PROYEK PERUBAHAN

PENDIDIKAN KEPEMIMPINAN NASIONAL

(PKN) 2 KERJA SAMA KEMDIKBUD DAN LAN

PENILAIAN KINERJA PEGAWAI

BERBASIS WFH DAN WFO

Peserta: Tatang Muttaqin [NDH 22 Kelas A]

Mentor/Pimpinan: Dr. Ir. Slamet Soedarsono, MPP, QIA, CRMP, CGAP.
Coach: Drs. Setia Budi, MA.

i
LEMBAR PENGESAHAN

i
SURAT PERNYATAAN KOMITMEN

ii
 RINGKASAN EKSEKUTIF

Awal tahun 2020, dunia diharubirukan dengan adanya pandemi COVID-19 yang
mengubah hampir seluruh aspek kehidupan manusia. Pegawai kantoran, termasuk aparatur
sipil negara (ASN) mengadopsi pola kerja baru secara remote dari rumah masing-masing
yang lebih dikenal dengan Work from Home (WfH). Praktek bekerja dari rumah ini
dilakukan secara mendadak sehingga penilaian sasaran kinerja pegawai (SKP) yang bersifat
klasikal belum dapat merekam kinerja WfH. SE Menteri PANRB No. 19/2020 tentang
Penyesuaian Sistem Kerja ASN Dalam Upaya Pencegahan Penyebaran Covid-19 di
Lingkungan Instansi Pemerintah yang memungkinkan PNS melakukan tugas kedinasan di
rumah/tempat tinggal.
Selanjutnya, di masa Normal Baru, Menteri PANRB menetapkan SE No. 58/2020
tentang Sistem Kerja Pegawai Aparatur Sipil Negara dalam Tatanan Normal Baru yang
menegaskan bahwa ASN tetap menjalankan tugas dan fungsi secara produktif, di mana pada
masa transisi ini kantor pemerintah kembali memungkinkan bekerja dari kantor, Work from
Office (WfO) dengan maksimal 50 persen kehadiran pegawai dalam satu kantor sehingga
setengahnya lagi tetap melakukan WfH. Pelaksanaan kombinasi kerja WfH dan WfO
memungkinkan adanya penilaian kinerja pegawai yang bisa mengkombinasikan keduanya
secara obyektif dan adil.
Berdasarkan kondisi termutakhir, panduan dan formula diperlukan dalam menilai
kinerja pegawai berbasis kombinasi WfH dan WfO. Untuk itu, penulis mengajukan Proyek
Perubahan Penilaian Kinerja Pegawai berbasis kombinasi WfH dan WfO dengan terlebih
dahulu memetakan regulasi pendukungnya. Melalui studi literatur dan regulasi, diskusi
pendalaman dan penajaman (focus group of discussion) dengan stakeholders yang
kompeten dan otoritatif.
Selanjutnya,penulis melakukan berbagi pengalaman (knowledge sharing), sosialisasi,
workshop dan simulasi untuk menjamin uji coba (piloting) penilaian kinerja pegawai di
Kedeputian Polhukhankam. Uji coba dilakukan dengan merujuk panduan dan formula
penilaian kinerja pegawai yang telah disusun berdasarkan pembahasan mendalam dengan
melibatkan multipihak. Dalam pelaksanaan milestone jangka pendek, di samping memenuhi
tujuh rencana kegiatan juga terlaksana kegiatan rencana jangka panjang dengan adanya
permintaan sharing dalam Webinar yang diselenggarakan LAN dan Tanoto Foundation
terkait Penilaian Kinerja Pegawai berbasis Frexible Working Arrangement (FWA).

iii
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kita panjatkan ke hadirat Allah Yang Maha Kuasa karena atas
perkenannya pelaksanaan Rencana Jangka Pendek Proyek Perubahan Penilaian Kinerja
Pegawai berbasis Work from Home (WfH) dan Work from Office (WfO) dapat berjalan sesuai
rencana sehingga terwujud Laporan Pelaksanaan Proyek Perubahan ini.
Pada awal penyusunan Rancangan Proyek Perubahan Penilaian Kinerja Pegawai ini,
penulis diliputi keraguan dan perasaan campur aduk. Optimisme terhadap Proyek Perubahan
karena memiliki nilai kebaruan (novelty) sekaligus tepat waktu (timely). Optimisme tersebut
berkecamuk dengan pesimisme tak mudahnya melaksanakan Proyek Perubahan ini karena
kombinasi WfH dan WfO sangat berkaitan dengan adanya pandemi Covid-19 yang
merupakan kejadian luar biasa yang tak terbayangkan sebelumnya. Dengan demikian, tidak
ada satu insitusi dan negarapun yang siap dan memiliki praktik terbaik (best practices) dalam
meresponnya, termasuk dalam penilaian kinerja pegawainya.
Saya sangat beruntung karena Proyek Perubahan ini didukung penuh oleh Mentor yang
sekaligus Atasan Langsung dan juga Coach yang tekun dan teliti dalam memeriksa setiap
tahapan rencana (milestones) Proyek Perubahan ini. Tak kalah penting adalah kehadiran
Narasumber yang memberikan masukan yang sangat konstruktif dan produktif sehingga
setelah Seminar, Rencana Proyek Perubahan ini semakin kokoh dan solid untuk dilaksanakan.
Dalam pelaksanaannya, pengetahuan awal terkait penyusunan Proyek Perubahan dalam
setiap pembelajaran memberikan informasi dan pengetahuan yang mampu memetakan dan
menganalisa Rencana Proyek Perubahan dengan beragam pisau analisis. Pengetahuan praktis
tentang upaya melakukan dialog strategis juga sangat bermanfaat dan bersinergi dengan
bagaimana melakukan pendekatan marketing sektor publik dalam menawarkan gagasan
Proyek Perubahan ini. Learning organization merupakan salah satu pengetahuan yang sangat
penting dalam mendorong tim kerja yang mau terus belajar (long life learning) sehingga
mengejewantah dalam organisasi pembelajar yang lincah dan andal. Kerja bersama semakin
efektif dengan basis pengetahuan yang mencukupi saat dibekali materi Pembelajaran
Kepemimpinan sehingga mampu menahodai Tim Efektif dalam memastikan terlaksananya
tahapan rencana (milestones) Proyek Perubahan.
Semua ilmu dan pengetahuan serta hasil berbagi pengalaman serta kunjungan (visitasi)
ke berbagai institusi yang lincah dan responsif dengan kinerja yang par of excellence semakin
diperkaya dengan diskusi dari sejawat peserta Pelatihan Kepemimpinan Nasional (PKN) 2.
Kehangatan dan persahabatan yang tulus memotivasi belajar bersama sehingga penyusunan
tahapan rencana Proyek Perubahan menjadi lebih ringan. Terbentuknya Tim Efektif yang
solid dan kompak semakin memungkinkan pelaksanaan Rencana Jangka Panjang Proyek
Perubahan menjadi lebih efektif dan efisien dan mendapat dukungan stakeholders. Terima
kasih untuk semua pihak yang telah berkontribusi dalam terlaksananya Proyek Perubahan ini,
dan mohon maaf atas alfa dan khilaf. Semoga Allah Yang Maha Kuasa membalas kebaikan
Ibu/Bapak/Sejawat semua.

iv
 DAFTAR ISI

LEMBAR PENGESAHAN...................................................................................................... i
SURAT PERNYATAAN KOMITMEN................................................................................ ii
RINGKASAN EKSEKUTIF..................................................................................................iii
KATA PENGANTAR.............................................................................................................iv
DAFTAR ISI.............................................................................................................................v
DAFTAR TABEL................................................................................................................... vi
DAFTAR GAMBAR..............................................................................................................vii
BAB I RENCANA PROYEK PERUBAHAN........................................................................1
I.A. Latar Belakang..............................................................................................................1
I.B. Tujuan dan Manfaat..................................................................................................... 4
I.C. Output dan Outcome...................................................................................................... 6
I.D. Tahapan Perubahan Rencana Strategis..................................................................... 7
I.E. Rencana Strategi Marketing...................................................................................... 11
I.F. Potensi Kendala dan Rencana Solusinya.................................................................. 16
I.G. Tim Efektif...................................................................................................................17
I.H Anggaran...................................................................................................................... 18
BAB II MANAJEMEN PERUBAHAN: PELAKSANAAN RENCANA PROYEK
PERUBAHAN........................................................................................................................ 19
II.A Capaian Tahapan Rencana Strategis....................................................................... 19
II.B. Peta Stakeholders.......................................................................................................27
II.C. Implementasi Strategi Marketing............................................................................ 28
II.D. Implementasi Solusi Terhadap Kendala................................................................. 30
II.E. Pemberdayaan Organisasi Pembelajaran (Learning Organization)..................... 31
BAB III PENUTUP................................................................................................................ 32
III.A. Pembelajaran Kepemimpinan - Lesson Learnt..................................................... 32
III.B. Kesimpulan............................................................................................................... 33
III.C. Rekomendasi............................................................................................................ 34

v
 DAFTAR TABEL

Tabel 1. Aktivitas Direktorat di Kedeputian Polhukhankam 1-30 Juni 2020................. 2

Tabel 2. Rencana Tahapan Jangka Pendek........................................................................ 7
Tabel 3. Rencana Tahapan Jangka Menengah................................................................. 10
Tabel 4. Rencana Tahapan Jangka Panjang.....................................................................11
Tabel 5. Strategi Komunikasi Stakeholders.......................................................................15
Tabel 6. Potensi Kendala dan Solusi.................................................................................. 17
Tabel 7. Capaian Tahapan Jangka Pendek.......................................................................20

vi
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Aktivitas KemenPPN/Bappenas sebelum dan masa pendemi.......................... 1

Gambar 2. Analisis SWOT Formula Penilaian Kinerja Pegawai....................................... 3
Gambar 3. Ringkasan Rencana Proyek Perubahan............................................................. 4
Gambar 4. Pemetaan Pemangku Kepentingan Proyek Perubahan.................................. 13
Gambar 5. Peta Strategi Komunikasi.................................................................................. 14
Gambar 6. Struktur Tim Efektif Formula Penilaian Kinerja pegawai............................ 18
Gambar 7. Foto Pembahasan Penilaian Kinerja dan Linimasa Perkembangannya.......22
Gambar 8. Pendalaman bersama Deputi KemenPAN RB, Deputi BKN dan PT Sinergi
..................................................................................................................................................22
Gambar 9. Pendalaman Praktik Penilaian Kinerja berbasis PP No. 30/2019................. 23
Gambar 10. Pembahasan Internal Konsep Dan Formula Penilaian Kinerja Pegawai... 24
Gambar 11. Identifikasi konsep dan formula Penilaian Kinerja Pegawai....................... 24
Gambar 12. Rapat Penyelerasan bersama Asdep Manajemen Kinerja KemenPAN RB
..................................................................................................................................................25
Gambar 13. Belajar dari pengalaman Kementerian KP dan Kementerian Keuangan.. 25
Gambar 14. Panduan dan Simulasi Penilaian Kinerja Pegawai....................................... 26
Gambar 15. Sosialisasi Panduan Penilaian Kinerja Pegawai di Lingkungan Kedeputian
Polhukhankam........................................................................................................................26
Gambar 16. Sharing knowledge dalam Webinar LAN dan Tanoto Foundation..............27
Gambar 17. Peta stakeholders Awal dan peta paska pelaksanaan Jangka Pendek........ 28

