Translate

Intelijen Pasar untuk Manajemen Rantai Pasokan

PENGANTAR
Kasus: Membeli Es Kering di Layanan Farmasi
Seorang pembeli yang bekerja untuk sebuah perusahaan farmasi diminta untuk mengeluarkan RFP
(Request for Proposal) untuk es kering – yang digunakan dalam pengiriman bio-sampel ke
laboratorium agar pengiriman tetap dingin.
Pembeli kemudian mencoba menentukan siapa yang diundang untuk menawar di RFP:

 Pencarian Google datang dengan perusahaan yang memasok mesin es kering untuk
membuat efek awan di pesta dansa sekolah menengah dan pesta Halloween.
 Setelah menanyakan kepada pemasok lama siapa pesaingnya, pembeli memiliki tiga
pemasok untuk menerbitkan RFP.
 Pada akhirnya, pembeli menemukan bahwa ada banyak perusahaan yang
menawarkan layanan ini dalam skala internasional, tetapi informasi ini datang
terlambat.
 Apa yang pembeli akan butuhkan di tempat pertama adalah MI yang ditargetkan tentang lanskap
kompetitif sektor es kering dan nama-nama pemain. Sebagai pelajaran, perusahaan memutuskan
bahwa ke depan, sejumlah waktu dan uang tambahan akan disisihkan untuk penelitian industri yang
komprehensif di semua proyek pengadaan di mana pengeluarannya akan lebih dari $100.000 per
tahun.
Pakar manajemen rantai pasokan mengklaim bahwa upaya yang terfokus dengan tepat untuk
mengelola rantai pasokan perusahaan menciptakan penghematan biaya, yang lebih baik daripada
uang yang dihabiskan untuk menciptakan laba – anggap ini sebagai ROI 100%.  Oleh karena itu, setiap
perusahaan berkepentingan untuk selalu menjaga biaya tetap terkendali.
Perusahaan perlu fokus pada hubungan dengan pemasok dan pergerakan serta penyimpanan barang
untuk memaksimalkan hasil tabel keuntungan sambil meminimalkan risiko dan biaya. Berbagai
bidang manajemen rantai pasokan bergantung pada berbagai jenis input informasi. Bab ini
membahas peran MI dalam strategi manajemen rantai pasokan. MI menawarkan wawasan tentang
apa yang terjadi, saat ini dan di masa depan, dalam industri, sektor, pasar, ceruk, klaster,
perusahaan, dan sebagainya. Mengetahui apa yang diharapkan pemasok, pesaing, dan pelanggan
membantu perusahaan merencanakan langkah strategis berikutnya.
Semakin baik informasi yang tersedia bagi para profesional manajemen rantai pasokan (SCM),
semakin efisien dan efektif fungsi SCM dapat dicapai. Namun, profesional SCM tidak selalu
menerima pelatihan penelitian dan analisis yang diperlukan untuk melakukan MI profesional,
menjadikan model kooperatif dengan spesialis MI sebagai solusi optimal.
FUNGSI MANAJEMEN RANTAI PASOKAN
Berbagai aspek SCM dan fokus strategis dari setiap fungsi tidak semuanya diketahui secara umum
atau sama di seluruh dunia. Perbedaan geografis memvariasikan definisi SCM, dan dengan demikian
fokus strategis perusahaan di berbagai belahan dunia. Misalnya, ketika seseorang menyebut SCM di
Amerika Utara, orang biasanya berpikir tentang pembelian, sementara orang Eropa biasanya
menganggapnya berbicara tentang manajemen logistik. Fokus logistik di Timur Tengah adalah pada
pembangunan infrastruktur, sedangkan fokus di Asia adalah pada pengembangan infrastruktur
dalam geografi yang dipolitisasi. Faktanya, SCM terdiri dari pembelian, pengadaan, logistik (yang
kemudian dipecah menjadi penyebaran, manajemen inventaris, dan manajemen operasi), dan
sumber strategis. Semuanya berada pada tahap evolusi yang berbeda di berbagai wilayah di dunia,
dan semuanya memiliki persyaratan kecerdasan yang berbeda.
Peran khusus kecerdasan dalam setiap aspek manajemen rantai pasokan bervariasi, tetapi tema
yang mendasarinya adalah bahwa semakin baik informasi yang tersedia, semakin efisien fungsi SCM
yang dapat dicapai. Hasil MI memungkinkan perencanaan strategis dengan menggabungkan
pemantauan, penelitian, dan analisis yang sedang berlangsung dengan penilaian kebutuhan yang
mendalam, fokus masa depan, dan pemecahan masalah.
Seperti yang diilustrasikan pada Gambar 14.1, arena utama manajemen rantai pasokan adalah
pembelian, pengadaan, logistik, dan sumber strategis. Perlu dicatat bahwa manajemen rantai
pasokan memiliki fungsi tidak langsung dalam manajemen pengetahuan, pemasaran, dan keuangan
juga.
Purchasing adalah fungsi membeli barang atau jasa.

