MANAJERIAL - Kepemimpinan Audit Internal (SOEKARDI)

MODUL TINGKAT MANAJERIAL – KEPEMIMPINAN AUDIT INTERNAL
KEGATAN BELAJAR 1:
GAYA KEPEMIMPINAN
Indikator:
Setelah mempelajari Kegiatan Belajar 1, peserta diharapkan mampu:
1. memahami pengaruh dan kekuasaan.
2. memahami pendekatan traits dan behavioral dalam kepemimpinan.
3. memahami Teori Situasional dalam kepemimpinan.
4. Memahami kepemimpinan transformasional.
5. Memahami peran pemimin dalam modifikasi perilaku.
6. Memahami teknik mentoring
1. Pendahuluan
Kepemimpinan atau dalam bahasa inggris disebut Leadership adalah upaya pemimpin dalam
suatu organisasi agar ia mempunyai pengaruh. Dengan pengaruhnya diharapkan orang-orang
disekitarnya (yang bekerja untuk kepentingan organisasi) akan suka rela menuruti kemauannya.
Dengan menuruti kemauannya maka tujuan goals/sasaran organisasi dapat dicapai sesuai
dengan kemauan si pemimpin.
Leadership mempunyai dua makna. Bisa berarti suatu proses ( process ) tapi bisa juga berarti
property ( kepemilikan ) . Sebagai proses leadershipadalah apa yang dilakukan oleh pemimpin
dalam upaya mencapai tujuan organisasi , sedang sebagai property adalah atribut yang
melekat pada diri seorang pemimpin sehingga dia dianggap sebagai pemimpin yang akan
bisa mempengaruhi perilaku orang lain tanpa paksaan. Griffin (1997:504) menjelaskan ada
titik singgung antara manajemen dan leadership . Baik manajemen maupun leadership adalah
upaya pencapaian tujuan organisasi , namun fokus dari manajemen adalah: Membuat
Perencanaan, Mengorganisasikan, dan Melakukan pemantauan dengan melaksanakan fungsi-
fungsi manajemen, tujuan organisasi tercapai misalnya: jadwal produksi tepat waktu,
anggaran tidak terlampui, fungsi audit internal berjalan dengan efektif, tidak muncul
©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 1

kecurangan (fraud) yang akan menjatuhkan martabat organisasi dan lain sebagainya. Di lain pihak
leadership adalah upaya pemimpin dengan memberi nasehat dan contoh-contoh perilaku agar
perangai anggotanya berubah, merekatkan seluruh anggota dalam suatu organisasi agar
rukun, saling menghormati, mau bekerja sama, termasuk memberi motivasi agar bersemangat
dalam bekerja. Hal tersebut dilakukan agar terjadi perubahan perilaku, yang memacu
meningkatnya semangat kerja. Kadang kala dengan kepimpinan yang baik dalam suatu
organisasi akan muncul ide-ide baru yang sangat cemerlang, yang pada gilirannya akan
meningkatkan kinerja organisasi tersebut.
Mengapa seorang auditor internal dari tiap jenjang fungsi audit internal (anggota team, ketua
team/supervisor) dan terlebih lagi bagi Chief Audit Executive (CAE), Kepala Satuan Pengawasan
Internal (SPI) perlu penguasaan skillleadership ini, perlu diingat bahwa sifat pekerjaan audit adalah
pekerjaan yang dikerjakan oleh sekelompok orang yang merupakan suatu tim, bukan pekerjaan
yang bisa diselesaikan hanya oleh satu orang (individual). Sudah wajar bahwa dalam satu kelompok
manusia dengan berbagai latar belakang serta faktor sosial yang berbeda, maka perbedaan tadi
menyebabkan greget (passion) para anggota tim audit dalam menyelesaikan penugasan audit yang
menjadi tanggung jawabnya berbeda satu sama lain. Ada seorang anggota tim audit yang sangat
antusias menyelesaikan segala penugasan audit yang menjadi tanggungjawabnya dengan cepat dan
tuntas, dan dikerjakan dengan serius, namun kadang kala kita temui sesama anggota tim audit
yang bekerja dengan sangat santai, dan sembrono. Jadwal yang sudah ditentukan sering dilewati
dan apabila sudah sampai jatuh tempo kadang dengan enteng memberikan sederet alasan klise.
Seorang auditor internal akan selalu berinteraksi dengan jajaran seluruh jenjang tim audit, auditor
internal (karena fungsinya) juga hampir tidak pernah lowong berinteraksi dengan pihak-pihak lain
di luar timnya, misalnya pihak manajemen (BoD), komite-komite yang ada terutama Komite Audit,
Akuntan Eksternal dan juga pihak Regulator. Pemahaman auditor internal tentang leadership
(intinya: how to influence) sangat diperlukan agar auditor internal dapat menjalankan tugas dan
fungsinya yaitu melaksanakan fungsi sebagai Assuran maupun Konsultan, dimana hasil akhirnya
adalah memberikan masukan kepada pihak manajemen, yang pada gilirannya akan ditindak-lanjuti
oleh auditi dengan sukarela dan antusias, sehingga manfaat dari hasil kerjanya akan mempunyai
nilai tambah bagi organisasi .

2. Pengaruh dan Kekuasaan

Untuk memahami makna sesungguhnya dari leadership/kepemimpinan maka mau tidak mau harus
kita pahami lebih dahulu adalah makna dari power. Power dalam bahasa Indonesia berarti
kekuatan yang ada dalam diri seseorang. Dengan kekuatannya tersebut maka ia dapat
mempengaruhi perilaku seseorang. Misalnya seorang pelatih sepak bola atau football manager, ia
mempunyai power - dengan powernya itu apabila digunakan ia dapat menyuruh salah seorang
pemain sepak bola untuk duduk di bangku cadangan. Pemain sepak bola yang disuruh duduk
meskipun mungkin dengan hati jengkel, ia akan menurut dan tunduk melaksanakan perintah
pelatih. Menurut dan melaksanakan perintah pelatih oleh pemain sepak bola didasari oleh
pertimbangan bahwa pelatih adalah seorang yang mempunyai power.
Dengan power dan pengalaman panjang sebagi pelatih, ia sering disebut expert. Expert berasal dari
akar kata ‘ex‘ yang berarti melalui dan ‘spurt’ yang berarti upaya yang panjang. Dia (pelatih) sudah
makan asam-garam yang cukup panjang maka sepantasnyalah ia patut dituruti perintahnya. Dalam
konteks manajemen, Griffin (1997: 507) menjelaskan bahwa – Pada dasarnya terdapat 5 jenis
power yaitu: Legitimate, Expert or Knowledge, Reward, Coercive, dan Referent Power. Legitimate
power adalah kekuatan yang ada dalam diri seseorang, karena orang tersebut menyandang
jabatan yang ada, yang tercantum dalam struktur organisasi formal yang ada dalam organisasi
tersebut. Misal dalam dunia audit kita mengenal CAE (Chief Audit Executive), atau Kepala Satuan
Pengawasan Internal (SPI) atau jenjang hirarkhi di bawahnya misalkan Supervisor atau Ketua Tim
Audit. Mereka adalah orang-orang yang mempunyai power atau kekuatan untuk menyuruh
melakukan atau tidak melakukan sesuatu. Secara formal mereka diberi power, diberi kekuasaan
demi tercapainya tujuan organisasi. Expert atau knowledge Power di lain pihak adalah mereka
yang mempunyai keakhlian yang sudah teruji, masukannya akan diturut dan diindahkan karena
keakhliannya yang sudah teruji. Misalkan seorang expert di bidang investigasi, dengan masa
kerjanya yang sudah puluhan tahun dalam melakukan interograsi mencari pelaku perbuatan fraud
maka hasil kerjanya akan dipakai dengan keyakinan yang tinggi untuk seluruh anggota timnya untuk
lebih fokus mencari bukti yang relevan yang mengarah pada orang yang telah di indikasi oleh
exspert tersebut. Power lainnya yaitu Reward power adalah kekuatan untuk mempengaruhi orang
itu terletak pada posisinya bahwa dia bisa meloloskan atau menahan hadiah (reward) yang akan
diberikan kepada seseorang. Dengan reward power seorang manager bisa mengontrol kenaikan

gaji seorang pegawai, kenaikan promosi, pemberian bonus atau memutasi ke bagian/divisi yang
lebih menyenangkan atau justru ke tempat yang paling tidak menyenangkan. Reward power tidak
selalu berkaitan langsung dengan faktor financial, tetapi ada juga yang berbentuk intangible
seperti: Pemberian penghargaan, pujian, pengakuan dan empati. Seorang manager yang hanya
melakukan kontrol terhadap anak buahnya dengan memainkan hal-hal yang berkaitan dengan
insentif finansial bukanlah seorang leader. Seorang leader adalah seorang yang tanpa menggunakan
insentif finasial/reward dapat mempengaruhi anak buahnya untuk menuruti apa yang harus
diperbuat.
Power berikutnya yang bisa dipakai oleh seorang pemimpin agar anakbuah menurut apa yang
dimaui oleh sang pemimpin adalah coercive power. Coercive adalah ancaman untuk membuat
anak buah merasa takut, dan dibawah ancaman tersebut anak buah menuruti perintah sang
pemimpin. Jadi bukan dari lubuk hati yang terdalam anak buah mau melaksanakan tugasnya tapi
berdasarkan ketakutan akan ancaman hukuman maka tugas tersebut dikerjakan. Coercive power
bisa bersifat fisik maupun psikis. Ancaman fisik adalah yang berkaitan dengan badaniah misal
dihukum untuk push -up, lari mengelilingi lapangan sepak bola, bahkan kadang dengan kekerasan
fisik/pemukulan agar perintah pimpinan dikerjakan. Yang bersifat psikis tidak kurang ampuhnya
yaitu diancam dimutasikan ke daerah yang jauh dari ibukota, di ancam diturunkan penilaian
kinerjanya, sampai ancaman untuk diberhentikan sebagai karyawan . Coercive power yang terus
menerus dipergunakan oleh seorang pemimpin akan makin menjauhkan dirinya untuk disebut
seorang leader.
Adapun power yang berikutnya adalah Referent Power. Referent power berbeda dengan jenis
power yang sudah dijelaskan yang sifatnya kongkrit, nampak dengan nyata atau kasat mata.
Referent power sifatnya adalah abstrak. Referent power bentuknya adalah intangible, namun
demikian dapat dirasakan oleh anak buahnya bahwa sang pemimpin tadi memang mempunyai
daya tarik sendiri yang kadang-kadang disebut dengan kharisma. Bahkan anak buahnya secara
tidak sadar ingin mengikuti apa yang ada diri sang pemimpin. Misalnya corak baju yang dipakai,
cara berbicara, pola kerjanya, jam kerjanya, bahkan falsafah hidup yang yang dianutnya. Referent
Power ini paling tepat diasosiasikan sebagai power yang menumbuhkan loyalitas dan peningkatan
semangat kerja bawahan tanpa diancam. Penyandang Referent Power adalah the true leader.

Dengan memahami Referent Power, Coercive Power, Expert Power, Legitimate power dan Reward
Power seorang Auditor Internal akan mampu meningkatkan kemampuan leadership-nya untuk bisa
mempengaruhi berbagai pihak yang berkaitan dengan pelaksanaan tugasnya, baik diantara
anggota tim audit itu sendiri maupun dengan pihak kliennya (BoD dan jajarannya) – agar hasil kerja
Auditor Internal sebagai asurans dan konsultan mendapat response yang positip, sehingga
mempunyai nilai tambah. Namun harus diperhatikan bahwa penggunaan bermacam-macam
power tadi apabila tidak digunakan secara tepat justru dalam jangka panjang akan menghancurkan
leadership Auditor Internal itu sendiri.
Seorang leader yang efektif biasanya juga seorang guru, motivator, komunikator, agen perubahan,
serta pribadi yang bisa dijadikan panutan. Leadership yang efektif sangat diperlukan dalam
lingkungan dunia audit, agar pekerjaan audit menghasilkan suatu hasil layanan (service) yang
unggul dalam lingkungan yang selalu berubah dengan kecepatan dan pace tidak bisa diduga.
3. Pendekatan Trait (Ciri-ciri) dan Behavioral (Perilaku)

Sudah sejak lama para ahli ingin mendapatkan jawaban apakah benar seseorang mempunyai cirri-
ciri tertentu yang menyebabkan orang itu berhak disebut seorang pemimpin atau a leader, yang
membedakan dirinya dengan follower atau pengikut. Teori paling awal muncul yang disebut
dengan “Great man“ theory of leadership yang meng-klaim bahwa pemimpin seperti Abraham
Lincoln, Martin Luther King serta Gandhi dan Sun Yat Sen adalah orang-orang yang terlahir sudah
dibekali kemampuan untuk memimpin. Kemampuan memimpin itu suatu anugerah yang tidak bisa
dipelajari, merupakan berkah tersendiri bagi orang tersebut.
Kemudian muncul aliran baru yang membantah teori Great Man tersebut. Mereka tidak yakin
bahwa leadership itu bawaan lahir dan tidak bisa dipelajari. Leadership bisa dipelajari dan
dikembangkan berdasarkan pengalaman. Mereka menyebut teori baru tersebut dengan Traits
Theories of Leadership. Menurut Kinicki (2006: 343) disebutkan bahwa A Leader trait is a physical
or personality characteristic that can be used to differentiate leaders from followers,
terjemahannya adalah: ciri seorang pemimpin adalah mempunyai ciri-ciri fisik dan kepribadian
tertentu yang membedakan dirinya dengan para pengikutnya. Sebelum perang dunia kedua
riset mengenai traits teori ini dikembangkan dengan sangat antusias, namun hasilnya tidak

menggembirakan. Para peneliti ternyata tidak bisa menemukan secara kosisten: inilah sederet
cirri-ciri baik fisik maupun kepribadian yang membedakan seorang pemimpin dengan follower-nya.
Hasilnya variatif sekali, sehingga tidak bisa dijadikan pedoman untuk mendeteksi calon pemimpin
dalam suatu kelompok.
Paska perang dunia kedua, kemudian muncul pemikiran baru bahwa pendekatan dengan
memperhatikan ciri-ciri fisik dan kepribadian tidak akan efektif untuk diaplikasikan. Maka di
perkenalkan teori Behavioral (perilaku). Diyakini oleh para peneliti bahwa Behavior atau perilaku
tertentu inilah yang bisa mengakibatkan kerja kelompok atau team menjadi efektif. Dan behavior
atau perilaku ini bisa dianalisa dan bisa dipelajari, sehingga ketemulah apa yang disebut pattern of
behavior atau sering disebut leadership style yang bisa digunakan pemimpin untuk mempengaruhi
bawahannya. Dan yang lebih penting bahwa pendekatan behavioral ini beranggapan bahwa
pemimpin itu bukan semata faktor karena bawaan lahir akan tetapi untuk menjadi pemimpin
ternyata bisa dipelajari.
Pada tahun 2004 Peter Drucker, guru leadership di abad 20 memberikan tips untuk peningkatan
kepemimpinan yang efektif sebagai berikut:
1. Tentukan apa yang perlu anda lakukan
2. Tentukan apa yang paling tepat yang harus anda lakukan untuk kesejahteraan
perusahaan/organisasi anda
3. Buat suatu rencana kerja yang secara spesifik mengacu : hasil akhir yang akan dicapai ,
hambatan yang mungkin terjadi , revisi yang dimasa depan kalau diperlukan , tahap jadwal
penyelesian pekerjaannya yang tepat
4. Bertanggung jawablah atas keputusan yang telah anda buat
5. Komunikasikan ke seluruh pihak yang terkait
6. Berani berubah dan optimis
7. Lakukan rapat-rapat / meeting yang produktif dengan persiapan yang matang
8. Berpikir dan ucapkanlah ‘kita’ daripada ‘aku’
9. Dengarkan dulu, baru bicara belakangan

