Makalah Strategi1
Makalah Strategi1
Segala puji bagi Allah SWT. yang maha esa karena rahmat dan hidayah-
nya, kami dapat menyelesaikan makalah “Strategi – Strategi Dalam Tindakan”
ini dengan baik. Makalah ini disusun agar pembaca dapat memperluas ilmu
tentang apa yang saya sajikan berdasarkan pengamatan dari berbagai sumber.
Penulis
i
DAFTAR ISI
Kata Pengantar........................................................................................ i
Daftar Isi.................................................................................................. ii
BAB I : Pendahuluan
BAB II : Pembahasan
DAFTAR PUSTAKA............................................................................. 22
ii
BAB I
PENDAHULUAN
1
dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan strategi. Kemampuan dan
keunggulan perusahaan harus dipergunakan secara tepat, sehingga dapat menjadi
sebuah keunggulan dalam memajukan bisnis perusahaan.
Dalam menyusun strategi untuk meraih keunggulan bersaing, setiap
perusahaan dihadapkan pada situasi dan kondisi yang berbeda-beda yang terjadi
dalam lingkungan intern perusahaan maupun lingkungan ekstern jauh maupun
dekat. Situasi yang dihadapi akan membuka peluang sekaligus ancaman bagi
keberadaan perusahaan. Hasil penilaian yang tajam atas situasi lingkungan yang
dihadapi akan mendekatkan perusahaan pada strategi yang tepat yang akhirnya
akan mendatangkan keuntungan bagi perusahaan.
2
1.3. Tujuan
1. Untuk mengetahui manfaat dari menetapkan tujuan jangka panjang.
2. Untuk mengetahui perbedaan dari tujuan keuangan dengan tujuan strategi.
3. Untuk mengetahui dan memahami balance scorecard.
4. Untuk mengetahui dan memahami apa saja jenis – jenis strategi bisnis dan
kapan saat yang paling tepat untuk untuk menjalankan strategi – strategi
tertentu.
5. Untuk mengetahui dan memahami lima strategi generik porter.
3
BAB II
PEMBAHASAN
4
Dengan mencapai konsensus tentang tujuan selama aktivitas perumusan
strategi, sebuah organisasi dapat meminimalkan potensi konflik pasa saat
menerapkannya kemudian.
Tujuan menetapkan prioritas organisasional dan merangsang kerja serta
pencapaian
Tujuan menyediakan landasan untuk merancang pekerjaan dan mengatur
berbagai aktivitas yang akan dijalankan di suatu organisasi.
Tujuan juga mengarahkan serta memungkinkan sinergi organisasional.
5
strategis dan tujuan keuangan yang dipilih secara cermat dan disesuaikan dengan
bisnis yang dijalankan perusahaan. Aspek Balance Scorecard, Keuangan,
Pelanggan, Proses Bisnis, Pembelajaran & Pertumbuhan.
6
2.5 STRATEGI-STRATEGI INTEGRASI
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal secara
kolektif kadang disebut sebagai strategi-strategi integrasi vertikal (vertical
integration). Strategi-strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan
memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing.
7
Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi; ini menjadi
pertimbangan karena organisasi dapat meningkatkan kemampuan
memprediksi permintaan untuk outputnya melalui integrasi ke depan.
Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang
tinggi; situasi ini menyiratkan bahwa sebuah perusahaan dapat
mendistribusikan produknya sendiri secara menguntungkan dan menetapkan
harganya secara kompetitif melalui integrasi ke depan.
8
Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang
dibutuhkannya secara tepat.
9
digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan)
dengan strategi – strategi lainnya. Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah
tenaga penjualan, peningkataan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk –
produk promosi penjualan secara ekstensif, atau pelipatgandaan upaya – upaya
pemasaran.
Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif:
Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.
Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara
signifikan.
Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan
industri meningkat.
Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan dollar dan pemasaran dollar
secara historis tinggi.
Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif
yang besar.
10
2.6.3 Pengembangan Produk
Pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi
yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau
memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya
membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan.
Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif:
Ketika organisasi memiliki produk – produk berhasil yang berada di tahap
kematangan dari siklus hidup produk.
Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembagan
teknologi yang cepat.
Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan
harga “bagus”.
Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi.
Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang
sangat kuat.