 Proses pembelian di lingkungan perusahaan besar dengan departemen pembelian

terpusat biasanya akan mengikuti proses mengidentifikasi kebutuhan, membuat
daftar permintaan yang mencatat pemilik anggaran dengan pengeluaran, diikuti oleh
pembeli yang mengubah permintaan menjadi pesanan pembelian (PO). Pembeli akan
mengandalkan daftar vendor yang disetujui (AVL) untuk mengetahui vendor dan
harga yang sesuai untuk PO, atau akan melakukan permintaan penawaran (RFQ) dari
pemasok yang paling memenuhi syarat di jaringan pembeli. Pembeli mungkin
bertanggung jawab untuk mengoordinasikan pengiriman dan bea cukai. Pembeli
biasanya juga akan bertanggung jawab untuk memastikan faktur pemasok sesuai
dengan pesanan pembelian, dan mengatur dengan hutang dagang untuk
pembayaran.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 AVL adalah database pemasok internal perusahaan yang dapat dibeli dari, termasuk
katalog atau harga yang dinegosiasikan, waktu tunggu, diskon volume, persyaratan
pengiriman, dan sebagainya.
Pengadaan adalah tindakan merancang dan melaksanakan strategi untuk pembelian barang dan
jasa yang sedang berlangsung.

 Proses desain pengadaan: perusahaan yang mengejar organisasi pengadaan terlebih

dahulu memetakan fungsi pembeliannya dan kemudian mencari hambatan dan
kebutuhan yang tidak terpenuhi. Latihan benchmark memungkinkan perusahaan
mengetahui praktik dan alternatif terbaik. Ini diikuti dengan reorganisasi fungsi
pembelian menjadi tim yang melayani lini bisnis perusahaan, atau sumber daya
terpusat yang memenuhi semua kebutuhan pelanggan internal. Tujuan dan metrik
diatur untuk mendorong perilaku dan hasil tertentu. Sebagai contoh:

1. Target penghematan maksimal

2. Persentase pembelanjaan yang dimaksimalkan menggunakan pemasok dari
daftar vendor yang disetujui
3. Volume transaksi permintaan-ke-PO yang dimaksimalkan diselesaikan dalam
waktu kurang dari satu hari
4. Volume maksimum PO–ketidakcocokan faktur diselesaikan dalam waktu kurang
dari tujuh hari
 

 Tugas yang sedang berlangsung dari departemen pengadaan meliputi pembuatan dan
pemeliharaan daftar vendor yang disetujui, dan memelihara proses manajemen
kontrak: menegosiasikan kontrak dengan pemasok untuk harga terbaik dan
persyaratan lainnya, setiap dua hingga lima tahun.
Logistik adalah pengelolaan persediaan setelah pembelian, atau setelah dianggap sebagai bagian
dari keseluruhan operasi.

 Proses manajemen persediaan dapat menjadi rumit dan sangat bergantung pada
industri dan sektor tempat perusahaan terlibat.
  Proses produksi yang mengandalkan input barang sering menghitung barang-barang
tersebut sebagai berbagai jenis persediaan: dibeli, dibutuhkan tetapi belum dipenuhi,
dibuat tepat waktu, barang dalam proses, dan sebagainya. Mengelola semua input
untuk mengoptimalkan efisiensi dan produksi disebut manajemen logistik masuk.
 Manajemen logistik keluar berfokus pada mendapatkan produk jadi operasi ke tempat yang
mereka butuhkan: baik sebagai barang jadi untuk pengguna akhir, atau sebagai masukan
untuk proses operasi lain. Manajer logistik sering terlibat dalam pengambilan keputusan
strategis mengenai pendekatan penyebaran inventaris, lokasi dan operasi pusat distribusi,
dan tugas serupa lainnya.
Sumber strategis adalah pemecahan masalah dan pemenuhan kebutuhan menggunakan kombinasi
metode terbaik
dan sumber yang tersedia.

