MANAJEMEN STRATEGI

Disusun untuk memenuhi Tugas Kelompok 2

Dosen Pengampu : M. Yusuf Azwar Anas, S.E., M.M.

Disusun oleh :
Khofifatul Abidah (1961201003)
Naila Nahdliyah (1961201007)
Roinul Ainiyah (1961201015)
Lutfa Febiyanti (1961201019)
Fatimatuz Zahro Ilbatul (1961201023)
M. Shodiqil Ulum (1961201030)

MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN ILMU SOSIAL
UNIVERSITAS ISLAM RADEN RAHMAT MALANG
 Soal Tugas Hari Kamis, 09 Desember 2021

1. Jelaskan kerangka kerja praktis untuk mengevaluasistrategi

Evaluasi strategi adalah cara bagi pelaku bisnis untuk mengevaluasi posisi
perusahaan dalam upaya mencapai tujuan strategis. Evaluasi ini memberikan
metode obyektif untuk menguji efisiensi dan efektivitas strategi bisnis, serta cara
untuk menentukan apakah strategi yang sedang dilaksanakan adalah
menggerakkan bisnis ke arah tujuan strategis yang dimaksudkan. Tak hanya itu
saja, evaluasi strategis juga dapat membantu mengidentifikasi kapan dan
tindakan korektif apa yang diperlukan untuk membawa kinerja kembali sejalan
dengan tujuan bisnis yang Anda lakukan.

Adanya perubahan kondisi dan situasi pasar serta perekonomian dimana pasar
semakin berkembang, teknologi berubah dan pesaing-pesaing baru
bermunculan.
Semakin terdesentralisirnya kekuasaan dan wewenang, para manajer
membutuhkan suatu alat untuk mengetahui aktivitas dan kinerja para
bawahannya.
Keuntungan yang diperoleh perusahaan apabila melakukan evaluasi strategi
adalah:
Dapat menentukan sejauh mana program/ proyek berada di jalur, sehingga
perusahaan dapat melakukan aksi atau koreksi yang diperlukan.
Memastikan penggunaan sumber daya yang paling efektif dan efisien.
Mengevaluasi sejauh mana program/ proyek memiliki atau memiliki dampak
yang diinginkan.

Dalam melakukan evaluasi strategi yang efektif, pihak-pihak yang seharusnya

terlibat adalah pemegang saham, dewan direksi, sekretaris perusahaan, serta
kepala divisi dan para pemegang jabatan yang terkait dengan implementasi
strategi perusahaan. Selain itu, ada beberapa ukuran yang dapat dievaluasi dalam
pelaksanaan evaluasi strategi baik kriteria kualitatif maupun kuantitatif, yaitu:
• Pencapaian penjualan
• Marjin laba
• Pangsa pasar
• Tingkat profitabilitas perusahaan
• Likuiditas perusahaan
• Solvabilitas perusahaan, dsb

Evaluasi kinerja menjadi salah satu bagian dari aktivitas strategic management
yang esensial untuk dilakukan oleh perusahaan, sebagai tolak ukur untuk
menilai sejauh mana perusahaan telah efektif dalam mengimplementasikan
rencana strategisnya, dalam upaya untuk mencapai visi dan misi perusahaan.