11
Insentif dan sumber daya dengan dampak netral terhadap daya
saing strategis:
1. Undang – undang antitrust.
2. Hukum pajak
3. Arus kas masa depan yang tidak pasti
4. Pengurangan risiko bagi perusahaan
5. Sumber daya berwujud
6. Sumber daya tidak berwujud
Motif manajerial (pengurangan nilai) :
1. Mendiversifikasi risiko ketenagakerjaan manajerial.
2. Meningkatkan kompensasi manajerial.
12
o Keterkaitan Operasional : berbagai aktivitas
Berbagai aktivitas biasa dilakukan, terutama diantara perusahaan –
perusahaan yang berkaitan terbatas. Perusahaan – perusahaan berharap bahwa
berbagai aktifitas antar unit akan meningkatkan daya saing strategis dan
menambah laba. Walaupun ada berbagai aktivitas juga berisiko, penelitian
menunjukkan bahwa berbagai aktivitas dan sumber daya lintas unit – unit bisnis
dapat meningkatkan nilai perusahaan.
o Kekuatan Pasar
Kekuatan pasar ada ketika sebuah perusahaan mampu menjual produk –
produknya di atas tingkat persaingan yang ada atau mengurangi biaya aktivitas
primer dan pendukungnya di bawah tingkat kompetitif atau keduanya. Salah satu
pendekatan untuk mendapatkan kekuatan pasar melalui diversifikasi adalah
persaingan multipoint. Persaingan multipoint terjadi ketika dua atau lebih
perusahaan diversifikasi bersaing dalam produk atau wilayah grografis yang sama.
13
o Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien
Alokasi modal biasanya didistribusikan secara efisien dalam
perekonomian pasar dari pasar – pasar modal. Modal didistribusikan secara efisien
karena para investor berusaha untuk membeli saham – saham ekuitas perusahaan
yang memiliki nilai arus kas masa depan yang tinggi. Modal dialokasikan tidak
hanya melalui ekuitas, tapi juga melalui utang, yang melaluinya para pemegang
saham dan pemegang utang berusaha untuk memperbaiki nilai investasi mereka
dengan melakukan investasi di bisnis – bisnis dengan prospek pertumbuhan yang
tinggi.
Walaupun para pelaku bisnis yang mencari modal harus menyediakan
informasi bagi mereka yang akan memasok modal, perusahaan dengan pasar
modal internal sedikitnya memiliki dua keunggulan informasi:
1. Informasi yang diberikan ke pasar – pasar modal melalui laporan – laporan
tahun dan sumber daya lainnya yang mungkin tidak dimasukkan informasi
negatif, melainkan lebih menekankan pada prospek – prospek dan hasil
positif.
2. Walaupun sebuah perusahaan harus menyebarkan informasi, informasi
tersebut pada waktu yang bersamaan juga tersedia bagi para pesaing.
14
mendapatkan kas yang dibutuhkan, memangkas lini produk, menutup bisnis yang
tidak menguntungkan, menutup pabrik yang usang, mengotomatisasi proses,
mengurangi jumlah karyawan, dan membangun sistem pengendalian beban.
Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif:
Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun
gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke
waktu.
Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri
tertentu.
Ketika organisasi ditandai oleh ketidakefisiensian, profitabilitas yang rendah,
semangat kerja keryawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham
untuk memperbaiki kinerja organisasi.
Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal,
meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan
internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu.
Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga reorganisasi
internal besar – besaran dibutuhkan.
2.8.2 Divestasi
Menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan
divestasi (divestiture). Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna
akuisis atau invesatasi strategis lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagaian dari
keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang
tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak
begitu sesuai dengan aktivitas – aktivitas perusahaan yang lain. Divestasi juga
telah menjadi strategi yang populer bagi perusahaan untuk berfokus pada bisnis
inti mereka dan tidak terlalu terdiversifikasi.
Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif:
Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk
mencapai perbaikan yang diperlukan.
15
Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih
kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan.
Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan
organisasi yang buruk.
Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian organisasi
yang lain.
Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat
diperoleh dengan cara lain.
Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi.
2.8.3 Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah – pisah, untuk kekayaan
berwujudnya disebut likuidasi (liquidation). Likuidasi merupakan pengakuan
kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara
emosional. Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus
menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar.
Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif:
Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi,
namun tak satupun berhasil.
Ketika satu – satunya alternatif suatu organisasi menyatakan diri bangkrut.
Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka
dengan menjual aset organisasi.
16
harga terendah yang tersedia di pasar. Tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best-
value) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga
terbaik yang tersedia di pasar, strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan
serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin dibandingkan
dengan produk pesaing dengan atribut serupa. Sasaran (target) strategi tipe 1 dan
2 adalah pasar yang besar.
Tipe 3 strategi produk generik porter adalah diferensiasi.
Pembedaan/diferensiasi (differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan
untuk menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan
diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga.
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi
kebutuhan sekelompok kecil konsumen. Dua tipe alternatif strategi fokus adalah
Tipe 4 dan Tipe 5. Tipe 4 adalah strategi fokus biaya rendah (low cost focus) yang
menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen pada harga
terendah yang tersedia di pasar. Tipe 5 adalah strategi fokus nilai terbaik (best
value focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen
dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Strategi fokus nilai terbaik
bertujuan untuk menawarkan kepada konsumen tertentu produk atau jasa yang
dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka dibandingkan produk
pesaing. Terget (sasaran) strategi Tipe 4 dan Tipe 5 adalah pasar yang kecil.