Auditor Internal adalah agent of Change, agen perubahan. Sering disebut catalyst , atau katalisator
(dalam ilmu kimia katalisator adalah zat yang mempercepat jalannya suatu reaksi, tetapi zat
tersebut tdak berubah dari zat asalnya atau konstan). Untuk mengajak berubah bukan hal yang
mudah. Sejumlah resistensi akan muncul menghadang. Terutama dari mereka yang berada pada
zona nyaman. Untuk itu pemahaman tentang bagaimana mempengaruhi orang , agar orang-orang
dengan sukarela dan sukacita berubah, maka para internal auditor harus memahami teori
tentang leadership .
4. Teori Situasional ( Situational Approach to Leadership )

Evolusi tentang teori Leadership berlanjut dengan diciptakannya teori yang disebut dengan
Teori Situasional atau Situational Approach yang dikembangkan oleh Paul Hersey dan ken
Blanchard pada dasawarsa 1970. Tujuan dari pengembangan teori situasional (sering disebut
dengan Situational Leadership Model) adalah untuk mencari jawaban atas tidak kosistennya
temuan tentang teori trait dan behavior . Teori ini (Situational) membuat asumsi bahwa
behavior pemimpin itu sangat dipengaruhi oleh situasi yang terjadi pada waktu/saat tertentu.
Apabila situasi berubah maka style dari leadership nyapun akan berubah. Yang ingin digali
dari teori situasional adalah mengidentifikasikan seluruh faktor yang ada pada situasi
tertentu kemudian perilaku/behavior apakah yang akan muncul dari para pemimpin
menghadapi situasional tersebut . Teori ini untuk mencari pembenaran bahwa tidak ada one
best leadership style.
Dalam usaha memimpin (yang berarti mempengaruhi) perorangan atau group, pemimpin harus
fokus akan kesiapan untuk pencapaian kinerjanya atau istilah Hersey dan Blancard disebut
‘performance readiness’. Performance readiness atau kadang-kadang diebut juga Maturity Level
pada hakekatnya berkaitan dengan dua hal yaitu kemampuan (ability) melaksanakan
penugasan tersebut dan juga ‘wilingness’ atau kesediaan/ kemauan melakukan. Maturity Level
pada hakekatnya dapat diklasifikasikan menajdi empat level yaitu:

M-1: Tingkat skill nya yang masih rendah tetapi antusias untuk mengerjakan dan
menyelesaikan tugas nya. Mereka pemula namun antusias untuk menuntaskan pekerjaan
yang menjadi tanggung jawabnya.
M-2: Mereka sebenarnya mempunyai skill yang cukup, namun motivasinya rendah dan ada unsur
enggan melakukan penugasan tersebut.
M-3: Mereka sudah mempunyai pengalaman dan mampu melaksanakan tugasnya namun kurang
percaya diri, dan kurang rasa tanggungjawabnya.
M-4: Mereka mahir melakukan tugasnya dan bertanggungjawab atas tugas yang dibebankan
kepada mereka.
Keempat level of maturity tadi menunutut leadership style ( S ) yang berbeda , yang
dikategorikan menjadi 4 style yaitu :
S-1: Directing – Style yang digunakan adalah dari atas ke bawah atau oneway direction . Secara
konkrit menjelaskan peran setiap individu apa , bagaimana , kapan dan dimana tugas tadi
harus dikerjakan.
S-2: Coaching - Sementara masih menjelaskan secara konkrit apa, bagaimana , kapan dan
dimana tugas harus dilaksanakan tetapi sudah terjadi komunikasi dua arah yang memberi
dukungan terhadap pelaksanaan pekerjaan yang dilaksanakan.
S-3 : Supporting – Pimpinan sudah tidak secara rinci memberikan perintah , namun sudah
timbul proses pengambilan keputusan yang bersifat mutual ( sharing )
S-4 : Delegating – Pemimpin masih terlibat dalam pengambilan keputusan , namun teknis
pelaksanaan pekerjaan yang dilakuakan diserahkan kepada mereka . Pemimpin hanya
melakukan monitoring terhadap pencapaian tujuan dari pekerjaan berikut
Dengan teori situasional ini Maturity Level antara M-1 sampai dengan M-4 dan
dikombinasikan dengan Style dari S-1 hingga S-4 akan mengakibatkan “ According to Hersey's
book,[5] a leader's high, realistic expectation causes high performance of followers; a leader's low
expectations lead to low performance of followers.”3)
5. Transformational Leadership
Perkembangan teori leadership menurut Bernard Bass dan Bruce Avolio berevolusi pada 3 tahapan ,
berawal dari laissez-faire leadership yaitu seorang diberi legitimasi sebagai pemimpin tanpa

mempunyai bekal atau dibekali tentang kepemimpinan . Mempersilahkan pengikutnya

menentukan sendiri gaya kepemimpinan yang mereka pilih . Studi tentang laissez-faireleadership
menunjukkan capaian yang tidak menggembirakan terutama dipandang dari segi kepuasan kerja
para pengikut ( followers ) juga adanya hubungan yang tidak harmonis antara pemimpin dan
pengikutnya . Setelah laissez-faire leadership muncul pemikiran yang disebut transactional
leadership . Dengan kepemimpinan transaksional pengikut diminta untuk melakukan sesuatu dengan
iming-iming diberi hadiah ( reward ) dan apabila tidak melakukan apa yang diminta akan diberi
hukuman ( punishment ) . Dengan transactional leadership pengikut / anakbuah/ follower hanya
sekedar mencapai outcomes sebatas yang ditentukan oleh sang pemimpin . Pada tahap berikutnya
berkembang pemikiran bahwa pengikut bukan harus disuruh dan diperintah , tetapi pemimpin
harus menjadi teladan yang akan diikuti oleh pengikutnya secara sukarela . Teori ini dikembangkan
oleh James Mc Gregor Burns ( 1978 ) , dan disebut dengan teori Transformational, yaitu
pemimpin dan pengikutnya berkerjasama ( biasanya dengan sekelompok team yang berkomitmen
untuk melakukan perubahan ) mengidentifikasi perubahan apa yang diperlukan dan menantang para
pengikut untuk mempunyai rasa memiliki yang lebih terhadap perusahaan atau organisasinya .
Transformational ledership mempunyai makna yang lebih daripada transactional leadership . Dalam
transactional leadershipmengandung makna tidak menyentuh budaya organisasi , namun
transformational leadership menyentuh sampai budaya organisasi yang akan mempunyai dampak
yang lebih luas. Dalam perkembangannya teori ini dikaji kembali oleh pakar organizational beharivor
lain yaitu Bernard M Brass ( 1968 ), yang berpendapat bahwa proses transactional leadership dan
transformational leadership harus di gunakan secra simultan ( bersama-sama ), asalkan pemimpin /
leader mampu meng encourage pengikutnya hingga mencapai tahap terobosan-terobosan baru
yang menjamin suksesnya organisasi tersebut dikelak kemudian hari.
6. Mentoring
Mentoring berasal dari akar kata Mentor , salah satu dewa di mitos Yunani kuno yang menyandang
tugas sebagai penasehat yang bijaksana ( wise advisor ). Di dalam buku-buku teori tentang perilaku
organisasi ( Organizational Behavior) mentoring sering didefinisikan sebagai suatu proses
pembentukan dan atau pembinaan hubungan antara individu , dimana mereka yang lebih
berpengalaman ( disebut mentor ) membantu meningkatkan keakhlian dan pengetahuan mereka
yang belum berpengalaman menjadi lebih akhli , secara professional maupun personal.

Menurut Chartered Institute of Internal Auditors (UK), mentoring adalah suatu methodologi dengan
menggunakan knowledge-sharing dan diskusi untuk memberi pencerahan kepada seseorang agar
mereka lebih berkembang kompetensinya. Dalam metodologi mentoring hal yang paling penting
adalah sang mentor, yang dianggap sebagai “trusted adviser “ memberi pembelajaran kepada
mereka yang kurang berpengalaman dan kurang skillnya mirip dengan murid (sering disebut
mentee ). Ada dua tipe mentoring , yang pertama adalah sangat terstruktur , dengan pencapaian
target yang spesifik , jadwal yang tertentu , namun ada juga yang sifatnya sangat longgar dan
kurang formal , tergantung kesepakatan antara mentor dan mentee baik aktivitasnya maupun
pencapaian targetnya.
Apabila mentoring adalah untuk peningkatan skill/keakhlian seseorang , maka timbul pertanyaan
apakah bedanya dengan metode pembelajaran dalam kelas ( class room training ) ? Ada beberapa
hal yang membedakan mentoring dengan pembelajaran dalam kelas . Durasinya mentoring
biasanya jangka panjang , mentee diminta bersama-sama mengikuti cara bekerja sang mentor ,
sedang durasi pembelajaran dalam kelas sangat pendek dan terbatas. Hasil yang akan didapat dari
mentoring adalah mentee yang menentukan , sedangkan dalam pembelajaran dalam kelas biasanya
ditentukan oleh instruktur . Bagaimana proses belajarnya ? Pembelajaran dalam kelas adalah
transfer pengetahuan dari intruktur ke siswa , sedangkan dalam mentoring adalah knowledge I.
sharing antara mentor dan mentee . Dan yang spesifik dari mentoring adalah terjadinya kontak
pribadi antara mentor dan mentee , dimana mentor akan lebih leluasa mentrasfer pengetahuan dan
keakhliannya agar mentee lebih termotivasi dalam malaksanakan tugasnya dan juga akan
meningkatkan kedewasaan mereka. Dalam class room training hal seperti itu sulit dilakukan .
Publikasi Chartered Internal Auditors –UK bulan Nopember 2017 memberi petunjuk bagaimana
Internal Auditor dapat dikembangkan keakhliannya menggunakan metode mentoring . Pertama
adalah yang disebut Traditional mentoring dimana supervisor atau auditor senior diberi tugas
menjadi mentor auditor pemula selama kurang lebih 6 bulan . Kepada mentee ( auditor pemula )
diberi pembekalan agar lebih percaya diri akan tugas dan tanggung jawabnya. Kedua adalah yang
disebut peer mentoring , unit atau fungsi audit internal yang belum optimal dalam melaksanakan
tugasnya , dapat meminta bantuan mentoring kepada unit internal auditor yang sudah established
untuk membimbing mereka . Sebagai contoh suatu SPI - BUMN yang belum pernah melaksanakan
audit investigasi meminta bantuan seorang investigator dari BPKP selama 6 bulan untuk

membimbing dan mendampingi petugas SPI melaksanakan tugas perdananya . Yang ketiga adalah
Co Mentoring , dimana Auditor internal dari dua perusahaan / instansi sepakat saling tukar
pengalaman dan saling tukar keakhlian . Auditor dari Perusahaan A akhli tentang Risk Based Audit
sedang auditor dari perusahaan B piawai di bidang penggunaan peralatan software audit . Mereka
saling membimbing agar keakhlian mereka menjadi sejajar dan lengkap . Yang keempat adalah
anonymous mentoring , yaitu organisasi menyediakan fasilitas online guna memudahkan para
mentee bertanya tentang hal yang belum diketahui kepada mentor , mentor dan mentee bisa
aktif berkomunikasi via online namun mereka tidak mengenal satu sama lain, sehingga dengan
cara seperti ini rasa sungkan bisa dieliminir .
Mentoring adalah salah metode yang sangat jamak dipraktekkan di pekerjaan audit berhubung
audit memerlukan keakhlian khusus seperti layaknya pekerjaan dokter yang tidak bisa diajarkan
hanya dari pembelajaran di kelas saja . Namun demikian perlu diperhatikan bahwa metode
mentoring sangat tergantung dari kapabilitas dan kompetensi mentor . Untuk itu organisasi yang
mempunyai fungsi audit internal wajib meng alokasikan anggaran yang memadai untuk menjaga
kualitas dari mentor , melalui berbagai program seperti : program induksi bagi calon mentor ,
pelatihan mentor of mentor , feed back aktvitas post mentoring dan lain-lain .

KEGIATAN BELAJAR 2:
TEAM BUILDING
1. Pendahuluan
Pekerjaan audit dan lebih-lebih audit internal sekilas banyak yang mengira bahwa hanya
sekedar pekerjaan yang bersifat rutinitas dengan proses yang sangat sederhana . Berawal
dari aktivitas pengumpulan bukti atau evidences yang diketemukan kemudian dicatat/
dirangkum , di analisis dan dituangkan di kertas- kerja Audit , kemudian disajikan menjadi
laporan audit, yang harus diserahkan kepada auditan . Namun dalam prakteknya pekerjaan
audit tidak sesimple itu . Pekerjaan audit bukanlah pekerjaan semacam membuat
komoditas . Audit adalah proses kumulatif untuk mendapatkan keyakinan akan sesuatu hal
melalui serangkaian enquiry, observasi dan pengujian - pengujian . Berdasarkan evidences
atau pembuktian .1) Pekerjaan audit bukan pekerjaan perhitungan ( komputasi ) yang
melelahkan . Auditor biasa bekerja dengan berbasis sampling , yang berarti ada unsur
judgement yang terkandung dari hasil kerjanya ( baca : saran dan pendapatnya ) , yang
berarti pula sangat tergantung dari kualitas dari manusia yang melaksanakan pekerjaan
audit ( baca : Auditor ) dan sedikit banyak juga kualitas dari bukti itu sendiri .
Setiap penugasan audit adalah suatu proses pekerjaan yang kompleks , unik , dan spesifik ,
yang berhubungan dengan ketersediaan data yang disiapkan oleh auditan , dan juga
tuntutan sikap professional auditor yang harus selalu dijunjung tinggi .
Pekerjaan audit yang demanding tersebut menyebabkan tidak heran apabila unit auditor
internal menyita perhatian para pemangku kepentingan dengan menuntut untuk selalu
disiapkan personel auditor dengan kualitas tinggi , agar hasil audit yang dicapai sesuai
dengan standard dan best practices yang tinggi .
Terdapat suatu hal yang unik satu lagi , yaitu bahwa Pekerjaan audit biasanya
dilaksanakan atau diemban oleh sekelompok manusia ( auditors ) , dengan keakhlian/
ketrampilan yang beragam dan pengalaman yang bervariasi . Untuk itu sangat diperlukan

pemahaman auditor internal dari berbagai jenjang untuk mempunyai skill yang
berkaitan dengan membentuk dan memelihara suatu team yang tangguh ( team building ).
2. Tim ( Team ) vs Group.
John R Katzenbach dan Dougls K Smith , konsultan dari McKinsey sangat tidak setuju
dengan pemakaian istilah yang memaknai sama antara Tim( team ) dan Group ( group)2) .
Setelah melakukan penelitian yang mendalam tim –tim yang sukses baik tim athletik ,
militer , maupun yang bertujuan bisnis , mereka membuat definisi bahwa yang disebut
tim ( team ) adalah : Group kecil yang terdiri dari beberapa orang yang mempunyai
keakhlian yang saling melengkapi dan mempunyai komitmen bersama untuk pencapaian
tujuan yang telah ditentukan .
Suatu group akan berubah menjadi sebuah team , manakala kriteria tersebut di bawah ini
telah dipenuhi .
1. Adanya pemimpin kelompok yang disepakati
2. Pertanggungan jawaban ada pada masing-masing individu dan juga kelompok
tersebut
3. Pemecahan masalah secara kolektif ( bersama sama ) menjadi keniscayaan , bukan
sekedar aktivitas kadang kala dikerjakan dan kadang kala tidak
4. Penilaian efektivitas daripada group diukur dari collective outcomes dan products
Menurut KInicki , suatu team biasanya terbentuk melalui 4 tahapan , yaitu : forming,
norming, performing dan adjourning ( kadang –kadang disebut fulfilling ). Team yang sudah
sampai tahap performing adalah team yang paling efektif . Pimpinan organisasi harus
paham sampai pada tahapan apakah team yang dibentuk tadi . Apabila sedang berada di
tahap performing , maka team agar dipacu untuk makin optimal kerjanya . Apabila tidak
maka team akan sampai tahap adjourning , dan kinerja team akan Nampak mulai
menurun grafiknya . Juga harus diingat bahwa kinerja team bukan kinerja individual ,
tetapi kinerja kolektif , notabene karya team adalah sumbangan seluruh anggota team .
Namun disebabkan cohesiveness team tidak dipelihara dengan cermat dan juga

