06 5 0.3
8. Pembelian Pesawat tipe CRJ1000 Nextgen antara PT 0.045 4 0.18
Garuda Indonesia (Persero) Tbk dengan Bombardier
9. Perusahaan memperkenalkan premium check in, one stop
services untuk kelas premium 0.065 5 0.325
10. Manajemen baru Garuda Indonesia melakukan 0.04 2 0.08
transformasi bisnis dan restrukturisasi Perusahaan secara
menyeluruh
11. Melakukan optimalisasi pemanfaatan Integrated 0.07 4 0.28
Operation Control System (IOCS)
12. Dalam hal organisasi pengadaan, Perusahaan
menggunakan konsep desentralisasi (penyebaran) guna 0.04 4 0.16
percepatan pemenuhan kebutuhan operasional di seluruh
Indonesia dan luar negeri
13. Senantiasa mendorong inovasi untuk menghasilkan high
valueadded products serta perampingan proses bisnis 0.06 5 0.3
untuk mempercepat pelayanan
14. Garuda Indonesia mengembangkan Customer Relationship 0.055 3 0.165
Management untuk mengembangkan segmen di masa
datang
15. Berbagai promosi melalui digital atau sosial media 0.08 5 0.4
dilakukan agar lebih mendekatkan perusahaan dengan
komunitas yang dilayani,
Jumlah 0.78 3.2
18
Weighted
No. Weakness Weight Rating
Rating Score
1. Adanya faktor teknis dan flight operations seperti
keterbatasan jumlahcockpit dan cabin crewsehingga 0.09 3 0.27
menyebabkanketerlambatan penerbangan
Menurut hasil perhitungan IFE yang kami lakukan, strength dari Garuda Indonesia lebih
besar daripada weakness yang dimiliki oleh perusahaan untuk bergelut di bidang ini. Dengan
nilai strength sebesar 3.2 dan weakness 0.51
Opportunities
1. Prediksi pertumbuhan perekonomian dapat mencapai di atas 6%, dengan laju inflasi
terjaga pada tingkat 4,5 ±1% sesuai proyeksi Bank Indonesia maka pendapatan per
kapita rakyat Indonesia akan tetap meningkat. Hal ini akan memberikan pengaruh
terhadap peningkatan jasa penerbangan, dan memberikan kondisi yang kondusif
bagi maskapai penerbangan untuk melanjutkan pertumbuhannya di tahun 2013.
2. Jajaran armada baru yang didukung teknologi mutakhir dan hemat bahan bakar,
maka Perusahaan akan dapat melakukan efisiensi di tahun-tahun mendatang.
3. Di pasar internasional, perusahaan memiliki potensi peningkatan yang besar. Potensi
di pasar international juga akan semakin kuat bila perusahaan bergabung ke aliansi
global.
Threats
1. Keadaan politik suatu negara atau tempat, bisa mempengaruhi pengadaan rute ke
tempat tersebut.
2. Alat transportasi darat, laut, yang lebih murah dibandingkan pesawat terbang.
3. Kondisi persaingan dalam industri penerbangan nasional cenderung meningkat
seiring dengan penambahan kapasitas operator low cost carrier baik untuk rute
domestik maupun internasional serta penerapan ruang udara terbuka (open sky)
ASEAN secara bertahap.
4. Modal yang kuat diperlukan untuk terjun ke dalam industri penerbangan.
5. Kreditor industri penerbangan meminjamkan dana dalam jumlah besar dan rata-rata
dalam bentuk hutang jangka panjang.
Strengths
1. Meningkatkan dan mengembangkan peran people manager yang mampu menjadi
mentor dan coacher yang kompeten sehingga pegawai dapat mengembangkan
kompetensinya serta terjaga produktivitas dan kinerjanya
19
2. Mengimplementasikan New IBE (Internet Booking Engine) untuk perbaikan fitur di
versi sebelumnya. New IBE akan semakin memudahkan customer untuk dapat
terbang menggunakan Garuda Indonesia
3. Melakukan optimalisasi pemanfaatan Integrated Operation Control System (IOCS)
untuk meningkatkan operational excellence di operation management yang meliputi
rotasi penerbangan dan pengelolaan penjadwalan awak pesawat
4. Senantiasa mendorong inovasi untuk menghasilkan high value added products serta
perampingan proses bisnis untuk mempercepat pelayanan
5. Garuda Indonesia mengembangkan Customer Relationship Management untuk
mengembangkan segmen di masa datang
6. Berbagai promosi melalui digital atau sosial media dilakukan agar lebih mendekatkan
perusahaan dengan komunitas yang dilayani, untuk meningkatkan penjualan kepada
masyarakat seiring dengan semakin populernya penggunaan jalur digital, khususnya
sosial media
Weakness
1. Adanya faktor teknis dan flight operations seperti keterbatasan jumlah cockpit dan
cabin crew sehingga menyebabkan keterlambatan penerbangan.
2. Garuda memiliki kekurangan penerbang kurang lebih 100 pilot per tahunnya.
3. Garuda sangat bergantung kepada sistem otomatisasi dalam menjalankan bisnis
sehingga apabila terjadi kesalahan sistem, proses bisnis perusahaan akan terganggu.
Strategi
S-O
1. Memberikan pelatihan dan pengembanngan terhadap para manajer agar pegawai
dapat mengembangkan kompetensinya yang mempengaruhi kenaikan kinerja
pegawai di perusahaan. (S1, O1)
2. Melakukan inovasi terhadap armada baru agar perusahaan dapat melakukan
efisiensi di waktu mendatang. (S4, O2)
S-T
1. Penerapan New IBE agar tetap dapat bersaing dengan jasa transportasi lainnya
dengan kemudahan yang diberikan perusahaan kepada pengguna jasa.(S2-T2)
2. Melakukan pengembangkan customer relationship management perusahaan untuk
menjaga loyalitas pengguna jasa penerbangan Garuda Indonesia. (S5-T3)
3. Membentuk mindset pengguna jasa transportasi bahwa Garuda Indonesia
memberikan pelayanan yang ramah dan memberikan kepuasan terhadap pengguna
jasanya serta mendekatkan perusahaan dengan pengguna jasanya menggunakan
media sosial. (S6, T2, T3)
4. Peng-update-an informasi penerbangan yang tidak bisa dilakukan oleh Garuda
Indonesia karena faktor politik di Negara tujuan pada media sosial yang dimiliki oleh
Garuda Indonesia dan pada web-nya. (S6,T1)
W-O
Perekrutan cockpit, cabin crew, dan pilot agar tidak terjadi lagi keterlambatan terhadap
jadwal penerbangan Garuda Indonesia dan dapat menambah jumlah penerbangannya.
