ORÇAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES MODERNAS: QUAL A IMPORTÂNCIA?!

Por Fabiano Passos

Dezembro de 2007

INTRODUÇÃO

O orçamento é o instrumento que permite acompanhar o desempenho da empresa e

assegurar que os desvios do plano sejam analisados e adequadamente controlados.

Montar um planejamento orçamentário consiste em reunir e analisar as variáveis

empresariais para que se faça possível antever o futuro. O mais importante, é que
quando planejamos estrategicamente, ganhamos tempo para uma ação de melhor
qualidade, visto que as variáveis que podem ser controladas foram antecipadamente
gerenciadas de forma a nos preocuparmos somente com aquilo que é imprevisível. O
esforço concentrado na direção correta aprimora a qualidade e ganha tempo da
tomada de decisão empresarial.

HISTÓRICO
O processo orçamentário é o elemento principal do controle gerencial na maior parte
das organizações, possuam elas fins lucrativos ou não. Para Lunkes (2000), em um
cenário de restrição generalizada de recursos, a definição prévia de despesas e
investimentos evita dispêndios desordenados e sem critérios, assegurando, assim, o
emprego mais eficiente desses recursos. Essa definição prévia de gastos é
consubstanciada no orçamento que, segundo o mesmo autor, é um “plano de ação
detalhado, desenvolvido e distribuído como um guia para as operações e como base
parcial para a subseqüente avaliação de desempenho”.

Frezatti (2005) ressalta que o orçamento anual é responsável por implementar as

decisões tomadas no plano estratégico da organização. O orçamento nas empresas
nasceu nos anos 20 do século passado como uma ferramenta de gestão de custos.
Grandes corporações como Siemens, GM e Dupont adotaram de imediato o sistema
que estabelecia metas fixas e planejamento contábil para o futuro. Posteriormente,
esse sistema foi aperfeiçoado por Henry Ford, que trabalhava sob a lógica de primeiro
produzir bens em grande quantidade para só depois se preocupar com a venda. Para
aquela época, era uma maneira simples e eficaz de se programar operações e
controlar desempenho de funcionários e departamentos. Nos anos que se seguiram a
1930, com o aparecimento da administração científica, a aplicação do orçamento
empresarial tomou grande impulso. Hansen et al (2003) explicam que, em meados da
década de 1960, Robert Anthony estabeleceu uma estrutura de controle gerencial, em
que dois processos de controle foram considerados complementares ao controle
gerencial propriamente dito: o planejamento operacional e o estratégico. Ele verificou
que o planejamento operacional assume formas muito diferentes nas organizações,
refletindo características tecnológicas e operacionais díspares. Dada esta ampla
variedade de práticas no planejamento operacional, o autor preferiu focar seus estudos
nos processos mais gerais de controle gerencial. Da mesma forma, ele concebeu o
planejamento estratégico como uma atividade irregular (pelo menos, na época) que nos
acontece mais alto escalões de uma organização, mas que provê os objetivos e metas
que guiarão o processo de controle gerencial. Embora visse o planejamento estratégico
como um processo essencial, ele considerou-o um campo de estudo distinto do
controle gerencial. Isto posto, a área de controle gerencial se definiu em função do
desejo de se estudar os processos comuns a todas as organizações, e que
demonstrassem um padrão rotineiro e regular. Em decorrência desse enfoque, criou-se
uma visão de controle baseada na contabilidade, haja vista que apenas os sistemas
contábeis eram comuns a todas as organizações. Considerando ainda que o controle
requeresse padrões, contra o qual o desempenho deveria ser avaliado, o orçamento
naturalmente se tornou o referencial para comparação. Isto acabou levando o
orçamento anual a ser utilizado como a base fundamental do sistema de controle. O
alinhamento com o PLANO DE CONTAS garantirá uma melhor classificação dos
documentos, integração e controle contábil ao orçamento. Em face do exposto,
segundo Hansen et al. (2003), várias organizações empregam atualmente o controle
orçamentário, com um período de planejamento anual, dividido em trimestres ou, às
vezes, meses. Entretanto, o modus operandi do processo orçamentário vem sendo
continuamente criticado, tanto no meio acadêmico (em livros, artigos e monografias),
quanto no ambiente corporativo, pelos profissionais que atuam no setor. O alvo
principal dessas críticas está na chamada concepção tradicional do orçamento, cuja
referência fundamental é o livro Orçamento Empresarial, de Glenn A. Welsch. Nele, o
autor, além de estabelecer uma esmiuçada metodologia para a preparação, execução
e controle de resultados do orçamento, cita ações para solucionar as possíveis
imperfeições que possam advir da condução do processo. No entanto, a reiterada
verificação de algumas dessas imperfeições na prática orçamentária, relativas à fixação
de metas, participação dos funcionários, alinhamento com a estratégia etc. nos leva a
crer na inviabilidade das soluções propostas e, conseqüentemente, na ineficácia da
metodologia.
A remuneração dos executivos com base no cumprimento das metas do orçamento, a
partir da década de 1960, veio a incentivar uma série de desvios éticos que subsistem
até os dias atuais. Segundo Pflaeging, mencionado por Cruz (2004), a pressão por
ações de curto prazo que façam com que as metas sejam atingidas já está
disseminada no mundo corporativo. Com a globalização e a abertura dos mercados,
intensificou-se a concorrência, o que passou a exigir inovação e respostas rápidas das
organizações. Só que, na prática, os executivos despendem mais tempo discutindo
detalhes do orçamento do que pensando estrategicamente.
Na virada do milênio, cresceu, nas empresas, a filosofia do “gaste ou perca” (CRUZ,
2004), prática corrente na administração pública. Para não terem seus recursos
reduzidos no orçamento do ano seguinte, os executivos preferem consumi-los, mesmo
sem um planejamento adequado.
Ao longo do tempo, diversas abordagens complementares ou alternativas ao processo
orçamentário tradicional têm surgido como o orçamento base-zero, o orçamento
flexível, o orçamento contínuo, o orçamento baseado em atividades e o beyond
budgeting; todas tentando minorar as deficiências constatadas na prática orçamentária
das empresas.
PARA QUE SERVER O ORÇAMENTO ?
Welsch (1983) diz que tanto as atividades empresariais como as não empresariais
devem possuir metas e objetivos. No campo empresarial, ele cita como objetivos o
lucro e a contribuição para o melhoramento econômico e social do ambiente externo à
empresa. Macedo (2004) inclui como objetivos das empresas a continuidade, a
expansão e a lucratividade. De maneira semelhante, as atividades não empresariais
possuem objetivos definidos, que podem ser o cumprimento de determinada missão ou
a obtenção de certo resultada, observada limites específicos de gastos. Em ambos os
casos, é fundamental que a administração da organização e outros segmentos nela
interessados (stakeholders2) conheçam os seus objetivos; caso contrário, a condução
efetiva das atividades e a mensuração da eficácia com que elas são executadas tornar-
se-ão impossíveis.
Segundo Welsch (1983, p. 30), “as decisões de última hora padecem da falta de
estudos, análises, avaliações e consultas preliminares em termos adequados”. Os
processos de planejamento e orçamento buscam evitar a tomada de decisão baseada
no improviso. Macedo (2004) acrescenta que as empresas que conseguem prever,
com alguma precisão, os eventos futuros, podem se preparar melhor para aproveitar
oportunidades de negócios ou minimizar os riscos de uma eventual ameaça. Anthony e
Govindarajan (2001, p.141) afirmam que o propósito central de um sistema de controle
gerencial (no qual o processo orçamentário é o elemento central) é assegurar, na
medida do possível, a congruência de objetivos. Para eles, “a congruência de objetivos
de um processo significa que os atos e as atitudes que este leva as pessoas a adotar,
de conformidade com seus próprios interesses, são também do próprio interesse da
organização”. Welsch (1983, p.35) assegura que o planejamento e controle de
resultados atendem àquele propósito porque “oferecem instrumentos para resolver
grande parte dos problemas de orientação a objetivos numa empresa, pois a
formulação desses objetivos, as políticas e sua utilização exigem a participação efetiva
de todos os níveis da administração”. Nesta mesma linha, Macedo (2004) diz que o
orçamento influencia, positivamente, o comportamento quando as metas dos gestores
estão em consonância com as metas da organização; isto os motiva a alcançar as
metas da organização, garantindo, assim, a congruência dos objetivos.

