PENGENDALIAN KEUANGAN

Dosen pengampu

Muhammad Yusra S.E, M.Si

Di

Oleh kelompok 5 :

1. Salmah : 190420027
2. Badratun nafis : 190420030
3. Syahputra : 190420032

SEMESTER 7

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MALIKUSSALEH

2020 / 2021
 KATA PENGANTAR

Puji dan Syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan yang Maha Esa, karena berkat limpahan
Rahmat dan Karunia-Nya kami dapat menyusun makalah ini dengan baik. Dalam makalah ini,
kami akan membahas mengenai “ Pengendalian Keuangan”.

Kami juga mengucapkan terima kasih kepada bapak Muhammad Yusra S.E, M.Si.selaku
dosen mata kuliah Akuntansi Keperilakuan yang telah memberikan tugas ini. Dalam penulisan
makalah ini kami telah berusaha membuat yang terbaik namun kami juga menyadari bahwa
segala sesuatu tidak lepas dari kekurangan, oleh karena itu kami sangat mengharapkan suatu
masukan dalam bentuk kritik dan saran demi menyempurnakan penulisan makalah ini.
Harapan kami semoga makalah ini bisa membantu menambah wawasan dan pengetahuan
bagi para pembaca, sehingga kami dapat memperbaiki bentuk maupun isi makalah sehingga
kedepannya dapat lebih baik.
Demikian makalah ini kami buat, semoga makalah ini dapat memberi manfaat bagi kita
semua.

Lhokseumawe, 27 september 2021

Penulis

1
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................... ........ i

DAFTAR ISI ................................................................................................................. ........ ii

BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang .................................................................................................... ........ 3
B. Rumusan masalah ............................................................................................... ........ 3
C. Tujuan Penulisan ................................................................................................ ........ 3

BAB II PEMBAHASAN

A. Definisi pengendalian keuangan .......................................................................... ........ 4

B. Tahapan pengendalian keuangan.......................................................................... ........ 5
C. Pentingnya Manajemen Keuangan ....................................................................... ........ 6
D. Keuangan dan Fungsinya ..................................................................................... ........ 6
E. Aktivitas Keuangan yang Perlu Dikendalikan ...................................................... ........ 7
F. Aspek Keperilakuan dari Pengendalian Keuangan yang Komprehensi ................. ........ 9
G. Aspek Keperilakuan atas Pengendalian Keuangan dari Faktor Kontekstual .......... ........ 10
H. Aspek Keperilakuan dalam Perekayasaan Pengendalian Keuangan ...................... ........ 11
I. Aspek Keperilakuan Pengendalian Keuangan Dalam Kerangka ........................... ........ 12
Pembedayaan Perusahaan

BAB III PENUTUP

A. Kesimpulan ......................................................................................................... ........ 17

B. Saran ................................................................................................................... ........ 17

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................................... ........ 18

2
 BAB 1
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Pengendalian keuangan merupakan pengendalian yang penting bagi manajer,

karena laporan keuangan menyajikan ringkasan kegiatan organisasi di masa lalu.
Manajer, khususnya manjer puncak, berkepentingan terhadap informasi ringkasan itu,
karena dia tidak perlu mengetahui kegiatan oprasional organisasi.

Dalam pengambilan setiap keputusan oleh stakeholder, pasti dibutuhkan yang

namanya analisis laporan keuangan yang menggambarkan keadaan yang sebenarnya.
Dalam menganalisis laporan keuangan perusahaan tentu dibutuhkan analis yang memang
benarbenar mumpuni dalam menangani hal tersebut. Bisa dikatakan bahwa, analis yang
memang benar-benar menguasai bidangnya haruslah memiliki keperilakuan atau behavior
yang memang sesuai dan tidak bertentangan dengan hal tersebut .

B. RUMUSAN MASALAH
 Apa pentingnya melakukan manajemen keuangan?
 Bagaimana konsep keuangan dan fungsinya?
 Apa definisi pengendalian keuangan?
 Apa saja aktivitas keuangan yang perlu dikendalikan?
 Apa saja aspek keperilakuan dari pengendalian keuangan yang komprehensif?
 Apa saja aspek keperilakuan atas pengendalian keuangan dari faktor kontekstual?
 Apa saja aspek keperilakuan dalam perekayasaan pengendalian keuangan?
 Apa saja aspek keperilakuan pengendalian keuangan dalam kerangka
 pemberdayaan perusahaan?

C. TUJUAN
 Untuk mengetahui bagaimana pengendalian keuangan perusahaan.
 Untuk mengetahui apa saja kaitannya dengan aspek akuntansi keperilakuan.

3
 BAB 11
PENGENDALIAN KEUANGAN

A. DEFINISI PENGENDALIAN KEUANGAN

Pengendalian keuangan merupakan sebuah kegiatan yang berfungsi untuk

menjaga perusahaan agar berjalan sesuai perencanaan. pengendalian yang penting bagi
manajer, karena laporan keuangan menyajikan ringkasan kegiatan organisasi di masa
lalu. Manajer, khususnya manajer puncak, berkepentingan terhadap informasi ringkasan
itu, karena dia tidak perlu mengetahui kegiatan oprasional organisasi.

Pada umumnya, pengendalian didefinisikan sebagai suatu inisiatif yang dipili,

yang akan mengubah kemungkinan dari pencapaian hasil yang diharapkan. Definisi
pengendalian telah didasarkan pada konsep “kepercayaan .’ dan konsep “ kemungkinan.”