(W1, W2, O1)
W-T
Penambahan pilot, cockpit, dan cabin crew untuk meminimalisir terjadinya delaydan
memberikan kepuasan terhadap pengguna jasa transportasi dengan bertambahnya
20
jumlah penerbangan dan jasa yang yang diberikan, serta membuat pengguna jasa
menjadi loyal, sehingga jasa penerbangan dapat tetap bersaing dengan jasa transportasi
lain bahkan memilki competitive advantages. (W1, W2, T2)
Strength Weakness
Internal 1. Meningkatkan peran people 1. Adanya faktor teknis dan
manager flight operations seperti
2. Mengimplementasikan New keterbatasan jumlah cockpit
IBE (Internet Booking Engine) dan cabin crew
3. Melakukan optimalisasi 2. Garuda memiliki kekurangan
Integrated Operation Control penerbang kurang lebih 100
System (IOCS) pilot per tahunnya.
4. Mendorong inovasi untuk 3. Garuda sangat bergantung
menghasilkan high kepada sistem otomatisasi
valueadded products dalam menjalankan bisnis
5. Mengembangkan Customer
Relationship Management
6. Berbagai promosi melalui
digital atau sosial media
Eksternal
Opportunities Strategi S-O Strategi W-O
1. Prediksi pertumbuhan 1. Memberikan pelatihan dan 1. Perekrutan cockpit, cabin
perekonomian yang pengembangan terhadap para crew, dan pilot agar tidak
meningkat manajer agar pegawai dapat terjadi lagi keterlambatan
2. Jajaran armada baru yang mengembangkan terhadap jadwal penerbangan
didukung teknologi kompetensinya yang Garuda Indonesia dan dapat
mutakhir dan hemat bahan mempengaruhi kenaikan menambah jumlah
bakar kinerja pegawai di perusahaan. penerbangannya. (W1, W2,
3. Potensi di pasar (S1, O1) O1)
international akan semakin 2. Melakukan inovasi terhadap
kuat bila bergabung armada baru agar perusahaan
Perusahaan ke aliansi dapat melakukan efisiensi di
global. waktu mendatang. (S4, O2)
21
industri penerbangan bahwa Garuda Indonesia pengguna jasa menjadi loyal,
nasional cenderung memberikan pelayanan yang sehingga jasa penerbangan
meningkat maupun ramah (S6, T2, T3) dapat tetap bersaing dengan
internasional serta 4. Peng-update-an informasi jasa transportasi lain bahkan
penerapan ruang udara penerbangan melalui media memilki competitive
terbuka (open sky) ASEAN sosial atau web bila terjadi advantages. (W1, W2, T2)
secara bertahap. pembatalan terbang (S6,T1)
4. Modal yang kuat diperlukan
untuk terjun ke dalam
industri penerbangan.
5. Kreditor industri
penerbangan
meminjamkan dana dalam
jumlah besar dan rata-rata
dalam bentuk hutang
jangka panjang.
Dari tabel IFE dan EFE yang kelompok kami buat di atas, didapatkan hasil Selisih Nilai
Tertimbang Garuda Indonesia sebagai berikut :
Garuda Indonesia berada pada kuadran IV, diversifikasi. Hal ini menunjukkan Garuda
memiliki keunggulan bersaing di tengah persaingan pasar industri penerbangan yang
semakin intens dari tahun ke tahun. Garuda perlu memanfaatkan kekuatan yang dimiliki
untuk bisa bersaing. Garuda memiliki kekuatan lebih di bidang teknologi, kekuatan itu harus
dimaksimalkan untuk bisa memberikan layanan berbeda dan bisa merebut pasar di industri
penerbangan.
22
Peluang Bisnis
Kelemahan Kekuatan
Perusahaan 1 1 2 3 Perusahaan
3 DIVERSIFIKASI
Ancaman Bisnis
Rating dilakukan dengan asumsi range 1 (sangat buruk) sampai 7 (sangat baik) dan dari -1
(sangat baik) sampai -7 (sangat buruk)
Pada tanggal 31 Desember 2012, kas dan setara kas tercatat sebesar USD 326 juta, 3
menurun sebesar 21,9% dibandingkan posisi pada 31 Desember 2011 yang tercatat
sebesar USD 417 juta.
Laba bersih
Laba bersih tercatat sebesar USD 111 juta di tahun 2012, atau tumbuh sebesar 72,6% 7
dibandingkan dengan di tahun 2011.
Beban hutang
Debt to Equity Ratio (DER) Perusahaan tahun 2012 sebesar 1,26x, tidak mengalami 4
perubahan dibandingkan tahun 2011.
Tercatat sebesar USD 2.518 juta di tahun 2012, mengalami peningkatan sebesar 20,9% 7
dibandingkan dengan USD 2.083 juta di tahun 2011
23
Ekuitas
Mengalami peningkatan dari USD 923 juta di tahun 2011 menjadi USD 1.115 juta di 7
tahun 2012 seiring peningkatan laba bersih Perusahaan di tahun 2012.
AVERAGE 5.6
INDUSTRY POSITION (IP) RATINGS
industri penerbangan nasional belum bisa disuplai oleh tenaga pilot dan teknisi yang
cukup. sekolah penerbangan di Indonesia belum dapat memenuhi kebutuhan yang terus 2
berkembang. Indonesia hanya punya 13 sekolah penerbangan. Kalah jauh ketimbang
Amerika Serikat dengan 1.076 sekolah dan Uni Eropa dengan 369 sekolah
AVERAGE 3.66
Banyaknya maskapai low cost carrier memberikan alternatif pilihan bagi calon -5
penumpang untuk mendapatkan tiket pesawat dengan harga terjangkau. Dan tingginya
pangsa pasar yang direbut maskapai low cost carrier mengindikasikan bahwa kini harga
memiliki porsi besar dalam pertimbangan konsumen.
Demand varibility
24
Service Quality
Rata-rata usia pesawat yang semakin muda. Di tahun 2011 rata-rata usia pesawat adalah -2
6,5 tahun dan di tahun 2012 menjadi 5,8 tahun
Capacity Utilization
Selain itu, pada tahun 2012 telah dilakukan inisiatif untuk stabilisasi kondisi infrastruktur -3
IT. Selain penentuan inisiatif IT juga dilakukan peningkatan IT Capability dengan
melaksanakan pengelolaan IT sesuai dengan framework IT Management.