Namun demikian perbedaannya adalah bahwa strategi Tipe 4 menawarkan produk
atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen tertentu pada harga terendah,
sedangkan Tipe 5 menawarkan produk/jasa kepada konsumen kecil tertentu pada
harga yang tinggi namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga
tawaran tersebut dianggap memiliki nilai terbaik.
17
1. Menjalankan aktivitas – aktivitas rantai nilai secara lebih efektif daripada
pesaing dan mengontrol berbagai faktor yang mungkin mendongkrak biaya
aktivitas rantai nilai. Seperti, penguasaan teknologi baru, penyederhanaan
desain produk, pengubahan tata letak pabrik dan seterusnya.
2. Memperbarui keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas – aktivitas yang menambah biaya. Seperti, pencarian
pemasok, distributor baru, penjualan produk secara online dan seterusnya.
Strategi kepemimpinan biaya akan sangat efektif dalam kondisi – kondisi
berikut:
1. Ketika persaingan harga antarpenjual pesaing sangat ketat.
2. Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia
dari semua penjual
3. Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk memiliki nilai
bagi pembeli.
4. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang
sama.
5. Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah membeli
dari satu penjual ke penjual yang lain.
6. Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk
meminta penurunan harga.
7. Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah
untuk menarik pembeli dan membangun basis konsumen.
18
Risiko menjalankan strategi diferensiasi adalah bahwa produk yang unik
kurang mendapat penilaian yang baik dari konsumen untuk menjustifikasi harga
yang lebih tinggi. Persyaratan organisasional umum untuk strategi diferensiasi
yang berhasil meliputi koordinasi yang kuat antara fungsi – fungsi litbang dan
pemasaran serta fasilitas – fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan
orang yang kreatif.
Landasan diferensiasi yang paling efektif adalah yang sulit atau mahal
untuk dipublikasi oleh para pesaing. Strategi diferensiasi Tipe 3 sangat efektif
dalam kondisi – kondisi berikut:
1. Ketika ada banyak cara untuk mendiferensiasi produk atau jasa dan banyak
pembeli memandang perbedaan ini sebagai sesuatu yang bernilai.
2. Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam.
3. Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan
diferensiasi serupa.
4. Ketika perubahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di
seputaran fitur – fitur produk yang berubah dengan pesat.
19
3. Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk
memenuhi kebutuhan khusus dari ceruk pasar target di samping tetap
memperhatikan kebutuhan konsumen arus utama mereka.
4. Ketika industri memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda dan
dengan demikian, memungkinkan pelaku strategi fokus memilih ceruk yang
relatif menarik dan seusai dengan sumber daya yang dimilikunya.
5. Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmenn target
yang sama.
20
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Tujuann jangka panjang didefinisikan sebagai hasil yang dicoba untuk
dicapai oleh perusahaan selama periode waktu tertentu, biasanya lima tahun.
Tujuh tujuan jangka panjang yang umum digunakan yaitu : profitabilitas,
produktivitas, posisi kompetitif, pengembangan, karyawan, hubungan dengan
karyawan, kepemimpinan teknologi dan tanggung jawab pada masyarakat.
Tujuan-tujuan tersebut atau tujuan jangka panjang lainnya, seharusnya dapat
diterima, fleksibel, terukur seiring berjalannya waktu, memotivasi, sesuai, dapat
dipahami, dan dapat dicapai. Tujuan jangka panjang diperlukan di tingkat
perusahaan, divisional, dan fungsional dari suatu organisasi.
Tujuan ditetapkan secara jelas menawarkan banyak manfaat. Seperti,
mengarahkan, memungkinkan sinergi, membantu dalam evaluasi, menetapkan
prioritas, mengurangi ketidakpastian, meminimalkan konflik, merangsang kerja,
dan membantu baik dalam alokasi sumber daya maupun rancangan pekerjaan.
Jenis – jenis strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan
yaitu terdapat 11 strategi alternatif. Salah satu dari Strategi – strategi ini akan
efektif dijalankan oleh perusahaan jika perusahaan mengikuti pedoman –
pedoman strategi alternatif tersebut.
Menurut porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh
keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang berbeda : kepemimpinan biaya,
diferensiasi, dan fokus.
Sarana – sarana yang digunakan untuk dapat mencapai strategi seperti
usaha patungan/kemitraan, merger/akuisisi, keuntungan – keuntungan pelaku
utama dan pengalihkontrakan.
3.2 Saran
Melalui makalah ini kami berharap agar setiap pembaca dapat
memahami makalah tentang strategi – strategi dalam tindakan, dan kami juga
sangat berharap kritik dan saran agar kedepannya lebih baik lagi.
21
DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R. 2010. Manajemen Strategis. Buku 1, Edisi kedua belas. Jakarta :
Salemba Empat.
22