munculnya berbagai konflik kepentingan , maka team yang sudah berada pada tahapan
performing biasanya tidak akan bertahan lama , sehingga akan menukik kembali pada
tahap awal yaitu tahap norming .
3)
Menurut Kazenbach dan Smith sebenarnya tidak begitu banyak suatu group yang bisa
diqualifikasi sebagai the real team. Esensi dari team adalah komitmen bersama ( common
commitment ). Tanpa komitmen yang solid /kuat maka group akan jalan sendiri sendiri .
Agar selalu diingat bahwa ampuhnya team adalah tercapainya collective performance (
sebagai lawan individual performance ) .
Kazenbach dan Smith juga mengklarifikasi bahwa team adalah group kecil ( small number )
manusia yang mempunyai tekad bersama melakukan sesuatu pekerjaan . Tim yang ideal
sebaiknya terdiri dari orangkah ? , maka penelitian mereka menemukan jawaban bahwa
team yang paling efektif adalah biasanya kurang dari 10 orang .
Angelo Kinicki dan Robert Kreitner membahas lebih lanjut , apabila inti sari pentingnya /
perlunya dibentuk team adalah common commitment atau komitmen bersama yang akan
menghasilkan collective performance yang lebih dahsyat daripada individual performance ,
maka unsur utama agar terbentuk kerjasama team yang baik adalah tumbuhnya TRUSTatau
Kepercayaan . Apabila trust merupakan faktor yang penting , maka usaha membentuk
team yang solid juga bukan usaha yang mudah . Di tengah-tengah situasi dunia bisnis yang
tidak mudah menemukan sosok pimpinan organisasi yang mengedepankan nilai trust (
Menurut hasil “Haris Interactive’s 2004 Annual Corporation Survey : 74 % menyatakan
corporate America’s reputation is “not good” or “terrible”).
Angelo Kinicki et al dalam bukunya Organizational Behavior (2006) memberi tips untuk
membentuk dan memelihara TRUST sebagai berikut :
1. Komunikasi . Berikan informasi kepada seluruh anggota team tentang kebijakan dan
policies yang telah dan akan diambil oleh Perusahaan / organisasi , bicaralah dengan
lugas dan sepenuh hati . Perhatikan problem dan kekurangan seseorang . Berkatalah
dengan jujur
2. Support . Berikan support /pertolongan /bantuan /saran kepada team dengan ikhlas
3. Respek . Delegasikan kewenangan yang memang harus didelegasikan kepada team
dengan sepenuh hati. Jangan setengah hati mendelegaasikan kewenangan tersebut

4. Fairness. Jangan malas memberikan pujian pada team yang telah menyelesaikan
tugasnya secara baik , dan jangan bias dalam melakukan Penilaian Kinerja .
5. Kompeten. Tingkatkan kredibiltas anda dengan mendemonstrasikan kemahiran anda dan
keprofesionalisme anda, sehingga nilai kepercayaan pengikut anda tetap tinggi.
6. Agar diingat bahwa Trust tidak bisa dituntut supaya seseorang mempercayai anda. Trust
harus diupayakan agar orang mempercayai anda.
3. Manajemen Partisipasif
Penelitian dari The Institute of Internal Auditors Foundationyang mutakhir ( 2015 )

menunjukkan bahwa team audit internal yang terdiri dari berbagai disiplin ilmu , dengan
pengalaman yang sangat bervariasi , serta strata umur , gender dan juga budaya yang
beragam akan membuat team bisa lebih dinamis dan kadang kala menghasilan rekomendasi
dengan kadar / taraf “out –of-the-box”.
Team dengan kualifikasi yang ideal tersebut harus selalu dipompa semangatnya dan di
motivasi dengan teknik yang benar agar mereka mempunyai kemauan yang kuat . Dengan
teknik yang tepat mereka akan berani meng eksplore hal-hal yang baru yang kadangkala
akan menyeret mereka keluar dari “comfort zone” , namun mereka tetap solid dan
merupakan suatu team kerja yang tangguh .
Berdasarkan response dari 14.518 para professional di bidang audit internal dari 166
negara, pada tahun 2015 , The Institute of Internal Auditors Foundation berhasil
menyelesaikan suatu penelitian yang komprehensif dan merumuskan bahwa minimal harus
ada 5 strategi motivasi yang harus diimplementasikan agar fungsi audit internal
mempunyai nilai tambah bagi organisasi .
Kelima strategi tersebut meliputi : (i) penentuan tujuan / sasaran setiap auditor harus
searah ( in line ) dengan tujuan fungsi audit internal, (ii)pertahankan ( retain ) sumberdaya
manusia auditors yang sangat diperlukan untuk melakukan perubahan yang sedang
dirancang, (iii) lengkapi perlengkapan yang dibutuhkan oleh masing-masing individu
maupun secara team, (iv) lakukan asesmen kinerja para auditors ( secara individual )

terhadap kinerja fungsi audit internal secara keseluruhan , dan terakhir (v) jangan irit
memberikan apresiasi terhadap mereka yang berhasil meraih prestasi kinerjanya .
Judul penelitian tersebut di atas adalah‘Great Ways to motivate your staff , shaping an
audit team that adds value and Inspires business improvement’ . Dalam memotivasi staff dan
anggota team audit pimpinan fungsi Audit Internal , penanggung jawab penelitian tersebut
yaitu Bruce Turner memberi pencerahan kepada kita yang sangat baik . Bahwa pada
umumnya team audit komposisinya biasanya sangat variatif - dilihat dari generasinya .
Team seperti ini memang ideal , dimana pengalaman tiap generasi akan memperkaya skill
dari team tersebut .
Namun dilain pihak ternyata komposisi generasi yang berbeda juga memunyai masalah
manakala kita akan memompa motivasi mereka agar kinerja mereka menjadi optimal .
Turner membagi generasi auditor internal yang berkarya di bergai jenis industry saat ini
menjadi : (i)Traditionalist – saat ini berumur 70-88 thn , (ii)Baby Boomers-51-69 tahun , (iii)
Gen-X – 35-50 tahun , (iv)Gen-Y atau Millenial berumur 15-34 tahun ., dan (v) Gen Z kurang
dari 15 tahun .
Masing- masing generasi mempunyai ekspektasi sendiri sendiri tentang makna kerja dan
motivasi yang diperlukan untuk memacu mereka . Sebagai contoh generasi traditionalist
adalah pekerja yang sangat loyal dengan pekerjannya , kebanggaannya akan pensiun
sebagai auditor internal di suatu perusahaan terkenal adalah tujuan hidupnya . Namun
untuk generasi millennials ciri khas dari perilaku mereka adalah : Participative ,
Collaborative , Performs well in teams, Needs structure,and guidance. Untuk itu pemahaman
tentang participative management sangat diperlukan untuk mereka yang akan mejabat
salah satu fungsi pada jajaran Audit Internal di suatu organisasi.
Definisi manajemen partisipativ atau paricipative management adalah manajemen yang

sifatnya terbuka , dimana bawahan terlibat aktiv di dalam proses pengambilan keputusan .
Konsep ini berdasarkan pemahaman bahwa setiap manusia mempunyai derajat intelektual
yang bisa disumbangkan demi kemajuan organisasi . Pengembang konsep ini percaya bahwa
para pekerja tingkat bawah yang berhubungan langsung dengan pelanggan adalah
memahami motivasi pelanggan yang bisa ditrapkan dalam pengembilan keputusan .

Participative Managemnet kadangkala disebut juga ‘ industrial Democracy’, ‘ co

determination’ , ‘ employee involvement’ , juga ‘ participative decision making’.
Konsep participative management meskipun mempunyai keunggulan ( menurut teori ) , pada
awalnya banyak yang kurang berhasil di implementasikan , karena para pekerja level bawah
banyak yang kebablasan mengetrapkan teori ini . Tercatat hanya sekitar 3-5 % perusahaan
yang berhasil secara gemilang mengembangkan konsep employee involvement ini. Pada era
kejayaan industri automotive di Jepang , Toyota rupanya menginisasi teori ini secara serius
dan berhasil menjadi produsen mobil yang bisa menciptakan pembaharun sebanyak 5000
pembaharuan setiap tahun .
Improvement dan pembaharuan-pembaharuan tadi berasal dari masukan para bawahan /

pekerja kelas bawah yang bisa membuat usulan perbaikan sebanyak 2 juta usulan perbaikan ,
dimana 95 % dari usulan tadi ditindak lanjuti . Berkat participative descision making tadi maka
industry auto motive dari Toyota menjadi the fastest growing organization globally.
Demikian pula pada bidang Auditing , penelitian yang dilakukan oleh Mai Ngoc Khuong and
Dang Thuy Hoang yang dimuat di International Journal of Trade, Economics and Finance, Vol. 6,
No. 4, August 2015 menyimpulkan bahwa 64,5 % para audit staff lebih menyukai approach
semacam ini, dibandingkan dengan pendekatan yang kaku dan instruktif.
4. Sinergi
Auditor Internal dalam melaksanakan tugasnya sangat banyak bersinggungan / berhubungan

dengan pemangku kepentingan lainnya yang berkaitan dengan menjaga terpelihara
governance pada organisasi tersebut . Dalam konsep Tree Lines of Defense Model ( the IIA-
2012 ) tercatat pada 1st line of Defense adalah para pemilik proses ( process owners ) , pada
kelompok 2nd line of Defense adalah Risk Management , Financial controller, Compliance , HSE
dlsbnya. Pada 3rd line of Defense berdiri Internal Auditor. Kemudian Internal auditor juga
harus berhubungan dengan eksternal assurance ( Kantor Akuntan Publik dan Lembaga
Pengawas Lainnya yang berada di luar organisasi itu ) dan yang sangat penting adalah
interaksinya dengan Senior Management , Board of Director ,dan komite- komite yang ada
terutama Audit Committee/Komite Audit .

Dengan mandat seperti tercantum dalam definisi Internal Audit “to add value and improve an
organization s operations“. Auditor Internal sangat diharapkan bertindak proaktiv untuk
menjaga dan memelihara agar koordinasi dengan para pemangku kepentingan di atas agar
terus dikembaangkan dengan seksama . ( Pickett 2003 ).
Merujuk pada Daft R.L (2000) Management. 5th ed. Menyebutkan bahwa koordinasi adalah
kolaborasi antar bagian / departemen yang memungkinkan terjadi direct contact dan usaha
bersama dalam rangka pencapaian tujuan organisasi / perusahaan , untuk kepuasan semua
pemangku kepentingan dengan cara yang lebih efektif dan efisien ( hasting , 1993 ).
Sharmain Solomon dari University of Central England Business School Birmingham, UK ,
pemenang The Esther R. Sawyer Scholarship Award ( 2005 ) membuat kesimpulan bahwa
sinergi diantara para pemangku kepentingan yang diuraikan pada konsep Four Lines of
Defence biasanya sangat lemah sekali , sehingga Departemen / Fungsi Internal Auditor
sering dijadikan kambing hitam tidak berfungsinya fungsi control .
Juga dalam IPPF di article 2050 telah di paparkan secara jelas tugas melakukan sinergi
antar fungsi tadi juga dibebankan pada Auditor Internal (The chief audit executive should
share information and coordinate activities with other internal andexternal providers of relevant
assurance and consulting services to ensure proper coverage andminimize duplication of effort .
Selanjutnya Sharmain Solomon menyarankan langkah yang harus ditempuh oleh Auditor
Internal untuk terwujudnya sinergi yang solid sebagai berikut :
 Kembangkan dan promosikan philosopi tentang koordinasi kepada semua stake
holders. Tanpa koordinasi yang baik semua tindakan akan bersifat “ad hoc” dan tidak
berusia panjang
 Rencanakan koordinasi dengan baik :untuk menyinergikan baik recana jangka panjang
, menengah , dan jangka pendek serta lakukan evaluasi jalannya koordinasi tersebut.
 Dalam penjabaran tugas pokok dan fungsi ( di dalam Audit Charter misalnya ) Audit
Internal nampak dengan jelas bahwa Audit Internal mempunyai fungsi koordinasi di
bidang Governance Risk dan Control

 Demonstrasikan bahwa CAE dan jajarannya mengetrapkan kepemimpinan (

leadership ) yang mengedepankan adanya koordinasi yang baik
 Lakukan pelatihan /training dengan tujuan mendiseminasi betapa pentingnya
koordinasi
 Komunikasikan ke semua pihak tanpa mengenal lelah !
 Lakukan segera ! Just do it !
Pada era abad 21 sekarang ini dimana fungsi dan peran Audit Internal mulai mendapatkan
tempat pada kancah pengelolaan Governance Risk dan Control , salah satu usaha untuk
lebih memperlihatkan eksistensinya, Internal Auditor harus melakukan berbagai upaya agar
tercipta koordinasi dan sinergi yang solid diantara BoD , Manajemen Executive , dan auditors
Internal maupun Eksternal.

KEGIATAN BELAJAR III

MANAJEMEN KONFLIK
1. Pendahuluan
Ada pepatah Bugis - apabila diterjemahkan bebas artinya adalah “ Laut yang tenang tidak
akan melahirkan pelaut yang tangguh “ . Pelaut yang biasa mengarungi ganasnya
samudra , sering diterjang badai dengan ombak setinggi gunung akan menempa jiwa
raga mereka menjadikan pelaut yang kuat dan terbiasa menghadapi segala rintangan
yang menghadang . Sebaliknya pelaut yang sehari hari mengarungi laut yang tenang tanpa
badai akan membuat kelabakan apabila ada ombak yang sedikit mengoncang bahtera
mereka.
Demikian juga pekerjaan auditor internal , ada yang spesifik , auditor akan selalu
berhubungan dengan manusia. Manusia yang berbeda -beda karakternya , latar
belakang budaya , motivasi , dan kepentingan pribadi yang berbeda –beda pula . Ada suatu
adagium bahwa apabila kita berhubungan dengan manusia maka disitu selalu ada ketidak
sepahaman atau konflik . Wherever there people, there is conflict.
Dengan segudang permasalahan mengenai konflik , adalah keajaiban apabila kita bisa
mengerjakan sesuatu dengan harmonis tanpa terjadi konflik . Konflik adalah sesuatu yang
tidak kita undang tetapi selalu muncul dalam dunia bisnis dan dalam kehidupan yang
modern . Apabila anda beruntung sampai dengan saat ini belum pernah mengalami
konflik , suatu saat pasti anda akan merasakan konflik . Namun ada sesuatu berita baik
. Konflik tidak selama nya berakibat jelek .
Konflik ada sisi baiknya . Konflik yang dapat diselesaikan dengan efektif merupakan
pembelajaran yang akan meningkatkan keprofesionalan kita , yang akan berguna untuk
organisasi dan pribadi . Konflik yang terselesaikan dengan baik akan memberi
kesempatan adanya suatu perubahan yang konstruktif . Bahkan para peneliti
organizational behavior ada yang berpendapat bahwa ada organisasi yang tidak

berkembang karena tidak ada konflik yang muncul , oleh karena itu perlu dimunculkan
konflik.
Kelompok kerja / departemen / divisi yang tidak ada konflik yang muncul biasanya
diasosiasikan sebagai kelompok kerja / divisi/ depertemen yang apatis, kurang kreatif ,
berlarut- larut dan tidak kenal dead line.
Disisi lain konflik yang tidak diselesaikan akan ber larut- larut sehingga menimbulkan
dampak yang negative . Banyak kasus perceraian keluarga muncul , merger antara
beberapa badan usaha yang tidak mulus , bahkan pertempuran antara Negara yang
yang tak kunjung selesai adalah dampak ketidak mampuan kita meng handle konflik baik
pada tataran personal , internasional dan global .
Konflik bukan untuk dihindari , tetapi konflik harus di manage dengan seksama .
2. Konflik yang baik dan konflik yang buruk
Angelo Kinicki et al dalam bukunya Organizational Behavior ( 2006) mendefinisikan what is

conflict ? Conflict is one party perceives its interests are being opposed or set back
byanother party.
Konflik adalah satu pihak merasa bahwa apa yang menjadi tuntutannya/ kemauannya di
halang-halangi oleh pihak yang lain . Harapan dan kemauan yang tidak tercapai tadi akan
mempunyai dampak terhadap kinerja organisasi. Sebagai contoh Serikat Pekerja menuntut
kenaikan upah , ternyata tuntutan ini tidak disetujui oleh pihak manajemen . Maka
munculah konflik . Tetapi konflik ini di response dengan cara yang positip . Pihak Serikat
Pekerja menyadari tidak disetujuinya kenaikan upah pekerja disebabkan kinerja mereka di
bawah standard . Daripada kedua pihak bersitegang tidak ada ujung pangkalnya , pekerja
sepakat meningkatkan kinerjanya dan pihak menejemen agree menaikkan upah
pekerjanya .