AVERAGE -1,75
Conclusion
SP averageis -4.66 CP average is -1.75 IP average is 3.66 FP average is 5.6
Directional Vector Coordinates : x-axis : CP + IP = -1,75 + (+3.66) = 1.91
Y axis = SP+FP = -4.66+(+5,6) = 0,94
(1,91 ; 0,94)
Financial Position
Stability Position
25
2.13 TIPE STRATEGI
a. Forward Integration
Garuda Indonesia tidak melakukan forward integration, melainkan hanya melakukan
backward integration dengan mendirikan anak perusahaan yang bergerak pada bidang
perbaikan dan perawatan pesawat terbang dan horizontal integration dengan mendirikan
perusahaan maskapai lain namun dengan menyasar pasar yang berbeda.
b. Backward Integration
Pada tanggal 26 April 2002, Garuda Indonesia mendirikan PT. Garuda Maintenance
Facility Aero Asia. PT. Garuda Maintenance Facility Aero Asia bergerak dalam bidang
usaha jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan
komponennya. Garuda Indonesia bermaksud memperoleh keuntungan yang lebih dengan
memiliki penyelenggara jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin
dan komponennya sendiri.
c. Horizontal Integration
Garuda Indonesia melakukan Horizontal Integration dengan mendirikan PT Citilink
Indonesia pada tanggal 6 Januari 2009. Tujuan Garuda Indonesia adalah dengan
mendirikannya Citilink diharap dapat menjangkau konsumen yang mencari penerbangan
berbiaya murah (low cost) di mana Garuda Indonesia sendiri menyediakan penerbangan
premium yang mengutamakan kenyamanan dengan biaya sebanding dengan
kenyamanan premium yang diberikan.
Existing Market Anggota dari Aliansi Global PT Garuda Maintenance Facility Aero
SkyTeam Asia (GMFAA)
26
a. Market Penetration
Garuda telah melakukan penetarasi terhadap pasar – pasar domestik dan intenasional
untuk memperluas pasar yang telah di targetkan. Sebagai contoh :
Di pasar domestik Garuda mencanangkan untuk terus tumbuh dan mendominasi pasar
full services carrier di Indonesia. Perusahaan saat ini merupakan satu-satunya maskapai
penerbangan kelas premium di pasar domestik. Strategi yang diambil adalah memperkuat
posisi di kelas premium ini melalui peningkatan kualitas layanan. Di sisi lain, mengingat
pasar domestik saat ini sangat dikuasai oleh pesaing Low Cost Carrier (LCC), maka hal
tersebut mengharuskan Garuda Indonesia juga memperbesar pasar. Dalam hal ini, strategi
yang diambil adalah melalui pengembangan Penerbangan Sub-100 Seater yang khusus
menggunakan pesawat regional jet.
b. Market Development
Garuda telah melakukan market development. Ini terbukti dari pada tahun 2012,
Perusahaan merencanakan pengembangan usaha dengan memfokuskan pemenuhan
keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi Global. Hal ini dilakukan untuk
meningkatkan pasar serta menjawab tantangan terhadap kecenderungan harga bahan
bakar yang akan tetap tinggi, dan semakin meningkatnya persaingan dalam industri
penerbangan. Sehingga dengan hal ini Garuda mencoba mengmbangkan pasar menjadi
lebih luas lagi. Selain itu untuk memenuhi pasar low cost carrier, Garuda akan mengisi pasar
ini melalui Citilink. Perusahaan akan terus mengembangkan Citilink sehingga bisa mandiri
dan menguntungkan. Dalam hal ini, strategi yang dijalankan untuk pengembangan Citilink
pada Tahun 2012 adalah sebagai berikut:
Memisahkan manajemen perusahaan dari Garuda Indonesia (Spin Off), dengan
Corporate Culture: Simplicity, Professional, Passion, dan Resourceful.
Melakukan ekspansi penambahan armada dengan prinsip Simple Fleet (jenis yang
sama dan sesuai digunakan untuk market LCC).
Memaksimalkan perawatan pesawat, serta jaminan keselamatan penerbangan.
Berfokus pada rute jarak pendek, dengan radius penerbangan 2 jam baik domestik
dan internasional.
Memaksimalkan utilisasi pesawat agar mencapai level jam yang tinggi.
27
c. Product Development
Garuda Indonesia
Related Unrelated
PT Garuda PT Abacus
PT Citilink Maintenance PT Aero Wisata Distribution PT Aero Systems
Indonesia Facility Aero Asia (Aerowisata) Systems Indonesia Indonesia (Asyst)
(GMFAA) (Abacus DSI)
Strategi diversifikasi dilakukan Garuda dengan membuka 5 Entitas anak perusahaan yang
berfokus pada produk/jasa pendukung bisnis Perusahaan induk yaitu, PT Aero Wisata, PT
Abacus Distribution Systems Indonesia, PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia, PT Aero
Systems Indonesia dan PT Citilink Indonesia.
a. Related Strategies
PT Citilink Indonesia
PT Citilink Indonesia didirikan berdasarkan akta No. 01 tanggal 6 Januari 2009 dari Arikanti
Natakusumah S.H., notaris di Jakarta.
28
Bidang Usaha: Citilink menjalankan usaha di bidang jasa angkutan udara niaga berbiaya
murah (low cost) dan optimalisasi pemanfaatan sumber daya yang dimiliki (Garuda)
untuk menghasilkan barang dan jasa. Citilink ini mendapat investasi 5 unit pesawat
Boeing 737-300 dan aset-aset lainnya dari Garuda Indonesia. Disamping itu terhadap
pesawat Airbus A320-200 yang disewa Garuda Indonesia dilakukan sub-lease ke Citilink.
Investasi yang besar pada Citilink ini akan membuat perusahaan ini lebih siap bersaing
dan memberikan landasan yang kuat untuk pengembangan usaha di masa mendatang.
PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia didirikan pada tanggal 26 April 2002
Bidang Usaha: Bergerak dalam bidang usaha Jasa perbaikan dan perawatan pesawat
terbang termasuk engine dan komponennya. Tujuannya demi memupuk keuntungan bagi
Garuda Indonesia dengan menyelenggarakan jasa perbaikan dan perawatan pesawat
terbang termasuk engine dan komponennya tersebut.
b. Unrelated Strategies
Bidang Usaha: Bergerak pada bidang usaha jasa Industri pariwisata dan hospitality,
antara lain perhotelan, jasa boga, transportasi darat dan keagenan serta tours & travel.