vii
 BAB I
RENCANA PROYEK PERUBAHAN

I.A. Latar Belakang

Pandemi Covid-19 berdampak pada diperkenalkan Work from Home (WfH) secara
mendadak sehingga penilaian sasaran kinerja pegawai (SKP) yang bersifat klasikal belum
dapat merekam kinerja WfH. SE Menteri PANRB No. 19/2020 tentang Penyesuaian Sistem
Kerja ASN Dalam Upaya Pencegahan Penyebaran Covid-19 di Lingkungan Instansi
Pemerintah yang memungkinkan PNS melakukan tugas kedinasan di rumah/tempat tinggal.
Saat Normal Baru, dikeluarkan SE Menteri PANRB No. 58/2020 tentang Sistem Kerja
Pegawai Aparatur Sipil Negara Dalam Tatanan Normal Baru ditegaskan bahwa ASN tetap
menjalankan tugas dan fungsi secara produktif, di mana pada masa transisi ini, kantor
pemerintah bisa menerapkan saat WFO dengan maksimal 50 persen kehadiran pegawai
dalam satu kantor dan 50 persen WfH. SE Menteri PANRB No. 67/2020 tanggal 4
September 2020 tentang Perubahan Atas Surat Edaran Menteri PANRB No. 58/2020
Tentang Sistem Kerja Pegawai Aparatur Sipil Negara dalam Tatanan Normal Baru.
Substansi perubahan surat edaran ini dilakukan dengan memperhatikan status penyebaran
Covid-19 dengan empat kategori risiko penyebaran Covid-19, yaitu: tidak terdampak,
rendah, sedang, dan tinggi.
Namun demikian, belum ada panduan dan formula dalam menilai kinerja pegawai
berbasis kombinasi WfH dan WfO ini sehingga pengukuran kinerja pegawai berbasis
kombinasi WfH dan WfO belum terlaksana dengan baik. Dampak terjadinya perbedaan
penilaian yang ditunjukkan dengan ada pandangan yang bertolak belakang, di satu sisi
sebagian menilai WfH efektif dan meningkatkan kinerja karena mampu mengurangi waktu
terbuang di jalan.
Sebagai contoh, Data Kementerian PPN/Bappenas menunjukkan lalu lintas penugasan
yang tinggi dengan penugasan dan proyek sebanyak 188.143 buah sebagaimana terlihat
dalam Gambar 1:
Gambar 1. Aktivitas KemenPPN/Bappenas sebelum dan masa pendemi

1
Secara khusus, di Kedeputian Polhukhankam juga lalu lintas penugasan cukup tinggi seperti
terlihat dalam Tabel 1.
Tabel 1. Aktivitas Direktorat di Kedeputian Polhukhankam 1-30 Juni 2020
Nama Direktorat
Penugasan
(per 1-30 Juni 2020)
Direktorat Polugri dan KPI 129
Direkrtorat Aparatur Negara 421
Direktorat Hankam 315
Direktorat Politik dan Komunikasi 181
Direktorat Hukum dan Regulasi 224
TOTAL 1270

Berdasarkan data per 1 sampai dengan 30 Juni 2020, sebagai contoh Direktorat
Aparatur Negara mendapatkan 421 penugasan dengan rerata 10-15 penugasan per hari.
Disisi lain, Presiden menilai WfH belum sepenuhnya efektif sehingga dianggap seperti cuti.
Dengan demikian, hasil penilaian kinerja pegawai selama WfH masih kontroversial. Selain
itu, tidak adanya penilaian kinerja yang obyektif atas kombinasi WfH dan WfO ini
berpotensi memberi ruang opportunistic dan free-riding behavior yang tidak sehat.
Untuk memastikan semua pegawai dapat bekerja dengan optimal dan mendapatkan
penghargaan sesuai dengan kinerjanya dalam sistem perpaduan WfH dan WfO, diperlukan
formula penilaian kinerja yang terukur dan tepat. Sayangnya, penilaian kinerja yang
dilakukan saat ini belum sepenuhnya menggambarkan kinerja pegawai dengan kombinasi
WfH dan WfO. Penilaian kerja yang cukup objektif akan meningkatkan optimalisasi kinerja
pegawai dan sekaligus dapat berkontribusi pada organisasi yang berkinerja maksimal.
Untuk itu diperlukan strategi optimalisasi melalui penyusunan formula dan panduan
penilaian kerja berbasis WfH dan WfO.
Sesuai dengan Peraturan Menteri PPN/Kepala Bappenas RI No. 4/2016 Tentang
Organisasi dan Tata Kerja Kementerian PPN/Bappenas pasal 400, Direktorat Aparatur
Negara mempunyai tugas melaksanakan pengoordinasian, perumusan dan pelaksanaan
kebijakan, serta pemantauan, evaluasi, dan pengendalian perencanaan pembangunan
nasional di bidang aparatur negara. Dalam menjalankan tugasnya, Direktur Aparatur
didukung tiga Kepala Subdirektorat yang salah satunya Kepala Subdirektorat Sistem
Akuntablitas Kinerja dan Pengawasan yang sangat terkait dengan penilaian kinerja pegawai.
Dengan demikian, Direktorat Aparatur Negara perlu mengambil inisiatif untuk melakukan
koordinasi penyusunan formula penilaian kinerja pegawai sebagai ujicoba untuk selanjutnya
dipromosikan dalam kebijakan aparatur negara secara nasional. Secara umum, gagasan
ujicoba formula penilaian kinerja telah mempertimbangkan aspek strategis dan teknis
dengan analisis Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT) sebagaimana dalam
Gambar 2.

2
 Gambar 2. Analisis SWOT Formula Penilaian Kinerja Pegawai

Selanjutnya, di Kementerian PPN/Bappenas, penilaian kerja dilaksanakan dalam

mekanisme Integrated Digital Workspace (IDW atau Smart Office) yang pelaksanaannya
merujuk Peraturan Menteri PPN 7/2020 tentang Penilaian Kinerja Pegawai Kementerian
PPN/Bappenas dan implementasinya dalam aplikasi bitrix. Dalam PP 30/2019 tentang
Penilaian Kinerja PNS dimungkinkan adanya aplikasi e-Kinerja. Artinya, sudah tersedia
payung hukum untuk penilaian kinerja dalam tatanan kenormalan baru (new normal).
Selanjutnya, SE Menteri PPN 2/2020 yang merupakan Perubahan atas SE Menteri
PPN 1/2020 tentang Implementasi Integrated Digital Workspace dan Smart Office di
Kementerian PPN/Bappenas dapat menjadi acuan untuk kombinasi berbasis WfH dan WfO.
Penilaian kinerja secara umum tertuang dalam Peraturan Menteri PPN/Kepala Bappenas No.
7/2017 tentang Penilaian Kinerja Pegawai di Kementerian PPN/Bappenasbelum terlaksana
dan membutuhkan formula untuk sistem kerja berbasis kombinasi WfH dan WfO. Untuk
itulah, diperlukan konsep dan formula penilaian kinerja pegawai dengan ringkasan rencana
proyek perubahan dalam Gambar 3.

3
 Gambar 3. Ringkasan Rencana Proyek Perubahan

Pelaksanaan Proyek Perubahan diharapkan tak hanya meningkatkan kelincahan

organisasi (agile organization), juga berkontribusi dalam mendukung terwujudnya
organisasi pembelajar (learning organization) yang ditunjukkan dengan: (1) mempercepat
proses bisnis organisasi sehingga mampu meningkatkan kinerja organisasi; (2) adanya
penilaian yang objektif mendorong pegawai untuk terus melakukan perbaikan kinerja
secara terus-menerus; (3) menuntut pimpinan untuk membagi pekerjaan secara lebih merata;
(4) mendorong kinerja pimpinan untuk memotivasi kerja staf dan memberdayakan para staf
yang selama ini sedikit penugasannya sehingga terjadi pemberdayaan pegawai; (5)
akuntabilitas pimpinan dan staf terukur dengan lebih objektif dan transparan; dan (6) terjadi
efisiensi dalam pemanfaatan sumber daya dalam jangka panjang.

I.B. Tujuan dan Manfaat

1. Tujuan Utama
Tujuan utama proyek perubahan adalah untuk mewujudkan formula dan panduan
pengukuran kinerja pegawai berbasis kombinasi WfH dan WfO yang lebih objektif.
Pencapaian tujuan utama tersebut, dilakukan melalui 3 (tiga) tahapan tujuan, yaitu:

4
 a. Tujuan Jangka Pendek
Tujuan jangka pendek akan dicapai dalam waktu 2 (dua) bulan (masa PKN 2) yaitu
mulai September s.d Oktober 2020, adalah menyusun dan mengujicobakan formula
penilaian kinerja berbasis kombinasi WfH dan WfO dengan dua sasaran: [1]
tersusunnya Dokumen Formula dan Panduan penilaian kinerja pegawai berbasis
WfH dan WfO; dan [2] terlaksananya hasil piloting (uji coba) di Kedeputian
Polhukhankam.

b. Tujuan Jangka Menengah

Tujuan jangka menengah: memfinalisasikan formula dan panduan penilaian kinerja
berbasis WfH dan WfO, dengan tiga sasaran: [1] terbangunnya data dan peta
penilaian kinerja pegawai berbasis WfH dan WfO; [2] terwujudnya formula dan
panduan Penilaian Kinerja pegawai yang sudah ditetapkan; dan [3] terwujudnya
hasil pemantapan pelaksana formula dan panduan penilaian kinerja pegawai di
lingkungan Kedeputian Polhukhankam.

c. Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang: terlaksana dan tersosialisasikannya formula dan panduan
penilaian kinerja berbasis WfH dan WfO, dengan dua sasaran: [1] terlaksananya di
formula dan panduan penilaian pegawai tingkat Kementerian; [2] tersosialisasi dan
terpromosikannya formula dan panduan penilaian pegawai di Kementerian
Pendayagunaan Aparatur Negara [Kementerian PANRB] dan Reformasi Birokrasi,
Lembaga Administrasi Negara [LAN], Badan Kepegawaian Negara [BKN], dan
Komisi Aparatur Sipil Negara [KASN].

2. Manfaat
Proyek perubahan ini bermanfaat dalam mewujudkan pengukuran kinerja pegawai
berbasis WfH dan WfO yang objektif dan berkeadilan. Adapun, penerima manfaat dari
proyek perubahan ini mencakup pihak eksternal dan juga internal Kementerian
PPN/Bappenas.
a. Pihak Eksternal
1) Kementerian PANRB, BKN, LAN dan ANRI
Manfaat yang diterima:
 Tersedianya bahan rujukan pelaksanaan PP 30/ PP No. 30/2019 tentang
Penilaian Kinerja PNS berbasis WfH dan WfO.
 Bahan perbandingan pelaksanaan Penilaian Kinerja Pegawai.
2) Masyarakat sipil, misalnya Government Watchdog.
Manfaat yang diterima:
 Dapat melihat kinerja pegawai dan institusi untuk dibandingkan dengan
pelayanan nyata.
 Bahan untuk melakukan pengawasan dan masukan untuk perbaikan
kinerja PNS.

5
 3) Akademisi dan Peneliti Kebijakan Publik
Manfaat yang diterima:
 Menjadi bahan kajian bagaimana PP No. 30/2019 tentang Penilaian
Kinerja PNS dipraktekkan dalam konteks baru pandemi yang
mengkombinasikan WfH dan WfO.
 Tersedianya data kinerja individu dan agregat kinerja institusi yang akan
sangat bermanfaat menjadi bahan analisis.
 Adanya praktek penilaian berbasis kinerja berbasis WfH dan WfO dalam
konteks pandemi di Indonesia.

b. Pihak Internal
Pihak internal yang menerima manfaat dari proyek perubahan adalah:
1) K/L/OPD-Pemda ybs:
Manfaat yang diterima:
 Terlaksananya piloting untuk Peraturan Menteri PPN/Kepala Bappenas No.
7/2017 tentang Penilaian Kinerja Pegawai di Kedeputian Polhukhankam,
sehingga memudahkan untuk pelaksanaan Permen secara penuh di tahun
2021.
 Adanya percontohan pelaksanaan Permen No. 7/2017 untuk menjadi rujukan
Kedeputian selain Kedeputian Polhukhankam dalam pelaksanaan tingkat
kementerian di tahun 2021.