1. Umpan Balik Mekanikal vs Respons Perilaku

Fokus utama dalam subsistem pengendalian keuangan adalah perilaku dari

orang-orang yang ada di dalam organisasi dan bukan pada mesin. Oleh sebab itu,
pengendalian keuangan dapat dipahami secara baik melalui penekanan pada
pentingnya asumsi-asumsi keperilakuan. Tetapi, tidak semua desain penelitian fokus
pada perilaku manusia. Aplikasi mekanikal dari pengendalian seperti termometer
yang mengendalikan temperatur tubuh, lebih menekankan pada sifat mekanikal
dibandingkan dengan sifat perilaku.

Sasaran perilaku utama dari pengendalian keuangan dapat dijelaskan

menggunakan definisi pengendalian secara umum. Pada umumnya, pengendalian
didefinisikan sebagai suatu inisiatif yang dipilih, yang akan mengubah kemungkinan
dari pencapaian hasil yang diharapkan. Pada pengendalian keuangan hasil yang
diinginkan merupakan peristiwaperistiwa perilaku dan aplikasi dari masalah-masalah
keuangan.

Definisi pengendalian telah didasarkan pada konsep kepercayaan dan

kemungkinan. Para manajer membutuhkan suatu keyakinan tentang cara dunia
mereka bekerja dan dampakdampak yang mereka harapkan dari suatu inisiatif yang
dipilih. Dalam konteks organisasi yang benar-benar nyata, adalah penting untuk
memahami dengan baik hubungan sebab-akibat karena penjabaran secara nyata
menjadi sulit sebagai akibat dari kompleksitas lingkungan. Misalnya saja,
penyusunan standar yang tinggi pada sistem akuntansi tidak dapat menjamin bahwa
para karyawan akan menjadi lebih produktif. Demikian pula penerapan atas sistem
pertanggungjawaban tidak dapat menjamin bahwa para manajer akan lebih
4
 bertanggung jawab dan efektif dalam mengalokasikan sumber daya yang dikuasai.
Dalam memilih pengendalian keuangan, manajer akan mendasarkan pilihan mereka
pada kepercayaan dan pengalaman-pengalaman masa lalu mereka.

B. TAHAPAN PENGENDALIAN KEUANGAN

Menurut Mulyadi, pengendalian keuangan dilakukan sesuai dengan besar
kecilnya perusahaan. Pada umumnya, tahapan pengendalian keuangan bisa dibagi
menjadi 6, yaitu:

1. Pengendalian dengan Pengawasan Fisik

Hal ini dilakukan di perusahaan dan dilakukan langsung oleh pimpinan perusahaan.
Pengendalian ini bertujuan untuk merencanakan tindakan perusahaan berikutnya.

2. Pengendalian Keuangan dengan Akuntansi Historis

Pimpinan bisa menggunakan catatan historis untuk merencanakan dan mengendalikan
perusahaan. Caranya adalah dengan membandingkan catatan periode ini dengan
periode-periode sebelumnya.

3. Pengendalian Keuangan dengan Anggaran Statis dan Biaya Standar

Perusahaan perlu melakukan anggaran dan standar sebagai alat perencanaan dan
pengendalian. Hal ini dilakukan karena perusahaan semakin berkembang. Tugas ini
harus dilakukan oleh pimpinan perusahaan.

4. Pengendalian Keuangan dengan Anggaran Fleksibel

Perencanaan dan pengendalian perusahaan diperbaiki menggunakan anggaran
fleksibel biaya standar. Fungsinya adalah untuk menyediakan tolak ukur prestasi
sesuai kapasitas sesungguhnya.

5. Pengendalian Keuangan Pembuatan Pusat dan Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban

Cara penilaian pertanggungjawaban manajer pusat adalah dengan membandingkan
anggaran dengan realisasinya. Manajer hanya bertanggung jawab atas hal-hal yang
berada di bawah kendalinya.

6. Pengendalian Keuangan dengan Software Akuntansi

Fungsi utama software ini adalah untuk melakukan pencatatan transaksi keuangan.
Data ini akan diolah menjadi laporan keuangan dengan tambahan fitur anggaran.

Melakukan pengendalian keuangan memang tidak mudah, dan harus dilakukan

secara bertahap. Namun saat sistem berhasil diciptakan, perusahaan akan lebih mudah
mengelola dana dan mengembangkan bisnis.

5
C. PENTINGNYA MANAJEMEN KEUANGAN

Tanggung jawab pengelolaan keuangan memengaruhi semua aspek bisnis. Sebuah

perusahaan yang menjual dengan baik namun memiliki manajemen keuangan yang buruk
bisa mengalami kegagalan.

Pentingnya manajemen keuangan dalam sebuah perusahaan ini harus diperhatikan.

Dengan manajemen keuangan yang baik, tentunya perusahaan akan mampu berjalan
dengan lebih lancar.

Manajemen keuangan yang baik juga akan mampu membantu pemilik usaha mengetahui
kondisi perusahaan tentang seberapa efektif keuangan perusahaan dan bagaimana kondisi
perusahaan kedepan.