2. Jelaskan mengapa evaluasi strategi itu kompleks, sensitif, namun penting bagi
keberhasilanorganisasi

Kegiatan evaluasi strategi untuk mengukur kinerja organisasi. Kegiatan ini

termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil aktual,
menyelidiki penyimpangan dari rencana, mengevaluasi kinerja individu, dan
 memeriksa kemajuan yang dibuat untuk memenuhi tujuan yang dinyatakan.
Tujuan jangka panjang dantahunan umumnya digunakan dalam proses ini.
Kriteria untuk mengevaluasi strategi harusdapat diukur dan mudah diverifikasi.
Kriteria yang memprediksi hasil mungkin lebih pentingdaripada kriteria yang
mengungkapkan apa yang telah terjadi.Misalnya, daripada sekadar diberi tahu
bahwa penjualan pada kuartal terakhiradalah 20 persen di bawah apa yang
diharapkan, para ahli strategi perlu tahu bahwa penjualan pada kuartal
berikutnya mungkin 20 persen di bawah standar kecuali beberapatindakan
diambil untuk melawan tren. Kontrol yang benar-benar efektif memerlukan
peramalan yang akurat. Kegagalan untuk membuat kemajuan yang memuaskan
menuju pencapaian tujuan jangka panjang atau tahunan menandakan perlunya
tindakan korektif.Banyak faktor, seperti kebijakan yang tidak masuk akal,
belokan ekonomi yang tak terduga, pemasok atau distributor yang tidak dapat
diandalkan, atau strategi yang tidak efektif, dapat mengakibatkan kemajuan
yang tidak memuaskan ke arah pencapaian tujuan. Masalah dapat timbul dari
ketidak efektifan (tidak melakukan hal yang benar) atau ketidak
efisienan(melakukan hal yang benar dengan buruk).

3. Diskusikan pentingnya perencanaan kontinjensi dalam evaluasistrategi

Perencanaankontingensidalamevaluasimanajemenstrategisyangb
aik adalah bahwa perusahaan merencanakan cara untuk
menghadapi peristiwa yang tidak menguntungkan dan
menguntungkan sebelum
terjadi.Terlalubanyakorganisasimenyiapkanrencanadarurathanyaun
tuk acara yang tidak menguntungkan, ini adalah sebuah kesalahan,
karena
meminimalkanancamandanmemanfaatkanpeluangdapatmeningkatk
an posisi kompetitif perusahaan.
Ketika kegiatan evaluasi strategi mengungkapkan perlunya
perubahan besar dengan cepat, rencana darurat yang tepat dapat
dilaksanakan tepat waktu. Rencana darurat dapat mempromosikan
kemampuan ahli strategi untuk merespons dengan cepat
terhadapperubahan-perubahan utama
dalambasisinternaldaneksternaldaristrategiorganisasisaatini.Misaln
ya, jika asumsi yang mendasari tentang ekonomi ternyata salah
dan rencanakontingensi siap, maka manajer dapat membuat
perubahan yang tepatsegera.
Dalam beberapa kasus, kondisi eksternal atau internal
menghadirkan peluang yang tidak terduga. Ketika peluang tersebut
terjadi, rencana darurat dapat memungkinkan organisasi untuk
memanfaatkannya dengan cepat. Linneman dan Chandran
melaporkan bahwa perencanaan kontingensi memberi pengguna,
seperti DuPont, Dow Chemical,Consolidated Foods, dan Emerson
Electric, tiga manfaat utama:
(1) Inimemungkinkanresponscepatterhadapperubahan,(2)itumenceg
ah panik dalam situasi krisis, dan ( 3) itumembuat manajer lebih
mudah
beradaptasidenganmendorongmerekauntukmenghargaibetapavaria
bel masa depan bisa. Mereka menyarankan bahwa perencanaan
kontinjensi yang efektif melibatkan proses tujuhlangkah:
1. Identifikasi peristiwa yang menguntungkan dan tidak
menguntungkan yang dapatmenggagalkan strategi ataustrategi.
2. Tentukan titik pemicu. Hitung kapan peristiwa kontinjensi
mungkin terjadi.
3. Menilai dampak dari setiap peristiwa kontingen. Perkirakan
potensi manfaat atau bahayadari setiap peristiwakontingen.
 4. Kembangkan rencana darurat. Pastikan bahwa rencana darurat
sesuai dengan strategisaat ini dan layak secaraekonomi.
5. Menilai dampak berlawanan dari setiap rencana kontinjensi.
Artinya, perkirakan seberapabesar masing-masing rencana
kontingensi akan
memanfaatkanataumembatalkanacarakontinjensiterkaitnya.Melaku
kan hal ini akan mengukur nilai potensial dari
setiaprencanakontingensi.
6. Menentukan sinyal peringatan dini untuk peristiwa kontingen
utama. Pantau sinyalperingatandini.
7. Untuk acara darurat dengan sinyal peringatan dini yang andal,
kembangkan rencanatindakan lanjutan untuk memanfaatkan waktu
tunggu yang tersedia