2) Biro SDM, Pusdatinrenbang, Inspektorat Utama dan Unit Kerja Kedeputian di

Kementerian PPN/Bappenas
Manfaat yang diterima:
 Tersedianya percontohan (piloting) yang dapat diadopsi, ditiru dan
dimodifikasi dalam pelaksanaan Permen No. 7/2017.
 Adanya Peta Pembelajaran dan Tantangan dalam menyelaraskan aplikasi
yang tersedia dengan turunan Sasaran Kinerja Pegawai (SKP) dengan
Cascading dari Unit Kerja Utama sampai ke individu pegawai.
 Tersedianya pengalaman dan hasil evaluasi (piloting) yang dapat menjadi
rujukan dan sekaligus bahan audit proses pelaksanaan Permen No. 7/2017.

I.C. Output dan Outcome

1. Output
Keluaran proyek perubahan ini adalah terwujudnya formula dan panduan pengukuran
kinerja pegawai berbasis kombinasi WfH dan WfO yang lebih objektif sesuai
tahapannya, baik untuk jangka pendek, menengah dan panjang.
2. Outcome
Outcome proyek perubahan ini adalah terlaksananya formula dan panduan pengukuran
kinerja pegawai berbasis WfH dan WfO yang objektif dan berkeadilan, sehingga
mampu menghela kinerja organisasi secara keseluruhan.

6
I.D. Tahapan Perubahan Rencana Strategis
Untuk memastikan pelaksanaan proyek perubahan dapat berjalan dengan baik, proyek
perubahan direncanakan dalam beberapa tahapanyang mencakup tahapan jangka pendek,
menengah dan jangka panjang.
Perencanaan jangka pendek mencakup enam kegiatan utama sebagaimana terlihat
dalam Tabel Rencana Tahapan Jangka Pendek yang dilaksanakan pada bulan Agustus dan
diharapkan selesai pada bulan Oktober 2020.
Tabel 2. Rencana Tahapan Jangka Pendek
(Agustus s.d Oktober 2020)
HASIL STAKEHOLDER PERAN
TAHAPAN DAN WAKTU
NO KEGIATAN/ YANG TEAM LEADER
KEGIATAN KEGIATAN
OUTPUT TERLIBAT
1 Membangun Tim Efektif Proyek Perubahan
a. Konsultasi dan Minggu ke-3 - Notulen rapat; - Deputi  Mengidentifikasi
koordinasi dengan - Values/nilai- Polhukhankam; dan mengusulkan
Agustus 2020.
Mentor; nilai Tim yang - Para Direktur di calon Tim efektif
b. Pembentukan Tim disepakati dan Kedeputian kepada JPT Madya;
Proper; diterapkan; Polhukhankam;  Mendiskusikan
c. Membangun - SK Tim kerja; - Biro SDM rencana kerja tim
values/nilai-nilai Tim; - Jadual Bappenas. efektif.
d. Identifikasi kebutuhan pertemuan.
dan rencana
pertemuan;
e. Distribusi tugas
anggota; dan
f. SK Tim Kerja.

Menyusun konsep formula dan panduan penilaian

2
kinerja pegawai di masa WfH dan WfO
a. Menginventarisasi Minggu ke-3 - Pemetaan - Tim Efektif.  Membagi tugas dan
beragam regulasi dan 4 Agustus regulasi mengkonsolidasika
penilaian kinerja 2020. penilaian n Draft rumusan
pegawai; kinerja penilaian kinerja
b. Melakukan pegawai; pegawai.
benchmarking - Perbandingan
penilaian kinerja penilaian
pegawai di sektor kinerja pegawai
swasta, Kementerian antarinstansi;
dan Pemda; - Draft paparan
c. Merumuskan Draft rumusan
dari hasil inventarisasi formula
regulasi dan penilaian
benchmarking kinerja
penilaian kinerja pegawai.
pegawai.

3 Membahas konsep formula dan panduan penilaian

7
 HASIL STAKEHOLDER PERAN
TAHAPAN DAN WAKTU
NO KEGIATAN/ YANG TEAM LEADER
KEGIATAN KEGIATAN
OUTPUT TERLIBAT
kinerja pegawai (internal)
a. Rapat pembahasan Minggu ke-4 - Pemetaan - Biro SDM dan  Menyiapkan dan
konsep formula Agustus 2020. masukan Inspektorat memimpin
penilaian kinerja; terhadap Draft Bidang Kinerja pertemuan.
b. Penyesuaian Draft dan perbaikan Kelembagaan
Rumusan dengan Draft formula (IBKK).
menyerap masukan penilaian
Rapat. kinerja
pegawai.

Membahas konsep formula dan panduan penilaian 

4
kinerja pegawai (eksternal: K/L dan swasta)
a. Rapat pembahasan Minggu ke-4 - Pemetaan - Direktur  Menyiapkan dan
konsep formula Agustus 2020. masukan Penilaian memimpin Rapat.
penilaian kinerja dan terhadap Draft Kinerja BKN.
menyerap masukan dan perbaikan
dari pihak eksternal; Draft formula
b. Perbaikan Draft penilaian
Rumusan dengan kinerja
menyerap masukan pegawai.
Rapat.

Finalisasi konsep formula dan panduan penilaian

5
kinerja pegawai
a. Perbaikan Draft Minggu ke-1 - Formula - Deputi  Mengoordinasikan
formula penilaian September penilaian Polhukhankam; dengan Tim Efektif
kinerja pegawai 2020. kinerja yang - Para Direktur di dan para sekretaris.
dengan penyelarasan siap Kedeputian
penugasan (tasking). diujicobakan di Polhukhankam.
b. Penyempurnaan dan Kedeputian
finalisasi formula Polhukhankam;
penilaian kinerja - Sosialisasi ke
pegawai. sekretaris
Deputi dan
Direktur.

6 Sosialisasi formula dan panduan penilaian kinerja

pegawai di lingkungan Kedeputian Polhukhankam.
a. Sosialisasi Minggu ke-3 - Tersosialiasinya - Deputi  Memandu
pelaksanaan formula September formula Polhukhankam; sosialaisasi;
penilaian kinerja 2020. penilaian - Para Direktur  Memimpin
pegawai. kinerja; dan staf di pelaksanaan
b. Workshop formula - Kesiapan Kedeputian Workshop Tim
penilaian kinerja ujicoba Polhukhankam. Efektif.
pegawai dengan Tim pelaksanaan
Efektif untuk formula
pendampingan.. penilaian
kinerja
pegawai.

8
 HASIL STAKEHOLDER PERAN
TAHAPAN DAN WAKTU
NO KEGIATAN/ YANG TEAM LEADER
KEGIATAN KEGIATAN
OUTPUT TERLIBAT
7 Piloting (uji coba) penerapan di Kedeputian
Polhukhankam.
a. Penyiapan panduan Minggu ke-4 - Terlaksananya - Deputi  Memantau
pelaksanaan formula September ujicoba formula Polhukhankam; pelaksanaan
penilaian kinerja 2020. penilaian - Para Direktur ujicoba penerapan
pegawai; kinerja dan staf di formula penilaian
b. Pelaksanaan ujicoba pegawai. Kedeputian kinerja pegawai;
penerapan formula Polhukhankam.  Mengoordinir Tim
penilaian kinerja Efektif dalam
pegawai; pendampingan
c. Pendampingan pelaksanaan.
pelaksanaan ujicoba
oleh Tim Efektif.

Selanjutnya, pada tahapan jangka menengah direncanakan dilakukan dengan empat

kegiatan sebagaimana terperinci dalam Rencana Tahapan Jangka Menengah.

9
 Tabel 3. Rencana Tahapan Jangka Menengah
(Oktober 2020 s.d April 2021)
STAKEHOLDE PERAN
HASIL
TAHAPAN DAN WAKTU R YANG TEAM
NO KEGIATAN/
KEGIATAN KEGIATAN TERLIBAT LEADER
OUTPUT
Melakukan evaluasi ujicoba (piloting) pelaksanaan
1
penilaian kinerja pegawai berbasis WfH dan WfO.
a. Mengidentifikasi Minggu ke-1 - Pemetaan - Deputi Mengoordinir
permasalahan; Oktober 2020. permasalahan Polhukhankam; perbaikan dan
b. Menganalisa dan alternatif - Inspektorat dan mengkonsultasikan
penyebab; solusinya; Biro SDM. nya dengan
c. Melakukan Pimpinan,
- Perbaikan
perbaikan; Inspektorat dan
formula
Biro SDM.
penilaian.

Melakukan perbaikan formula dan panduan penilaian

2
kinerja pegawai berbasis WfH dan WfO.
a. Perbaikan formula Minggu ke-2 - Formula - Deputi Melakukan
dan pelaksanaan Oktober 2020. penilaian Polhukhankam; finalisasi
penilaian kinerja kinerja - Inspektorat dan perbaikan formula
pegawai; pegawai hasil Biro SDM. penilaian.
b. Workshop dengan penyempurna
pelaksana kunci: an.
para sekretaris dan
tim efektif.

3 Menetapkan formula dan panduan penilaian kinerja

pegawai berbasis WfH dan WfO.
a. Perbaikan formula Minggu ke-2 - Ketetapan - Deputi Mengoordinir
dan panduan Oktober 2020. formula dan Polhukhankam. perbaikan dan
pelaksanaan panduan mengajukan
penilaian kinerja penilaian penetapan
pegawai; kinerja penilaian kinerja.
b. Penetapan formula pegawai.
dan panduan
pelaksanaan
penilaian kinerja
pegawai;

4 Melanjutkan pelaksanaan penilaian kinerja

pegawai berbasis WfH dan WfO.
a. Sosialisasi formula Minggu ke-3 - Hasil - Seluruh Pimpinan Mengoordinir
dan panduan hasil Oktober 2020 sd pelaksanaan dan staf pelaksanaan
perbaikan penilaian April 2021 dengan formula dan Kedeputian penilaian kinerja
kinerja pegawai. pemetaan bulanan. panduan Polhukhankam hasil perbaikan.
b. Persiapan penilaian (internal).
pelaksanaan kinerja;
penilaian hasil
perbaikan;
c. Pelaksanaan
penilaian kinerja
hasil perbaikan.

10
Diharapkan, proyek perubahan ini tak hanya menjadi ujicoba instansional namun juga dalam
jangka panjang dapat menjadi salah satu rujukan untuk penilaian kinerja pegawai di tingkat
nasional. Ada dua kegiatan yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang dengan rincian
dalam Tabel Rencana Tahapan Jangka Panjang di bawah ini.

Tabel 4. Rencana Tahapan Jangka Panjang

(Mei s.d Oktober 2021)
HASIL STAKEHOLDER PERAN
WAKTU KEGIATAN/ YANG
NO TAHAPAN DAN KEGIATAN TEAM
KEGIATAN
OUTPUT TERLIBAT LEADER

Memperkenalkan formula dan panduan penilaian kinerja

1
pegawai berbasis WfH dan WfO.
a. Rapat persiapan untuk Minggu ke-1 - Pemahaman - Para Kepala Biro Mengomunikas
memperkenalkan formula Mei 2021. awal tentang Perencanaan ikan dan
penilaian kinerja ke Mitra penilaian Kementerian memimpin
K/L. kinerja pegawai PANRB, LAN, rapat
b. Melakukan komunikasi di Mitra K/L BKN, KASN perkenalan
dan konsultasi bilateral Apneg. dan ANRI. formula
dengan Mitra K/L. penilaian.