Bidang Usaha: Ruang lingkup kegiatan Aero Systems Indonesia meliputi bidang jasa
konsultasi dan rekayasa sistem teknologi informasi serta jasa pemeliharaan bagi
perusahaan penerbangan maupun industri lain.
29
2.14 STRATEGI INTERNASIONAL GARUDA INDONESIA
PT Garuda Indonesia menggunakan strategi global. Hal ini dapat dilihat dari ekspansi
yang dilakukan melalui penambahan rute dan frekuensi penerbangan secara bertahap,
pengoperasian pesawat-pesawat baru, program efisiensi perusahaan serta peningkatan
utilisasi aset, telah memberikan hasil kinerja yang signifikan, baik dalam aspek finansial
maupun kinerja operasional. Berbagai pencapaian di tahun 2012 disertai peningkatan
layanan “Garuda Indonesia Experience” semakin mengukuhkan langkah Garuda Indonesia
sebagai maskapai pembawa bendera bangsa dan menjadi “Global Player” yang memiliki
proses, teknologi, dan sumber daya manusia kelas dunia. Dengan konsep layanan “Garuda
Indonesia Experience” dan standar layanan di seluruh customer’s touch points, Garuda
Indonesia secara konsisten terus meningkatkan standar layanan untuk menjadi maskapai
dengan layanan kelas dunia.
Jumlah penumpang di rute internasional meningkat seiring dengan penambahan
frekuensi penerbangan khususnya tujuan Jepang, Korea, Cina yang tumbuh sangat pesat di
tahun 2012. Rute baru Garuda Indonesia yang ditambahkan pada tahun 2012, yaitu :
Denpasar ke Haneda
Jakarta ke Taipei
Jakarta - Abu Dhabi – Amsterdam
Garuda Indonesia akan terbang non-stop ke kota London, mendarat di bandara Gatwick,
mulai kuartal keempat 2013 menggunakan pesawat terbaru Boeing 777-300ER yang
memiliki kelas layanan baru “First Class”. Kerja sama codeshare dengan Etihad Airways
berlaku efektif sejak tanggal 28 Oktober 2012, memungkinkan penumpang Garuda
Indonesia terhubung dengan lebih dari 80 destinasi Etihad di 50 negara di dunia.
Beberapa penghargaan internasional yang diperoleh Garuda Indonesia, yaitu :
Garuda Indonesia ditetapkan sebagai “The Best International Airline” oleh Roy
Morgan, lembaga riset internasional independen yang telah beroperasi selama 70 tah
un dan berkedudukan di Australia. Penetapanini didasarkan pada hasil riset terhadap
produk dan layanan perusahaan penerbangan dunia yang dilakukan bulan Februari 20
11 hingga Januari 2012 oleh Roy Morgan terhadap 3943 responden yang
91% di antaranya menyatakan “very satisfied” terhadap layanan Garuda Indonesia.
Garuda Indonesia meraih annual report award berskala internasional dari “League of
American Communications Professionals” (LACP) yang berpusat di San
Diego, Amerika Serikat. Annual Report 2011 Garuda Indonesia bertema “Ready for
the Next Journey” dalam ajang “2010/2011 Vision Awards Annual Report
Competition” berhasil memenangkan empat kategori sekaligus, yaitu:
Juara pertama Top 100 Worldwide (overall – Platinum Award),
Juara Pertama kategori Aerospace & Defence (Platinum Award),
Special Achievement Award: The Most Engaging Annual Report Worldwide
Bronze Award (versi Online)
30
tanggal 30 Maret 2012 untuk mendukung mobilitas karyawan Shell baik perjalanan dinas
maupun perjalanan pribadi karyawan beserta keluarga. Melalui kerja sama ini, Shell
menunjuk Garuda Indonesia menjadi salah satu maskapai penerbangan resminya sehingga
seluruh karyawan baik di Indonesia maupun di luar negeri dapat menggunakan
penerbangan Garuda Indonesia pada rute domestik maupun internasional dengan harga
dan layanan khusus berupa special net corporate fare,priority reservation, dan kemudahan
pembukuan group.
Bertempat di Singapura, Garuda Indonesia dan Standard Chartered Bank meresmikan
perluasan kerja sama global antara dua perusahaan untuk mendukung pertumbuhan bisnis
internasional maskapai kebanggaan Indonesia. Standard Chartered akan berkolaborasi
bersama Garuda Indonesia untuk mendukung program kesetiaan pelanggan Garuda
Frequent Flyer, termasuk rencana memperkenalkan kartu kredit co-brand Garuda
Indonesia–Standard Chartered untuk nasabah di Indonesia. Pemegang kartu kredit Standard
Chartered di enam negara Asia dapat pula menikmati manfaat tambahan serta potongan
harga khusus saat melakukan pembelian tiket pesawat Garuda Indonesia.
Dengan strategi kerja sama yang dilakukan Garuda Indonesia untuk bersaing di pasar
internasional membuat Garuda Indonesia memiliki keunggulan bersaing dibandingkan
dengan maskapai penerbangan lain dalam pasar internasional. Layanan yang diberikan oleh
Garuda Indonesia terus dilakukannya perbaikan agar terciptanya kepuasan terhadap
pelanggan Garuda Indonesia, sehingga pelanggan tetap loyal terhadap maskapai
penerbangan Garuda Indonesia.
Garuda Indonesia tidak memiliki cabang resmi di luar negeri. Namun Garuda Indonesia
dapat dikatakan bahwa memanfaatkan lahan di luar negeri karena Garuda Indonesia juga
melayani penerbangan dari dan ke luar negeri. Garuda Indonesia ikut memanfaatkan
lintasan bandara di luar negeri untuk dapat melayani penerbangan dari dan ke luar negeri.
Sedangkan untuk pelayanan pembelian tiket untuk di luar negeri, Garuda Indonesia baru
melayani sistem tiket ini melalui online saja di website www.garuda-Indonesia.com.
31
Meningkatkan dan mengembangkan peran people manager yang mampu menjadi
mentor dan coacher yang kompeten sehingga pegawai dapat mengembangkan
kompetensinya serta terjaga produktivitas dan kinerjanya.