Konflik yang demikian adalah konflik yang baik atau functional conflict atau constructive
form of conclict . Konflik yang justru mendukung peningkatan pencapaian tujuan organisasi
.
Contoh konkrit functional conflict adalah perselisihan antara kelompok pramugari dengan
kelompok petugas pengatur jadwal tugas pramugari ( nota bene juga pramugari ) .
Kelompok pramugari menuduh kelompok petugas pengatur jadwal semena- mena cara
kerjanya dengan banyak menugaskan pramugari pada hari-hari libur nasional .
Sebaliknya kelompok petugas pengatur jadwal menuduh kelompok pramugari bawel ,

terlalu manja , tidak mau sedikitpun berkorban untuk kepentingan perusahaan . Solusi
dari pada konflik ini menyebabkan pihak manajemen pengambil keputusan untuk
mengadakan pergantian tugas diantara mereka selama beberapa hari , agar kelompok
pramugari tahu betapa sulitnya mengatur jadwal , dan kelompok petugas pengatur
jadwal tahu betapa menderitanya tetap bertugas pada hari libur sedangkan anggota
keluarga lainnya bersuka ria di hari libur nasional .
Lain cerita dengan masalah konflik di perusahaan penerbangan di atas , pada suatu
perusahaan industry peternakan ( Gateway ) Presiden Direktur nya memutuskan untuk
pensiun karena nilai penjualannya yang terus menurun drastis. Presiden Direktur telah
memilih penggantinya seorang muda yang berasal dari industri telekomunikasi . Rupanya
anggota Board of Directors lainnya tidak cocok dengan gaya anak muda ini , dan
mengharapkan sekali agar Dirut lama kembali ada campur tangannya atas kendali
perusahaan tersebut .
Sebagai langkah kompromi maka diambil usulan jalan tengah : Presiden Direktur lama
akan diaktif kan lagi sebagai chairman dan direktur utama yang baru hanya akan
bertindak sebagai CEO ( yang berarti demosi lawan dari promosi ) . Selama seminggu
direktur utama baru diberi kesempatan untuk berpikir take it or leave it . Direktur utama
yang baru memilih meninggalkan perusahaan tersebut , dan direktur utama yang lama
terpaksa membatalkan masa pensiunnya dengan mengahadapi resiko kebrangkrutan
perusahaan tersebut .

Konflik semacam ini disebut konflik yang tidak baik atau Dysfunctional Conflict yaitu
konflik yang tidak mendukung pencapaian tujuan organisasi atau tidak meningkatkan
kinerja organisasi . Kemudian akan muncul pertanyaan sampai seberapa jauh konflik dalam
suatu organisasi bisa ditoleransi ? , skema di bawah ini diharapkan akan bisa menjelaskan
pertanyaan tersebut .
3. Penyebab Konflik
Konflik dapat timbul antar pribadi yang disebut interpersonal conflict maupun antar
group atau kelompok ( inter group conflict ) dan yang ketiga yaitu konflik antara organisasi
dan lingkungannya ( Conflict Between Organization and Environment ) .
Sumber dari konflik biasanya adalah perbedaan strategi atau praktek pengelolaan
organisasi.
Interpersonal Conflict adalah konflik antar perorangan karena adanya perbedaan

pandangan , keyakinan ,perilaku , diantara para anggota di suatu organisasi . Bill Gates ,
founders dan CEO dari Microsoft Corp dengan mitra kerjanya yang berasal dari Jepang yaitu
Kazuhiko Nishi tercatat sebagai dua orang yang mempunyai interpersonal conflict yang
parah .
Nishi menuduh bahwa gaya dan perilaku Bill Gates terlalu politis , sedangkan Bill Gates
memberI label bahwa perangai Nishi sangat tidak bisa diduga dan labil .
Penyebab konflik dalam suatu organisasi yang bersifat pribadi ini biasa disebut dengan
personality clash , yaitu seseorang yang pokoknya tidak cocok dengan seseorang karena alas
an tertentu.
Konflik seperti ini juga bisa muncul karena ketidak samaan pendapatnya tentang hal yang
berkaitan dengan pekerjaan dan organisasi .
Sebagai contoh seorang manager mempunyai pandangan bahwa keseragaman penggunaan
merk personal computer yang seragam akan memudahkan dan meringankan pemeliharaan
peralatan kantor tersebut .

Akan tetapi ada pula yang berpendapat bahwa penggunaan personal computer yang
bervariasi akan memperkaya skill para pekerja dalam mengoperasikan personal computer ,
yang pada gilirannya juga akan menunjang kinerja perusahaan .
Kemudian konflik yang bersifat pribadi juga bisa disebabkan oleh ekses kompetisi /
persaingan diantara mereka para pekerja sendiri . Dalam situasi yang demikian para pesaing
akan berusaha mencari kelemahan saingannya untuk di ekspose kemana kemana mana ,
agar saingannya dapat di tersingkirkan .
Lain lagi cerita tentang Intergroup conflict . Intergroup conflict adalah konflik yang
muncul akibat gesekan antar group . Contohny a adalah bagian penjualan yang
menginginkan delivery barang dagangan cepat sampai ke konsumen ( demi kepuasan
pelanggan ) namun bagian gudang dan penyimpanan mengatakan bahwa segala sesuatu
harus dikerjakan dengan teliti agar tidak ada masalah dengan selisih stock barang
dagangan di kelak kemudian hari .
Konflik ini lebih banyak diakibatkan oleh masalah hubungan / koordinasi antar bagian
katimbang masalah perorangan . Seperti diketahui bahwa setiap unit dalam suatu
organisasi adalah saling tergantung satu sama lain ( interdependence ) . Problem yang
muncul biasanya adalah terganggunya ketergantungan ( interdependency ) tadi .
Menurut Griffin ( 1997 ) terdapat 3 jenis interdependency antar bagian atau unit dalam
suatu organisasi : yaitu (i)Pooled interdependence dimana unit beroperasi dengan interaksi
yang sangat terbatas dengan unit yang lain . Output dari unit ditampung dalam satu pool .
Yang ke (ii) sequential interdependence dimana output dari satu unit menjadi input unit
yang lain dalam rangkaian sequences. Dan yang ketiga (iii) yang disebut dengan reciprocal
-interdependence format ini adalah format rangkaian yang paling kompleks . Output dari
satu unit akan menjadi input yang menyebar ke beberapa arah . Contoh konkrit dari
reciprocal-interdependence ini adalah informasi dari bagian reservasi suatu hotel dengan
Front office , dengan Bagian House keeping dan juga dengan Food and Beverage akan
merupakan hal yang crusial .

Kesalahan / keteledoran dari bagian reservasi akan berakibat ketidak beresan dibagian
house keeping ( menentukan jadwal kamar yang harus di bersihkan ) , akan juga
berpengaruh di bagian Food Baverage , untuk penyediaan sarapan esok hari . Seperti
manusia group / bagian / departemen juga mempunyai goals yang berbeda beda ,
sehingga kecenderungan munculnya konflik antar bagian bukan hal yang mustahil .
Selain permasalahan interdependency maka intergroup conflict juga disebabkan kompetisi
berebut sumberdaya ( anggaran , personil ) terutama soal alokasi pembiayaan pada
sector public yang biasanya terbatas budget yang tersedia untuk keperluan tersebut .
Conflict between organizations and its environment . adalah konflik yang muncul akibat
gesekan kepentingan antara kepentingan suatu organisasi dengan lingkungannya .
Konflik jenis ini banyak diwarnai dengan persaingan usaha antara industry yang sejenis .
Untuk lingkungan bisnis di Indonesia telah diterbitkan Undang-undang no. 5 tahun 1999
tentang Komisi Pengawas Persaingan Usaha ( KPPU ) yang bertugas mengawasi agar tidak
terjadi persaingan yang tidak sehat akibat adanya konflik kepentingan para pengusaha
pada jenis industry yang sejenis .
Sebagai contoh Produsen airmineral yang besar di Indonesia Aqua belum lama ini dijatuhi
hukuman denda sebesar 19 m atas tuduhan bahwa distributor yang memasarkan merk
Aqua dilarang memasarkan merk lainnya . Kecuali semata mata persaingan usaha konflik
yang merebak antara perusahaan dengan lingkungan nya dapat terjadi juga dengan
LSM dan otoritas yang mempunyai visi dan misi yang berlawanan , missal LSM Lingkungan
Hidup dengan Perusahaan Loging , LSM anti tembakau dan Kementrian Kesehatan dengan
Produsen Rokok . Konflik-konflik tadi dapat berlangsung berkepanjangan tanpa ada
penyelesaian .
4. Pemicu Konflik
Suatu keadaan / situasi tertentu berpotensi memicu terjadi konflik . Oleh sebab itu
apabila keadaan di bawah ini muncul , maka kita harus waspada dan bersiap siap
bahwa satu saat akan muncul konflik . Tengarailah tanda-tanda di bawah ini dan contoh-
contoh konflik yang mungkin pernah anda alami yang awali dengan dimulainya symptom di
bawah ini :

 Kepribadian ( personalities ) dan values yang berbeda

 Ketidak jelasan tentang lingkup kerja
 Kompetisi dalam lingkungan yang terbatas
 Kompetisi antar bagian / group
 Komunikasi yang terbatas ( inadequate )
 Interdependent task
 Kebijakan , standard , aturan yang tidak jelas
 Tenggang waktu yang tidak rasional
 Collective Descision making ( makin banyak orang yang terlibat dalam proses
pengambilan keputusan , makin besar potensi konfliknya )
 Pengambilan keputusan berdasarkan consensus
 Exspektasi yang tidak tercapai
 Masih tersisa konflik yang lalu yang dipendam
Manager yang proaktif akan menengarai symptom – symptom konflik di atas dan
mengantisipasi apabila konflik sampai muncul . Salah satu teknik untuk mengurangi
intergroup konflik adalah memutuskan sesuatu berdasarkan suara terbanyak ( majority
approval ) katimbang konsesnsus.
5. Tanggapan terhadap konflik
Apabila konflik sudah dipahami apa penyebabnya , dampaknya , dan symptom yang
mengawalinya , pimpinan suatu organisasi harus siap siaga meng handle conflict dengan
seksama .
Menurut Griifin ada tiga tahapan konflik , masing –masing tahap mempunyai corak sendiri
sendiri dan harus ditangani dengan cara yang berbeda.
Konflik masih pada tahap gejala ( symptom ) maka konflik harus dirangsang ( stimulate )
agar menjadi sesuatu yang produktif ( Konflik yang baik ) . Konflik yang sudah mencuat ke
pemermukaan harus di kendalikan ( controlling conflict ) dan Konflik yang sudah terjadi
diakhiri dengan baik ( resolvingconflict).

Stimulating Conflict Dalam hal tertentu konflik malah harus dipacu dan dirancang agar
terjadi kompetisi yang positip . Dengan aturan yang jelas dan system yang transparan maka
konflik akan berubah kompetisi yang adil dan fair. Agar supaya kompetisi berjalan dengan
fair , maka sebaiknya ada pihak luar yang independen yang terlibat dalam kompetisi
tersebut.
Sebagai contoh adalah lelang jabatan untuk Eselon tertentu di lingkungan ASN yang
melibatkan pansel ( panitia seleksi ) dari luar instansi adalah implementasi dari teori
stimulating conflict tadi .
Controlling conflict Namun apabila konflik telah meledak maka konflik harus dikontrol/
dikendalikan jangan dibiarkan berlarut larut tidak terkendali . Ada dua teknik yang
disarankan yang pertama disebut : Expand resources base . Sebagai ilustrasi Dua divisi dalam
suatu perusahaan sama2 mengajukan anggaran 100 milard per tahun untuk biaya operasi
perusahaan . Sehingga perusahaan harus mengalokasikan anggaran untuk kedua divisi tadi
sebesar 200 milyard . Pada hal menurut perhitungan masimal perusahaan hanya bisa
menyediakan 180 milyard . Agar kedua divisi tadi tidak terus menerus bersitegang
memperebutkan 20 milyard , maka Direktur utama dapat melakukan inisitif dengan
meminjam kredit bank dengan janji untuk akan dialokasikan ke kedua divisi tadi apabila
memang membutuhkan ( biasanya pada akhir tahun alokasi yang telah dianggarkan tidak
dapat diserap semua ).
Teknik yang kedua disebut dengan Superordinate Goals .Superordinate goals adalah teknik
membawa dua kelompok yang sedang bertikai untuk masing masing bekerja dengan
groupnya sendiri sendiri namun mempunyai goal yang sama demi kepentingan orang
banyak dan demi keuntungan groupnya . Dengan dibuatkan goals ini membuat kelompok
yang sedang konflik tadi lupa akan konflik nya dan tidak terasa akan rukun kembali .
Contohnya adalah di suatu asrama putra ada dua group yang tidak mau rukun . Kemudian
pimpinan asrama tadi men set goal untuk masing – masing group .
Group pertama di minta memperbaiki saluran selokan air dan group kedua diminta
menplester lapangan parkir . Kedua group bekerja dengan antusias karena akan mendapat

imbalan sebagai upahnya . Karena kedua group belum berpengalaman melakukan

pekerjaan tersebut terpaksa terjadi interaksi saling bertanya tentang beberapa hal
tentang penyelesaian pekerjaan tersebut .
Akhir dari proyek ini kedua group naik truk yang sama ke asrama mereka setelah
menyelesaikan proyek masing- masing , dan konflik sudah mencair .
Kemudian apabila konflik tidak bisa dicegah maka masih ada usaha proaktif lainnya yang
harus dilakukan agar konflik menjadi suatu pembelajaran yang berguna bagi organisasi ,
usaha tersebut disebut dengan resolving conflict . Bicaralah dengan kedua pihak dan hargai
pendapat mereka bahwa masalah pokok yang muncul hingga menimbulkan konflik
memang patut mendapat perhatian . Biarkan dengan bebas mereka bicara
mengutarakan pendapatnya , dan dengarkan baik-baik . Bersiap siaplah langkah apa
selanjutnya yang harus dipersiapkan . Namun satu yang sangat penting konflik jangan
dihindari . Jangan dibiarkan mengambang tak terselesaikan .
Memang nyaman menghindari konflik namun hal itu akan menjadikan duri dalam daging
atau api dalam sekam yang sauatu saat tinggal menunggu waktu akan berkobar lagi.