 Proses pengadaan strategis melibatkan penilaian kebutuhan internal, evaluasi pasar

pasokan, pengelolaan proses penawaran (RFP, RFQ, RFI) dengan upaya untuk
mencapai biaya, kualitas, dan jadwal terbaik sambil meminimalkan risiko.
 RFQ – permintaan penawaran – pemasok diminta untuk menawar satu set standar
barang atau jasa. Penawaran dengan harga terbaik, di antara karakteristik lainnya,
memenangkan bisnis untuk jangka waktu tertentu. Kutipan terbaik berikutnya dapat
memenangkan posisi sebagai sumber sekunder atau cadangan barang atau jasa.
 RFP – permintaan proposal – pemasok diminta untuk mengusulkan solusi keseluruhan
terbaik untuk masalah atau skenario perusahaan. Perusahaan menjelaskan
kebutuhannya; namun, jadwal dan jumlah spesifik tidak dicantumkan. Seringkali
perusahaan pembelian menentukan format proposal pemasok. Pemasok mengusulkan
solusi, terkadang solusi turn-key, ke perusahaan pembelian. Proposal dibandingkan dan
diberi bobot berdasarkan kombinasi faktor, biasanya termasuk biaya, kualitas, jadwal, dan
hubungan dan/atau kredibilitas pemasok. Satu, atau kombinasi pemasok, dapat
memenangkan bisnis berdasarkan proposal mereka atau beberapa varian dari mereka.
 RFI – permintaan informasi – pemasok diminta untuk memberikan informasi tentang
penawaran produk atau layanan mereka yang berkaitan dengan persyaratan perusahaan
pembelian. Pemasok sedang dicari sebagai ahli di industri untuk mendidik perusahaan
pembeli tentang pilihannya. Hasil dari RFI sering menyebabkan beberapa peserta
diundang untuk menawar dalam RFP berikutnya.
KEBUTUHAN MI DALAM BERBAGAI FUNGSI MANAJEMEN RANTAI PASOKAN
PEMBELIAN
Kompetensi inti pembeli adalah negosiasi, penulisan dan pengeditan bahasa kontrak, dan
koordinasi. Seringkali pembeli akan mengetahui industri atau sektor dengan cukup baik untuk
mengetahui siapa semua pemainnya. Atau, mereka mungkin terhubung dengan orang-orang yang
dapat berbagi informasi ini dengan mereka. Tetapi ada juga keadaan di mana pembeli tidak tahu
siapa pemasok barang dan jasa tertentu, dan pembeli sering memulai pencarian mereka
menggunakan internet. Tidak semua bisnis mengiklankan internet. Bahkan, meskipun demikian, kata
kunci tersebut mungkin tidak ditemukan menggunakan pencarian kata kunci yang sama dengan yang
dipilih pembeli. Penelitian mendalam dan analisis ekonomi tidak selalu menjadi kekuatan inti bagi
pembeli.
Yang sering dibutuhkan pembeli adalah seseorang untuk melakukan pencarian yang ditargetkan dan
memberi tahu mereka dengan cara yang jelas dan ringkas tentang lanskap persaingan sektor
ini. Perusahaan perlu mengetahui bahwa semua metode pencarian informasi telah habis, dan daftar
pemasoknya lengkap. Tidak memiliki akses ke informasi lengkap pada waktu yang tepat berarti
bahwa perusahaan mungkin membayar terlalu banyak, atau membeli dari sumber yang tidak
memiliki reputasi baik. Dan kesalahan ini mungkin memiliki konsekuensi besar ketika kontrak
pembelian tiga sampai lima tahun dinegosiasikan, atau ketika produk atau jasa sangat mahal. Atau
lebih buruk – ketika produk atau layanan lebih langsung tertanam dalam penawaran bisnis inti
perusahaan, yang berarti bahwa jika sebuah perusahaan membeli widget, mengubahnya menjadi
wonka, dan kemudian menjual wonka tersebut untuk mendapatkan keuntungan, perusahaan
tersebut harus mengetahui segala hal tentangnya. pemasok widget dan harga widget terbaik di