Sebagai input dari Pengelolaan SDM adalah proses talent acquisition baik dari dalam
organisasi (juga meliputi anak perusahaan) maupun dari luar untuk menjamin
kesinambungan kepemimpinan jangka panjang sesuai dengan perkembangan bisnis dan
untuk mengantisipasi kebutuhan bisnis ke depan. Penyusunan strategi perusahaan dalam
mengelola talent dimulai dari pencarian kader potensial dengan talenta yang mampu
bersaing, tidak hanya di regional namun juga global (talent acquisition), demi menjamin
competitiveness dan agresivitas perusahaan dalam menghadapi tantangan industri saat ini
dan di masa yang akan datang, termasuk di dalamnya penetapan kriteria talent, profil
sukses kepemimpinan perusahaan dan pemetaan karyawan potensial yang diidentifikasi
sebagai calon pimpinan Perusahaan.
Tujuan dari proses pengelolaan talent adalah untuk mempertahankan pegawai,
mendukung perubahan, mengembangkan tim unggulan terbaik, memperoleh calon
pengganti untuk key position, memenuhi persyaratan keahlian masa depan, membantu
perencanaan sumber daya organisasi, memastikan adanya peluang bagi pegawai yang
berpotensi tinggi serta membangun budaya yang mendorong pencapaian kinerja yang
maksimal. Proses yang dilaksanakan diantaranya mencakup:
Penetapan critical/key posisi dari area yang ada di perusahaan.
Identifikasi kebutuhan talent yang selaras dengan strategi Perusahaan
Seleksi talent dengan mempertimbangkan aspek kinerja dan potensi critical/ posisi
kunci dari suatu jabatan yang dibutuhkan
Pengembangan talent, mencakup tiga aspek yaitu assignment, mentoring dan
leadership development.
Mempertahankan talent dengan metode dan mekanisme penilaian karyawan “Talent
Review” (performance vs potential), memastikan tersedianya Key People dan Key
Position melalui strategi dan metode Talent Management yang terintegrasi dengan
strategi perencanaan dan target jangka panjang perusahaan.
Pengembangan leadership bagi setiap people manager di Perusahaan, terutama
dalam hal coaching dan mentoring, untuk meningkatkan kapabilitas setiap people
manager dalam mengembangkan dan mempersiapkan talent-talent di bawahnya
untuk posisi berikutnya di dalam organisasi.
Pada saat ini fungsi aspek organisasi sudah diarahkan untuk menciptakan kontribusi
terbaik dari masing-masing karyawan di dalam organisasi. Hal ini perlu dipicu oleh masing-
masing pimpinan dimana pimpinan di organisasi ini merupakan kepala unit dan saat ini.
Kepala unit tersebut sudah bermigrasi menjadi people manager yang mempunyai kewajiban
untuk memantau dan memastikan bahwa kinerja unit yang dipimpinnya sejalan dengan
kinerja perusahaan.
32
2.15.4 Pengelolaan Hubungan Organisasi
Employee Engagement
Perusahaan menyadari bahwa pegawai yang memiliki engagement akan dapat
meningkatkan produktivitasnya sehingga produktivitas dan kinerja unit serta
Perusahaan dapat meningkat. Dengan demikian pegawai yang memiliki engagement
akan menjadikan pertumbuhan bisnis Perusahaan yang berkesinambungan.
Sumber Daya Engagement selain berkorelasi dengan performa bisnis juga
memberikan informasi kepada perusahaan seberapa atraktif perusahaan dalam
kompetisi perang talent, selain itu dapat meningkatkan kemampuan perusahaan
untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan talent yang sangat bernilai yang
pada akhirnya dapat mengurangi talent yang berkinerja rendah, karena people
manager semakin mengenali kinerja anggota timnya, bagaimana mereka bertindak
dan berpikir.
2. Secara terus menerus berusaha tumbuh dan mendominasi pasar full services carrier di
Indonesia.
33
Garuda selalu berusaha meningkatkan posisinya sebagai maskapai penerbangan kelas
premium di Indonesia, melalui peningkatan kualitas layanan. Di sisi lain, mengingat pasar
domestik saat ini sangat dikuasai oleh pesaing Low Cost Carrier (LCC), maka hal tersebut
mengharuskan Garuda Indonesia juga memperbesar market. Dalam hal ini, strategi yang
diambil adalah melalui pengembangan Penerbangan Sub-100 Seater yang khusus
menggunakan pesawat regional jet. Dengan demikian, diharapkan kedua strategi
tersebut akan semakin meningkatkan posisi pangsa pasar serta posisi kompetitif Garuda
Indonesia di pasar domestik.
34
pengembangan lanjutan dari Konsep “The Garuda Experience”, atau dikenal sebagai
“The Garuda Experience V.2”. Strategi ini berupaya memberikan proposisi premium
untuk produk Garuda Indonesia, yang dicapai melalui pengembangan 4 komponen
utama, yaitu:
a. Keramahan Khas Indonesia
b. Kualitas Customer Service yang prima
c. Interior kabin yang modern
d. Armada baru
8. Human Capital
Perusahaan akan terus berupaya untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusianya,
agar semakin memahami budaya Fly-Hi. Strategi Perusahaan di bidang human capital di
tahun 2012 adalah berfokus pada internalisasi Fly-Hi yang diterapkan melalui berbagai
inisiatif sebagai berikut:
a. Pengembangan Organisasi
b. Meningkatkan Performance Management System
c. Membangun kapabilitas kepemimpinan
d. Strategi Sumber Daya Manusia yang sejalan dengan strategi Garuda
e. Membangun budaya, penjualan, pelayanan, operasional berkinerja tinggi, serta
learning culture.
Budaya perusahaan Garuda Indonesia (Fly Hi) terdiri dari nilai-nilai efficient & effective,
loyalty, costumer centricity, honesty & openness dan integrity yang dirancang sejak tahun
2005 dan kemudian disosialisasikan pada tahun 2007 hingga saat ini, telah menjadi
35
panduan/pedoman perilaku insan Garuda Indonesia melalui program internalisasi yang
terstruktur dan tersistem.
Penetapan nilai-nilai budaya ini dilakukan karena manajemen meyakini bahwa
transformasi bisnis yang dijalankan perusahaan harus diikuti dengan transformasi budaya,
mengingat pada akhirnya hanya insan Garuda Indonesia yang mampu membawa
perusahaan ini maju dan berkembang sesuai visi dan misi perusahaan.
Garuda Indonesia meyakini bahwa perusahaan yang berhasil dan berkinerja tinggi dan
terjaga sustainability-nya adalah perusahaan yang memiliki badaya perusahaan yang kuat.