Manajemen keuangan adalah sebuah subjek yang sangat menarik saat kita
mendekati abad ke-21. Pentingnya prinsip keuangan ini digarisbawahi dengan adanya
perkembangan dramatis yang terjadi dalam pasar keuangan. Misalnya saja, dalam bulan
September 1989, Campeau Corporation tidak dapat melunasi pembayaran bunga untuk
sebagian utangnya. Campeau telah membeli Federated Departement Store dan Allied
Store sebelumnya pada tahun 1989 dengan menanggung utang sebesar $10 miliar.
Campeau mencari tambahan utang untuk memenuhi pembayaran bunga yang jatuh tempo
atas utang yang sudah ada dan mencoba untuk menjual properti-properti utama, seperti
rangkaian toko serba ada, Bloomingdale, untuk mengurangi pokok pinjaman. Kegagalan
Campeau untuk memenuhi pembayaran bunganya mengejutkan seluruh pasar obligasi
dengan hasil (yield) yang tinggi. Dalam bulan Januari 1990, operasi real estate Campeau
dipisahkan dari operasi toko serba ada risetnya yang dimasukkan dalam perlindungan
kepailitan. Betapa pentingnya sejumlah aspek manajemen keuangan telah ditekankan
oleh sejarah Campeau ini (Weston dan Copeland, 1997).

D. FUNGSI KEUANGAN

Walaupun rinciannya bervariasi antarorganisasi, fungsi keuangan yang utama

adalah dalam hal keputusan investasi, perhitungan biaya, dan deviden untuk suatu
organisasi. Tujuan manajer keuangan adalah untuk merencanakan guna memperoleh dan
mengunakan dana, serta memaksimalkan nilai organisasi. Ada beberapa kegiatan yang
terlibat yaitu :

Manajer keuangan harus memusatkan kegiatannya kepada keputusan investasi

dan perhitungan biaya, serta segala hal yang berkaitan dengannya. Perusahaan yang
berhasil biasanya mengalami laju pertumbuhan penjualan yang tinggi, sehingga
memerlukan dukungan penambahan investasi. Para manajer keuangan perlu menentukan

6
 laju pertumbuhan penjualan yang sebaiknya dicapai dan membuat prioritas atas alternatif
investasi yang tersedia.

 Manejer keuangan harus bekerjasama dengan para manjer lainya agar perusahaan
dapat beroperasi seefisien mungkin, karena semua keputusan bisnis memiliki dampak
keuangan.
 Manajer keungan menghubungkan menghubungkan perusahaan dengan pasar uang
dan pasar modal, yang merupakan sumber perolehan dana dan tempat surat berharaga
perusahaan diperdagangkan.

Jadi tugas pokok manajer keuangan adalah berkaitan dengan keputusan

investasi dan perhitungan biaya.dalam melaksanakan fungsinya maka manajer
keungan berkaitan langsung dengan keputusan pokok perusahaan yang berpengaruh
terhadap nilai perusahaan itu sendiri. fungsi keuangan dalam organisasi. Fungsi
keuangan dalam organisasi biasanya dipisahkan menjadi dua jabatan yaitu :

1. Bendahara

Bendahara bertanggung jawab atas perolehan dan pengamanan data.

Tanggung jawab seorang bendahara biasanya terletak pada pengadaan dan
pengelolaan uang tunai.meskipun tanggung jawab pembuatan laporan berada di
tangan kontroler,bendahara pada umumnya membuat laporan mengenai posisi arus
kas harian dan posisi modal kerja , membuat anggaran dan melaporkan informasi
arus kas dan informasi uang tunai.

2. Administrasi pembukuan atau akuntansi ( kontroler )

Bidang tanggungjawab kontroler meliputi akuntansi,pelaporan,dan

pengendalian.Fungsi pokok kontroler adalah mencatat (recording)dan membuat
laporan(reporting ) mengenai informasi keuangan perusahaan.

Tugas lain dari kontroler adalah menegelolah pengajian, menyusun perhitungan dan
pelaporan pajak serta melakukan audit internal.

E. AKTIVITAS KEUANGAN YANG PERLU DIKENDALIKAN

1. Aktivitas Perencanaan

Perencanaan sebagai salah satu fungsi pokok manajemen pasti dilakukan oleh
manajer pada semua tingkatan, meskipun skala atau lingkup rencananya berbeda
dengan level manajerialnya. Meskipun menyusun rencana yang sifat dan lingkupnya
berbeda, setiap manajer harus mengoordinasikan rencananya dengan rencana yang
bersifat lebih luas agar tidak terjadi kontradiksi penetapan tujuan antarunit kerja dan

7
 antarbagian yang lebih tinggi. Memilahkan lingkup rencana tersebut adalah untuk
membentuk mata rantai saran dan tujuan yang menghubungkan antara aktivitas
organisasi sehari-hari dengan pencapaian tujuan secara keseluruhan. Persiapan
rencana bisnis merupakan hal penting untuk memastikan kesuksesan bisnis. Rencana
bisnis membantu manajer untuk memusatkan usaha dan mengidentifikasi kesempatan
dan rintangan yang diharapkan.

2. Aktivitas Pendanaan

Aktivitas pendanaan (financing activities) adalah metode yang digunakan

dalam perusahaan untuk mendapatkan uang guna membayar kebutuhan perusahaan.
Terdapat dua sumber pendanaan eksternal, yaitu investor ekuitas (pemilik atau
pemegang saham) dan kreditor (pemberi pinjaman). Pendanaan ekuitas dapat berupa
uang tunai atau aset atau jasa yang dikontribusikan kepada perusahaan sebagai
penukar saham. Selain dari investor, perusahaan juga bisa memperoleh pendanaan
dari kreditor. Terdapat dua jenis kreditor, yaitu kreditor utang yang secara langsung
meminjamkan uang kepada perusahaan dan kreditor operasi yang meminjamkan uang
kepada perusahaan sebagai bagian dari operasinya. Pendanaan utang sering terjadi
melalui pinjaman (loan) atau melalui penerbitan efek seperti obligasi.