pasaran saat ini. Ini sangat menyakitkan karena departemen pembelian bertanggung jawab untuk
menghemat uang perusahaan setiap kali membeli sesuatu.
PENGADAAN
Pengadaan melibatkan perencanaan jangka panjang tentang bagaimana perusahaan mengatur
fungsi pembelian mereka. Ini bertujuan untuk menjawab jenis pertanyaan strategis berikut:
Haruskah ada departemen terpusat yang melayani semua lini bisnis?
Haruskah perusahaan melibatkan karyawan dalam tugas sederhana mengubah permintaan menjadi
pesanan pembelian?
Haruskah ada orang-orang yang fungsinya untuk menyelesaikan kebutuhan pembelian langsung
setiap hari? Haruskah departemen menggunakan AVL?
Siapa yang harus bertanggung jawab untuk meneliti pemasok dan industri mereka?
Memahami bagaimana pesaing telah mengatur departemen pengadaan mereka dapat memberikan
ide-ide perusahaan tentang bagaimana mengatur prosedur mereka sendiri untuk memenuhi
kebutuhan mereka. Informasi terbaik di kelasnya biasanya dicari oleh perusahaan-perusahaan yang
terlibat dalam operasi yang sangat diukur dengan menggunakan metode pengendalian operasi
seperti Six Sigma dan Operational Excellence; sering mengajukan pertanyaan seperti, “apa cara
paling efisien dan ekonomis untuk memasukkan suku cadang tersebut ke inventaris tepat
waktu?” Selain itu, ketika mempertimbangkan untuk menandatangani kontrak pembelian dengan
pemasok untuk jangka waktu tertentu, perusahaan biasanya ingin mengetahui dengan siapa lagi
pemasok melakukan bisnis, dan peringkat kasar daftar klien pemasok, untuk mengetahui bagaimana
klien diprioritaskan jika terjadi kekurangan stok.
Tanpa program pembandingan, manajer bahkan mungkin tidak tahu apa yang mungkin dalam hal
gaya dan metrik seputar fungsi pengadaan. Karena satu perusahaan mungkin mendorong untuk
mendapatkan proses permintaan-ke-PO mereka di bawah lima hari, mereka mungkin terkejut
mengetahui bahwa yang terbaik di kelasnya adalah rata-rata dua jam untuk metrik yang
sama. Dalam kasus seperti itu, sangat berharga untuk “mengetahui apa yang tidak Anda ketahui”
karena ini memungkinkan perusahaan untuk fokus mempelajari bagaimana berpindah dari titik A ke
titik B, daripada bertanya-tanya apa yang harus dikerjakan untuk menjadi lebih efisien. . Jadi
sekarang setelah perusahaan mengetahui adalah mungkin untuk mencapai standar permintaan-ke-
PO dua jam, mereka dapat mencoba untuk mencapainya.
LOGISTIK
Manajer inventaris dan logistik memiliki tugas rumit untuk menyeimbangkan persyaratan yang
diperkirakan dengan biaya pembelian dan penyimpanan inventaris yang tidak selalu langsung
dijual. Untuk lebih memperumit masalah, beberapa perusahaan berinvestasi dalam rantai pasokan
mereka secara besar-besaran, bekerja sama dengan pemasok untuk menciptakan sistem pengiriman
yang tepat waktu. Ini berarti bahwa manajer persediaan perlu mengetahui bahwa jadwal produksi
dapat dipenuhi oleh keterbatasan jadwal produksi pemasok, dan bagaimana upaya yang sia-sia,
bahan yang terbuang, dan waktu yang terbuang dapat dihilangkan. Letakkan ini pada skala
internasional dan Anda dapat melihat bahwa faktor-faktor di antara produksi dan pergudangan
mulai memiliki efek besar pada manajemen inventaris yang ketat. Faktor-faktor ini termasuk
peristiwa makroekonomi eksternal, politik, peraturan, serta inovasi dan keterbatasan teknologi.
 