Oleh karenanya program implementasi budaya perusahaan di Garuda Indonesia
dilaksanakan seoptimal mungkin dan konsisten melalui pendekatan secara sistem,
optimalisasi peran Change Agents/Change Leaders, didukung oleh program komunikasi dan
penyelarasan dengan Human Capital Management System.
Ke-5 nilai Fly Hi tersebut selanjutnya dijabarkan dalam 10 Perilaku Utama yang meliputi
antara lain:
Gagasan Artinya
1. Cepat, tepat dan akurat
Efficient & Effective
2. Hemat
3. Disiplin
Loyality
4. Bekerja kras, cerdas & tuntas
5. Ramah, hangat dan bersahabat
Costumer Centricity 6. Tanggap & Produktif
7. Kreatif & Inovatif
8. Jujur, tulus & terbuka
Honesty & openness
9. Menjaga kerahasiaan perusahaan
Integrity 10. Konsisten & patuh pada aturan Garuda
Menurut Cameron dan Quinn, terdapat model pengukuran dan diagnosis budaya
organisasi berdasarkan competing values framework. Model ini membagi budaya organisasi
ke dalam empat tipe budaya yaitu clan, adhocracy, hierarchy, dan market.
36
Menurut metode di atas, kami menggolongkan bahwa Garuda Indonesia mengalami
perubahan organisasi dari budaya hirarki ke budaya pasar (market).
Tipe kultur organisasi Garuda Indonesia sampai tahun 2004 masuk ke dalam tipe
hierarchy karena proses restrukturasi di dalam tubuh Garuda. Selama beberapa tahun
Garuda terus bergelut dalam pembenahan internal perusahaan dan CEO memiliki peranan
yang sangat penting dalam menata ulang sistem perusahaan. CEO berusaha memperbaiki
manajemen Garuda seperti pemakaian jatah tiket gratis yang ditata kembali, praktik-praktik
KKN dibersihkan, koordinasi dan reposisi jabatan ditingkatkan. Selain hal-hal yang
disebutkan di atas, Garuda juga melakukan assessment terhadap pelayanannya kepada
customer yaitu mencanangkan program ketepatan waktu (On-time Performance) sebagai
hasilnya, 2 tahun berturut-turut Garuda memperoleh penghargaan "The Most Punctual
Airline" dari bandara di Amsterdam. Namun kultur hierarchy ini belum mampu membawa
Garuda agar bisa bersaing dengan para kompetitor di pasar global.
Dari tahun 2005 sampai saat ini Garuda termasuk memakai kultur organisasi market. Hal
ini bisa dilihat dari masuknya Garuda Indonesia ke dalam lingkungan pasar yang kompetitif,
dan menjadikan customer sebagai faktor yang paling utama. Garuda juga membuat sebuah
rencana jangka panjang bernama Quantum Leap untuk tetap menjaga keberlangsungan
perusahaan di masa depan. Semua aktivitas yang dilakukan bertahap hingga tahun ini,
mampu membuat Garuda menjadi salah satu maskapai penerbangan terbaik yang pernah
ada. Terbukti dengan banyaknya penghargaan yang diraih Garuda, menunjukkan kredibilitas
Garuda sebagai maskapai penerbangan pilihan customer.
37
induk. Struktur divisional ini memiliki tiga tipe struktur, yaitu struktur divisional berdasarkan
produk, struktur dIvisional berdasarkan market dan struktur dIvisional berdasarkan
geografi.
38
internal PT Garuda Indonesia dan membuat serta mengambil keputusan secara cepat
terhadap perubahan lingkungan yang dihadapi.
Struktur organisasinya Garuda sudah mengalami perubahan, beberapa lapisan struktur
organisasi dipotong, agar birokrasi dan komunikasi lebih cepat. Perbandingan jumlah
manajer dan staff yang tadinya 1:3,4 (1 manajer memimpin 3,4 staff) sekarang menjadi 1:7.
Perubahan ini membuat Garuda Indonesia lebih banyak bisa mendengar langsung dari
lapangan.
Pada PT Garuda Indonesia terdapat hubungan antara kinerja dengan cash benefit. Dapat
dilihat dari penilaian prestasi kinerja yang dilakukan oleh Garuda Indonesia terhadap
karyawannya. Penilaian prestasi kinerja dilihat oleh Garuda Indonesia sebagai salah satu
syarat yang terbaik untuk mempromosikan pegawai ke jenjang berikutnya. Salah satu syarat
utama seorang pegawai dapat dipromosikan, jika ia dapat menunjukkan prestasi kerja yang
tinggi dalam melaksanakan semua kegiatannya atau pekerjaannya. Hal ini dapat diketahui
oleh perusahaan dengan cara melakukan penilaian prestasi kerja, selain dari unsur atau
faktor penunjang lainnya.
Rencana Tujuan Jangka Panjang Perusahaan Garuda tahun 2011 sampai 2015, dikenal
sebagai Quantum Leap. Setiap tahun Garuda menerapkan rencana kerja atau tujuan yang
harus dicapai dalam rangka pemenuhan tujuan jangka panjang Quantum Leap.
Quantum Leap ini diimplementasikan untuk mengembangkan dan mendominasi pasar
penerbangan di Indonesia. Dalam kata lain, hal ini dilaksanakan untuk dapat terus
meningkatkan pertumbuhan bisnis Perusahaan secara kontinu. Sehingga, diharapkan
39
Perusahaan dapat mencapai kondisi profitabilitas yang berkesinambungan (sustainable
profitable growth).
Adapun pelaksanaan Annual objective demi pemenuhan rencana tujuan jangka panjang
Quantum Leap ini di dua tahun ke belakang adalah :
2011
IPO (Initial Public Offering), merupakan salah satu milestones (annual objective) dari
rencana kerja jangka panjang (2011-2015) yang mana IPO ini ditargetkan pada tahun 2011.
IPO ini dilaksanaankan dengan tujuan utamanya yaitu peningkatan kinerja perusahaan, baik
kinerja operasional maupun kinerja keuangan.
Beberapa milestone atau tujuan lain yang ditargetkan di tahun 2011 utama lain
diantaranya adalah :
1. Menyelesaikan Cengkareng dan Denpasar sebagai dedicated terminal
2. Menjadikan cabin crew Garuda Indonesia sebagai best cabin crew
3. Serta menjadikan Garuda Indonesia sebagai maskapai bintang 5.
Disamping pelaksanaan IPO, untuk mencapai Visi yang sudah ditetapkan, maka pada
tahun 2011 perusahaan telah menetapkan beberapa sasaran strategis (strategic objectives)
yang dikelompokkan kedalam 4 perspektif Balance Score Card (BSC) yaitu perspektif
Keuangan/Financial, perspektif Pelanggan/Customer, perspektif Proses Internal/Internal
Process dan perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan/Learning & Growth. Keterkaitan
seluruh sasaran strategis tersebut, dapat dilihat pada peta strategis (strategic map).