3. Aktivitas Investasi

Investasi adalah mengeluarkan sejumlah uang atau menyimpan uang pada

sesuatu dengan harapan suatu saat mendapat keuntungan finansial. Contoh investasi
adalah pembelian berupa aset keuangan (financial asset) seperti obligasi, saham dan
asuransi, pembelian berupa barang seperti mobil atau properti seperti rumah atau
tanah. Aktivitas investasi (investing activities) mengacu pada perolehan dan
pemeliharaan investasi dengan tujuan menjual produk dan menyediakan jasa dan
untuk tujuan menginvestasikan kelebihan kas. Keputusan investasi melibatkan
beberapa faktor, seperti jenis investasi yang diperlukan (termasuk intensitas teknologi
dan tenaga kerja), jumlah yang dibutuhkan, waktu perolehan, lokasi aset dan
perjanjian kontraktual (beli, sewa dan sewa guna usaha).

4. Aktivitas Operasi

Aktivitas operasi (operating activities) mencerminkan pelaksanaan rencana

bisnis yang terdapat dalam aktivitas pendanaan dan aktivitas investasi. Aktivitas
operasi melibatkan lima komponen, yaitu penelitian dan pengembangan (litbang),
pembelian, produksi, pemasaran dan administrasi. Aktivitas operasi perusahaan
merupakan sumber utama laba perusahaan. Laba mencerminkan kesuksesan
perusahaan dalam membeli dari pasar input dan menjual dalam pasar output.

8
F. ASPEK KEPERILAKUAN DARI PENGENDALIAN KEUANGAN YANG
KOMPREHENSIF

Secara formal, sistem pengendalian komprehensif merupakan suatu konfigurasi

yang saling melengkapi, yaitu subsistem formal yang mendukung proses administratif.
Untuk dapat diformalkan, suatu subsistem pengendalian seharusnya terstruktur dan
berkelanjutan, serta didesain dengan suatu proses yang tepat untuk mencapai tujuan yang
spesifik.

1. Perencanaan

Perencanaan dalam organisasi adalah esensial, karena dalam kenyataannya

perencanaan memegang peranan lebih dibandingkan fungsi manajemen lainnya.
Fungsi pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan sebenarnya hanya
melaksanakan keputusan perencanaan. Proses perencanaan dalam organisasi juga
ditandai dengan istilah perilaku penetapan tujuan. Usaha perencanaan formal lebih
dari sekadar mengisi lembaran dokumen perencanaan. Aspek terpenting proses
penetapan tujuan adalah dasar dari organisasi dan komunikasi. Jika struktur organisasi
kurang memadai, maka hal ini akan menjadi permasalahan utama dari proses
perencanaan. Masalah pokok dari perencanaan sebagaimana disebutkan di atas, dapat
menjadi kunci pengendalian yang efektif. Pengendalian juga dapat menjadi pokok
perencanaan yang efektif. Perencanaan yang terlalu teknik atau terlalu logis dapat
menimbulkan kerusakan pada pengendalian bagi mereka yang kurang waspada,
karena tidak ada perhatian yang utuh pada 9 implikasi pengendalian terhadap
implementasi rencana. Pada kondisi ini, pengendalian membutuhkan sesuatu untuk
dapat beroperasi sebagai suatu rangkaian pembatasan bagi fungsi perencanaan.
Fenomena ini umumnya terjadi pada lingkungan organisasi berteknologi tinggi karena
secara klinis hal tersebut diyakini akan memungkinkann terbentuknya proteksi bagi
organisasi terhadap ancaman yang dapat menggagalkan peran pengendalian.

2. Operasi
Operasi sering kali didefinisikan sebagai proses transformasi. Ada dua jenis
proses dalam kegiatan operasi, yaitu proses inti (core process) dan proses pendukung
(support process). Proses inti merupakan serangkaian kegiatan yang menyampaikan
nilai pada pelanggan. Sementara itu proses pendukung memberikan sumber daya dan
input yang penting ke dalam proses inti yang penting bagi pengelolaan kegiatan
perusahaan atau organisasi. Pengendalian operasi merupakan suatu proses perantara
dan proses perbaikan terhadap aktivitas operasi selama proses implementasi terhadap
rencana manajemen. Contoh pengendalian operasi seperti pengorganisasian subsistem
meliputi aplikasi pembelian dan persediaan, perhitungan biaya standar dan subsistem
rumah tangga, seperti administrasi penggajian dan manajemen kredit. Pada berbagai
organisasi, pengendalian operasi merupakan tanggung jawab manajer pemilik, yaitu

9
 mereka yang ahli dalam mengendalikan pengoperasian lewat sesuatu yang tidak
formal dan berfokus pada manusia. Organisasi yang lebih kompleks dan lebih besar
dituntut untuk lebih memformalkan pengendalian operasi guna menjamin standar yang
efektif dan meningkatkan efisiensi operasi.
3. Umpan