4. Diskusikan peran audit dalam evaluasistrategi

Alat yang sering digunakan dalam evaluasi strategi adalah audit. Audit
didefinisikan oleh American accounting Association (AAA) sebagai proses
sistematis untuk secara objektif memperoleh dan mengevaluasi bukti mengenai
pernyataantentang tindakan dan peristiwa ekonomi untuk memastikan tingkat
korespondensi antara pernyataan ini dan kriteria yang ditetapkan, dan
mengkomunikasikan hasilnya kepada pengguna yang tertarik.
Seorang auditor memeriksa laporan keuangan perusahaan untuk
menentukan apakah mereka telah disiapkan sesuai dengan prinsip akuntansi
yang diterima secara umun (GAAP) dan apakah mereka secara adil mewakili
kegiatan perusahaan. Seorang auditor independen menggunakan seperangkat
standar yang disebut standar audit yang diterima secara umum (GAAS).
Seiringberjalannyawaktuterdapatbeberapastandarpelaporankeuangan
lainnya seperti IFRS. Perpindahan dari GAAp ke IFRS mencakup seluruh
operasi perusahaan, termasuk audit, pengawasan, manajemen kas, pajak,
teknologi, perangkat lunak, investasi, mengakuisisi, menggabungkan,
mengimpor, mengekspor, merencanakan pensiun, dan bermitra. Selain itu, juga
akan perpindahan tersebut dapat terganggu oleh perbedaan besar dalam
kebiasaan bisnis, peraturan keuangan, undang-undang perpajakan, politik dan
faktor lainnya. Peralihan terseut akan berdampak merugikan bagi jutaan
perusahaan ketika mereka bahkan tidak memiliki ribuan untukdibelanjakan.

5. Jelaskan bagaimana komputer dapat membantu dalam mengevvaluasi strategi

Evaluasi strategi diperlukan untuk semua ukuran dan jenis organisasi.