KEGIATAN BELAJAR III

KETRAMPILAN NEGOSIASI
1. Pendahuluan
“ Conflict is good in a negotiation process ….it’s the clash of two ideas , in which then, all being
well , produced a third ideas” ( Luke Robert )
Riset yang dilakukan oleh IIARF ( Institute of Internal Auditing Research Foundation ) tahun
2010 menyimpulkan bahwa dari lima top competencies yang sangat diperlukan baik oleh
staf, manager maupun pucuk pimpinan suatu fungsi audit internal adalah kompetensi
tentang komunikasi .
Komunikasi , terutama komunikasi lisan sangat diperlukan oleh auditor internal dari
berbagai jenjang untuk menjalin hubungan yang bersifat professional dengan para
pemangku kepentingan yang berkaitan dengan pekerjaan audit. Kemahiran berkomunikasi
menurut IIA akan menentukan berhasil / tidaknya suatu penugasan audit .
Salah satu aspek yang penting dalam komunikasi adalah ketrampilan negosiasi . Ketrampilan
ini akan sangat mempengaruhi keefektifan auditor dalam mendapatkan data yang diminta ,
penyampaian temuan audit, tanggapan atas draft audit , akses untuk dapat bertemu
dengan staff kunci dan lain sebagainya .
Negotiation menurut Kinicki ( 2006 ) adalah proses take and give dua pihak yang sedang
berbeda pendapat yang saling tergantung satu sama lain ( interdependent ) . Sedangkan
menurut Cambridge University dictionary negotiation
adalahthe process of discussing something with someone in order to reachan agreement, or
the discussions themselves.
Atau negosiasi adalah proses mendiskusikan sesuatu dengan seseorang untuk mencapai
kesepakatan at au hanya untuk kepentingan diskusi saja. Dengan kata lain negosiasi adalah
kegiatan yang dilakukan untuk mencapai keadaan yang dapat diterima kedua belah pihak.

Negosiasi diperlukan ketika kepentingan seseorang atau suatu kelompok tergantung pada
orang atau kelompok lain yang juga memiliki kepentingan . Kepentingan tersebut harus
dicapai dengan jalan mengadakan kerjasama.
Menurut Eric Pramono pimpinan Unversitas Ciputra Online menyebut bahwa Negosiasi
adalah pertemuan antara dua pihak dengan tujuan mencapai kesepakatan atas pokok-pokok
masalah yang :
(i) Penting dalam pandangan kedua belah pihak

(ii) Dapat menimbulkan konflik pada kedua belah pihak
(iii) Membutuhkan kerja sama diantara kedua belah pihak. Negosiasi harus dikerjakan
dengan cermat , karena terkandung adanya/terjadinya konflik dari tahap permulaan
sampai tahap akhir.
Balada negosiasi yang paling menarik dan masih hangat sampai saat ini adalah negosiasi
antara pemerintah RI dengan Freeport-McMoRan Inc , perusahaan pertambangan raksasa
yang pusatnya di Arizona USA . Negosiasi tersebut adalah tentang divestasi kepemilikan
saham sebesar 51 % yang sekarang sudah berada di tangan pemerintah RI , berikut sejumlah
issues yang menyertainya antara lain : ijin perpanjangan operasi sampai dengan tahun 1941,
pembangunan smelter , aspek stabiltas hukum dan masalah perpajakan , persetujuan skema
pembayaran , pengeloaan lingkungan hidup , aspek keamanan dan lain-lain .
Negosiasi Freeport ini baik dari pihak Pemerintah RI maupun pihak Freeport menyatakan
suatu negosiasi yang rumit dan juga sangat melelahkan , yang menyita waktu hampir 3
tahun. . Meskipun demikian , kedua belah pihak sepakat bahwa mereka sangat senang
dengan hasil negosiasi ini . Pemerintah Indonesia berhasil meguasai 51% saham dan pihak
Freeport mendapat kepastian hukum masih bisa beroperasi sampai dengan tahun 2041.
Menurut Kinicki ( 2003 ) , negosiasi pada prinsipnya dapat dibedakan menjadi dua jenis,
yaitu negosiasi distributive dan integrative . Negosiasi distributive adalah negosiasi yang
dilandasi pola pikir tradisional , bahwa dalam suatu proses negosiasi tentu ada yang

diuntungkan , namun dilain pihak tentu juga akan ada yang dirugikan . Mengapa demikian ?
, karena “sesuatu” yang diperselisihkan adalah menyangkut hal yang berkaitan dengan cara
berpikir “ kue yang tetap “ atau “ fixed pie “ thinking .
Sebagai contoh apabila kita pergi ke pasar tradisonal dan ingin membeli seekor ayam
kampung , maka approach kita adalah fixed pie . Keakhlian dan ketekunan kita menawar
akan menyebabkan mendapat harga ayam murah ( win ) akan tetapi sekaligus
menyebabkan keuntungan pedagang ayam menjadi berkurang (lose ) .
Sedangkan contoh negosiasi dengan Freeport yang telah dijelaskan di atas adalah contoh
dari integrative negotiation . Issues yang muncul banyak sekali , dan setiap issues dikaji
secara cermat . Dan hasilnya adalah pada satu issue mungkin kalah namun pada issue
yang lain mungkin diuntungkan , sehingga secara keseluruhan dua pihak yang bertikai tadi
merasa diuntungkan ( win-win strategy ), dan yang lebih penting lagi hubungan baik tetap
terjaga karena keduabelah pihak masih tetap berdiri sejajar tidak ada yang merasa
dikalahkan.
2. Negosiasi yang Efektif
Negosiasi terjadi hampir disetiap kesempatan , juga dalam kesempatan seorang auditor
melakukan proses pekerjaan/penugasan audit , dari tahap persiapan audit , pelaksanaan dan
pelaporan hasil audit .
Sebagai ilustrasi adalah suatu tim auditor internal suatu perusahaan harus melakukan FGD
( Forum Group Disscussion ) untuk mengidentifikasi Fraud Risk Assessment di perusahaan
tersebut . Laporan mengenai aktivitas Fraud Risk Assessment di Bagian Pengadaan ini
sudah sangat dinantikan oleh Direksi , Komisaris dan Komite Audit .
Namun sangat disayangkan jangka waktu penugasan tinggal tersisa satu minggu .
Sehingga tidak ada alternative lain kecuali melaksanakan FGD pada minggu terakhir .
Pemilik proses ( process owner ) aktivitas pengadaan sudah diberi pemberitahuan untuk

menentukan jadwal FGD tersebut , namun dengan keras mereka menolak rencana FGD
yang akan dilaksanakan pada minggu tersebut, berhubung mereka sedang sangat sibuk
melakukan aktivitas penerimaan pesanan barang-barang yang dibeli .
Terjadilah dead lock , tidak ada kesepakatan, namun auditor yang bertugas sangat
memahami bahwa hal yang demikian tidak dapat dibiarkan tanpa keputusan .
Tim Internal Auditor tidak putus asa, dan mengaplikasikan beberapa langkah teori
tentang negosiasi yang efektif sebagai berikut :
(i)Utamakan konsep menang-menang ( win-win solutions). Tawarkan kepada calon peserta

FGD bahwa FGD tidak akan menyita waktu lama paling-paling akan berlangsung tidak
lebih dari 3 jam , karena fasilitator yang akan memimpin FGD adalah fasilitator yang sudah
berpengalaman dan sudah menggunakan peralatan yang up to date sehingga FGD akan
berlangsung cepat dengan suasana yang menyenangkan.
Langkah berikutnya Auditor sudah menjelaskan kepada setiap calon peserta FGD bahwa
FGD ini suasananya rileks , dan untuk itu apakah setuju apabila penyeleng garaan FGD
adalah hari Jumat setelah makan siang sampai jam 5 .
(ii)Satukan seluruh masalah yang perlu mendapat persetujuan bersama . Tahap negosiasi
adalah tahapan yang cukup tidak menyenangkan bagi kedua belah pihak yang sedang
berbeda pebdapat . Oleh karena itu usahakan bahwa sekali bernegosiasi , semua hal yang
berkaitan dengan masalah negosiasi sudah tuntas dibicarakan dan disetujui bersama .
Dalam contoh di atas , adalah : ruangan mana yang akan digunakan , snack dan hidangan
yang akan disajikan , siapa yang akan menjadi nolutis , run down acara tersebut dan lain
sebagainya sudah masuk dalam items yang sudah disetujui.
(iii)Buat urutan prioritas atas issues yang berkembang dan tentukan point-point mana
yang akan dibicarakan lebih dahulu. Jangan memulai membicarakan sesuatu yang berada
di urutan prioritas yang diawah , sebelum hal-hal diprioritas atas belum terselesaikan .
Pada contoh di atas maka kesepakatan bahwa FGD akan dilaksanakan pada hari Jumat
siang adalah prioritas nomor satu yang harus disepakati.
(iv)Jangan libatkan emosi .Pada akhirnya setiap negosiasi adalah keterlibatan kedua belah
pihak secara personal/ emosional , dan untuk itulah perlu dijaga perasaan masing-masing

dengan hanya sedikit melibatkan emosi dalam proses ini. Semakin Anda melibatkan emosi
maka semakin buruk hasil yang akan dipetik. Perlakukan seluruh proses negosiasi dengan
analisa yang didasari akal sehat.
3. BATNA
Terdapat satu konsep dasar dalam melakukan negosiasi yang terkenal dengan istilah BATNA .
BATNA adalah singkatan dari Best Alternative to a Negotiated Agreementatau Alternatif Terbaik
dari Persetujuan Negosiasi.
BATNA merupakan alat negosiasi yang dikembangkan oleh Roger Fisher dan William Ury pada
tahun 1991 , tujuannya adalah untuk mencari solusi bagaimana mengatasi kebuntuan
dalam proses negosiasi.
Fisher dan Ury memandang bahwa dalam suatu negosiasi maka negosiator harus memiliki
kekuatan . Untuk itu maka sebelum melakukan negosiasi buatlah berbagai alternatif yang
mungkin bisa ditawarkan , yang akan menjadi senjata dalam mengendalikan arah negosiasi.
Memahami BATNA memberikan keuntungan banyak , seperti : melindungi tim negosiasi dari
perpecahan , menjaga kemungkinan adanya tindakan-tindakan yang tidak rasional, menjaga
agar tim negosiasi tidak sampai pada posisi kebingungan , tim tidakmengerti tujuan negosiasi,
dan yang paling penting tim negosiasi paham pada titik mana harus mengakhiri negosiasi.
BATNA memberikan kekuatan pada negosiator yaitu alternatif tawaran. Dengan melakukan
identifikasi BATNA pada tahap perencanaan (sebelum terjadinya proses negosiasi ) maka
negosiator dapat mengenali kekurangan dan kelebihanlawan negosiasi, untuk kemudian dapat
mengambil titik temu dari kekurangan dan kekuatan masing-masing menjadi sebuah alternatif
solusi yang saling menguntungkan.
BATNA memberikan kemudahan dalam menangani situasi-situasi sulit yang bisa muncul ketika
proses negosiasi. BATNA memberikan panduan ketika bernegosiasi sehingga negosiator tidak

melenceng dari tujuan utama negosiasi. Negosiator dapat bertingkah lebih tenang, terkendali,
efisien, dan mencegah negosiator bersikap berlebihan selama proses negosiasi berlangsung.
Menurut Jurnal Akuntansi dan sekitarnya September 2017 , terdapat enam langkah dalam
proses desain BATNA:
1. Melakukan analisis tujuan (interest)-Langkah awal dalam penyusunan BATNA adalah
menganalisis tujuan dari masing-masing peserta negosiasi dengan mengidentifikasi
tujuan, kebutuhan, dan ketertarikan dari masing-masing pihak. Dengan mengetahui
tujuan, kebutuhan dan ketertarikan masing-masing pihak maka negosiator dapat lebih
mudah menyajikan alternatif-alternatif penawaran/ solusi ketika terjadi kebuntuan
negosiasi.
2. Melakukan curah pendapat (brainstorm) untuk mengidentifikasi alternatif

persetujuan negosiasi - Setelah tim mengidentifikasi tujuan dari masing-masing pihak,
baik tujuan dari tim negosiasi dan tujuan dari tim pihak lawan, maka tahap selanjutnya
tim negosiasi harus mulai membuat alternatif pemecahan masalah atau alternatif
penawaran negosiasi dari berbagai sudut pemecahan masalah, misalnya membawa
permasalahan negosiasi ke hukum, atau menggunakan kekuatan untuk mencapai
kesepakatan, atau mengeluarkan sejumlah uang untuk mencapai kesepakatan
3. Melakukan pengembangan terhadap alternatif yang ada - Setelah tim mendapat

berbagai masukan alternatif cara dan penawaran agar negosiasi mencapai kesepakatan,
tim mulai mengembangkan skenario dari masing-masing alternatif yang ada. Andaikata
tim memilih alternatif membawa permasalahan negosiasi ke ranah hukum, maka tim
harus mulai membuat skenario agar perusahaan dapat menang , misalnya dengan
melibatkan tim hukum dari perusahaan, dan mulai mempelajari kelemahan lawan .
Kelemahan lawan tadi dapat diekspose sebagai bahan pertimbangan negosiasi,
sehingga permasalahan dapat selesai melalui negosiasi tanpa harus membawa
permasalahan ke ranah hukum.

4. Menilai tingkat realisasi tiap alternative- Setelah melakukan pengembangan alternatif,

maka tahap selanjutnya adalah melakukan penyesuaian dengan relaitas yang ada, jika
alternatif ‘membawa permasalahan negosiasi ke ranah hukum’ yang dipilih, maka tim
harus menilai jumlah biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan dan jumlah
keuntungan yang diperoleh perusahaan jika dapat memenangkan kasus tersebut, dan
terkadang yang menjadi pertimbangan bukan hanya pada jumlah nominal yang
berkaitan dengan keuangan yang dikorbankan namun juga hal-hal yang berkaitan
dengan hal-hal non-keuangan seperti waktu dan tenaga, dampak akibat alternatif
tersebut.
5. Memilih Alternatif yang terbaik - Selanjutnya melakukan perbandingan antara estimasi
biaya dan keuntungan yang didapat untuk tiap-tiap alternatif, serta membandingkannya
kembali dengan tujuan masing-masing pihak pada negosiasi yang ada pada langkah
pertama, hal ini akan membantu tim untuk memilih penawaran alternatif yang terbaik
dengan menyesuaikan penawaran alternatif, estimasi biaya yang muncul dan kesesuaian
alternatif terhadap tujuan masing-masing pihak.
6. Melakukan penilaian kembali secara teratur terhadap BATNA-BATNA yang telah
selesai dibuat oleh tim pada tahap perencanaan negosiasi akan menjadi modal bagi tim
untuk mencapai kesepakatan dengan pihak lawan, namun perlu diingat lawan negosiasi
bisa jadi merubah tujuan, atau ketertarikan sehingga tim negosiasi harus menilai ulang
BATNA yang telah dibuat, menghilangkan beberapa alternatif yang kurang sesuai, atau
mengembangkan alternatif yang sebelumnya dianggap kurang sesuai.
BATNA merupakan suatu teknik yang dapat memberikan kemudahan bagi tim negosiasi untuk
mencapai kesepakatan dan mendorong efektivitas serta efisiensi dari proses negosiasi. Namun
perlu diingat bisa jadi lawan juga mempunyai BATNA sendiri , sehingga proses negosiasi bisa
menjadi lebih sulit . Untuk itu sekali lagi diingatkan bahwa melakukan negosiasi tanpa
persiapan merupakan hal yang paling buruk, karena tim tidak mengetahui waktu yang tepat
untuk menutup negosiasi, tidak fokus , dan tidak terarah.-

4. Konsep-konsep Negosiasi Lainnya

Proses negosiasi tidak hanya terjadi di lingkungan bisnis, llingkungan sosial , tetapi bisa juga
terjadi di lingkungan keluarga . Menentukan lokasi pembelian rumah , menentukan
pemilihan sekolah bagi anak-anak, bahkan menentukan masak makanan apa untuk hidangan
makan siang/malam dan menentukan letak pot tanaman bunga adalah sebuah proses
negosiasi.
Negosiasi adalah sebuah cara yang dapat ditempuh demi mendapatkan suatu keputusan atau
kesepakatan antara beberapa pihak melalui sebuah cara komunikasi yang baik, dan diskusi
yang terarah.
Negosiasi tidak hanya dilakukan untuk menemukan sebuah perjanjian, kesepakatan, maupun
kerjasama, tetapi juga dalam rangka untuk mempengaruhi keputusan orang lain.
Namun tidak jarang proses negosiasi juga melibatkan pihak ketiga yang biasanya disebut
sebagai negosiator. Negosiator adalah orang yang memiliki kepiawaian melakukan
negosiasi serta memiliki etika, dan komunikasi bisnis yang baik.
Negosiasi berbeda dengan lobi. Negosiasi biasanya bersifat formal sedangkan lobi bersifat
informal. Proses lobi ini tidak terikat waktu dan tempat serta dapat dilakukan sewaktu-waktu
dalam waktu yang tidak terbatas. Negosiasi biasanya terikat oleh waktu dan tempat yang
terbatas. Satu hal lagi untuk memahami makna negosiasi , menurut Erick Pramono dari
UCEO ( Universitas Ciputra Online ) maka dalam suatu proses negosiasi terdapat hal –hal
penting ( beberapa karakteristik penting ) yang disebut dengan karakter negosiasi, yaitu :
1. Melibatkan minimal dua orang atau dua pihak . Tidak ada / tidak akan terjadi negosiasi
yang melibatkan satu orang satu satu pihak saja ;
2. Adanya sesuatu hal yang dinegosiasikan dan ada kemungkinannya akan timbul masalah
apabila proses negosiasi tidak ada kesepakatan.
3. Berkaitan dengan barang dan atau jasa – barang ( tangible dan intangible ) dan atau jasa
inilah yang biasanya menjadi sumber masalah
4. Kadangkala melibatkan orang /pihak lain yang disebut negosiator.
5. Menggunakan bahasa lisan, ekspresi wajah, dan gerak tubuh.