2012
Pada tahun 2012, perusahaan merencanakan pengembangan usaha dengan
memfokuskan pemenuhan keanggotaan Garuda Indonesia sebagai anggota Aliansi Global.
Hal ini dilakukan untuk meningkatkan pasar serta menjawab tantangan terhadap
kecenderungan harga bahan bakar yang akan tetap tinggi, dan semakin meningkatnya
persaingan dalam industri penerbangan. Di samping itu, Garuda Indonesia akan lebih
mengintensifkan pengembangan aspek human capital dan organisasi sebagai upaya
40
menjadikan Garuda Indonesia sebagai high performance organization dan employer of
choice, perusahaan idaman sebagai tempat bekerja.
41
2011, yaitu penerbangan Sub-100 Seater yang menggunakan pesawat B735 dengan
UPG sebagai Hub. Sehingga, dengan adanya pesawat khusus regional jet pada Tahun
2012, tentu akan membuat implementasi Program Sub-100 Seater semakin
sempurna untuk dapat menjangkau segmen market low density – high yield
Model Tradisional
42
Sedangkan untuk sub-divisi operasi seperti cabin service, flight operation,
ground operation dan sejenisnya, menunjukan struktur divisional berdasarkan
produk, ini berkaitan dengan produk jasa yang dihasilkan oleh departemen
tersebut.
Kelebihan struktur organisasi divisional yaitu berfokus pada hasil. Manajer divisi
bertanggungjawab terhadap apa yang terjadi pada produksi dan layanan mereka.
Namun, menggandakan biaya kegiatan dan sumber organisasi berdampak pada efisiensi
sehingga merupakan salah satu kekurangan dari desain strukur organisasi divisional.
Model Kontemporer
Masalah – masalah
Masalah Keuangan Masalah Operasional Masalah Manajemen
1. Bisnis Merugi 1. Sebagian rute tdk 1. Manajemen tdk solid &
2. Cashflow operasi menguntungkan. tdk efektif.
negatif 2. Terlalu banyak jenis 2. operasional tidak
3. Kewajiban jatuh tempo pesawat efektif.
($ 1,8 Jt) 3. Pelayanan dan 3. Budaya perusahaan
4. Net Worth negatif $234 Produk berkualitas tidak“fit” dengan
jt rendah. kebutuhan
5. S.I manajemen tdk dpt 4. ketepatan waktu 4. Produktivitas rendah.
dikendalikan buruk
5. Yield rendah
43
dibutuhkan suatu perubahan terhadap paradigma berpikir seluruh komponen Garuda,
dan perubahan tersebut menyentuh hal-hal sebagai berikut:
1. Garuda Indonesia adalah suatu travel business yang sangat jelas akan berorientasi
kepada profit.
2. Dalam pilihannya Garuda akan berkonsentrasi dan mengutamakan pelayanan dalam
bentuk Business Service. Dengan paradigma ini sudah seharusnya Garuda
menekankan pelayanan pada keamanan, keselamatan, dan kenyamanan dalam
penerbangan.
3. Garuda juga berorientasi pada comercial Airlines yang akan sepenuhnya
mengedepankan etika bisnis.
4. Paradigma yang dibentuk pada masa ini adalah untuk memprioritaskan penerbangan
domestik untuk menjangkau dan menghubungkan seluruh wilayah di Idonesia.
5. Garuda Indonesia berorientasi pada segmen menengah ke atas, dengan maksud
untuk menghindari persaingan di segmen menengah ke bawah. Dengan harapan
penerbangan dengan segmen menengah ke bawah bisa diambil alih oleh citylink.
6. Mengedepankan proses team work antar insan Garuda.
1. Restrukturisasi keuangan
2. Restrukturisasi neraca
3. Restrukturisasi organisasi dan human capital
4. Keandalan dan keselamatan pesawat
5. Kenyamanan pesawat
6. Peningkatan kualitas servis
7. Konsep baru dan peningkatan kapabilitas pemasaran, dan
8. Perbaikan citra
44
13. Membina hubungan baik dengan pelanggan.
Dengan strategi – strategi yang dilakukan diatas, dalam rangka pemenuhan best
practice yang harus dilakukan PT. Garuda Indonesia, maka dengan penerapan strategi –
strategi diatas secara tidak langsung akan menjadikan solusi terbaik dalam penyelesaian
masalah – maslah yang dihadapi oleh perusahaan Garuda Indonesia.
Garuda merupakan perusahaan yang bergerak pada bisnis jasa. Dalam bisnis jasa
terdapat 7 komponen marketing mix atau sering disebut dengan istilah bauran pemasaran.
Kotler (2000) berpendapat bahwa bauran pemasaran adalah seperangkat alat pemasaran
yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan dalam pasar sasaran.
Tujuh bauran pemasaran pada bisnis jasa penerbangan Garuda Indonesia dijelaskan
sebagai berikut :
1. Product (Produk), yaitu dengan memberikan jasa penerbangan yang baik dan
memuaskan bagi konsumen demi mempertahankan pelanggan lama ataupun
menggaet pelanggan baru, antara lain dengan cara : menyediakan pesawat yang
besar dan modern, mengutamakan keselamatan penerbangan, makanan dan snack
yang berkualitas, pelayanan bagasi yang handal dan terpercaya, tempat duduk di
dalam pesawat yang nyaman dan tidak sempit, pilihan jadwal penerbangan yang
beragam, program Frequent Flyer yang menarik.
45
2. Price (Harga), harga sebagai alat kegiatan pemasaran, karena harga mempengarui
tingkat penjualan, keuntungan dan share yang diraih. Dalam hal ini, Garuda selalu
mementukan tingkat harga yang sesuai dengan kualitas penerbangan yang diberikan.
Garuda juga memberikan penawaran menarik lainnya berupa potongan /diskon
harga, dan harga spesial untuk pembelian tiket penerbangan secara group atau
untuk komunitas tertentu.
3. Place (Tempat atau Saluran Distribusi), peranan saluran distribusi adalah sebagai
kegiatan pemasaran yang berusaha untuk mempermudah penyampaian barang dan
jasa dari perusahaan ke konsumen. Dalam hal ini Garuda selalu menyediakan fasilitas
pemesanan tiket yang mudah melalui call center, kemudahan online booking
(Web/SMS), kemudahan menjangkau Agen/Kantor Penjualan, kemudahan dalam
pembayaran E-ticketing.