Evaluasistrategi harus memulai pertanyaan manajerial tentang harapan dan
 asumsi, harus memicupeninjauan tujuan dan nilai-nilai, dan harus merangsang
kreativitas dalam menghasilkan alternatif dan merumuskan kriteria evaluasi.
Terlepas dari ukuran organisasi, sejumlah manajemen dengan berkeliaran di
sekitar di semua tingkatan sangat penting untuk evaluasi strategi yang efektif.
Kegiatan evaluasi strategi harus dilakukan secara berkelanjutan, bukan pada
akhir periode waktu tertentu atau hanya setelah masalah terjadi. Menunggu
sampai akhir tahun, misalnya, dapat mengakibatkan perusahaan menutup pintu
gudang setelah kuda-kuda telah melarikan diri. Mengevaluasi strategi secara
berkelanjutan dan bukan secara berkala memungkinkan tolok ukur kemajuan
ditetapkan dan dipantau secara lebih efektif.
6. Diskusikan alancedScorecard
a. Pengertian BalancedScorecard
Balanced Scorecard (BSC) berasal dari dua kata yaitu balanced
(berimbang) dan scorecard (kartu skor). Balanced (berimbang) berarti
adanya keseimbangan antara performance keuangan dan non-keuangan,
performance jangka pendek dan performance jangka panjang, antara
performanceyangbersifatinternaldanperformanceyangbersifateksternal.
Sedangkan scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan untuk
mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan
untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa
depan.
Balanced Scorecard berawal dari penelitian yang dilakukan oleh
Nolan Norton Institute pada tahun 1990, penelitian ini dimotivasi dengan
suatu kepercayaan bahwa pendekatan yang dalam pengukuran kinerja pada
saat itu sudah tidak bisa dipakai lagi. Para peserta dari penelitian tersebut
meyakini bahwa bila sistem pengukuran kinerja yang hanya berdasarkan
kepada laporan keuangan tersebut dapat menghalangi suatu perusahaan
dalam menciptakan nilai ekonomis untuk masa yang akan datang.
Menurut Kaplan dan Norton (1996), BalancedScorecardadalah
sistem manajemen untuk mengatur implementasi daristrategi,mengukur
kinerja tidak hanya fokus pada perspektif finansial, dan untuk
mengkomunikasikan visi, strategi, dan ekspektasi kinerja daristakeholders.
Menurut Nair (2004), Balanced Scorecard adalah suatu metode
untuk menyelesaikan tantangan dalam menyeimbangkan teori-teoristrategi
dengan eksekusi terhadap strategitersebut.
Padatahappertamaperkembanganparapesertamelakukanekspansi
dari suatu scorecard menjadi Balanced Scorecard, model ekspansi tersebut
mendapatkan label “ Balanced Scorecard” karena model tersebut
digunakan disekitar empat perspektif yaitu perpektif financial/keuangan,
perspektif customer/pelanggan, perspektif internal bisnis proses, dan
perspektif learning & growth/pembelajaran danpertumbuhan.
Pada tahap kedua dari perkembangan Balanced Scorecard, metode
ini tidak hanya merupakan suatu sistem pengukuran kerja semata,
 melainkan dapat dilihat bahwa metode ini merupakan suatu sistem yang
dapat digunakan untuk mengkomunikasikan dan menerjemahkan strategi
dari perusahaan.
Dan pada tahap terakhir, Balanced Scorecard berevolusi menjadi
suatu sistem manajemen yang harus diterapkan oleh perusahaan dalam
memonitor kegiatan bisnis sehari-hari yang dilakukan oleh perusahaan
tersebut, dimana metode Balanced Scorecard menjadi suatu sistem
manajemen stratejik yang dapat dihandalkan oleh perusahaan.
b. Keunggulan BalancedScorecard
Balanced Scorecard memiliki keunggulan yang menjadikan sistem
manajemen strategi sekarang berbeda secara signifikan dengan sistem
manajemen strategi dalam sistem manajemen tradisional.
Keunggulan itu menurut Mulyadi (2001 : 18
1. Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam
perencanaan strategi dari yang sebelumnya terbatas hanya pada perspektif
keuangan,meluasmenjaditigaperspektifyanglain:costumer,prosesbisnis
internal,sertapertumbuhandanpembelajaran.Denganperluasanperspektif
rencana strategi keperspektif non keuangan akan memberikan manfaat
sebagaiberikut:
a. Menjadikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka
penjang
b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang
kompleks.
Untuk menghasilkan keberhasilan dalam kinerja keuangan,
Balanced Scorecard akan memotivasi personel untuk mengarahkan
usahanya kesasaran-sasaran strategi yang menjadi penyebab utama
berhasilnya kinerja keuangan. Perusahaan harus mampu menghasilkan
produk dan jasa yang menghasilkan value yang terbaik bagi costumer yang
dihasilkan dari personel yang produktif dan berkomitmen. Kinerja seperti
diatasakanmemberikankinerjakeuanganyangsesungguhnya,yangberasal
dari usaha nyata dalam bisnis, serta memberikan kinerja keuangan yang
berlipat ganda dan berjangka panjang.
2. Koheren
Balanced Scorecard akan membangun hubungan sebab akibat
diantara berbagai sasaran strategi yang dihasilkan dalam perencanaan
strategi. Setiap sasaran strategi harus mempunyai hubungan kausal dengan
sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak secara langsung.
Sebagai contoh, sasaran penyebab diwujudkannya sasaran strategi
diperspektif proses bisnis intern atau costumer akan menjadi penyebab
secara langsung diwujudkannya sasaran strategi diperspektif keuangan
karenaperusahaanadalahinstitusipenciptakekayaan,baiksecaralangsung
maupun tidaklangsung.
3. Seimbang
Balanced Scorecard akan memberikan gambaran mengenai tujuan
dan cara pencapaian tujuan tersebut secara seimbang, terutama jika
dikaitkan antara perspektif satu dengan yang lainnya. Masing– masing
perspektif mempunyai suatu tinjauan pokok yang hendak dicapai:
a. Financial returns yang berlipat ganda dan berjangka panjang adalah
tujuan dari perspektifkeuangan.