Mempromosikan formula dan panduan penilaian

2
kinerja pegawai berbasis WfH dan WfO.
a. Melakukan rapat konsultasi Minggu ke-2 - Pemahaman - Para Kepala Mengomunikas
dan promosi pelaksanaan Agustus yang lebih Pusdatin ikan dan
formula penilaian kinerja 2021. detail dan utuh Kementerian memimpin
pegawai sekaligus menyerap tentang PANRB, LAN, rapat dalam
masukan. penilaian BKN, KASN menyerap
kinerja pegawai dan Arsip masukan dan
b. Mendiskusikan kemungkinan
di Mitra K/L Nasional promosi
peluang menjadikan formula
Apneg. Republik kebijakan
penilaian untuk menjadi salah
Indonesia aparatur
satu contoh dalam kebijakan
[ANRI]. negara.
Aparatur Negara di tingkat
nasional.

I.E. Rencana Strategi Marketing

Dalam pelaksanaannya, Proyek Perubahan Penilaian kinerja pegawai berbasis
kombinasi bekerja dari rumah (WfH) dan bekerja dari kantor (WfO) memerlukan dukungan
banyak pemangku kepentingan (stakeholders), baik institusi maupun pribadi. Untuk itu
diperlukan pemetaan stakeholders untuk selanjutnya dilakukan dialog strategis dengan
stakeholders. Di samping itu, agar gagasan ini dapat diterima dengan sukarela diperlukan
pemasaran yang tepat dengan mempraktekkan Marketing Sektor Publik.
Selanjutnya, pada tahap awal pembentukan Tim Efektif yang dapat bekerja secara
lincah dan bersinergi (agile team) dan secara perlahan menjadi penghela perwujudan
organisasi pembelajar. Di samping memperkuat organisasi, diperlukan upaya untuk
meyakinkan publik agar mendukung gagasan Proyek Perubahan ini melalui strategi

11
sosialisasi dan pemasaran yang terencana, tepat dan efektif dengan menggunakan strategi
marketing sektor publik yang mengkombinasikan dua pendekatan Strategi Marketing, yakni
pada Proses Penyusunan Proyek Perubahan dan pada Hasil Proyek Perubahan yang
diharapkan dapat mendukung keberhasilan proyek perubahan.
Strategi Marketing terhadap kedua pendekatan tersebut menggunakan pendekatan
kemitraan strategis yang dapat menopang keberhasilan pemasaran proyek perubahan dengan
berkolaborasi secara lebih erat dengan para pemangku kepentingan.
1. Strategi Marketing Proses Penyusunan Proyek Perubahan
Strategi marketing diarahkan kepada pemangku kepentingan agar mendukung proyek
perubahan. Strategi marketing ini dimulai dari identifikasi pemangku kepentingan
kemudian dilakukan pemetaan. Dari hasil pemetaan pemangku kepentingan
tersebut,ditentukan strategi untuk mempengaruhi dengan harapan seluruh pemangku
kepentingan mendukung proyek perubahan.

a. Identifikasi Pemangku Kepentingan

Identifikasi pemangku kepentingan adalah identifikasi instansi/individu yang
berkepentingan dan memiliki pengaruh terhadap proyek perubahan. Pengaruh
tersebut dapat bersifat positif yang berarti mendukung, negatif yaitu menjadi
sumber penghambat, atau netral yaitu pengaruhnya tidak mendukung dan
menghambat proyek perubahan formula dan ujicoba penilaian kinerja pegawai
berbasis WfH dan WfO.
b. Pemetaan Pemangku Kepentingan
Pemetaan pemangku kepentingan diperoleh melalui proses identifikasi para
pemangku kepentinga yang terlibat dan terkena dampak dari proyek perubahan
baik secara langsung maupun tidak langsung. Kemudian diidentifikasi lagi sifat
dukungan dari masing-masing pemangku kepentingan positif (+), negatif (-), atau
netral (+/-). pemangku kepentingan yang memiliki dukungan positif berarti
mendukung dan diprediksi akan mendukung karena menerima dampak positif
dari proyek perubahan. Selanjutnya pemangku kepentingan juga akan
diidentifikasi terkait tinggi rendahnya kepentingan dan tinggi rendahnya
pengaruh terhadap proyek perubahan. Berdasarkan inventarisasi dan pemetaan
terhadap pemangku kepentingan yang terkait, para pemangku kepentingan
tersebut dapat dikelompokkan menjadi empat kuadran sebagaimana Gambar 4.

12
 Gambar 4. Pemetaan Pemangku Kepentingan Proyek Perubahan

a) Promotor
Deputi Polhukhankam, para Direktur di Kedeputian Polhukhankam,
Kepala Biro SDM, dan Inspektur Kinerja Kelembagaan dikategorikan
sebagai Promotor karena memiliki kepentingan tinggi dan pengaruh
besar terhadap terlaksananya proyek perubahan ini. Deputi
Polhukhankam merupakan atasan langsung dan sekaligus mentor dalam
proyek perubahan ini sehingga persetujuan dan dukungannya sangat
penting dalam menggerakkan semua Direktur di kedeputian
Polhukhankam. Peran para direktur sangat penting untuk memastikan
proyek perubahan ini terlaksana di setiap direktorat yang dipimpinnya.
Adapun Kepada Biro Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan mitra
penopang terlaksananya Proyek Perubahan karena merupakan pengampu
kepegawaian di tingkat institusi yang dalam pelaksanaannya didampingi
oleh Inspektur Bidang Kinerja Kelembagaan (IBKK).

b) Defender
Asisten deputi Manajemen Kinerja (MK) Kementerian PANRB
merupakan pelaksana kebijakan Kementerian PAN RB yang merupakan
pembina pelaksanaan PP No. 30/2019 tentang Penilaian Kinerja ASN
yang secara teknis ditopang dengan e-kinerja yang dilakukan Direktorat
Kinerja ASN Badan Kepegawaian Negara (BKN). Keduanya memiliki
kepentingan tinggi agar formula yang dibuat selaras dengan kebijakan
umum, namun demikian karena secara institusi pelaksanaan penilaian
kinerja dapat merujuk Peraturan Menteri/Kepala Lembaga masing-
masing K/L maka pengaruhnya pengaruh rendah sehingga keduanya
dikelompokkan sebagai defender.

13
 c) Latent
Direktorat Fasilitasi Kelembagaan dan Kepegawaian Perangkat Daerah
(FKKPD), Kementerian Dalam Negeri dan Direktorat Bidang Anggaran
Polhukhankam, Kementerian Keuangan merupakan pemangku
kepentingan yang kurang memiliki kepentingan terhadap proyek
perubahan ini, namun mereka memiliki pengaruh yang besar terhadap
implikasi proyek perubahan. Direktorat FKKPD, Kementerian Dalam
Negeri merupakan pintu masuk untuk mempromosikan Proyek
Perubahan ke Pemerintah Daerah, dan Direktorat Anggaran Bidang
Polhukhankam, Kementerian Keuangan merupakan mitra dalam
mendukung pembiayaan, termasuk implikasinya ke dalam tunjangan
kinerja pegawai sehingga dikategorikan masuk dalam kuadran latent.

d) Apathetics
Aparatur Sipil Negara (ASN) dan organisasi tempat berhimpunnya, yaitu
Korps Pegawai Republik Indonesia (Korpri) selama ini kurang memiliki
pengaruh dan kurang juga memiliki kepentingan terkait Formula dan
Panduan Penilaian Kinerja, namun demikian keduanya merupakan
pemangku kepentingan yang akan terdampak dengan terlaksananya
Proyek Perubahan ini sehingga dikategorikan sebagai pemangku
kepentingan apathetics.

c. Strategi Mempengaruhi Pemangku Kepentingan

Setelah melakukan identifikasi dan pemetaan pemangku kepentingan, tahap
selanjutnya adalah menyusun strategi agar pemangku kepentingan yang masih
memiliki pengaruh rendah atau kepentingan rendah dapat ditarik pada kuadran
yang tinggi pengaruh dan kepentingannya. Strategi komunikasi dengan
konsultasi, penyampaian laporan, maupun diskusi berkala dan intensif bisa
menjadi cara mengoptimalkan pengaruh dan kepentingannya. Melalui sedikit
penyederhanaan, peta strategi komunikasi dapat disistematisasikan dalam
Gambar 5.
Gambar 5. Peta Strategi Komunikasi
KEEP SATISFIED MANAGE CLOSELY

• Konsultasi; dan • Konsultasi untuk persetujuan;.

• Menyampaikan laporan.
MINIMAL EFFORT
• Diskusi berkala.
• Komunikasi untuk dukungan;
• Pelaporan sebagai pertanggungjawaban.
KEEP INFORMED
• Konsultasi;
• Diskusi intensif dan berkala.

14
 Berdasarkan pemetaan tersebut, strategi komunikasi yang dilakukan sesuai
dengan kuadran pemangku kepentingan masing-masing. Untuk pemangku
kepentingan pada kuadran promotors, strategi yang digunakan adalah manage
closely dengan terus melakukan konsultasi untuk mendapatkan persetujuan, dan
juga tetap merawat komunikasi untuk memastikan dukungan, serta
menyampaikan pelaporan perkembangan sebagai wujud pertanggungjawaban.
Selanjutnya, untuk pemangku kepentingan pada kuadran defender strategi yang
digunakan adalah keep informed melalui konsultasi berkelanjutan dan terus
melakukan diskusi intensif dan berkala. Selanjutnya, untuk kuadran latent
strategi komunikasi yang digunakan adalah keep satisfied, dengan konsultasi dan
menyampaikan laporan. Sedangkan, pada kuadran aphatetis akan digunakan
strategi minimal effort, berupa diskusi berkala.

Tabel 5. Strategi Komunikasi Stakeholders

PEMANGKU STRATEGI
O EKSPEKTASI
KEPENTINGAN KOMUNIKASI

1 Deputi Menyetujui dan mengesahkan Melapor dan

Polhukhankam proyek perubahan konsultasi

2 Para Direktur di Mengarahkan, menyetujui dan Konsultasi dan

Polhukhankam memberikan dukungan terkait diskusi berkala
proyek perubahan •

3 Kepala Biro SDM Memberikan dukungan Melaporkan dan

Bappenas konsultasi

4 Inspektur BKK Memberikan dukungan dan Melaporkan dan

Bappenas masukan terkait proyek konsultasi
perubahan

5 Asdep MK Memberikan dukungan dan Konsultasi

KemenPAN RB masukan terkait proyek Diskusi intensif
perubahan

6 Direktorat Kinerja Memberikan dukungan dan Konsultasi

ASN masukan terkait proyek Diskusi berkala
perubahan

7 Direktorat FKKPD, Memberikan dukungan Konsultasi

Kemdagri

8 Dir. Anggaran Memberikan dukungan Konsultasi

Polhukhankam,
Kemenkeu

9 ASN Bappenas Memberikan dukungan Diskusi berkala

10 Korpri Memberikan dukungan Diskusi berkala

15
2. Strategi Marketing Hasil Proyek Perubahan
Strategi marketing terhadap hasil proyek perubahan dilakukan dengan memperhatikan
elemen dalam pemasaran sektor publik, yaitu 4 P dan 1 C (Product, Price, Promotion,
Place dan customer).
a. Customer
Sasaran utama sebagai customer untuk menggunakan product ini adalah pegawai
di Kedeputian Polhukhankam, Kementerian PPN/Bappenas, Biro SDM
Bappenas dan Mitra K/L Aparatur Negara.
b. Product
Product yang dihasilkan dari proyek perubahan ini adalah Panduan dan Formula
Penilaian Kinerja Pegawai berbasis WfH dan WfO.
c. Price
Terjadinya penilaian yang lebih objektif, efisiensi waktu, dan menekan perilaku
oportunistik atau free-riders.
d. Place
Tempatnya dilaksanakan di Kedeputian dan seluruh direktorat di Kedeputian
Polhukhankam.
e. Promotion
Dilakukan melalui Nota Dinas, infografis, sosialisasi, banner/spanduk, website,
media sosial, dan pertemuan dialog strategis.