Balik Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal
yang disusun dari komunikasi nonverbal. Komunikasi tersebut dihasilkan secara rutin
dan statistik yang ditabulasikan sebagai dasar untuk evaluasi penyusunan. Evaluasi
iniakan memengaruhi distribusi kompensasi, pemberian sanksi dan perubahan atas
proses perencanaan serta operasi sebagai akibat dari umpan balik. Dalam aplikasi
manajemen, keberadaan faktor manusia dan kompleksitas dari motivasi manusia
mendukung pernyataan bahwa hubungan antara umpan balik dan motivasi manusia
mendukung pernyataan bahwa hubungan antara umpan balik dan tindakan berikutnya
masih diwarnai dengan ketidakpastian dan kerumitan. Perencanaan, operasi dan
aktivitas umpan balik telah diidentifikasi sebagai tiga aspek proses administratif yang
sangat didukung oleh rancangan pengendalian terpadu. Ketika setiap dimensi ini
dibahas, dimensi tersebut bukan merupakan aktivitas yang terkait. Saling keterkaitan
antar subsistem pengendalian juga memegang peranan yang penting atas hasil yang
kurang memuaskan. Logikanya, perencanaan lebih dahulu ada dibandingkan dengan
operasi dan ukuran umpan balik yang berasal dari rencana operasi serta tujuan yang
ditetapkan. Demikian pula, jika ukuran umpan balik diasumsikan bersifat netra dan
relatif longgar, maka bisa diharapkan bahwa umpan balik dipandang sebagai tindakan
pengumpulan ukuran umpan balik itu sendiri dan tidak akan berpengaruh secara
signifikan terhadap tahapan perencanaan dan operasi. Sebagai konsekuensinya, ukuran
umpan balik lebih menekankan pada operasi bukannya pada hal-hal yang bersifat
evaluasi terhadap operasi itu sendiri.

G. ASPEK KEPERILAKUAN ATAS PENGENDALIAN KEUANGAN DARI

FAKTOR KONTEKSTUAL
1. Ukuran

Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan hambatan. Ukuran

dipandang sebagai peluang jika berfungsi sebagai pemberi manfaat ekonomi dan
bukan sebagai strategi pengendalian. Ukuran dapat menjadi hambatan jika
pertumbuhan ekonomi menyebabkan terjadinya eliminasi terhadap strategi
pengendalian. Ketika ukuran menjadi sesuatu yang penting dalam melakukan
pembatasan konteks, ukuran juga banyak dikaitkan dengan variabel lainnya. Kondisi
ini membuat ukuran tidak dapat memisahkan diri menjadi satu variabel. Misalnya,
stuktur stabilitas lingkungan dari proses dapat dikaitkan dengan ukuran. Ketika

10
 pendekatan ukuran menjadi faktor penting dalam menentukan perbedaan konteks,
terdapat banyak variabel lainnya yang juga berhubungan dengan masalah ukuran. Hal
ini membuatnya menjadi tidak mungkin untuk mengisolasi setiap faktor tunggal,
seperti ukuran, sebagai sesuatu yang dominan.

2. Stabilitas Lingkungan

Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dengan

desain pengendalian dalam lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dalam
lingkungan eksogen dapat dinilai dari kekuatan gerakan yang secara eksternal
menghasilkan produk yang memerlukan suatu tanggapan. Derajat stabilitas
lingkungan dapat ditingkatkan dengan memilih alat yang tepat terhadap perubahan
lingkungan, seperti pengenalan sejumlah produk baru, tindakan pesaing yang
melakukan metode produksi yang lebih baik atau efisien, atau inisiatif pihak
pengambil keputusan yang memengaruhi unit kerja.

3. Motif Keuntungan

Keberadaan dari motif keuntungan tentunya bukan penghalang untuk

menggunakan ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada sisi lain, jelas
bahwa sistem pengendalian yang didasarkan pada motif dan ukuran keuntungan
sering kali tidak dapat diterjemahkan secara langsung pada konteks nirlaba (non
profit). Ukuran laba adalah penting dan meskipun sulit dijadikan sebagai indikator
keberhasilan. Manfaat terbesar yang berkaitan dengan indikator berbasis laba adalah
bahwa indikator tersebut secara statistik akan tampak jelas. Ketika motif laba tidak
muncul, indikator lain dari organisasi dan keberhasilan individu seharusnya
didasarkan pada hal-hal tersebut di atas. Dalam penentuan ini, pilihan atas ukuran dan
alternatif telah terbukti menjadi suatu sumber yang konstan bagi tujuan manajer dan
konsultan. Tidak dapat disangkal bahwa tantangan ini memerlukan perhatian
masyarakat terhadap pencarian solusi dari permasalahan umum dan kebutuhan sosial.

H. ASPEK KEPERILAKUAN DALAM PEREKAYASAAN PENGENDALIAN

KEUANGAN

Tujuan proses pengendalian akuntansi dapat menjadi suatu penentu yang penting
dalam desain pengendalian. Terdapat banyak cara mengarakteristikkan proses
pengendalian keuangan organisasi. Beberapa karakteristik ini dapat menjadi penting bagi
tujuan pengendalian, sementara karakteristik lainnya mungkin bersifat terbatas dan tidak
membuat perbedaan. Proses sederhana maupun kompleks dan proses biaya variabel
maupun biaya tetap mengilustrasikan pentingnya proses variabel. Proses yang sederhana

11
 adalah salah satu proses yang dapat dikarakteristikkan dengan memahami hubungan
sebab akibat secara baik.