Negosiasi memiliki beberapa tahapan dan proses. Tahapan negosiasi biasanya diawali dengan
penyampaian pendapat seseorang kepada pihak lain. Hal ini kemudian dilanjutkan dengan
bagaimana tanggapan pihak kedua tersebut menanggapi pendapat pihak pertama.
Apabila pihak kedua langsung setuju dengan hal yang disampaikan oleh pihak pertama,
maka negosiasi tidak perlu dilakukan. Namun apabila pihak kedua kurang setuju dan memiliki
pendapat lain tentang suatu hal tersebut, maka akan dilakukan negosiasi sampai menemukan
kesepakatan antara kedua belah pihak.
Salah satu cara negosiasi yang dapat dilakukan adalah melalui komunikasi terarah yang
dilakukan dengan cara berdiskusi. Negosiasi yang baik dilakukan oleh seseorang yang tahu dan
mengerti kapan harus negosiasi dan kapan harus berhenti berbicara untuk mendengarkan
pendapat yang disampaikan pihak kedua. Seseorang tersebut harus mampu melihat dan
membaca situasi dan kondisi psikologis lawan bicaranya, maupun posibilitas hal yang ingin
dinegosiasikan.
Yang terpenting dalam negosiasi memang tidak hanya menyampaikan pendapat yang ingin
disampaikan, namun juga mendengar dan memahami apa yang ingin disampaikan lawan bicara.
Jurus-jurus dalam negosiasi bermacam-macam, antara lain dapat dibagi kedalam langkah-
langkah negosiasi sebagai berikut :
1. Membuat target pencapaian negosiasi. Tentu seseorang yang melakukan negosiasi memiliki
target dan goal yang ingin dicapai dalam negosiasi tersebut.
2. Melakukan riset yang komprehensif. Pengetahuan yang mendalam tentang obyek yang
dinegosiasikan dapat digunakan sebagai landasan pendapat dalam sebuah proses
negosiasi.
3. Tetap fokus terhadap tujuan utama negosiasi. Harus ada batasan dalam bahasan topik
yang ingin dibahas. Jangan sampai hal yang dibahas menjadi tidak menentu dan
berkembang hingga keluar dari topik utama .
4. Bersikap adil dengan pendapat pihak lain. Bersikap sangat kaku dan mengunggulkan
pendapat pribadi dapat membuat lawan bicara menjadi tidak nyaman. Dan hal ini dapat
berakibat negosiasi berjalan alot.

5. Menyiapkan alternatif win-win solutions. Apabila negosiasi berjalan cukup lama namun
belum menemukan kesepakatan, maka dapat ditawarkan kesepakatan lain yang juga dapat
menguntungkan kedua belah pihak.
Kemudian harus diperhatikan juga ada beberapa hal yang harus dihindari dalam proses
bernegosiasi, agar negosiasi menjadi suatu aktivitas yang tidak menegangkan dan hasil
akhirnya pun menjadikan sesuatu yang positip , dan yang lebih penting adalah tidak ada
yang kehilangan muka , hubungan tetap baik demi kerja sama bisnis dimasa depan yang lebih
baik . Kelima “JANGAN” tersebut adalah :
1. Jangan ngotot memenangkan pendapat pada setiap tahapan negosiasi.
2. Jangan tidak menghormati pendapat orang lain.
3. Jangan focus pada diri sendiri tetapi tetap focus pada pokok masalah .
4. Jangan menganggap proses negosiasi adalah konfrontasi.
5. Jangan mudah menyalahkan orang lain

KEGIATAN BELAJAR IV
MANAJEMEN PERUBAHAN
1. Pendahuluan
Salah satu untaian kata mutiara mendiang Presiden Amerika Serikat yang ke 35 John.F.Kennedy
adalah : “Change is the law of life. And those who look only to the past or present are certain to miss the
future. (John F. Kennedy) ” perubahan adalah hukum alam .
Mereka yang hanya melihat masa lalu yang telah lewat , atau masa kini saja - mereka akan
kehilangan masa depannya . Di dunia tidak ada yang tidak berubah kecuali perubahan itu sendiri.
Bahkan saat ini perubahan datang dengan sangat tiba-tiba , tanpa tanda-tanda akan kehadirannya
namun mampu memporak porandakan tatanan yang selama ini dianggap mapan .
Napoleon pernah berkata :’ One must change one's tactics every 10 years if one wishes to maintain
one's superiority.. Seseorang harus merubah taktiknya setiap 10 tahun sekali kalau ingin selalu
unggul dalam pertarungan . Namun kata bijak Napoleon mungkin sudah tidak relevan lagi untuk
abad milenial sekarang . Richard Chamber CEO The Institute of Internal Auditors mengibaratkan
bahwa “ Risks are emerging at wrap speed “ – risiko muncul dengan sangat cepat ibarat membungkus
sesuatu barang dengan kertas pembungkus .
Menurut Indoworx , perusahaan jasa pengembang internet yang terkenal , mencatat beberapa
perusahaan raksasa di lingkup global maupun lokal yang yang kurang responsive menghadapi
perubahan jaman kemudian kolaps dan gulung tikar . Di Lingkup global diantara nya adalah Nokia ,
Sony Ericsons , Hanjin Shipping Company , serta Jamu Nyonya Meneer , Toko cassette dan Piringan
HItam Discs Tara , Merpati Nusantara airlines , dan Pabrik Kertas Leces di Pasuruan , serta nama
beberapa perusahaan terkenal dari bermacam macam jenis industri di lingkup lokal .
Deretan perusahaan yang bangkrut tadi berbeda dengan episode yang terjadi pada Perusahaan
Union Carbide . Perusahaan ini pernah mendapat musibah di Bhopal India dengan bocornya instalasi
kimia di pabriknya yang mengakibatkan 3000 orang meninggal dunia dan 5000 orang cacad dan
terluka . Posisi Union Carbide menjadi terpuruk dan nyaris bangkrut , siap akan diambil alih oleh
perusahaan pesaingnya . Namun pimpinan Union Carbide sadar bahwa perubahan yang drastis
harus dilakukan , apabila ingin menang dalam persaingan . Pimpinan Union Carbide memilih Pesdir
yang baru ( William Joyce ) dan perubahan besar2 an pun dilakukan oleh Presdir yang baru tersebut
.

Joyce tidak mau berpaling ke industri lainnya kecuali ke core bisnis andalannya yaitu kimia dan
plastik . Ia menjual unit bisnisnya yang tidak adakaitan dengan Kimia dan Plastik , melakukan
perubahan di bidang desain organisasinya , serta tata kelola yang tadinya sangat birokratis menjadi
lebih fleksibel. Dan yang penting sekali adalah para pegawainya di arahkan untuk menjadi lebih
customer-oriented dibandingkan masa lalu . Effort tersebut menjadikan Union Carbide bisa
melepaskan diri dari masa suram akibat tragedi Bhopal, dan ujungnya sales melonjak secara
signifikan dan komponen cost justru menurun drastis.
Namun keberhasilan tersebut tidak membuat Bill Joyce lupa diri bahkan dalam waktu yang tidak
diduga secara periodik ia akan menelpon staffnya secara acak dan yang dia tanyakan : “ Halo apa
kabar ? Saya tidak kepingin mendengar kabar baik, tapi saya kepingin mendengar dari anda : apa
yang bisa kita lakukan agar menjadi lebih baik lagi “.
2. Jenis-jenis Perubahan
Griffin ( 1997) menjelaskan bahwa organization change ( perubahan organisasi ) adalah semua
modifikasi yang sifatnya substantive yang akan berpengaruh pada hal –hal tertentu yang berkaitan
dengan organisasi.
Jadi perubahan organisasi akan mengakibatkan perubahan dari bermacam-macam aspek dari
organisasi misalkan : Jadwal kerja, Struktur organisasi, Pengukuran kinerja , Sistem renumerasi dan
lain sebagainya . Sangat penting untuk selalu diingat bahwa perubahan yang dilakukan dalam satu
aspek suatu organisasi akan mempunyai efek ke aspek yag lainnya dalam lingkup yang lebih luas ,
bukan hanya pada area dimana dilakukan perubahan . Sebagai contoh di pabrik elektronik
Westinghouse saat diadakan perubahan proses produksinya dari manual menjadi computerized ,
maka perubahan demi perubahan dari sistem-sistem yang lain ( misal : sistem rekrutmen, quality
control , struktur organisasinya dan lain sebagainya ) juga akan berubah .
Kapankah perubahan harus dimulai ? Apa ada tanda tanda yang muncul bahwa sudah saatnya
perubahan harus dilaksanakan ? Setiap organisasi menghadapi hal tersebut berbeda satu sama
yang lain . Namun pimpinan harus memahami dan mewaspadai jenis-jenis perubahan , bisa
berasal dari kekuatan dari luar ( external forces ) bisa juga kekuatan dari dalam ( internal forces ) ,
serta perubahan yang sifatnya direncanakan dengan baik ( planned change ) dan yang terpaksa
melakukan perubahan namun tidak direncanakan dengan seksama atau mendadak ( reactive
change ).

Perubahan karena external forces adalah perubahan yang sumbernya berasal dari luar organisasi itu
yang disebabkan oleh empat hal ( Kinicki -2006 ) yaitu :
1. Ciri- ciri penduduk pada jamannya ( demographic characteristic ) penduduk dunia selalu
berubah menurut jamannya . Segmen dari generasi penduduk milineal saat ini sangat
berbeda cirinya dengan segmen penduduk generasi sebelumnya (baby boomer ) .
Kelompok milineal sangat piawai di bidang IT , dan merekalah saat ini yang mendominasi
lapangan kerja . Mereka yang berasal dari generasi sebelumnya terpaksa ikut berubah
dengan mempelajari IT agar bisa terus eksis.
2. Perkembangan Teknologi(Technological Advancement ) Bermacam macam jenis industri baik
Perbankan , Telekomunikasi , Penerbangan dan jenis industry lainnya selalu berupaya
bekerja dengan efisien , efektif dan ekonomis, dengan mengandalkan keunggulan teknologi.
Dampak dari perubahan proses bisnis dengan teknologi mutakhir , juga memaksa
terjadinya perubahan yang tidak bisa dihindari.
3. Konsumen dan pangsa pasar yang berubah (Customer and market Changes) - selera
konsumen yang tidak pernah konstan – selalu berubah sesuai keinginan mereka , serta
pasar yang bergerak dinamis juga membuat dunia selalu berputar mengikuti perubahan .
4. Social and Political Pressures. – perubahan akibat tekanan politik dan tatanan sosial yang
selalu terjadi di belahan dunia manapun.
Perubahan bisa terjadi juga karena pengaruh internal ( internal forces ) disebabkan desakan dari
dalam. Perubahan ini biasanya disebabkan oleh dua hal yaitu masalah human resources dan atau
masalah keputusan managerialdan behavior problem. Perusahaan penerbangan United Airlines
dibawah kendali CEO nya Glen Tilton melakukan perubahan drastis pola penggajian 63.000
karyawannya .
Bukannya menaikkan upah dan bonusnya , tetapi justru melakukan penghematan dengan meng cut
pendapatan karyawannya . Dengan pola manajemen yang tepat karyawan dapat menjetujui
kebijakan tersebut , dan membawa United Airline keluar dari posisi terpuruk dan menjadi perusahaan
penerbangan yang berjaya pada saat itu. Selain perubahan akibat tekanan eksternal dan internal ,
Griffin (1997) menambahkan bahwa perubahan dapat juga dilihat dari sisi apakah perubahan tadi
direncanakan dengan cermat sebelumnya ( Planned Change ) , ataukah perubahan tadi hnya reaktif

sifatnya , tanpa perencanaan yang matang (Reactive Change). Sudah dapat diduga bahwa planned
change sangat disarankan dibandingkan dengan reactive change . Reactive change biasanya
dirancang dengan buru-buru, sehingga dalam implementasinyapun biasanya banyak yang terlewat
atau kurang tepat , sehingga memerlukan perbaikan dan revisi dengan biaya yang mahal .
3. Resistensi
Elemen lainnya yang harus dipahami oleh mereka yang mendalami manajemen perubahan adalah
masalah resistensi yang hampir selalu muncul tatkala akan dimulainya suatu perubahan .
Untuk itu harus dicari tahu penyebab resistensi dan cara mengatasinya. Sewaktu industri peralatan
rumah tangga Westinghouse melakukan perubahan cara pengetikan surat menyuratnya yang
tadinya masih menggunakan mesin ketik manual dengan terminal computer , maka hampir seluruh
pegawai tadi menyambut dengan suka cita .
Namun ada seorang manajer yang tidak senang dengan perubahan tersebut. Penyebabnya adalah
sangat sepele sebelum sore hari pekerjaannya sudah selesai - dan dia sudah sampai di rumahnya
sebelum matahari terbenam . Padahal sebelumnya setiap hari dia pasti pulang di malam hari.
Resistensi semacam itu dapat terjadi dimana saja dengan berbagai pertimbangan dari pelaku
perubahan tadi , yaitu :
1. Ketidak pastian ( uncertainty) Ketidak pastian menyebabkan kekhawatiran dan ketegangan .
Mereka ( terutama karyawan ) khawatir apakah dengan adanya perubahan nanti mereka akan
tambah sejahtera , apakah dengan perubahan nanti mereka masih diperlukan tenaganya ?
apakah perubahan nanti tidak menganggu perkembangan kariernya ? Mereka sangat
mendambakan kepastian.
2. Threat en Self-interest -mengganggu interest pribadinya . Dengan adanya perubahan nanti
interest pribadi yang selama ini dinikmati oleh sekelompok pegaawai akan hilang .
3. Persepsi /pandangan yang berbeda tentang suatu hal ( Different Perception ) Keputusan BoD
perusahaan besar di Jakarta mengganti kebijakan para managernya diberi allowances untuk
menjamu makan siang tamunya dengan menyiapkan restoran ( bukan kantin ) di kantor pusatnya
dengan menu pilihan yang cukup variatif dan representativemengundang protes sejumlah
managernya . BoD memandang bahwa memberikan allowances untuk menjamu makan siang tamu
sangat boros ditinjau waktu berhubung tingkat kemacetan yang tinggi di kota Jakarta . Sedang
mereka yang protes memandang bahwa dengan cara diberi allowances mereka bebas memilih