I.F. Potensi Kendala dan Rencana Solusinya

Diperkirakan terdapat kendala yang dapat menghambat pelaksanaan rencana proyek
perubahan Formula Penilaian Kinerja Pegawai berbasis WfH dan WfO. Untuk itu
diperlukan strategi mitigasi untuk mengatasinya dengan sekaligus menyiapkan rencana dan
alternatif solusinya sebagaimana dalam Tabel 6.

16
 Tabel 6. Potensi Kendala dan Solusi
Perkiraan Kendala Rencana Solusi

1) Pandemi Covid19 berdampak Mengombinasikan sosialisasi dan workshop melalui

pada terbatasnya sosialisasi online dan off-line sehingga lebih efektif.
dan workshop melalui online.

2) Koordinasi dengan pemangku Meningkatkan konsultasi dan koordinasi dengan para

kepentingan tidak optimal
sehingga terhambat dalam
pelaksanaan.
pemangku kepentingan utama, seperti: Biro SDM,
Inspektorat BKK, Asdep Manajemen Kinerja,
Kementerian PAN RB dan Direktorat Kinerja BKN
sehingga tercapai orkestrasi dan keselarasan untuk
berkolaborasi dan bersinergi.

3) Terjadi kesenjangan dalam Memperkuat kolaborasi dan pendampingan Tim

pelaksanaan antardirektorat Efektif ke setiap Direktorat yang ada di Kedeputian
sehingga keberhasilan di Polhukhankam.
tingkat Kedeputian tidak
optimal.

4) Adaptasi dan penyesuaian Mendorong pimpinan unit kerja untuk melakukan

setiap individu dalam evaluasi bulanan, sehingga dapat melakukan
melaksanakan formula distribusi pekerjaan yang lebih seimbang sekaligus
penilaian kinerja yang sangat melakukan coaching terhadap anggota tim, terutama
beragam sehingga terjadi yang capaian kinerjanya sangat rendah.
perbedaan hasil yang
signifikan antarindividu yang
berdampak pada perbedaan
signifikan pada tunjangan
kinerja.

I.G. Tim Efektif

Keberhasilan pelaksanaan Proyek Perubahan Formula Penilaian Kinerja berbasis WfH
dan WfO akan sangat ditentukan oleh sinergi dan orkestrasi tim yang terlibat. Untuk itu,
pembentukan Tim Efektif yang lincah dan bersinergi (agile team) menjadi keniscayaan. Di
samping itu, pembagian kerja yang mampu menggambarkan job descriptions, termasuk
informasi tugas dan kewenangan masing-masing anggota tim kerja; penjelasan masa
berlaku tim kerja serta etika dan mekanisme tim kerja dalam pelaksanaan proyek perubahan
ini sehingga menjadi Tim yang efektif sekaligus saling bersinergi dan memberdayakan
sebagai pengejawantahan organisasi pembelajar (learning organization).

17
 Proyek Perubahan ini merupakan hasil diskusi dan perbaikan berkelanjutan antara
pemimpin proyek (project leader) dengan coach dan mentor yang dalam hal ini sekaligus
atasan langsung. Kompleksitas ujicoba penilaian kinerja berbasis WfH dan WfO menuntut
untuk menyerap beragam masukan, perspektif dan pengalaman dalam menurunkan regulasi
ke dalam praktek birokrasi. Untuk itu, kehadiran narasumber dari berbagai sudut pandang
termasuk pengalaman sektor swasta menjadi suatu keharusan untuk menjamin kualitas
rencana dan feasibility dalam mengeksekusinya.
Sebagai kerja kolaboratif, sekalipun Proyek Perubahan ditopang oleh setidaknya tiga
tim yang merepresentasikan tiga Kasubdit pembidangan dalam pembangunan aparatur
negara. Harapannya semua tim beserta anggotanya bekerja saling melengkapi dan bersinergi
untuk menghasilkan perencanaan yang terbaik dan eksekusi yang teroptimal. Misalnya Tim
1 beserta anggotanya fokus dalam menyusun rumusan konsep panduan dan formula
penilaian kinerja berbasis WfH dan WfO.
Untuk memperkuat dukungan dari pemangku kepentingan Tim 2 dan anggotanya
menjadi ujung tombak dalam melakukan dialog strategis dengan para pemangku
kepentingan sehingga satu frekuensi untuk mendukung proyek perubahan ini. Untuk
menjangkau dukungan publik yang lebih luas, Tim 3 beserta anggotanya melakukan
marketing sektor sosial sehingga pemahaman dan tujuannya dicerna secara utuh dan
terhindar dari kesalahpahaman yang tak perlu. Secara umum dan skematik, struktur Tim
Kerja yang sudah diuraikan tugasnya di atas dapat dilihat dari Gambar 6.
Gambar 6. Struktur Tim Efektif Formula Penilaian Kinerja pegawai

I.H Anggaran
Tidak ada rencana anggaran secara khusus, diselaraskan dengan kegiatan koordinasi
perencanaan yang telah ada di Direktorat Aparatur Negara.

18
 BAB II
MANAJEMEN PERUBAHAN:
PELAKSANAAN RENCANA PROYEK PERUBAHAN

Perubahan merupakan sebuah perjalanan yang cukup panjang (journey) sehingga

diperlukan manajemen untuk mengoptimalkan sumber daya yang terbatas dengan hasil
sesuai yang direncanakan. Manajemen perubahan tersebut dipraktikkan dengan adanya
pentahapan rencana strategis (milestones), baik yang berdimensi jangka pendek, jangka
menengah dan jangka panjang.

II.A Capaian Tahapan Rencana Strategis

Pelaksanaan Tahap Jangka Pendek tak sepenuhnya mulus karena adanya tahapan
teknis yang tak diperhitungkan secara terperinci. Sebagai contoh, untuk ditetapkannya SK
Deputi Polhukhankam ternyata membutuhkan reviu dari Biro Perencanaan dan Tata
Laksana terlebih dahulu untuk selanjutnya dievaluasi dan diselaraskan oleh Biro Hukum.
Hasil koreksi dan penyelarasan Biro Hukum dicek ulang untuk selanjutnya difinalkan dan
ditandatangan Deputi Polhukhankam. Sekalipun SK Tim Efektif belum ditandatangan
namun secara praktik menjadi rujukan untuk daftar nama dan pembagian kinerja sehingga
tetap dapat bergerak bersama secara simultan.
Selanjutnya, proses pelaksanaan tahapan dilaksanakan dengan menekankan pada
upaya untuk mendapatkan hasil/capaian milestones kegiatan dan outputnya, bahkan juga
outcome pada Tahap Jangka Pendek. Sebagai contoh, sekalipun Formula dan Panduan
Penilaian Kinerja berbasis WfO dan WfH ini belum mulai diujicobakan, Lembaga
Administrasi Negara (LAN) dan Tanoto Foundation mengundang Webinar untuk berbagi
tentang Penilaian Kinerja berbasis kombinasi WfO dan WfH ini. Fakta ini menunjukkan
penting dan semakin relevannya penilaian kinerja pegawai berbasais WfO dan WfH di masa
pandemi, di mana beberapa kota melakukan kebijakan Pembatasan Sosial Berskala Besar
(PSBB) yang mengatur pegawai untuk bekerja dari rumah (WfH).
Dalam praktiknya, WfH ini menyisakan pertanyaan terkait efektivitas kerja pegawai
sehingga penilaian kinerja berbasis WfO dan WfH menjadi sangat penting. Presiden
misalnya menengarai, WfH ASN mirip cuti sehingga kurang efektif; atau Gubernur Daerah
Istimewa Yogyakarta tetap menerapkan WfO penuh bagi ASN untuk memastikan ASN
bekerja optimal. Di sisi lain, beberapa kementerian dan lembaga yang menerapkan
kebijakan WfH juga cukup efektif baik dalam layanan internal dan juga layanan publik.
Untuk lebih detailnya, potret proses pelaksanaan dan capaian terhadap tujuan dan
manfaat Tahapan Jangka Pendek dirangkum dalam Tabel Capaian Tahapan Jangka Pendek:

19
 Tabel 7. Capaian Tahapan Jangka Pendek
(September s.d November 2020)
WAKTU HASIL KEGIATAN/ KETERANGAN
NO TAHAPAN DAN KEGIATAN
KEGIATAN OUTPUT CAPAIAN
1 Membangun Tim Efektif Proyek Perubahan
a. Konsultasi dan koordinasi dengan Minggu ke-3 - Deskripsi tugas anggota; Output tercapai namun
Mentor; - Notulen rapat; SK sudah disiapkan
Agustus 2020.
b. Pembentukan Tim Proper dan - Memupuk organisasi namun prosesnya
membangun values/nilai-nilai Tim; pembelajar dengan Panjang: Biro
c. Perencanaan kerja, penyusunan SK membangun kesepakatan Renortala, Biro
Tim Kerja dan pembagian tugas nilai-nilai Tim dan Hukum sebelum
anggota. komitmen menerapkan ditandatangan Deputi
bersama; 15 Oktober 2020.
- SK Tim kerja.

Menyusun konsep formula dan panduan penilaian kinerja pegawai di masa

2
WfH dan WfO
a. Menginventarisasi regulasi dan Minggu ke-3 - Pemetaan regulasi dan Output tercapai
benchmarking penilaian kinerja dan 4 Agustus perbandingan penilaian semuanya dengan
pegawai di sektor swasta, 2020. kinerja pegawai Draft Paparan
Kementerian dan Pemerintah antarinstansi; Rumusan Formula.
Daerah; - Draft paparan rumusan
b. Merumuskan Draft hasil formula penilaian kinerja
inventarisasi regulasi dan pegawai.
benchmarking.

Membahas konsep formula dan panduan penilaian kinerja pegawai

3
(internal)
a. Rapat pembahasan konsep formula Minggu ke-4 - Pemetaan masukan Output tercapai berupa
penilaian kinerja; Agustus 2020. terhadap Draft dan perbaikan Draft
b. Penyesuaian Draft dengan perbaikan Draft formula Rumusan Formula.
menyerap masukan Rapat. penilaian kinerja pegawai.

Membahas konsep formula dan panduan penilaian kinerja pegawai

4
(eksternal: K/L dan swasta)
a. Rapat pembahasan konsep formula Minggu ke-4 - Pemetaan masukan Pembahasan
penilaian kinerja dan menyerap Agustus 2020. terhadap Draft dan Kementerian PANRB,
masukan dari pihak eksternal; perbaikan Draft formula BKN, Biro SDM,
b. Perbaikan Draft Rumusan dengan penilaian kinerja pegawai. IBKK, Kementerian
menyerap masukan Rapat. KP terlaksana namun
belum swasta
[pencapaian 75%].

5 Finalisasi konsep formula dan panduan penilaian kinerja pegawai

a. Perbaikan Draft formula penilaian Minggu ke-1 - Formula penilaian kinerja Output tercapai
kinerja dengan penyelarasan September yang siap diujicobakan di seluruhnya.
penugasan (tasking). 2020. Kedeputian Polhukhankam;
b. Penyempurnaan dan finalisasi - Sosialisasi ke sekretaris
formula penilaian kinerja. Deputi dan Direktur.

20
 WAKTU HASIL KEGIATAN/ KETERANGAN
NO TAHAPAN DAN KEGIATAN
KEGIATAN OUTPUT CAPAIAN
6 Sosialisasi formula dan panduan penilaian kinerja pegawai di
lingkungan Kedeputian Polhukhankam.
a. Sosialisasi pelaksanaan formula Minggu ke-3 - Tersosialiasinya formula Output tercapai
penilaian kinerja pegawai. September penilaian kinerja; seluruhnya.
b. Workshop formula penilaian 2020. - Kesiapan ujicoba
kinerja pegawai dengan Tim pelaksanaan formula
Efektif untuk pendampingan. penilaian kinerja pegawai.