Sedangkan proses yang kompleks melibatkan berbagai hubungan yang tidak dapat
dipahami dengan baik. Proses sederhana lebih mudah dikendalikan dibandingkan dengan
proses yang kompleks. Biaya yang tidak dapat dihindari terjadi pada unit-unit dalam
perusahaan, seperti riset dan pengembangan, pemasaran dan administrasi karyawan. Hal
ini sering menimbulkan kesulitan dalam mendesain inisiatif pengendalian terhadap
aplikasi biaya yang tidak dapat dihindari karena ketidakpastian dalam pengaruh
pengendalian. Faktor proses penting dalam pengendalian biaya yang tidak dapat dihindari
dan biaya untuk melakukan rekayasa adalah biaya variabel. Strategi pengendalian biaya
untuk proses strategi biaya variabel sering kali berbeda dalam hal substansi dengan
strategi pengendalian biaya yang disesuaikan, seperti aplikasi biaya tetap. Misalnya,
proses biaya variabel selalu menekankan pada konservasi, sementara biaya tetap selalu
dikaitkan dengan efektivitas dan utilitas.

I. ASPEK KEPERILAKUAN PENGENDALIAN KEUANGAN DALAM

KERANGKA PEMBERDAYAAN PERUSAHAAN

Bisnis kompetitif dengan permintaan konsumen dan informasi yang banyak harus
mengandalkan inisiatif karyawan untuk mencari peluang dan merespons kebutuhan
konsumen. Namun, mengejar dapat menempatkan bisnis dalam risiko besar atau
menimbulkan kebiasaan yang dapat menghancurkan integritas perusahaan. Kegagalan
pengendalian manajemen telah menjadi topik utama dalam beberapa tahun belakangan
ini. Pada setiap kasus, karyawan melanggar mekanisme pengendalian yang ada dan
membahayakan monopoli bisnis. Biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan karena reputasi
yang rusak, denda serta kehilangan bisnis dan peluang adalah cukup signifikan. Hal ini
membuat perhatian manajer tersedot untuk mengatasi krisis tersebut.

Untuk melindungi perusahaannya, manajer senior didorong untuk mendefinisikan

ulang bagaimana mereka melaksanakan tugasnya dan bagaimana mereka yakin bahwa
bawahan dengan bakat kewiraswastaan tidak membahayakan kelangsungan hidup
perusahaan. Salah satu pemecahan dari hal tersebut adalah kembali pada pengendalian
fundamental yang dikembangkan pada tahun 1950-an dan 1960-an dengan birokrasi yang
kaku. Pada masa itu, manajer menjalankan pengendalian dengan memberitahukan kepada
bawahannya bagaimana mereka sebaiknya melakukan tugasnya dan memonitor
bawahannya dengan pengawasan yang melekat untuk mencegah timbulnya kejutan.
Meskipun kedengarannya pendekatan ini ketinggalan zaman untuk bisnis modern, namun
pendekatan tersebut masih efektif ketika standarisasi adalah penting untuk pencapaian
efisiensi dan hasil, seperti di bidang perakitan atau kasino.

12
 Namun demikan, kebanyakan organisasi yang beroperasi dalam pasar yang
sangat kompetitif, manajernya tidak dapat menghabiskan seluruh waktu dan upayanya
guna memastikan bahwa semua orang melaksanakan permintaannya. Selain itu, tidak
realistis untuk berpikir bahwa semua orang melaksanakan permintaannya. Selain itu,
tidak realistis untuk berpikir bahwa manajer telah melaksanakan pengendalian semata-
mata dengan mempekerjakan orang yang baik, menetapkan pengaturan insentif dan
mengharapkan yang terbaik. Sebaliknya, dewasa ini manajer harus mendorong
karyawannya untuk memprakarsai perbaikan proses dan cara-cara baru untuk merespons
kebutuhan konsumen, tetapi masih dalam batasan yang dapat dikendalikan.

Terdapat tiga unsur yang penting dalam lingkungan bisnis dewasa ini adalah
sistem kepercayaan (belief systems), sistem batasan (boundary systems) dan sistem
interaktif (interactive systems). Setiap unsur tersebut memiliki tujuan yang berbeda bagi
manajer yang berupaya menajamkan kreativitas karyawan. Simons menjelaskan bahwa
sistem pengendalian diagnostik memungkinkan manajer untuk memastikan bahwa tujuan
penting tersebut telah diraih secara efektif dan efisien. Sistem kepercayaan
memberdayakan dan mendorong individu untuk mencari kesempatan baru. Kedua sistem
tersebut mengomunikasikan nilai inti dan mengilhami semua yang terlibat untuk
melaksanakan tujuan organisasi. Sistem batasan menentukan aturan main dan
mengidentifikasi tindakan serta jebakan yang harus dihindari oleh karyawan. Sistem
pengendalian interaktif memungkinkan manajer puncak untuk memfokuskan
perhatiannya pada ketidakpastian strategis dan tidak membiarkannya begitu saja supaya
dapat mencapai tujuan

1. Membangun Sistem Pengendalian Diagnostik

Sistem pengendalian diagnostik bekerja seperti tombol-tombol pada panel

pengendalian di kokpit pesawat terbang yang memungkinkan pilot untuk mendeteksi
tanda dan menjaga variabel kinerja penting dalam batas tertentu. Kebanyakan bisnis
memanfaatkan sistem pengendalian diagnostik untuk membantu manajer mengetahui
kemajuan individu, departemen atau fasilitas produksi ke arah tujuan yang penting
secara strategis. Manajer menggunakan sistem pengendalian diagnostik untuk
memonitor tujuan dan profitabilitas serta memastikan kemajuan ke arah target, seperti
pertumbuhan laba dan pangsa pasar. Secara berkala, manajer menilai output dan
membandingkannya dengan standar kinerja pada saat itu. Umpan balik
memungkinkan manajemen untuk menyesuaikan input dan proses sehingga
kedepannya lebih mendekati tujuan.