5. People (Orang), dalam perusahaaan jasa seperti Garuda, kinerja dan attitude
karyawannya dapat membuat perbedaan besar dalam kepuasan pelanggan.
Idealnya, pegawai harus memperhatikan kompetensi, sikap memperhatikan,
responsif, inisiatif, kemampuan memecahkan masalah dan niat baik. Perusahaan
Garuda menekankan Sikap karyawan penjualan yang ramah, sikap karyawan yang
profesional, asistensi petugas sebelum keberangkatan, tanggapan karyawan
terhadap keluhan, keramahan pilot dan pramugari.
6. Physical Evidence, kualitas jasa dapat ditunjukkan melalui bukti fisik, dalam hal ini
yang tergolong sebagai physical evidence dalam bisnis penerbangan di Perusahaan
Garuda adalah: kantor perwakilan yang bersih dan nyaman, agen penjualan yang
bersih dan nyaman, pesawat yang bersih dan indah, logo perusahaan yang menarik;
Pandangan lain mengatakan bahwa, strategi pemasaran Garuda adalah dengan memberikan
pelayanan maksimal yang membuat pelanggan loyal, dengan tahapan sebagai berikut
(Anonim, 2012).
Tahap (1) Memberikan pelayanan secara dini, pelanggan dipantau dengan penginderaan
Garuda mulai dari titik yang dapat disentuh (touch point) mulai dari berbagai titik
46
website, call center, sales office, Garuda Frequent Flyer (GFF) center, dan service
center.
Tahap (2) Pre-flight adalah layanan setelah konsumen membeli tiket. Disini touch point-nya
adalah penjualan tiket di bandara, customer service desk, GFF membership
service, check-in service, transfer desk, executive lounge, dan boarding gate.
Tahap (3) Tahap in-flight, meliputi cabin service, cabin comfort, lavatory, on board catering,
in-flight entertainment, amenity kit, dan sales on board.
Tahap (4) Tahap post-flight, meliputi: arrival assistant, hospitality desk (menangani
penumpang yang butuh bantuan), baggage delivery, juga lost and found.
Tahap (5) Customer affairs, loyalty program (GFF dan boarding pass bisa digunakan untuk
mendapatkan voucher belanja di merchant tertentu)
Keterangan :
A = Garuda Indonesia
B = Air Asia
C = Singapore Airlines
D = Merpati Nusantara
E = Sriwijaya Air
47
BAB III
3.1 KESIMPULAN
Garuda Indonesia sebagai maskapai unggulan Indonesia memiliki strategi yang cukup
matang dalam menghadapi kompetisi pasar penerbangan yang sangat ketat. Walaupun
Garuda sempat terpuruk beberapa tahun ke belakang, namun Garuda berhasil bangkit
kembali. Hal ini dikarenakan adanya perbaikan manajemen yang meliputi seluruh aspek
perusahaan mulai dari human capital, teknologi, hingga ke budaya organisasi. Dari tipe
strategi yang Garuda terapkan, Garuda lebih menekankan pada strategi intensif dan
diversifikasi. Industri penerbangan yang semakin jenuh, dan munculnya banyak maskapai
low cost carrier, mengharuskan Garuda untuk menyusun strategi jauh ke depan. Melalui
tujuan jangka panjang yang tertuang dalam Quantum Leap dari tahun 2011-2015, Garuda
membuat langkah-langkah dalam pencapaian yang ingin perusahaan raih.
Garuda memiliki citra yang sangat kuat sebagai maskapai dengan harga yang mahal,
karena itu Garuda membangun Citylink yaitu anak perusahaan Garuda dengan segmen
pasar yang lebih rendah. Garuda juga mengenalkan beberapa produk mereka seperti
Frequent Flyer yang menawarkan layanan terbaik bagi para pelanggannya. Selain itu adanya
peningkatan layanan “Garuda Indonesia Experience” di tahun 2015 semakin mengukuhkan
langkah Garuda Indonesia sebagai maskapai pembawa bendera bangsa dan menjadi “Global
Player” yang memiliki proses, teknologi, dan sumber daya manusia kelas dunia.
3.2 SARAN
Garuda Indonesia sebagai maskapai besar Indonesia harus bisa mempertahankan pasar
yang telah dikuasainya. Munculnya kompetitor yang semakin banyak, harus mendorong
Garuda Indonesia untuk melakukan inovasi pada layanan yang mereka berikan.
Rekomendasi strategi yang kami sarankan adalah :
Market development
Garuda harus meningkatkan layanan dan pemasaran intensif pada Citylink.
Banyanknya kompetitor di low cost carrier, peningkatan jumlah penumpang
udara, menyodorkan peluang dan ancaman bagi Garuda di saat bersamaan.
Garuda harus bisa memanfaatkan peluang ini dengan baik untuk menghilangkan
ancaman yang ada.
Menambah rute penerbangan
Walaupun memiliki rute penerbangan yang cukup banyak, Garuda masih bisa
melebarkan sayapnya dengan menyediakan rute penerbangan ke daerah
tertentu di Indonesia. Pemasaran yang intensif diperlukan untuk mengenalkan
rute yang baru kepada masyarakat.
Meningkatkan performa layanan
Garuda harus meningkatkan layanan yang diberikan kepada para customer.
Garuda harus meminimalkan tingkat keterlambatan penerbangan dengan
layanan terbaik di dalam pesawat.
48
Meningkatkan kinerja manajemen
Setelah bangkit dari keterpurukan, Garuda harus bisa meningkatkan kinerja
human capital yang mereka miliki. Salah satu caranya adalah dengan
memberikan pelatihan dan pengembangan terhadap para manajer agar pegawai
dapat mengembangkan kompetensinya yang mempengaruhi kenaikan kinerja
pegawai di perusahaan.
Strategi pemasaran yang intensif
Garuda harus memanfaatkan semua channel pemasaran untuk memperkenalkan
produk/layanan yang mereka tawarkan. Strategi pemasaran yang baik
dibutuhkan Garuda untuk mendekatkan diri dengan para customer dan akan
membantu Garuda dalam memenangkan kompetisi di pasar.
Diversifikasi
Strategi diversifikasi bisa menjadi pilihan Garuda dengan menambah jumlah anak
perusahaan yang mereka miliki.
49
DAFTAR PUSTAKA
50