7 Piloting (uji coba) penerapan di Kedeputian Polhukhankam.

a. Penyiapan panduan pelaksanaan
formula penilaian kinerja;
b. Pelaksanaan ujicoba penerapan
formula penilaian kinerja;
c. Pendampingan pelaksanaan
ujicoba oleh Tim Efektif.
Minggu ke-4 - Terlaksananya ujicoba Output tercapai berupa
September formula penilaian kinerja panduan dan memulai
2020. pegawai. pelaksanaan ujicoba
dengan pendampingan
Tim Efektif.

8 Memperkenalkan formula dan panduan penilaian kinerja pegawai

berbasis WfH dan WfO.
a. Menyampaikan konsep Penilaian - Diperkenalkannya konsep Output
Kinerja berbasis WfH dan WfO awal penilaian kinerja tersosialisasinya
(Flexible working arrangement, berbasis WfH dan WfO konsep awal.
FWA) (FWA)

Semula dalam tahapan Jangka Pendek ada tujuh kegiaatan, namun dalam realisasinya
menjadi delapan dengan tambahan kegiatan baru yang direncanakan dalam Rencana Jangka
Panjang, yaitu Sharing knowledge di LAN tentang Konsep Penilaian Kinerja dalam sistem
Flexible Working Arrangement (FWA). Dengan demikian, pelaksaanaan tahapan jangka
pendek melampaui target semula tujuh kegiatan. Berikut ini penjelasan masing-masing
kegiatan:
1. Membangun Tim Efektif Proyek Perubahan
Dalam tahap awal,membentuk Tim Efektif Proyek Perubahan dan sekaligus
menanamkan nilai-nilai dalam Tim Efektif diperlukan komunikasi yang lebih intensif
antaranggota sekaligus konsultasi dengan Pimpinan. Pembentukan Tim Efektif dengan
mengoptimalkan dukungan Bapak Deputi Polhukhankam yang mengarahkan para
direktur di lingkungan Kedeputian Polhukhankam untuk menyampaikan usulan untuk
anggota Tim Efektif yang terdiri dari Kepala Subdirektorat, Staf Teknis dan Sekretaris.
Tim Efektif terdiri dari lima Direktur dengan lima Tim Teknis, serta sebelas Tim
Pendukung. Para Direktur bertanggung jawab untuk mendukung terlaksananya penilaian
kinerja pegawai, dan Tim Teknis memastikan semua tahapan tersosialiasi di setiap
direktorat dan Tim Pendukung menopang pelaksanaan dengan membantu simulasi staf
di masing-masing direktorat. Kerja sama seluruh Tim ini akan berdampak pada
pemahaman yang lebih baik di seluruh staf yang ada di Kedeputian Polhukhankam
sehingga proyek perubahan dapat terlaksana.

21
 Sosialisasi di tingkat direktur disampaikan dalam Rapim Kedeputian secara luring (off-
line), sedangkan kepada Tim Teknis dilakukan lewat sesi berbagi pengetahuan
(knowledge sharing) secara daring (online), serta untuk Tim Pendukung diadakan rapat
kecil dan juga workshop/simulasi secara off-line.

Gambar 7. Foto Pembahasan Penilaian Kinerja dan Linimasa Perkembangannya

2. Menyusun konsep formula dan panduan penilaian kinerja pegawai di masa WfH
dan WfO
Dalam rangka penyusunan konsep formula dan panduan penilaian kinerja dilakukan
desk-studi untuk menginventarisasi, memetakan dan menganalisa beragam regulasi
penilaian kinerja pegawai. Hasil penelaahan dan pemetaan regulasi yang diperkaya
dalam Rapat Manajemen Kinerja di Tingkat Eselon 1 yang dihadiri Deputi
Polhukhankam Kementerian PPN/Bappenas, Deputi SDM Aparatur Kementerian
PANRB, Deputi Manajemen Kepegawaian BKN. Untuk mempertajam pemahaman
dalam pelaksanaan, juga dilakukan benchmarking dan perbandingan penilaian kinerja
pegawai di sektor pemerintah dan swasta oleh Managing Direktur PT Sinergi. Rapat
pembahasan konsep penilaian kinerja tersebut terekam dalam Gambar 8 berikut:

Gambar 8. Pendalaman bersama Deputi Kementerian PANRB, Deputi BKN dan

PT Sinergi

22
 Selanjutnya, untuk memperdalam praktik penilaian kinerja pegawai, dilakukan berbagi
pengetahuan (knowledge sharing) dari Direktur Kinerja BKN yang selama ini
menangani dan melakukan penilaian kinerja pegawai dengan merujuk ke PP No.
30/2019 tentang Penilaian Kinerja PNS. Pelaksanaan knowledge sharing ini
dilaksanakan melalui video conference sebagaimana dalam Gambar 9.

Gambar 9. Pendalaman Praktik Penilaian Kinerja berbasis PP No. 30/2019

3. Membahas konsep formula dan panduan penilaian kinerja pegawai (internal)

Dalam Rapat yang diselenggarakan pada 8 September 2020, disampaikan bahwa kondisi
pandemi Covid-19 berdampak pada penilaian kinerja pegawai sebagaimana ditetapkan
dalam Permen PPN/Kepala Bappenas No. 7/2020. Penilaian Kinerja Pegawai ini
berdampak pada tunjangan kinerja. Terkait ini, tunjangan kinerja terbagi akan dibagi
menjadi dua yaitu: (1) tunjangan kehadiran; dan (2) tunjangan prestasi. Untuk pegawai
dengan jam kerja khusus (WfH), tunjangan kehadiran sebesar 20% dan tunjangan
prestasi sebesar 80% yang berbeda dengan staf administratif lainnya dengan jam kerja
regular (WfO), tunjangan kehadiran 40% dan tunjangan prestasi 60%. Cara
penghitungan penilaian kinerja dilakukan dengan proporsi ketepatan waktu sebagai
proxy untuk efisiensi, dan menghitung kesesuaian Tugas dan Fungsi (Tusi) dengan
penilaian Positive/Negative.
Selanjutnya, pemetaan dan ringkasan Rapat Manajemen Kinerja ASN di Tingkat Eselon
1 yang dipertajam dengan diskusi mendalam dengan Direktur Kinerja BKN menjadi
bahan perumsan konsep formula dan panduan dalam Rapat Internal dengan
stakeholders yang ada di Bappenas sebagaimana terdokumentasikan dalam Gambar 10
di bawah ini.

23
 Gambar 10. Pembahasan Internal Konsep Dan Formula Penilaian Kinerja
Pegawai

Pembahasan internal dengan stakeholders di Kementerian PPN/Bappenas yang

mencakup para direktur di Kedeputian Polhukhankam, Inspektorat Bidang Kinerja
Kelembagaan (IBKK), Biro Organisasi dan Tata Laksana, Biro Hukum, dan Biro
Sumber Daya Manusia diperoleh konsep dan formula sebagaimana terlihat dalam
Gambar 11.

Gambar 11. Identifikasi konsep dan formula Penilaian Kinerja Pegawai

4. Membahas konsep formula dan panduan penilaian kinerja pegawai (eksternal:

K/L dan swasta)
Untuk memastikan konsep formula dan panduan dapat dilaksanakan dengan baik,
diperlukan penyelarasan dengan pengampu regulasi, dalam hal ini Asdep Manajemen
Kinerja dan Kesejahteraan SDM Aparatur Kementerian PAN RB sebagaimana
terdokumentasikan dalam Gambar 12.

24
 Gambar 12. Rapat Penyelerasan bersama Asdep Manajemen Kinerja KemenPAN
RB

Selanjutnya, untuk menjamin pelaksanaan penilaian kinerja berjalan sesuai dengan

rencana, maka dilakukan knowledge sharing dari pengalaman Kementerian/Lembaga
yang telah mengimplementasikan penilaian kinerja secara umum, yaitu: pemaparan dari
Kepala Biro SDM Kementerian Kelautan dan Perikanan (KP), dan benchmarking dari
Kementerian Keuangan yang sebagiannya terekam dalam Gambar 13 berikut ini.

Gambar 13. Belajar dari pengalaman Kementerian KP dan Kementerian

Keuangan

5. Finalisasi konsep formula dan panduan penilaian kinerja pegawai

Rangkaian pembahasan dan penajaman termasuk perbaikan draft formula dan panduan
penilaian kinerja pegawai dengan penyelarasan penugasan (tasking). Sedianya,
penyempurnaan dan finalisasi formula dan panduan penilaian kinerja pegawai dapat
terlaksana pada minggu pertama bulan September 2020, namun karena membutuhkan
pemantapan sebelum diujicobakan sehingga baru selesai pekan ketiga bulan September
2020.

25
 Gambar 14. Panduan dan Simulasi Penilaian Kinerja Pegawai

6. Sosialisasi formula dan panduan penilaian kinerja pegawai di lingkungan

Kedeputian Polhukhankam
Selanjutnya, dalam Rapim Kedeputian Polhukhankam diinformasikan pelaksanaan
ujicoba dan sekaligus sosialisasi dan simulasi kepada sekretaris Deputi dan Direktur.
Gambar 15. Sosialisasi Panduan Penilaian Kinerja Pegawai di Lingkungan
Kedeputian Polhukhankam

7. Piloting (uji coba) penerapan di Kedeputian Polhukhankam

Pelaksanaan ujicoba dilakukan pada awal Oktober 2020 dengan model tasking yang
lebih tertata, sehingga memudahkan dalam penilaian kinerja pegawai. Rencana tahapan
Jangka Pendek sebanyak tujuh dan dalam realisasinya menjadi delapan dengan
tambahan.

8. Sharing Knowledge di Lembaga Adminstrasi Negara (LAN)

Sekalipun belum diujicobakan, penilaian kinerja berbasis WfH dan WfO merupakan
inovasi yang ditunggu saat pandemi Covid-19 sehingga LAN bekerja sama dengan
Tanoto Foundation mengundang untuk berbagi pengetahuan tentang Konsep dan
Panduan Penilaian Kinerja dalam sistem Flexible Working Arrangement (FWA), dalam
hal ini penilaian berbasis WfH dan WfO sebagaimana terdokumentasikan dalam
Gambar 16.

26
 Gambar 16. Sharing knowledge dalam Webinar LAN dan Tanoto Foundation

Kegiatan memperkenalkan Formula dan Panduan Penilaian Kinerja berbasis WfH dan
WfO ini sebenarnya direncanakan untuk dilaksanakan setelah pelaksanaan Penilaian
Kinerja berbasis WfH dan WfO berhasil di Tahapan Rencana Jangka Menengah,
sehingga pelaksanaan knowledge sharing baru akan dilaksanakan pada Tahapan
Rencana Jangka Panjang. Kesempatan untuk berbagi dalam Webinar LAN dan Tanoto
Foundation diharapkan bisa menjadi pendorong untuk mempercepat pelaksanaan
penilaian kinerja pegawai berbasis WfH dan WfO sekaligus memperkenalkan Proyek
Perubahan ini. Dengan demikian, ada penambahan capaian dan percepatan pelaksanaan
kegiatan, yaitu memperkenalkan formula dan panduan penilaian kinerja pegawai
berbasis WfH dan WfO.
Implementasi Tahapan Jangka Pendek Proyek Perubahan dapat dilaksanakan dengan
lancar. Hasil uji coba pelaksanaan Penilai Kinerja Pegawai berbasis WfH dan WfO
berwujud user manual/panduan dan formula Penilai Kinerja Pegawai yang akan menjadi
kunci keberhasilan Proyek Perubahan ini.
Sesuai Rencana di Bab I.D, tahap selanjutnya adalah melanjutkan untuk melaksanakan
Tahapan Jangka Menengah dan Jangka Panjang, sehingga Proyek Perubahan terlaksana
secara tuntas. Sebagian Tahapan Rencana Jangka Panjang ada yang sudah dilaksanakan
pada Tahapan Jangka Pendek di nomor delapan, yaitu sharing knowledge di Lembaga
Adminstrasi Negara (LAN).