restaurant favorite serta kadang kala dapat juga mengajak saudara dan kawan bukan mitra
bisnis atas biaya perusahaan .
4. Feelings of loss – perasaan kehilangan . Perubahan akan membawa akibat hilangnya nilai nilai
intangible seperti rasa kebersamaan yang sudah terbangun , persaudaran yang akrab , status social
dan lingkungan yang sudah diakrabi selama ini.
Untuk mengatasi resistensi ini menurut Griffin ( 1997) ada beberapa teknik yang disarankan antara
lain :
1. Partisipasi – (Participative) dengan teknik partisipasi , derajat resistensi bisa dikurangi secara
signifikan . Pada suatu perusahaan garment akan diadakan perubahan proses produksi .
Kemudian seluruh karyawan di perusahaan itu dibagi dua kelompok A dan kelompok B .
Kelompok A di libatkan dalam proses perubahan sejak dari perencanaan sampai dengan
implementasinya. Sedangkan kelpompok B tidak dilibatkan . Hasilnya kelompok A menyetujui
usulan perubahan tersebut, sedangkan kelompok B hampir semuanya menolak . Perusahaan 3M
meng -klaim bisa melakukan penghematan senilai $ 10 juta akibat digunakannya manajemen
partisipatif dalam proses perubahan yang telah dilakukan .
2. Education and Communication- Komunikasi dan pendidikan adalah cara yang paling sering
digunakan untuk mengurangi resistensi
3. Facilitation atau fasilitasi adalah cara mengurangi resistensi perubahan dengan cermat dan hati-
hati . Perubahan hanya dilaksanakan pada hal-hal yang sangat diperlukan – itupun dilakukan
dengan pemberitahuan sebelumnya , diminta mencoba lebih dahulu dan diijnkan pula untuk
melakukan adjustment , sebelum implementasi formal efektif.
4. Force-Field Analysis , teknik ini diyakini sangat bermanfaat untuk mengimplementasikan
manajemen perubahan . Dengan teknik Force-Field Analysis pimpinan organisasi yang sedang
galau dalam menentukan langkah berikutnya untuk melakukan perubahan dapat membuat
keputusan dengan komprehensiv dan jernih , karena semua factor yang menyebabkan resistensi
dan factor2 positip yang mendorong diadakan perubahan di asses secara seksama. Sebagai
contoh keputusan melakukan change - management menutup pabrik apakah akan dijalankan
atau ditunda , maka hal pertama yang harus dilakukan adalah melakukan identifikasi alas an
positip / keuntungan –keuntungan apabila kebijakan menutup pabrik dilaksanakan , dan diberi
score . Kemudian langkah berikutnya adalah melakukan identifikasi juga factor-faktor penyebab
resistensi dan juga diberi score . Faktor yang menguntungkan kemudian dibandingkan dengan

factor resistensinya , maka kita akan mendapat gambaran komprehensif keputusan yang akan
diambil.
Score yang akan menguntungkan lebih besar daripada score resistensi maka bulat keputusan
bahwa perubahan atau change akan dilaksanakan . Namun apabila sebaliknya score resistensi
ternyata yang lebih besar maka keputusan untuk menunda perubahan mungkin disarankan . Di lain
pihak dengan melakukan analisa dari setiap factor maka masih terbuka kemungkinan untuk
mendiskusikan langkah berikut yang paling tepat . apakah perubahan dilanjutkan , tetap dibatalkan
atau dilakukan adjustment.
Penulis pernah mempraktekan teknik Force-Field Analysis ini di suatu institusi pemerintah yang
bergerak di bidang migas dan hasilnya sangat memuaskan . Kunci keberhasilannya adalah
brainstorming dalam menentukan factor-faktor positip dan negatip melibatkan personel champion
pada divisi tersebut . Untuk yang ingin mendalami lebih lanjut tentang Force-Field Analysis web side
ini sangat bermanfaat . Lihat https://www.mindstools.com/pages/article/newTED_06.htm
4. Organizational Development ( OD )
Pengembangan Organisasi atu Organization Development atau OD adalah studi tentang organisasi-
organisasi yang dari rekam jejaknya telah berhasil/sukses melakukan perubahan organisasi (
organizational change ) dan juga sukses meningkatkan kinerjanya . Konsep OD muncul pada era
1930 , diawali dengan studi yang dikembangkan oleh para psycholog , dan diberi lebel “ human
relations “. Para peneliti tersebut meyakini bahwa struktur organisasi dan proses mengelola suatu
organisasi akan berpengaruh terhadap perilaku dan motivasi para pekerja.
Sedangkan Griffin ( Griffin ) merumuskan definisi OD adalah : Suatu usaha yang direncanakan
dengan seksama , yang meliputi keseluruhan lingkup perusaahaan , dan dikelola dari eselon
tertinggi dengan tujuan untuk meningkatkan keefektifan dan kesehatan perusahaan / organisasi
melalui intervensi yang direncanakan pada proses bisnisnya dengan menggunakan pendekatan-
pendekatan behavioral science ( pengetahuan tentang perilaku )1)
Teori dan praktek OD dilandasi asumsi –asumsi bahwa pegawai dan karyawan mempunyai hasrad
untuk tumbuh dan berkembang dengan perusahaan dimana mereka mengabdikan dirinya , dan
karyawan mempunyai kebutuhan untuk diakui keberadaannya oleh pimpinan dan juga oleh

karyawan lainnya , dan yang paling penting adalah asumsi bahwa bagaimana organisasi dirancang (
di design ) akan berpengaruh terhadap perilaku mereka secara individu maupun secara group .
Sehingga kolaborasi antara karyawan dan pimpinan sangat diperlukan untuk:
1. Meningkatkan inter personal trust (saling percaya) antar karyawan
2. Meningkatkan komitmen dan kepuasan kerja karyawan
3. Masalah yang muncul bukan dibiarkan ber larut -larut tetapi cepat di atasi
4. Menangani kemungkinan munculnya konflik dengan efektif
5. Meningkatkan kerja sama dan kolaborasi antar karyawan
6. Meningkatkan problem solving dan yang ke
7. Adanya sarana untuk menempatkan persoalan yang muncul untuk dicarikan jalan keluarnya
secara continue
Untuk mencapai tujuannya , tersedia beberapa teknik OD yang biasa digunakan oleh konsultan
dalam melaksanakan tugasnya memfasilitasi atau mendampingi organisasi yang akan melakukan
perubahan . Teknik ini bisa digunakan / dilaksanakan dengan satu teknik saja tetapi ada juga yang
diterapkan sekali gus dengan beberapa teknik , tergantung dari keperluannya . Teknik teknik
tersebut adalah :
1. Diagnosis Activities ( Aktivitas diagnosis ) Seperti kerja seorang dokter , maka OD ekspert
sebelum mulai mengobati organisasi ia melakukan pengamatan untuk mendiagnosa
kemungkinan penyakit yang diidap oleh pasiennya . Kegiatan ini dilakukan dengan serangkaian
wawancara , mengumpulkan data , melakukan serangkaian rapat-rapat dan FGD . Dari kegiatan ini
akan terpetakan “profile “ dari perusahaan atau organisasi tersebut.
2. Taem Building - Aktivitas ini digunakan oleh OD Expert untuk mengetahui bagaimana anggota
group menilai tentang diri mereka sendiri dalam group tadi . Kemudian secara terpisah juga
digunakan untuk menggali persoalan-persoalan yang terbenam di bawah permukaan yang
tidak akan muncul kalau tidak digali.
3. Survey Feedback - Biasanya digunakan untuk menggali persepsi anak buah terhadap gaya
kepemimpinan para supervisor . Teknik ini digunakan agar para supervisor paham bahwa anak
buah mempunyai penilaian sendiri tentang gaya mereka . Di akhir sesi biasanya terjadi saling
mengerti bahwa ada hal hal yang memang bisa diubah tetapi ada juga memang sesuatu yang
sudah given yang melekat pada diri seseorang.

4. Education - Adalah aktivita dalam kelas yang digunakan oleh konsultan OD untuk mengupas
hal-hal yang sensitive sifatnya . agar mereka menjadi lebih bisa memaafkan perilaku orang lain.
5. Intergroup Activities - Seperti diketahui bahwa kekompakan group itu pada saat tertentu akan
memudar . Aktivitas ini digunakan sebagai sarana memererat dan kekompakan group . Aktivitas
role play sangat berguna untuk mencapai tujuan ini.
6. Third-party Peacemaking -adalah pembelajaran tentang pemahaman bagaimana bertindak
sebagai pihak ketiga yang bisa membantu menyelesaikan konflik yang muncul antara group
dengan group atau antara perorangan dengan seseorang .
7. Process Consultation - adalah mendalami sendiri pola ( patern ) komunikasinya kemudian meng
identifikasi apa yang kurang benar untuk dilakukan koreksi .
8. Life and Cereer Planning - adalahperbantuan kepada para karyawan untuk mengidentifikasi
personal goals mereka , dan membantu menyusunkan strateginya agar in line dengan tujuan
perusahaan , agar mereka ( karyawan ) lebih bersemangat dalam bekerja.
Melihat cakupan dan teknik teknik yang di gunakan , beberapa pakar mengingatkan bahwa OD
akan tetap semarak dan favorite di trapkan dalam rangka pengembangan organisasi . Sejumlah
perusahaan-perusahaan besar seprti American Airline , Texas Instruments , Procter & Gamble tetap
mempercayai bahwa OD adalah tekink yang jitu . Namun demikian agar diingat adagium no sure
things tentang hal-hal yang berkaitan dengan system social yang sifatnya terbuka ( open system ) ,
sehingga keefektifan OD tidak bisa diukur dengan tepat .
Jakarta 15th November 2018.-
Referencies :
1. Management 5th Edition , Griffin , Rick, W, ( 1997)
2. Leadership Skills For Auditors , The IIA ( 2008 )
3. Internal Auditing , 3rd Edition Reding, Kurt, F , The IIA (2013)
4. Lanskap Praktik Audit Internal di Indonesia, IIA Indonesia (2017)
5. Organizational Behavior, 2nd Edition, KInicki , A et al ( 2006)
6. Chartered Institute of Internal Auditors Publications ( 2007 )
7. Berbagai sumber online

SOAL SOAL LATIHAN

LATIHAN , TES FORMATIF, DAN JAWABAN SOAL
I.GAYA KEPEMIMPINAN
A. LATIHAN
1. Jelaskan apa yang dimaksud dengan kepemimpinan atau leadership , apa
perbedaan dan persamaannya dengan manajemen ?
2 Mengapa seorang Internal Auditor harus memahami berbagai jenis

power yang bisa digunakan sebagai alat untuk mempengaruhi seseorang
?
3. Dari berbagai jenis power yang anda ketahui , manakah yang paling
tepat untuk anda pahami dan anda implementasikan dalam tugas anda
sebagai Internal Auditor ? dan mengapa demikian ?
4 Menurut anda apakah apakah ada cirri-ciri khusus pada diri seseorang
yang menandakan bahwa ia seseorang leader ?
5 Menurut Peter Drucker , apakah yang harus anda lakukan agar anda
dapat menjadi seorang leader yang ideal ?
B. TEST FORMATIF PILIHAN GANDA
1 a. Teori situational approach leadership dikembangkan oleh pakar

bersamaan periodenya dengan teori tentang trait dan behavior
b. Teori situational approach leadership dikembangkan oleh pakar

sebelum periode dikembangkannya teori tentang trait dan
behavior

c. Teori situational approach leadership dikembangkan oleh pakar

sesudah periode dikembangkannya teori tentang trait dan
behavior
d. Teori situational approach leadership dikembangkan oleh pakar

leadership Peter Drucker
2 a. Yang disebut maturity level pada teori situational leadership adalah

menyangkut tingkat kemampuan dan kemauan melaksanakan tugas para
karyawan
b. Yang disebut maturity level pada teori situational leadership adalah

menyangkut tingkat kemampuan dan kemauan sserta peralatan untuk
melaksanakan tugas para karyawan
c. Yang disebut maturity level pada teori situational leadership adalah

menyangkut tingkat kemampuan dan kemauan serta metode
melaksanakan tugas para karyawan
d. Yang disebut maturity level pada teori situational leadership adalah

menyangkut tingkat kemampuan dan kemauan serta hambatan yang
ada dalam melaksanakan tugas para karyawan
3 a. Mentoring adalah salah metode yang sangat jamak dipraktekkan di

pekerjaan audit berhubung audit memerlukan keakhlian khusus seperti
layaknya pekerjaan dokter yang tidak bisa diajarkan hanya dari
pembelajaran di kelas saja .
b. Mentoring adalah salah metode yang tidak jamak dipraktekkan di
pekerjaan audit berhubung audit memerlukan keakhlian khusus seperti
layaknya pekerjaan dokter yang tidak bisa diajarkan hanya dari

pembelajaran di kelas saja .
c. Metode mentoring tidak ada bedanya dengan metode class room

training
d. Metode mentoring hanya ber beda dengan metode class room
training mengenai durasinya saja
4 a. Greatman theory of leadership adalah pemahaman bahwa orang-orang
besar seperti Gandhi, Abraham Lincoln dan Sun Yat Sen menjadi pemimpin
karena memang telah dipersiapkan untuk menjadi pemimpin
b. Greatman theory of leadership adalah pemahaman bahwa orang-orang
besar seperti Gandhi, Abraham Lincoln dan Sun Yat Sen karena belajar
sendiri
c. Greatman theory of leadership adalah pemahaman bahwa orang-orang
besar seperti Gandhi, Abraham Lincoln dan Sun Yat Sen karena mempunyai
postur tubuh yang besar
d. Greatman theory of leadership adalah pemahaman bahwa orang-orang
besar seperti Gandhi, Abraham Lincoln dan Sun Yat Sen memang dilahirkan
untuk menjadi pemimpin dengan leadership yang tinggi
5 a. Anonimous mentoring adalah sarana untuk melaporkan hal-hal yang
perlu dilaporkan atas adanya pelanggaran kode ethick
b. Dalam anonimous mentoring mentor dan mentee tidak saling kenal
satu sama lain
c. Dalam anonimous mentoring mentor dan mentee harus berasal dari
satu departemen/bagian
d. Anonimous mentoring adalah tipe mentoring yang paling efektif


II. TEAM BUILDING
C. LATIHAN
1. Jelaskan mengapa auditor internal sangat diharapakan agar
menguasai teori dan skill tentang Team Building
2. Jelaskan perbedaan dan persamaan antara team dan group
3. Anda lahir tahun berapa ? Masuk generasi apakah anda ?