b. Produk dan jasa yang mampu menghasilkan value yang terbaik bagi
customer adalah tujuan dari perspektifpelanggan.

c. Proses yang produktif dari cost effective adalah tujuan dari perspektif
bisnis /intern.

d. Sumberdayamanusiayangproduktifdanberkomitmenadalahtujuandari
perspektif pembelajaran danpertumbuhan.
4. Terukur
Keterukuran sasaran strategi yang diabaikan oleh sistem
perencanaan strategi menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategi
yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur
sasaran– sasaran strategi yang sulit untuk diukur. Sasaran– sasaran strategi
diperspektif costumer, proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan
 pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam
pendekatan Balanced Scorecard, sasaran diketiga perspektif non keuangan
tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola sehingga diwujudkan.
Dengan demikian keterukuran sasaran strategi non keuangan akan
menjanjikan perwujudan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan
berjangka panjang.
c. Kelemahan BalancedScorecard
Balanced Scorecard merupakan perkembangan baru dalam suatu
manajemen perusahaan yaitu sebagai sarana pengukuran kinerja yang telah
dicapai, dan harus kita sadari bahwa masih banyak permasalahan yang
belum dapat dipecahkan dengan Balanced Scorecard, misalnya :
1. Balanced Scorecard belum dapat menetapkan secara tepat sistem
kompensasi yang biasanya merupakan tindak lanjut dari hasil penilaian
kinerja.
2. Bentuk organisasi yang cocok untuk perkembangan proses dalam
organisasi. Empat perspektif dalam Balanced Scorecard merupakan
indikator yang saling berpengaruh (hubungan sebab akibat), sehingga
diperlukan suatu wadah struktur yang dapat memberikan umpan balik
kepada semuaini.
3. Belum adanya standart ukuran yang baku terhadap hasil penilaian
kinerja perusahaan dengan metode BalancedScorecard
d. Manfaat BalancedScorecard
Kaplan dan Norton (2000:17) mengemukakan beberapa manfaat
dari konsep pengukuran kinerja Balanced Scorecard yaitu:
a. Mengklarifikasi dan menghasilkan konsensus mengenaistrategi.
b. Mengkomunikasikan strategi ke seluruhperusahaan.
c. Menyelaraskan berbagai tujuan departemen dan pribadi dengan
strategiperusahaan.
d. Mengkaitkan berbagai tujuan stategis dengan sasaran jangka panjang
dan anggarantahunan.
e. Mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai inisiatifstrategis.
f. Melaksanakan peninjauan ulang strategis secara periodik dan
sistematis.
g. Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan
memperbaikistretegi.
Contoh Implementasai Balanced Scorecard