Kebutuhan informasi manajer logistik dapat bersifat lokal, dalam hal siapa penyedia logistik pihak
ketiga, dan seperti apa lanskap persaingan mereka; atau kebutuhannya bisa bersifat global, dalam
hal persyaratan bea cukai di negara lain, dan apa yang diperlukan untuk memindahkan inventaris di
negara dengan aturan yang berbeda. Dibutuhkan pemikiran strategis out-of-the-box untuk menjadi
efisien dan efektif di berbagai negara dan budaya, dan seringkali manajer logistik bukanlah ahli
geopolitik. Manajer inventaris memiliki kebutuhan nyata akan profil negara politik dan budaya untuk
melengkapi analisis ekonomi dan strategis mereka.
 
Banyak sistem manajemen inventaris, atau modul inventaris dalam sistem perencanaan sumber
daya perusahaan, yang mampu menghitung persamaan kompleks yang terlibat dalam peramalan
permintaan. Ini adalah kombinasi dari fakta dan asumsi termasuk biaya, umur simpan, persyaratan
penyimpanan dan pengiriman, waktu tunggu, dan sebagainya. Namun, memprediksi bagaimana
permintaan dapat dipengaruhi oleh siklus tidak teratur dan faktor eksogen tidak dapat datang dari
sistem komputer tertutup. Sebaliknya, dibutuhkan pemikir strategis dengan akses ke informasi –
masalah serius bagi manajer inventaris dan logistik lokal, karena mereka sering kali menjadi orang
terakhir yang mengetahui faktor-faktor yang memengaruhi permintaan inventaris mereka.
SUMBER STRATEGIS
Sementara sourcing adalah tindakan mencari pemasok terbaik untuk barang dan jasa, sourcing
strategis lebih tentang mencari secara internal untuk solusi gambaran besar terbaik dan
mempertimbangkan total biaya untuk membeli dan memiliki barang. Seringkali pelanggan internal
akan meminta departemen rantai pasokannya untuk menemukan pemasok barang atau jasa
tertentu. Ketika diselidiki pada tingkat yang lebih dalam dengan cakupan yang lebih luas, ternyata
ada beberapa departemen yang mencari barang yang sama untuk fungsi lain, dan pembelian massal
untuk seluruh perusahaan dapat menghasilkan penghematan biaya. Sebagai alternatif, penyelidikan
dapat menghasilkan penentuan bahwa departemen tersebut tidak benar-benar membutuhkan
barang, yang sebenarnya dibutuhkan adalah rekayasa ulang proses.
Fungsi ini sering digunakan bersamaan dengan Lean Sigma, atau filosofi yang setara, di mana para
ahli berusaha menentukan apa yang sebenarnya mendorong kebutuhan pembelian ini dengan
melihat seluruh proses dan seluruh rantai pasokan. Apakah ada sesuatu yang dapat dilakukan oleh
departemen manajemen rantai pasokan yang memungkinkan operasi bekerja lebih efisien? Sebagai
alternatif, sementara perusahaan mungkin mengalami perubahan dalam arah strategisnya, sumber
mungkin diperlukan untuk beradaptasi, dan spesialis sumber diperlukan untuk mengeksplorasi opsi
sumber yang mungkin belum ditemukan sebelumnya.
 Sementara profesional
sumber strategis mampu melakukan penilaian kebutuhan internal yang mendalam, dan menentukan
sumber daya dan kemampuan yang tersedia dalam organisasi, mereka tidak selalu memiliki sumber
daya untuk melakukan tingkat penyelidikan yang sama di luar perusahaan. Sumber strategis
memerlukan rincian benchmarking, studi terbaik di kelasnya, pelaporan lanskap kompetitif, dan
analisis strategis. Sebuah laporan yang menyarankan spesialis sumber tentang siapa yang melakukan
apa, di mana, seberapa baik, dan untuk siapa, bisa menjadi perbedaan antara sumber biasa-biasa
saja dan sumber strategis nyata. Sumber strategis, agar efektif, memerlukan perubahan dalam
pandangan rantai pasokan, dari tradisional ke alternatif, seperti yang dijelaskan pada Gambar 14.2
dan 14.3.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MI DELIVERABLES UNTUK MENDUKUNG MANAJEMEN RANTAI PASOKAN
PEMBELIAN
Laporan analisis strategis dapat memberi pembeli daftar pemasok yang komprehensif berdasarkan
sektor industri, dan dengan keyakinan bahwa semua metode pengambilan informasi yang relevan
telah digunakan. Pada saat yang sama, laporan mendalam tentang pemasok tertentu dapat
meyakinkan pembeli bahwa pemasok itu sah, andal, dan dapat dipercaya; ini bisa menjadi tahap
persetujuan untuk memasukkan pemasok ke dalam Daftar Vendor yang Disetujui (AVL)
perusahaan. Dalam situasi di mana merek atau perilaku pemasok dapat secara langsung
memengaruhi reputasi kliennya, mungkin juga penting bagi pembeli untuk terus memantau
perusahaan dalam rantai pasokannya. Pemantauan pasar yang berkelanjutan juga dapat menjadi
sistem peringatan dini yang digunakan perusahaan untuk memastikan bahwa persaingan tidak
merambah sumber pasokan yang penting.
 