Namun, sistem pengendalian diagnostik tidak cukup untuk memastikan

pengendalian yang efektif. Pada kenyataannya, sistem ini menciptakan tekanan yang
dapat menimbulkan kegagalan pengendalian, bahkan krisis. Manajer menyadarinya
maupun tidak, berbahaya jika karyawan yang diberdayakan dan diberi tanggung

13
 jawab untuk mencapai tujuan yang sulit, kemudian dibiarkan untuk mencapai tujuan
itu. Salah satu tujuan utama sistem penilaian diagnostik adalah menghilangkan beban
manajer terhadap pengawasan yang konstan. Setelah tujuan ditetapkan, penghargaan
akan didasarkan pada tujuan tersebut. Dengan demikian, banyak manajer yang yakin
bahwa mereka dapat mengalihkan perhatiannya ke masalah lain karena mereka
mengetahui bahwa pekerja akan bekerja dengan rajin untuk mencapai tujuan yang
telah disepakati. Namun, potensi untuk kegagalan pengendalian akibat dinaikkannya
target kinerja dan penghargaan membuat manajer harus tetap memperhatikan hal-hal
ini.

2. Membangun Sistem Kepercayaan

Perusahaan menggunakan sistem kepercayaan selama bertahun-tahun dalam

upayanya untuk menegaskan nilai dan arah yang diinginkan oleh manajer untuk
diterapkan oleh karyawannya. Pada umumya, sistem kepercayaan bersifat singkat,
sarat nilai dan inspirasional. Sistem ini mengarahkan perhatian karyawan pada tujuan
utama bisnis, cara organisasi menciptakan nilai, upaya untuk mencapai tingkat kinerja
organisasi dan cara seseorang diharapkan untuk mengatur hubungan internal dan
eksternal. Manajer menerapkan sistem ini dalam kelompok yang sangat berbeda
dalam organisasi di mana kepercayaan sering kali diremehkan karena kurang penting.
Sebagian manajer menerapkan dan memahami misi, tetapi secara riil kelihatannya
mengikuti tren.

Namun, manajer yang menggunakan misinya sebagai dokumen hidup dan

bagian dari sistem untuk menuntun pola kebiasaan menemukan alat pengendalian
yang ampuh. Inspirasi para manajer untuk menciptakan peluang baru sangat
dipengaruhi oleh sistem kepercayaan. Sistem ini dapat memotivasi individu untuk
mencari cara-cara baru dari 16 nilai yang diciptakan. Para karyawan memiliki
kebutuhan yang mendasar untuk berperan dan mengabdikan waktu serta tenaga usaha
yang pantas, tetapi perusahaan sering kali menyulitkan karyawan untuk melihat cara
mereka memberikan kontribusi nilai pada perusahaan dengan cara yang dapat
membuat perbedaan. Sistem kepercayaan dapat meningkatkann pengendalian
diagnostik guna memberikan pengendalian yang lebih besar kepada para manajer
dewasa ini.

3. Membangun Sistem Batasan

Sistem ini didasarkan pada prinsip manajemen sederhana, tetapi mendasar

yang dapat disebut kekuatan pemikiran negatif. Sistem batasan tidak selalu jelas bagi
manajer senior. Banyak aturan main diterapkan setelah skandal publik atau
penyelidikan internal atas tindakan yang dipertanyakan. Selama bertahun-tahun,
General Electric menerapkan aturan main bisnis yang melarang aktivitas yang

14
 berkenaan dengan pembayaran, penetapan harga dan alokasi biaya terhadap kontrak
pemerintah yang tidak sesuai. Setiap aturan ini diterapkan setelah krisis utama
merusak integritas bisnis ini. Sistem batasan dan sistem kepercayaan yang
digabungkan akan menciptakan ketegangan yang dinamis serta kepercayaan yang
hangat, positif dan inspirasional secara bersama-sama. Hasilnya adalah ketegangan
dinamis antara komitmen dengan sanksi. Kedua sistem ini membentuk kesempatan
secara bersamasama tanpa batas ke dalam domain yang terfokus di mana manajer dan
karyawan didorong untuk memanfaatkannya secara efektif.

4. Membangun Sistem Pengendalian Interaktif

Sistem pengendalian interaktif merupakan sistem informasi formal yang

digunakan oleh manajer untuk melibatkan diri secara terus-menerus personal dalam
keputusan bawahan. Sistem ini umumnya mudah dipahami. Manajer senior
berpartisipasi dalam keputusan bawahan, memfokuskan perhatian organisasi, serta
belajar mengenai masalah strategi utama. Sistem pengendalian interaktif memiliki
empat karakteristik yang membedakannya dari sistem pengendalian diagnostik, yaitu
:

 Memfokuskan pada informasi yang berubah secara konstan dan diidentifikasi oleh
para manajer puncak sebagai informasi yang potensial bersifat strategis.
 Informasi menuntut perhatian rutin yang cukup signifikan dari manajer operasi di
seluruh tingkatan organisasi.
 Data yang dihasilkan dijabarkan dan didiskusikan dalam rapat langsung yang
dihadiri penyelia, bawahan dan rekan sejawat.
 Debat hanya akan berlangsung mengenai data, asumsi dan tindakan perencanaan.