Jelaskan hal hal yang spesifik mengenai generasi anda dan
upaya apa yang disarankan agar dapat lebih memotiviasi
generasi anda dalam bekerja ?
4 Konsep 3 lines of defense yang dikembangkan oleh The
Institute of Internal Auditor ( IIA ) tahun 2012 sangat
komprehensif dan merupakan referensi yang di adopt oleh
beberapa negara . Namun konsep tadi ada kelemahannya .
Apakah kelemahan dalam implementasi konsep tadi ?
Bagaimana cara mengaatasi ? Jelaskan !
5 Sharmain Solomon , penerima award The Esther R. Sawyer
Scholarship Award ( 2005 ) dari University of Central England
Business School Birmingham, UK menyarankan ada 7 butir
langkah untuk meningkatkan koordinasi antara Internal
Auditor dan para pemangku kepentingan . Jelaskan langkah-
langkah tersebut .
D. TEST FORMATIF PILIHAN GANDA
1 a. Suatu group akan berubah menjadi sebuah team ,

manakala kriteria tersebut di bawah ini telah dipenuhi .
6. Pertanggungan jawaban ada pada masing-masing
individu
7. Pemecahan masalah secara kolektif ( bersama sama )

menjadi keniscayaan , bukan sekedar aktivitas kadang

kala dikerjakan dan kadang kala tidak
8. Penilaian efektivitas daripada group diukur dari
collective outcomes dan products
b. Suatu group akan berubah menjadi sebuah team ,

1 . Tidak perlu adanya pemimpin kelompok
individu dan juga kelompok tersebut
c. Suatu group akan berubah menjadi sebuah team ,

individual outcomes dan products
d. Suatu group akan berubah menjadi sebuah team ,



2. a. Menurut KInicki , suatu team biasanya terbentuk melalui 4

tahapan , yaitu : forming, norming , performing dan adjourning (
kadang –kadang disebut fulfilling ).
b. Menurut KInicki , suatu team biasanya terbentuk melalui 4

tahapan , yaitu : forming, fulfilling, performing dan adjourning (
kadang –kadang disebut norming ).
c. Menurut KInicki , suatu team biasanya terbentuk melalui 4

tahapan , yaitu : forming, norming , performing dan adjourning (
d. Menurut KInicki , suatu team biasanya terbentuk melalui 4

tahapan , yaitu : normin , forming , performing dan adjourning (
3. Menurut Kazenbach dan Smith , suatu team yang ideal
janganlah terlalu kecil tetapi juga jangan teralu besar jumlah
manusia yang terlibat . Berapakah jumlah oarang yang ideal
dalam satu team ?
a. 5 0rang
b. 10 orang
c. 15 orang
d. 20 orang

4. Menurut Bruce Turner peneliti untuk kepentingan profesi

Auditor Internal dengan judul ‘Great Ways to motivate your
staff , shaping an audit team that adds value and Inspires
business improvement’ . Generasi Milineal adalah mereka yang
saat ini berada pada strata umur :
a. 15 – 25 tahun
b. 15 – 35 tahun
c. 15 – 40 tahun
d. 15-45 tahun
5. Yang dimaksud dengan koordinasi menurut Hastings adalah :
a. Kolaborasi antar pemasok dan pelanggan yang
memungkinkan terjadi direct contact dan usaha bersama dalam
rangka pencapaian tujuan organisasi / perusahaan , untuk
kepuasan semua pemangku kepentingan dengan cara yang
lebih efektif dan efisien
b. Kolaborasi antara anggota Board of Director yang

memungkinkan terjadi direct contact dan usaha bersama dalam
rangka pencapaian tujuan organisasi / perusahaan , untuk
kepuasan semua pemangku kepentingan dengan cara yang
lebih efektif dan efisien
c. Kolaborasi antar bagian / departemen yang memungkinkan

terjadi direct contact dan usaha bersama dalam rangka
pencapaian tujuan organisasi / perusahaan , untuk kepuasan
semua pemangku kepentingan dengan cara yang lebih efektif
dan efisien
d. Kolaborasi antar auditor dan auditan yang memungkinkan

terjadi direct contact dan usaha bersama dalam rangka

pencapaian tujuan organisasi / perusahaan , untuk kepuasan

semua pemangku kepentingan dengan cara yang lebih efektif
dan efisien.

II. MANAJEMEN KONFLIK
E. LATIHAN
1. Ada pendapat yang mengatakan bahwa apabila dalam suatu
organisasi sama sekali tidak terjadi konflik , maka perlu
dimunculkan konflik di dalamnya . Setuju atau tidak Anda
tergadap satemen tersebut ? Jelaskan
2 Apakah yang dimaksud dengan functional conflict ? Jelaskan
dan berikan contoh yang kontrit !
3. Terdapat beberapa tanda-tanda atau symptom yang
berpotensi akan memunculkan konflik di kemudian hari .
Jelaskan 5 symptom dan berikan contohnya
4 Menurut Griffin sumber konflik antar departemen adalah
interdependency atau ketergantungan . Sebutkan ada berapa
jenis interdependency dan jelaskan masing-masing
5 Mengapa stimulus konflik harus dipacu ? Apakah tidak akan
menimbulkan ketidak harmonisan ? Jelaskan berikut contohnya
F. TEST FORMATIF PILIHAN GANDA
1 e. Konflik itu harus dihindari

f. Konflik itu diusahakan harus diredam
g. Konflik itu risiko jadi harus di kelola secara baik
h. Konflik itu akan menguras energy dan akan berakibat fatal

bagi organisasi, oleh sebab itu jangan sampai ada konflik
2 a. Expand resources base adalah satu satunya teknik untuk

mengkontrol konflik agar pihak2 yang bertikai bisa berdamai
b. Expand resources base adalah salah satu teknik untuk

mengkontrol konflik agar pihak2 yang bertikai bisa berdamai
c.Expand resources base adalah teknik untuk mendeteksi agar
konflik tidak meletus
d.Expand resources base adalah teknik untuk memperluas
sebaran konflik
3 Menurut pakar terdapat 3 jenis conflict yaitu interpersonal
conflict , intergroup conflict dan Conflict between organizations
and its environment , Diantara 3 jenis conflict , maka :
a. Interpersonal conflict paling sulit di atasi
b. Intergroup conflict paling sulit diatasi
c. Conflict between organizations and its environment
paling sulit diatasi
d. Semua conflict sulit diatasi
4 a.Resolving conflict adalah jalan satu-satunya yang harus
ditempuh apabila konflik tidak bisa dicegah
b. Resolving conflict adalah mempertemukan mereka yang
sedang konflik
c. Resolving conflict adalah menyelesaikan konflik dengan
bantuan pihak ketiga
d. Resolving conflict adalah penyelesaian konflik dengan

member kompensasi berupa materi.
5 a. Menurut Griffin yang disebut dengan Pooled

interdependence dimana unit beroperasi dengan interaksi
yang sangat terbatas dengan unit yang lain
b. Menurut Griffin yang disebut dengan Pooled
yang sangat luas dengan unit yang lain
c. Menurut Griffin yang disebut dengan Pooled
yang sangat tidak menentu dengan unit lain.
d. Menurut Griffin yang disebut dengan Pooled
interdependence dimana unit beroperasi dengan
melewati saluran yang panjang

IV. KETRAMPILAN
NEGOSIASI
G. LATIHAN
1. Jelaskan mengapa seorang auditor internal harus menguasai
teknik negosiasi, padahal tugas pokok dan fungsi seorang
auditor bukan berkaitan langsung dengan pengadaan barang
dan jasa.
2. Jelaskan apa yang dimaksud oleh KInicki ( 2003 ) yang
dimaksud dengan negosisi distributive dan negosiasi
integrative
3. Apakah artinya BATNA dalam konsep negosiasi , dan uraikan
mengapa BATNA itu penting ?
4. Jelaskan persamaan dan perbedaan antara proses lobi dan
negosiasi

5. Setujukah Anda pada pendapat yang mengatakan bahwa

proses negosiasi adalah masalah perang , yaitu suatu
pertempuran dimana satu pihak ada yang menang dan pihak
lain ada yang kalah.
H. TEST FORMATIF PILIHAN GANDA
1 a. Riset yang dilakukan oleh IIARF ( Institute of Internal

Auditing Research Foundation ) tahun 2010
menyimpulkan bahwa dari lima top competencies yang
sangat diperlukan baik oleh staf, manager maupun
pucuk pimpinan suatu fungsi audit internal adalah
kompetensi tentang akuntansi.
b. Riset yang dilakukan oleh IIARF ( Institute of Internal

kompetensi tentang komunikasi .
c. Riset yang dilakukan oleh IIARF ( Institute of Internal

kompetensi tentang IT .
d. Riset yang dilakukan oleh IIARF ( Institute of Internal



kompetensi tentang auditing.
2 Pola pikir “fixed pie” thinking adalah untuk negosiasi yang

bersifat :
a. Integratif
b. Distributif
c. Komparatif
d. Impulsif
3. a. Memahami BATNA memberikan keuntungan banyak , seperti

: melindungi tim negosiasi dari perpecahan , menjaga
kemungkinan adanya tindakan-tindakan yang tidak rasional,
menjaga agar tim negosiasi tidak sampai pada posisi
kebingungan , tim tidakmengerti tujuan negosiasi, dan yang
paling penting tim negosiasi paham pada titik mana harus
mengakhiri negosiasi.
b. Memahami BATNA memberikan keuntungan banyak , seperti

paling penting member panduan agar tim negosiasi jangan
sampai mengakhiri negosiasi.
c. Memahami BATNA memberikan keuntungan banyak , seperti



paling penting tim negosiasi paham pada titik mana harus
menyerah.
d.Memahami BATNA memberikan keuntungan banyak , seperti :

melindungi tim negosiasi dari perpecahan , menjaga
paling penting tim negosiasi tidak boleh kompromi.
4. a. Ada beberapa butir yang disebut dengan karakter negosiasi

diantaranya yaitu :
 Melibatkan minimal satu orang atau satu pihak .

 Tidak boleh ada orang lain diluar mereka yang sedang
bernegosiasi
b. Ada beberapa butir yang disebut dengan karakter negosiasi

diantaranya yaitu :
 Melibatkan minimal tiga orang atau tiga pihak .

bernegosiasi
c. Ada beberapa butir yang disebut dengan karakter negosiasi

diantaranya yaitu :

 Adanya sesuatu hal yang dinegosiasikan dan ada

kemungkinannya akan timbul masalah apabila proses
negosiasi tidak ada kesepakatan
6. Menggunakan bahasa lisan, ekspresi wajah, dan gerak

tubuh.
d. Ada beberapa butir yang disebut dengan karakter negosiasi

diantaranya yaitu :
 Melibatkan minimal satu orang atau satu pihak

bernegosiasi
5. Pihak ke tiga yang terlibat dalam suatu proses negosiasi (

biasanya orang independen ) disebut :
a. Promotor
b. Kolaborator
c. Sponsor
d. Negosiator


V. MANAJEMEN PERUBAHAN
I. LATIHAN
1. Jelaskan apa yang dimaksud dengan manajemen perubahan
menurut menurut Griffin , dan apa gunanya auditor
internal mempunyai skill me manage perubahan ?
2 Kapankah suatu perubahan harus dikakukan dan mengapa
demikian. Apakah tanda-tanda bahwa suatu perubahan
harus segera di laksanakan ?
3. Musuh utama dari suatu perubahan adalah resistensi .
Aapakah yang disebut dengan resistensi dan menurut
Griffin ada beberapa teknik untuk mengatasinya . Jelaskan
!
4 Dalam teori manajemen perubahan ada suatu instrument
yang disebut Force-field Analysis . Jelaskan apa yang
dimaksud dengan Force-field Analysis !
5 Jelaskan apa yang dimaksud dengan teori Pengembangan
Organisasi atau OD . Pada era dasawarsa kapan teori ini
berkembang , dan apa manfaatnya bagi suatu organisasi.
J. TEST FORMATIF PILIHAN GANDA
1. a. Perubahan karena external forces adalah perubahan yang

sumbernya berasal dari luar organisasi itu yang disebabkan
oleh empat hal ( Kinicki -2006 ) yaitu :
 demographic characteristic
 Technological Advancement
 Customer and market Changes
 Environment changes
b.Perubahan karena external forces adalah perubahan yang


 Social and Political Pressures
c.Perubahan karena external forces adalah perubahan yang
 Demonstration effect
d.Perubahan karena external forces adalah perubahan yang
 Process of production
2. a. Planned Change adalah perubahan akibat dari tekanan
dari luar dan bisa juga dari dalam
b. Reactive Change adalah perubahan akibat dari tekanan
dari dalam saja
c. Planned Change tentu lebih mahal biayanya daripada
Reactived Change
d. Reactive Change tentu lebih mulus prosesnya daripada
Planned Change
3. a. Faktor penyebab resistensi diantara adalah :
 Ketidak pastian dan lamanya proses perubahan
berlangsung

b. Faktor penyebab resistensi diantara adalah

 Ketidak pastian dan menganggu kepentingan pribadi
c. Faktor penyebab resistensi diantaranya adalah :
 Rasa kehilangan dan persepsi bahwa perubahan
itu menakutkan
d. Faktor penyebab resistensi diantaranya adalah
 Penurunan Kinerja dan penurunan pendapatan
4. a.Teori dan praktek OD dilandasi asumsi –asumsi bahwa
pegawai dan karyawan pada dasarnya malas dan tidak
mempunyai hasrad untuk tumbuh dan berkembang dengan
perusahaan dimana mereka mengabdikan dirinya , dan
karyawan mempunyai kebutuhan untuk diakui
keberadaannya oleh pimpinan dan juga oleh karyawan
lainnya.
b. Teori dan praktek OD dilandasi asumsi –asumsi bahwa

pegawai dan karyawan mempunyai hasrad untuk tumbuh
dan berkembang dengan perusahaan dimana mereka
mengabdikan dirinya , dan karyawan mempunyai
kebutuhan untuk diakui keberadaannya hanya oleh
pimpinannya saja
c. Teori dan praktek OD dilandasi asumsi –asumsi bahwa
pegawai dan karyawan mempunyai hasrad untuk tumbuh
dan berkembang dengan perusahaan dimana mereka
mengabdikan dirinya , dan karyawan mempunyai
kebutuhan untuk diakui keberadaannya oleh pimpinan
dan juga oleh karyawan lainnya
d. Teori dan praktek OD dilandasi asumsi –asumsi bahwa
pegawai dan karyawan mempunyai hasrad untuk

menggerogoti perusahaan dimana mereka mengabdikan

dirinya . Untuk mereka perlu diwaspadai
5. Teknik OD banyak ragamnya , salah satunya adalah yang
disebut survey feedback. Yang disebut suvey feedback
adalah;
a. Biasanya digunakan untuk menggali persepsi anak
buah terhadap gaya kepemimpinan para supervisor.
Teknik ini digunakan agar para supervisor paham
bahwa anak buah mempunyai penilaian sendiri
tentang gaya mereka
b. Biasanya digunakan untuk menggali custumer atau
pelanggan mengapa memilih perusahaan kita dan
bukan perusahaan pesaing
c. Biasanya digunakan untuk memprediksi sales di akhir
tahun
d. Biasanya digunakan untuk meneliti perilaku
karyawan dan pegawai kita sendiri

MANAJERIAL - Kepemimpinan Audit Internal (SOEKARDI)

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

MANAJERIAL - Kepemimpinan Audit Internal (SOEKARDI)

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

MODUL TINGKAT MANAJERIAL – KEPEMIMPINAN AUDIT INTERNAL

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 1

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 2

2. Pengaruh dan Kekuasaan

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 3

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 4

3. Pendekatan Trait (Ciri-ciri) dan Behavioral (Perilaku)

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 5

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 6

4. Teori Situasional ( Situational Approach to Leadership )

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 7

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 8

mempunyai bekal atau dibekali tentang kepemimpinan . Mempersilahkan pengikutnya

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 9

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 10

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 11

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 12

2. Tim ( Team ) vs Group.

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 13

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 14

Penelitian dari The Institute of Internal Auditors Foundationyang mutakhir ( 2015 )

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 15

Definisi manajemen partisipativ atau paricipative management adalah manajemen yang

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 16

Participative Managemnet kadangkala disebut juga ‘ industrial Democracy’, ‘ co

Improvement dan pembaharuan-pembaharuan tadi berasal dari masukan para bawahan /

Auditor Internal dalam melaksanakan tugasnya sangat banyak bersinggungan / berhubungan

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 17

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 18

 Demonstrasikan bahwa CAE dan jajarannya mengetrapkan kepemimpinan (

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 19

KEGIATAN BELAJAR III

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 20

2. Konflik yang baik dan konflik yang buruk

Angelo Kinicki et al dalam bukunya Organizational Behavior ( 2006) mendefinisikan what is

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 21

Sebaliknya kelompok petugas pengatur jadwal menuduh kelompok pramugari bawel ,

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 22

Interpersonal Conflict adalah konflik antar perorangan karena adanya perbedaan

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 23

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 24

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 25

 Kepribadian ( personalities ) dan values yang berbeda

5. Tanggapan terhadap konflik

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 26

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 27

imbalan sebagai upahnya . Karena kedua group belum berpengalaman melakukan

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 28

KEGIATAN BELAJAR III

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 29

(i) Penting dalam pandangan kedua belah pihak

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 30

2. Negosiasi yang Efektif

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 31

(i)Utamakan konsep menang-menang ( win-win solutions). Tawarkan kepada calon peserta

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 32

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 33

2. Melakukan curah pendapat (brainstorm) untuk mengidentifikasi alternatif

3. Melakukan pengembangan terhadap alternatif yang ada - Setelah tim mendapat

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 34

4. Menilai tingkat realisasi tiap alternative- Setelah melakukan pengembangan alternatif,

©Copyright Dewan Sertifikasi Qualified Internal Auditor (DS-QIA) 35

4. Konsep-konsep Negosiasi Lainnya