PENGADAAN
Analisis rantai nilai yang menyelidiki perusahaan di antara pesaingnya dapat memungkinkan manajer
pengadaan untuk membandingkan proses dan bekerja menuju skenario terbaik di
kelasnya. Pemantauan terus menerus terhadap pesaing juga dapat membantu upaya benchmarking
dari departemen pengadaan yang mengejar program pemantauan berkelanjutan.
MI tidak selalu merupakan latihan intelijen dan penetapan harga yang kompetitif. Bidang ini
mencakup benchmarking lingkaran terbaik di kelasnya informasi, pendidikan, dan workshop. Semua
layanan ini melayani organisasi yang tertarik untuk belajar dan terbuka untuk
berubah. Mendapatkan paparan tentang bagaimana orang lain menjalankan bisnis mereka
dimungkinkan dengan program MI; apa yang dilakukan perusahaan dengan pengalaman ini dapat
menciptakan kesuksesan besar.
Survei industri anonim memungkinkan perusahaan untuk memahami bagaimana perusahaan lain
dalam industri yang sama mengelola sumber mereka, dan memilih prioritas mereka melalui metrik
operasional. Lingkaran pembandingan melibatkan perusahaan dari industri serupa atau berbeda
yang berkumpul untuk berbagi praktik terbaik dan untuk mendorong serta memungkinkan
transformasi menjadi lebih efisien. Lokakarya adalah kelas khusus yang berfokus pada mengajar
anggota tim bagaimana melakukan fungsi mereka secara berbeda dengan memasukkan kecerdasan
dalam pemikiran dan rutinitas mereka.
LOGISTIK
Profil pasar dan analisis risiko negara dapat menjadi sumber penting bagi manajer logistik yang
mencari lokasi untuk pusat distribusi. Daripada hanya menimbang faktor input dan biaya set-up,
tenaga kerja, dan kedekatan dengan pemasok dan pelanggan, laporan MI dapat mencakup
penjelasan tentang budaya dan politik lokal juga. Hal ini dapat memberi tahu manajer logistik
tentang di mana dan bagaimana menangani korupsi, dan berapa banyak birokrasi yang harus
dihadapi ketika terlibat dengan pemerintah daerah. Analisis skenario dapat membantu dalam
memahami kombinasi faktor mana yang akan memberikan hasil terbaik – hal ini dapat sangat
berguna ketika membuat keputusan seputar berapa banyak persediaan terbatas yang harus
disimpan di depot mana dalam jaringan gudang. Analisis makroekonomi menghasilkan prakiraan
harga komoditas, pasokan pendek, dan berjalan sesuai permintaan - yang semuanya mungkin
bergantung pada bola kristal untuk diprediksi oleh manajer logistik.
Pemantauan terus-menerus terhadap peraturan lokal, nasional, dan internasional yang mengatur
transportasi dan logistik dapat memungkinkan manajer logistik untuk membuat keputusan strategis
baru saat terbang; mengalihkan pengiriman melalui udara atau laut, mengandalkan hub yang
berbeda, dan bahkan memindahkan langkah pemrosesan ke negara yang berbeda ketika berita
tentang perubahan peraturan yang diusulkan diketahui.
SUMBER STRATEGIS
Semakin strategis keputusan rantai pasokan, semakin banyak MI yang dapat membantu. Sementara
pembeli mungkin hanya mempertimbangkan biaya dan kemampuan pemasok untuk menyediakan
barang atau jasa yang dibutuhkan, manajer sumber strategis mungkin memerlukan laporan analisis
untuk menentukan kepada siapa lagi pemasok menyediakan barang atau jasa yang sama, dan
dengan apa. perusahaan lain pemasok terkait.
Selain itu, profil perusahaan yang disesuaikan dapat menginformasikan manajer sumber strategis
tentang hubungan antara pesaing dan pemasok; apakah persaingan mendapatkan perlakuan
istimewa, o apakah perusahaan dimiliki oleh perusahaan induk yang sama. Memahami pendekatan
pemasok terhadap basis kliennya, arah strategisnya, dan model bisnisnya dapat memungkinkan
pengelolaan sumber untuk menentukan seberapa baik itu diselaraskan dengan rantai pasokannya,
dan untuk menentukan apakah pemasok potensial yang saya arahkan untuk menawarkan jenis
layanan dan pasokan perusahaan mencari dari waktu ke waktu. Jenis lain dari pelaporan analisis
strategis adalah ukuran dan peramalan pasar. Manajer sumber mendapat manfaat dari informasi
pasar karena memungkinkan mereka mengetahui apakah hanya menjadi pelanggan suatu sektor,
atau menjadi pemain dalam industri. Misalnya, analisis yang akurat akan memungkinkan perusahaan
untuk memutuskan antara membeli bahan mentah yang cukup untuk digunakan untuk keperluannya
sendiri, dan memperdagangkan barang. Membeli dan menyimpan barang untuk dijual kembali atau
digunakan nanti juga akan mempengaruhi keputusan manajer logistik.
 