Sistem pengendalian interaktif melacak ketidakseimbangan strategis yang

membuat manajer senior terjaga di malam hari untuk bisnis yang dapat merusak
asumsi mereka tentang masa depan dan cara yang dipilih untuk berkompetisi. Sistem
pengendalian interaktif ini dirancang untuk mengumpulkan informasi yang mungkin
dapat menantang visi masa depan, yaitu sistem yang dapat didefinisikan sebagai
tombol merah (hot buttons) bagi manajer senior. Keputusan manajer senior untuk
menggunakan sistem ini adalah keputusan untuk menginvestasikan waktu dan
perhatian dalam pertemuan tatap muka untuk meninjau informasi terbaru yang
memberikan sinyal yang jelas mengenai hal yang penting pada organisasi.

5. Melakukan Penyeimbangan Pemberdayaan dan Pengendalian

Manajer yang efektif akan memberdayakan organisasinya karena mereka

percaya pada potensi dasar manusia untuk melakukan inovasi dan menambah nilai.
Manajer yang baik akan bekerja secara konstan untuk membantu karyawannya

15
meningkatkan potensi mereka. Seiring dengan perkembangan perusahaan manajer
senior tidak lagi berhubungan secara konstan dengan semua karyawan yang dapat
mengidentifikasi dan merespons masalah dan kesempatan yang meluas. Tidak dapat
dipungkiri bahwa pengendalian dan komunikasi prinsip-prinsip merupakan hal yang
penting. Manajer senior yang mengatur arah dan strategi perusahaan secara
keseluruhan memastikan bahwa mereka memiliki cukup pengendalian atas operasinya
yang luas dengan menggunakan seluruh unsur pengendalian.

Untuk mengkomunikasikan nilai inti, manajer mengandalkan sistem

kepercayaan. Kepercayaan inspirasional ini dibatasi oleh batasan yang jelas. Manajer
dilarang, misalnya bekerja di negara tertentu di mana pembayaran fasilitas dan suap
diperlukan untuk menjalankan bisnis karena tindakan semacam ini akan
membahayakan integritas perusahaan. Perusahaan juga mempertahankan daftar kunci
keberhasilan untuk memberitahukan kepada manajer mengenai jenis proyek yang
tidak menguntungkan dan harus dihindari.

Sistem pengendalian ini tidak memerlukan banyak perhatian dari senior

manajer selain waktu yang dihabiskan untuk menyusun tujuan tahunan dan
memonitor pengecualian untuk melihat kesesuaian kegiatan dengan rencana. Secara
kolektif keempat jenis pengendalian tersebut disusun dalam kekuatan yang saling
mendukung. Oleh karena organisasi menjadi lebih kompleks, manajer akan selalu
berhubungan dengan kesempatan dan kekuatan kompetitif yang bertambah serta
penurunan dalam waktu dan perhatian untuk mencapai keuntungan dari inovasi dan
kreativitas yang tidak dapat dicapai dengan mengorbankan pengendalian.

16
 BAB III
PENUTUP

A. KESIMPULAN

Pada umumnya, pengendalian didefinisikan sebagai suatu inisiatif yang dipili,

yang akan mengubah kemungkinan dari pencapaian hasil yang diharapkan. Definisi
pengendalian telah didasarkan pada konsep “kepercayaan .’ dan konsep “ kemungkinan.”

Seorang manajer keuangan sudah seharusnya mampu melakukan pengendalian

terhadap keuangan perusahaan. Selain itu, manajer keuangan juga harus mampu
memahami bahwa dalam pengendalian keuangan harus menerapkan aspek-aspek
keperilakuan yang berhubungan dengan pelaksanaan tanggung jawab terhadap keuangan
dan fungsinya. Karena hal tersebut merupakan kegiatan atau aktivitas yang sangat krusial
berhubungan dengan pelaksanaan tujuan perusahaan kedepannya. Selain itu, manajer
keuangan juga harus menerapkan suatu sistem yang komprehensif atas pengendalian
terhadap keuangan dalam hal perencanaan, operasi dan kegiatan umpan balik organisasi
sehingga mampu responsif terhadap lingkup organisasional.

B. SARAN

Dalam implementasi akuntansi keperilakuan ini diharapkan nantinya bisa menjadi

acuan bagi para karyawan untuk lebih meningkatkan kinerja dan kemampuan diri sendiri
(self ability) agar mampu menghasilkan keputusan yang optimal bagi organisasi atau
perusahaan

17
 DAFTAR PUSTAKA

Lubis, Arfan Ikhsan. 2017. Akuntansi Keperilakuan; Akuntansi Multiparadigma Edisi 3.

Jakarta: Salemba Empat
Ikhsan, Arfan. Ishak, Muhammad. 2005. Akuntansi Keperilakuan. Jakarta: Salemba
Empat
https://newpostmk.blogspot.com/2019/02/makalah-pengendalian-keuangan_7.html

18