II.B. Peta Stakeholders

Seiring dengan proses pelaksanaan Tahapan Jangka Pendek, terjadi komunikasi dan
dialog yang produktif dan konstruktif dengan para pemangku kepentingan (stakeholders)
sehingga terjadi proses penyamaan referensi pengetahuan (frame of reference) dan
pengalaman praktek (field of experience), sehingga terjadi pergeseran posisi sebagaimana
tercermin dalam Gambar di bawah ini.

27
 Gambar 17. Peta stakeholders Awal dan peta paska pelaksanaan Jangka Pendek

Pendekatan melalui praktek dialog strategis, seperti konsultasi dan silaturahmi yang
diperkuat dengan strategi marketing sosial yang mampu meyakinkan sebagian stakeholders
berdampak pada bertambahnya satu Promotor, yaitu Direktur Kinerja ASN BKN yang
merespon secara positif dan mendukung Proyek Perubahan ini. Selanjutnya, strategi
marketing dengan melakukan sosialisasi dan dukungan buku Panduan mampu
meningkatkan kesadaran (awareness) sebagian besar ASN bahwa sekalipun tak mudah,
namun penilaian kinerja pegawai berbasis WfH dan WfO ini penting untuk meningkatkan
kinerja sekaligus menekan terjadinya perilaku free-riding yang cenderung oportunistik dan
merugikan kerja tim yang sangat penting untuk kinerja organisasi. Dengan demikian, ASN
Kedeputian Polhukhankam Bappenas yang awalnya sangat skeptis namun pelan-pelan
mulai netral (+/-) dan cenderung menilai positif sekalipun hal ini akan menambah pekerjaan
baru untuk melakukan pelaporan dan dokumentasi digital.

II.C. Implementasi Strategi Marketing

Dengan mengadopsi elemen dalam pemasaran sektor publik, yaitu 4 P dan 1 C
(Product, Price, Promotion, Place dan Customer), pelaksanaan Proyek Perubahan
dilakukan dengan dialog yang intensif dengan customer yang menggunakan product ini,
yaitu pegawai di Kedeputian Polhukhankam sebagai customer pertama. Serial pertemuan
daring dari Rapat Pimpinan di Kedeputian Polhukhankam, Rapat Tim Efektif yang
mewakili setiap direktorat dan juga simulasi serta pendampingan untuk mempraktekan
panduan dan simulasi aplikasi. Di samping itu, komunikasi, diskusi dan dialog juga
dilakukan dengan Biro SDM Bappenas sebagai pengampu Penilaian Kinerja seluruh
Bappenas dan juga Mitra K/L Aparatur Negara yang terkait sebagai regulator dan aktor
penting dalam Penilaian Kinerja secara nasional.
Selanjutnya, product yang dihasilkan dari proyek perubahan ini adalah Panduan untuk
menjadi rujukan setiap pegawai dalam mempraktekan alur dan laporan pekerjaan. Formula
Penilaian Kinerja Pegawai berbasis WfH dan WfO diharapkan membantu memudahkan

28
pimpinan dan juga koordinator tim kerja. Panduan dan Formula didiskusikan dan dibahas
bersama berulang kali untuk memastikan mudah dicerna dan diimplementasikan.
Dari sisi price, formula penilaian kinerja diupayakan agar semakin objektif dan
efisiensi waktu, sehingga mampu menimalkan perilaku oportunistik atau free-riders. Dialog
dan konsultasi dilakukan secara luas dan intensif agar implementasi penilaian kinerja ini
mudah dan efektif.
Komunikasi, diskusi, sosialisasi dan simulasi telah dilakukan secara bersama dan
berkelompok dengan fokus untuk meningkatkan kemudahan implementasi. Hal ini sejalan
dengan elemen place dalam memasarkan produk ide perubahan di sektor publik yang
membutuhkan partisipasi semua tim di tempat penilaian kinerja akan dilakukan, yaitu di
Kedeputian dan seluruh direktorat di Kedeputian Polhukhankam.
Pelaksanaan elemen promotion dilakukan secara terencana dan terukur dengan
memanfaatkan beragam kesempatan dan saluran komunikasi seperti Nota Dinas, Paparan
dan Infografis. Di samping itu, pelaksanaan pemasaran sektor publik juga dilakukan dengan
sosialisasi melalui poster, media sosial, dan pertemuan dialog strategis seperti focus group
of discussion dan juga knowledge sharing dengan menghadirkan pihak yang kompeten dan
otoritatif serta pihak yang memiliki pengalaman mengimplementasikan penilaian kinerja
secara umum.
Dalam mempraktekan rencana strategi komunikasi sektor publik ini, pemetaan
menjadi hal pertama dalam pelaksanaan karena akan menjadi rujukan dalam melakukan
implementasi berbasis peta kuadran pemangku kepentingan masing-masing. Sebagai contoh,
untuk pemangku kepentingan pada kuadran promotors, strategi manage closely dan
konsultasi secara terus-menerus berdampak pada semakin meningkatnya dukungan dari
pimpinan dan promotor lainnya sehingga memudahkan dalam implementasi di tingkat
anggota Tim Efektif dan pegawai (staf) yang berasal dari lima direktorat yang berbeda-beda
pimpinannya.
Melalui pendekatan praktek metode dialog strategis dengan mengajak merumuskan
bersama konsep penilaian kinerja serta mendiskusikan pengalaman-pengalaman Direktorat
Kinerja Badan Kepegawaian Negara (BKN) dalam focus group of discussion dan
knowledge sharing, perlahan-lahan mampu meyakinkan bahwa Panduan dan Formula
Penilaian Kinerja berbasis WfH dan WfO tidak menapikan Penilaian Kinerja Pegawai yang
telah dirancang BKN, namun menyelaraskannya sehingga semakin solid dan kokoh.
Hasilnya, Direktur Kinerja BKN sebagai stakeholder yang berada di kuadran defender
bergeser mengapresiasi dan mendukung Proyek Perubahan Penilaian Kinerja Pegawai
berbasis WfH dan WfO ini sehingga menambah promotor dan mengurangi defender. Dialog
strategis dan komunikasi juga dilakukan dengan Kementerian PANRB selaku stakeholders
yang memiliki kewenangan dalam membuat regulasi. Hasil komunikasi dan dialog adalah
pandangan yang lebih netral dari Deputi Bidang SDM Aparatur terhadap Proyek Perubahan
ini. Namun secara lebih teknis dan detail, komunikasi dan dialog dengan Asdep Manajemen
Kinerja dan Kesejahteraan belum sepenuhnya mendukung sehingga masih berada dalam
kuadran defender sebagaimana dalam peta Rencana Proyek Perubahan.

29
 Selanjutnya, untuk pemangku kepentingan pada kuadran latent, strategi komunikasi
yang digunakan adalah keep satisfied dengan terus menginformasikan dan secara terbatas,
sehingga lebih meningkatkan awareness pentingnya penilaian kinerja pegawai berbasis
WfH dan WfO ini. Di tahap selanjutnya, setelah ujicoba berhasil dan Panduan serta
Formulanya solid dan andal upaya untuk meyakinkan akan lebih terbuka dengan terus-
menerus melakukan konsultasi dan menyampaikan laporan perkembangan hasil ujicoba.
Untuk kuadran aphatetis, dilakukan dua pendekatan yaitu dengan melakukan sosialisasi dan
menginformasikan progress kepada para pegawai di Kedeputian Polhukhankam, sehingga
kemungkinan resistensi dapat diminimalkan dalam ujicoba dan tahap selanjutnya. Untuk
pegawai secara lebih luas dengan Korprinya digunakan strategi minimal effort, berupa
diskusi berkala setelah ujicoba berhasil melahirkan panduan dan formula yang solid dan
andal.
Dengan demikian, pelaksanaan strategi kombinasi marketing dan dialog strategis
berhasil menggeser satu defender dan satu aphatetis sehingga diharapkan setelah ujicoba,
dukungan para stakeholders akan semakin kuat.

II.D. Implementasi Solusi Terhadap Kendala

Setiap tahapan rencana, baik jangka pendek, menengah dan panjang didiskusikan
secara mendalam feasibilitas nya, dan tentu sudah diperkirakan juga akan adanya kendala
yang menghambat pelaksanaan rencana proyek perubahan ini, sehingga mitigasi dan solusi
menjadi sangat penting.
Kendala pertama adalah kemungkinan adanya irisan antara Panduan dan Formula
Penilaian dengan kerangka kebijakan berupa PermenPAN RB dan Perka BKN sebagai
operasionalisasi Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 30/2019 tentang Penilaian Kinerja
Pegawai Negeri Sipil (PNS). Sebagaimana disebutkan PP tersebut, Penilaian Kinerja PNS
bertujuan untuk menjamin objektivitas pembinaan PNS yang didasarkan pada sistem
prestasi dan sistem karier. Penilaian dilakukan berdasarkan perencanaan kinerja pada
tingkat individu dan tingkat unit atau organisasi, dengan memperhatikan target, capaian,
hasil, dan manfaat yang dicapai, serta perilaku PNS berdasarkan prinsip a. objektif; b.
terukur; c. akuntabel; d. partisipatif; dan e. transparan. Namun sampai saat ini, peraturan
tersebut belum ada sehingga Kementeriaan PPN/Bappenas mengeluarkan Peraturan Menteri
PPN 7/2020 tentang Penilaian Kinerja Pegawai Kementerian PPN/Bappenas dan
implementasinya dalam aplikasi bitrix.
Merujuk PP 30/2019 tentang Penilaian Kinerja PNS, dimungkinkan adanya aplikasi e-
Kinerja yang saat ini sedang disiapkan Direktorat Kinerja BKN. Dengan demikian, sudah
tersedia payung hukum untuk penilaian kinerja dalam tatanan kenormalan baru (new normal)
untuk Kementerian PPN/Bappenas. Untuk menghindari ketidakselarasan, sebagai solusi
dalam setiap pembahasan dilibatkan Direktorat Kinerja BKN sekaligus mengundang Asdep
Manajemen Kinerja dan Kesejahteraan Kementerian PANRB untuk berbagi pengetahuan
dalam implementasi penilaian kinerja pegawai. Dengan pelibatan BKN dan Kementerian
PANRB, diharapkan tidak terjadi ketidaksinkronan dalam implementasi penilaian kinerja

30
yang dalam hal ini secara khusus dikaitkan dengan situasi termutakhir adanya pandemi
covid-19, sehingga memungkinkan PNS bekerja dari rumah (WfH) dan juga dari kantor
(WfO). Kombinasi kinerja keduanya dapat dihitung secara obyektif, transparan dan dapat
dipertanggungjawabkan.
Kendala kedua adalah pemakaian aplikasi yang tidak mudah dan membutuhkan waktu
yang tidak sedikit sehingga kepraktisan perubahan penilaian dipertanyakan. Sebagai solusi,
dilakukan cascading dan sekaligus praktik simulasi untuk memastikan ditemukannya cara
paling praktis namun tetap objektif, terukur dan transparan. Hasil simulasi ini
disosialisasikan dan dikomunikasikan dengan seluruh PNS yang ada di Kedeputian
Polhukhankam.
Pergerakan waktu terasa sangat cepat sehingga pelaksanaan Tahapan Rencana Jangka
Pendek perlu ditataurutkan waktu dan prosesnya sehingga jumlah tahapan yang tidak sedikit
dapat sejalan dengan ketersediaan waktu. Di sinilah, pembagian tugas dalam Tim Efektif
menjadi sangat penting, termasuk pelaksanaan focus group of discussion dan knowledge
sharing yang dilakukan bahkan tanpa kehadiran Tim Leader karena sedang proses
pembelajaran online Pelatihan Kepemimpinan Nasional (PKN) 2. Di samping pembagian
tugas, pengaturan waktu yang ketat tak dapat dihindari agar target pelaksanaan sesuai
dengan rencana Jangka Pendek, bahkan kalau dimungkinkan ada percepatan menjangkau
pelaksanaa rencana Jangka Menengah dan Jangka Panjang.