Tetapi hanya mengandalkan pelaporan dan profil satu kali saja mungkin bukan solusi yang paling
hemat biaya dalam jangka panjang. Pemantauan pasar berkelanjutan dapat menawarkan wawasan
manajer rantai pasokan dari efek perubahan makroekonomi, dan perubahan kekuatan politik dan
perusahaan. Sebuah perusahaan dapat memilih untuk terus memantau persaingan dan pemasoknya,
dan dengan demikian menjadi yang pertama mengetahui kapan aktivitas M&A terjadi, ketika kontrak
baru dimenangkan, atau ketika inovasi baru digunakan. Aktivitas pemasaran adalah indikator kunci
untuk persyaratan rantai pasokan perusahaan, karena apa yang ditawarkan perusahaan untuk dijual
terdiri dari komponen dan layanan yang dibeli dari pemasok. Manajer sumber juga dapat memilih
untuk memantau tingkat harga dan tren komoditas yang memungkinkan mereka mengetahui kapan
harus membeli bahan dalam jumlah besar dan menyimpannya, dan kapan harus membeli barang
tepat waktu untuk diproses.
Kasus: Logistik di Aerospace
Manajer Inventarisasi dan Peramalan Suku Cadang untuk perusahaan kedirgantaraan global
menjelaskan skenario pemindahan suku cadang pesawat di seluruh dunia ke berbagai
depot. Tujuannya adalah agar suku cadang tersedia di depot lokal setiap kali pelanggan memintanya,
tetapi membawa suku cadang sebanyak yang diminta pelanggan terlalu mahal. Manajer inventaris
mengatakan bahwa peramalan sebagian seni dan sebagian ilmu pengetahuan. “Anda dapat meminta
semua analis yang tepat bekerja dengan semua alat teknologi yang tepat dengan tujuan yang tepat
dalam pikiran, dan masih terpengaruh secara negatif oleh beberapa peristiwa dari luar kendali
Anda.” Mengetahui sebelumnya bahwa pemerintah negara tertentu akan menggunakan birokrasi
mereka untuk menjebak inventaris Anda akan sangat berharga. Selain itu, mengetahui pengaruh
perubahan harga bahan baku atau bahan bakar terhadap lini bisnis logistik persediaan akan
membuat pekerjaan manajer logistik menjadi jauh lebih mudah.
 