Segundo Anthony e Govindarajan (2001), o orçamento tradicional possui as seguintes

características:
a) Estima o potencial de lucro;
b) É apresentado em termos monetários, embora os números possam ser
fundamentados em valores não monetários (unidades vendidas ou produzidas,
Por exemplo);
c) Cobre geralmente o período de um ano;
d) É um compromisso gerencial. Os executivos comprometem-se a aceitar a
responsabilidade de atingir as metas do orçamento;
e) A proposta orçamentária é aprovada por autoridade hierarquicamente superior
aos responsáveis pela execução do orçamento;
 f) Uma vez aprovado, só pode ser alterado em situações especiais; e
g) O desempenho financeiro real é comparado com o orçado e as variações são
analisadas e explicadas.

No modelo matricial ou 'bi-dimensional', o orçamento pode ser feito top-down a partir

das categorias de investimentos e depois separando por departamentos (unidades de
negócios) ou botton-up por departamentos (negócios) e depois agrupando pela
categoria de investimentos. No modelo 'tri-dimensional', poderá ser aplicado a mesma
técnica, porém acrescentado uma terceira dimensão: Contribuição do Custo
(projetos/ações). Assim será possível construir, monitorar e avaliar com mais precisão
o orçamento por projeto/ação, por departamento (unidade de negócio) e por categoria
de investimento.

CONCLUSÃO

Juntamente com o planejamento estratégico e gestão de riscos uma dos principais

pilares da gestão estratégica de qualquer organização é a gestão do orçamento. O
planejamento, execução, monitoramento e avaliação do orçamento são essenciais para
estruturar qualquer organização que busca ser competividade no mercado
atual, principalmente, no mercado de prestação de serviço pela sua característica ágil e
em constante mutação.