II.E. Pemberdayaan Organisasi Pembelajaran (Learning Organization)

Dalam penyusunan Proyek Perubahan (PP) dari sejak perencanaan PP dan juga
pelaksanaan PP menuntut Team Leader untuk terus belajar dan sekaligus belajar bersama
dengan seluruh anggota Tim karena Penilaian Kinerja berbasis WfH dan WfO merupakan
hal yang baru dengan diperkenalkannya Integrated Digital Workspace (IDW) oleh Bapak
Menteri PPN kepada Presiden yang ternyata bermanfaat juga dalam merespon pandemi
Covid-19. Learning Organization adalah organisasi yang selalu belajar, pemimpin selalu
berbagi ilmunya kepada semua pegawai, perlu kecepatan, dan adaptasi. Oleh karenanya,
diperlukan pemimpin yang selalu belajar agar mampu berbagi ilmunya kepada semua
pegawai, memberikan motivasi agar para pegawai memiliki kreatifitas, serta memberikan
terobosan-terobosan untuk mempercepat pencapaian tujuan organisasi.
Proses penyusunan dan pelaksanaan PP juga didokumentasikan dan dikelola sebagai
bagian dari pengembangan pengetahuan (knowledge development) yang terus menerus
dikelola dan dimutakhirkan sebagai bagian knowledge management dalam organisasi
pembelajar sehingga updating informasi terus berlangsung dalam organisasi lain. Adanya
PP ini juga mendorong Tim Efektif untuk hadir belajar mendalami sesi berbagi pengetahuan
bahkan mengikuti simulasi dan workshop aplikasi bitrix dan juga tata kelola dan analisa
data (Data Analitica). Semoga pelaksanaan tahapan rencana jangka menengah dan panjang
yang lebih kompleks dan menantang akan semakin meningkatkan keinginan untuk terus
belajar dari berbagi dalam Tim Efektif dan keseluruhan PNS di Kedeputian Polhukhankam.

31
 BAB III
PENUTUP

Dalam Bab Penutup ini, perkenankan penulis menghaturkan terima kasih kepada para
Widyaiswara, Narasumber, Coach, dan Mentor atas beragam khazanah pengetahuan dan
praktik-praktik memimpin proyek perubahan. Tak lupa, penulis menghaturkan terima kasih
kepada Pimpinan dan Staf Pusdiklat Kemdikbud selalu penyelenggara atas dukungan dan
kemudahan serta untuk sejawat Pendidikan Kepemimpinan Nasional [PKN] 2 atas kerja
sama dan persahabatannya. Semoga Allah Yang Maka Kuasa membalas budi baik, Ibu dan
Bapak semua, teriring doa sehat selalu dan sukses mengemban tugas dan amanah.
Sebagai penutup, ijinkan penulis merangkum tiga hal penting dari Proyek Perubahan
yang mencakup: pembelajaran kepemimpinan, kesimpulan dan rekomendasi.

III.A. Pembelajaran Kepemimpinan - Lesson Learnt

Menyusun Rancangan Proyek Perubahan (RPP) tidak mudah karena membutuhkan
pemetaan situasi dan kebutuhan organisasi serta dukungan dari Atasan Langsung. Namun,
yang lebih sulit dan menantang adalah bagaimana Proyek Perubahan tersebut dilaksanakan
dalam organisasi. Jika dalam pembuatan RPP, pendalaman dilakukan dengan menelaah
literatur (pustaka) dan memetakan regulasi yang dapat dilakukan sendiri dan dalam tim,
sehingga dihasilkan konsep dan penelahaan berbasis THIS dengan mendefinisikan tema
secara holistik dan terintegrasi dengan pemilihan lokus tertentu dalam hal ini, Kedeputian
Polhukhankam. Dalam pelaksanaan, perumusan konsep yang baik saja ternyata tidak cukup
karena membutuhkan dialog strategis dengan beragam pihak untuk memastikan dukungan
terhadap pelaksanaan PP secara sukarela. Di samping itu, implementasi PP juga melibatkan
banyak pihak dan pegawai, sehingga perlu dipilih strategi mempromosikan dan
mengkomunikasikan PP agar dapat dicerna, dipahami dan menarik untuk dilaksanakan
(persuasi).
Dalam prakteknya, pelaksanaan PP membutuhkan keperigelan dalam
mengkomunikasikan dan mengkonsultasikan PP untuk mendapat dukungan dan persetujuan
Atasan Langsung yang menandatangan SK Tim Efektif. SK Tim Efektif sangat penting
sebagai landasan operasional Tim Efektif bergerak. Secara de jure, Tim Efektif bergerak
dengan basis SK Tim Efektif, namun SK saja tidak cukup membutuhkan komunikasi dan
persuasi agar Tim Efektif yang tersebar di lima direktorat secara sukarela bergerak
mempromosikan dan mengajarkan simulasi Panduan Penilaian Kinerja Pegawai.
Pelaksanaan PP juga membutuhkan dukungan dari stakeholders lain, baik yang ada di
Kementerian PPN/Bappenas dan juga Kementerian/Lembaga yang punya otoritas terkait
Penilaian Kinerja PNS secara nasional. Untuk itu, dialog strategis dilakukan dengan diskusi
dan berbagi pengetahuan dan pengalaman (knowledge sharing) dan juga marketing publik
sektor untuk meyakinkan kebermanfaatan PP ini, sehingga K/L berwenang memahami
konsep dan mendukung pelaksanaan PP tersebut. Dukungan beragam pihak ini sangat
penting dan menjadi prasyarat keberhasilan implementasi PP.

32
 Memimpin Proyek Perubahan membutuhkan dukungan dari semua stakeholders
sehingga kesabaran dan daya tahan (endurance) menjadi prasyarat agar implementasi PP
berhasil. Komunikasi dan konsultasi dengan Atasan Langsung sangat penting sebagai
pembuka jalan implementasi PP. Keterampilan berkomunikasi dan mempersuasi Tim
Efektif juga merupakan keniscayaan agar mereka bergerak secara sungguh-sungguh
melakukan bimbingan dan pendampingan dalam mempraktekan panduan dan aplikasi untuk
digunakan seluruh pegawai di Kedeputian Polhukhankam.
Pembelajaran dialog strategis juga sangat bermanfaat dalam melakukan komunikasi
yang efektif dengan beragam stakeholders. Stakeholders juga perlu diyakinkan dengan
kebermanfaatan PP ini, sehingga terdorong untuk mendukungnya dan secara khusus
pegawai juga harus memahami kebermanfaatannya untuk mereka dan juga organisasi,
sehingga termotivasi melaksanakan ujicoba PP agar berjalan lancar sesuai rencana, bahkan
terjadi percepatan. Di sinilah sosialisasi dengan menggunakan marketing sektor publik
menjadi sangat penting dan pembelajaran selama pelatihan online sangat membantu dan
bermanfaat dalam memimpin dan mengawal pelaksanaan PP sehingga berhasil dan
mencapai kondisi/kinerja yang lebih baik dan diharapkan berkelanjutan (better performance
and continous improvement) dalam milestones selanjutnya, Jangka Menengah dan Jangka
Panjang.

III.B. Kesimpulan
Pelaksanaan PP bukan seperti lari jarak pendek (sprint) yang cepat selesai tuntas,
namun maraton yang panjang sehingga membutuhkan kesabaran dan daya tahan
(endurance). Sejak dari pembahasan untuk perumusan konsep yang berulang-ulang agar
terumuskan konsep yang baik dan komprehensif. Setelah konsep solid dan kokoh perlu
melakukan konsolidasi internal agar Tim Efektif memiliki pemahaman yang sama terhadap
konsep tersebut secara tepat dan komprehensif. Pemahaman yang komprehensif akan lebih
meyakinkan dalam mengkomunikasikan gagasan ke berbagai stakeholders.
Di tahap selanjutnya, keterampilan untuk mempraktekan dialog strategis sangat
penting agar Team Leader bersama Tim Efektif dapat mengkomunikasikan dan
menegosiasikan pelaksanaan PP. Pelaksanaan PP Penilaian Kinerja Pegawai ini tentu
membutuhkan usaha dan pengorbanan tambahan waktu untuk pimpinan dan pegawai,
sehingga praktek marketing sektor publik berupa pelaksanaan PP ini terlaksana dengan baik
dan efektif.
Dalam pelaksanaan PP, keterampilan Team Leader untuk menggerakan Tim Efektif
dan mempersuasi stakeholders menjadi hal yang sangat penting, karena ujung tombak
pelaksanaan PP adalah Tim Efektif yang melakukan sosialisasi, persuasi, pembimbingan,
pendampingan dan simulasi aplikasi kepada seluruh pegawai di Kedeputian Polhukhankam,
sehingga semua dapat mempraktekkannya. Dengan demikian, komunikasi dan kerja sama
Tim, serta dukungan penuh dari pimpinan menjadi faktor penentu keberhasilan pelaksanaan
PP.

33
III.C. Rekomendasi
Pendekatan THIS dalam perencanaan dan pelaksanaan PP sangat penting karena
dengan merumuskan tema yang solid dan komprehensif dapat memudahkan semua
stakeholders untuk memahami konsep, tujuan dan kebermanfaatan PP. Pemahaman
stakeholders akan memudahkan dalam mengintegrasikan beragam regulasi dan kewenangan
dalam Penilaian Kinerja Pegawai. Di samping itu, penetapan lokus (spasial) sejak awal juga
sangat penting, dengan pemilihan ujicoba dengan lokus Kedeputian Polhukhankam, maka
dengan mudah dapat memetakan stakeholders yang relevan dilibatkan, baik dari internal
dan juga kementerian/lembaga yang memiliki kewenangan pengaturan penilaian kinerja
PNS secara nasional. Rumusan konsep yang jelas dan komprehensif akan mudah dicerna
oleh stakeholders, sehingga memudahkan dalam mempromosikan dan mensosialisasikannya.
Sebagai gagasan baru dalam merespon fenomena yang tak pernah ada sebelumnya,
yaitu pandemi Covid-19, sehingga ada regulasi bekerja dari rumah, di samping bekerja dari
kantor yang telah berjalan lama. Hal baru, pengetahuan baru, pengaturan yang juga baru
menjadi pengalaman yang sangat bermanfaat akan pentingnya pembelajaran sepanjang
hayat sehingga terus memperbaiki dan memperkuat kompetensi untuk perbaikan yang
berkelanjutan (continuous improvement). Pembelajaran yang terus-menerus perlu ditopang
dengan pembiasaan dan pembudayaan dalam organisasi sehingga organisasi pembelajar
terus-menerus mendorong para pembelajar sepanjang hayat untuk meningkatkan kinerja
pribadi dan juga kinerja organisasi. Dengan demikian, organisasi perlu menjadi pemberdaya
semua pegawainya untuk terus-belajar sehingga berkinerja lebih baik dan berkontribusi
lebih besar.
Di era disrupsi yang sangat cepat berubah, di samping kelincahan, bekerja dalam tim
juga menjadi sangat penting. Dengan demikian, keterampilan mendengar, berkomunikasi
dan menegosiasikan gagasan perubahan menjadi sangat penting. Gagasan perubahan yang
bagus merupakan syarat mutlak namun itu tak cukup memadai, sehingga perlu pengemasan
yang bagus dan tepat sasaran. Disinilah, keterampilan bekerja sama penting berorkestrasi
dengan keterampilan memasarkan gagasan secara tepat dan menarik dengan
mempraktekkan marketing sektor publik.

34