Manajer suku cadang kedirgantaraan menjelaskan bagaimana perusahaan tempat dia bekerja
membuka pusat distribusi (DC) di Asia Selatan, berpikir bahwa ini akan memungkinkan perusahaan
untuk memiliki suku cadang yang dekat dengan pelanggan di Timur Tengah dan Eurasia, dan biaya
menjalankan pabrik. DC akan rendah berdasarkan tingkat harga Asia. Namun, begitu suku cadang
tiba, pemerintah setempat memblokir perusahaan tersebut untuk menjual atau mengeluarkan
inventaris.
Perusahaan akan mengeluarkan banyak uang untuk mengurai birokrasi dan memungkinkannya
untuk menghapus bagian-bagian dari negara, namun membayar bulanan bagi mereka untuk duduk
di gudang tanpa kesempatan untuk pergi ke pelanggan. Idealnya, sebelum membuka DC,
perusahaan dirgantara dapat menggunakan laporan MI yang menjelaskan keuntungan dan kerugian
dari pengoperasian DC-nya di sejumlah lokasi. Faktor-faktor tersebut akan mencakup jumlah
pelanggan yang dapat dilayani dari setiap lokasi, biaya menjalankan DC (tanah, tenaga kerja, dll.),
serta kerjasama dari pemerintah daerah.
Seperti yang dijelaskan oleh manajer inventaris: faktor kunci MI dalam kasus ini adalah infrastruktur
informal – di mana pemerintah mungkin memblokir bisnis karena alasan sewenang-wenang, politik,
atau lainnya, atau di mana pejabat tinggi mengharapkan suap. Informasi semacam ini tidak tersedia,
tetapi mutlak diperlukan agar jenis bisnis ini berfungsi dengan baik.
Ternyata, pabrikan kedirgantaraan ini belajar dari kesalahan ini. Meskipun telah membayar mahal
untuk DC Asia Selatan, setiap keputusan lokasi strategis dari titik ini dan seterusnya memberikan
pertimbangan yang jelas dan mendalam terhadap politik dan budaya lokal, dan lebih jauh lagi,
mengakui kompetensi inti setiap anggota tim, mengakui bahwa penelitian yang berharga ini
biasanya bukan tujuan utama. prioritas pertama dari tim logistik yang dibatasi waktu.
RINGKASAN
Upaya yang terfokus dengan benar untuk mengelola rantai pasokan perusahaan dapat menciptakan
penghematan biaya yang akan melebihi uang yang dikeluarkan untuk menciptakan
keuntungan. Perusahaan juga perlu fokus pada hubungan dengan pemasok dan pergerakan serta
penyimpanan barang untuk memaksimalkan hasil tabel keuntungan sambil meminimalkan risiko dan
biaya.
Banyak bidang manajemen rantai pasokan bergantung pada input MI yang secara tidak langsung
dapat berkontribusi untuk mencapai profitabilitas yang lebih besar. Setiap area manajemen rantai
pasokan memerlukan dukungan MI yang berbeda:

 pembelian

1. Daftar pemasok yang komprehensif berdasarkan sektor industri

2. Laporan mendalam tentang pemasok tertentu
3. Pemantauan berkelanjutan terhadap perusahaan dalam rantai pasokan
4. Penelitian ad hoc
 

 Pengadaan

1. Analisis rantai nilai yang menyelidiki perusahaan di antara kompetisi

2. Pemantauan pesaing secara terus-menerus
3. Analisis survei, lingkaran pembandingan, lokakarya intelijen
 

 Logistik
 1. Profil pasar dan analisis risiko negara untuk mencari lokasi pusat distribusi
2. Analisis skenario untuk mendukung keputusan inventaris
3. Analisis makroekonomi untuk memperkirakan harga komoditas, kekurangan
pasokan, dan berjalan sesuai permintaan
4. Pemantauan berkelanjutan terhadap peraturan lokal, nasional, dan internasional
 

 Sumber strategis

1. Laporan analisis tentang rantai nilai

2. Profil perusahaan tentang para pemain dalam rantai nilai
3. Ukuran dan perkiraan pasar
4. Pemantauan pasar terus menerus