DalamsalahsatuartikelyangkamidapatkandariwebsiteBankBTN
yang berjudul Dedicated to Sustainable Growth terdapat salah satu tujuan
untuk memperkuat intrapreneurship dan pengembangan organisasi dengan
cara terus memperkuat human capital dan sistem operasi untukmendukung
tujuan strategis dan menjadikan Bank BTN sebagai bank yang efektif dan
efisien. Bank BTN berencana untuk memperkuat intrapreneurship dalam
organisasi dengan mendorong karyawan untuk lebih inovatif danmandiri.
Pertama,BankBTNakanmenanamkanbudayapenjualanyangkuat
untuk semua staf frontline melalui penguatan sistem penilaian berbasis
kinerja dengan melakukan implementasi perangkat manajemen kinerja
Balanced Scorecard dan pengenalan program pelatihan yangterstruktur.
Kedua, Bank BTN berencana untuk mengoptimalkan kesempatan
belajar kepada semua pegawai dengan memperkenalkan program pelatihan
baik keterampilan teknis maupun manajemen untuk meminimalisir adanya
kesenjangan kompetensi.
Ketiga, di samping langkah-langkah tersebut di atas, Bank BTN
berencana untuk meningkatkan kualitas seluruh human capital dengan cara
meningkatkan efektivitas dari strategi rekrutmen, struktur penghargaan dan
insentif karyawan, menerapkan sistem manajemen karir dan talent, dan
mengembangkan Human Capital Information System (“ iHCIS” ), yang
akan digunakan untuk mendukung inisiatif human capital. Bank BTN
menambah jumlah pegawainya dari 4,231 karyawan pada tahun 2010
menjadi 5,135 karyawan pada tahun 2011 dan menjadi 6,048 pegawai pada
tahun 2012.
Keempat, Bank BTN akan terus meningkatkan sistem teknologi
informasi dengan berinvestasi pada sistem baru dan melakukan upgrade
data warehouse dalam rangka meningkatkan otomatisasi organisasi secara
 menyeluruh indikator kinerja atau Key Performance Indicators (KPI) Bank
BTN ditunjukkan melalui 4 (empat) perspektif dengan menggunakan
metode Balanced Scorecard, yang dapat kami sampaikan, sebagai berikut:
a. Financial Perspective, yaitu: management performance, yang meliputi
pencapaian target-target keuangan korporat, seperti ROA, ROE, NIM,
Profit Margin danCER.
b. PerspektifNasabah,yangterdiridaripangsapasaruntukKPRdanKPA
serta IndeksLayanan.
c. Perspektif Proses Bisnis, yang terdiri dari Indeks GCG, implementasi
proyek perubahan, persentase implementasi Master Plan TI,
pembukaan jaringan, pertumbuhan dana pihak ketiga komersial,
pertumbuhan kredit komersial, implementasi i-Loan, pertumbuhan
dana pihak ketiga konsumen, rasio CASA, implementasi manajemen
kinerja(BSC),PersentaseNPL(Gross),profilrisiko,danimplementasi
Human CapitalSystem.
d. Perspektif Tumbuh dan Belajar, yang terdiri dari Culture Assessment
Index, implementasi struktur organisasi, dan implementasi proses
bisnis
7. Diskusikan tiga tantangan abad kedua puluh satu dalam manajememstrategis
Tantangan-Tantangan dalam Manajemen Strategis pada Abad ke-21
Tiga tantangan atau keputusan khusus yang dihadapi semua penyusun
strategi dewasa ini adalah:
1. Memutuskan apakah proses tersebut harus dianggap lebih sebagai seniatau
ilmupengetahuan.
2. Merumuskan apakah strategi perlu dibukakan bagi atau ditutup dari
pemangkukepentingan.
3. Memutuskan apakah prosesnya di dalam perusahaan harus lebih dari atas-
ke-bawah ataubawah-ke-atas.
1. Isu Seni atau IlmuPengetahuan
Buku ini konsisten dengan kebanyakan literature strategi yang
menganjurkan agar manajemen strategis dilihat lebih dari ilmu pengetahuan
daripada seni. Prespektif ini menyatakan bahwa perusahaan perlu secara
sistematis menilai lingkungan eksternal dan internal mereka, melakukan riset,
secara cermat mengevaluasi pro dan kontra dari berbagai alternatif, melakukan
analisis, dan kemudian memutuskan langkah tindakan tertentu untuk diambil.
Sebaliknya, gagasan Mitzberg tentang “membentuk” strategi mewujudkan
model artistik, yang menyiratkan bahwa pengambilan keputusan strategis harus
terutama didasarkan pada pemikiran yang menyeluruh, intuisi, kreatifitas, dan
imajinasi.Mintzbergdanparapengikutnyamenolakstrategiyangdihasilkandari
analisis objektif, dan lebih memilih imajinasi subjektif. “Ilmuan Strategi”
menolak strategi yang muncul dari emosi, firasat, kreatifitas, dan alasan politis.
Penganjur pandangan artistik sering kali menganggap latihan perencanaan
strategismerupakanpenyia-nyiaanwaktu.FilosofiMintzbergmenekankanpada
informalitas, sementara para ilmuan strategi (dan buku ini) lebih menekankan
padaformalitasMintzbergmenyebutperencanaanstrategissebagaiproses“yang
tiba tiba”, sedangkan para ilmuan strategi menggunakan istilah proses “yang
disengaja”.
Jawaban terhadap persoalan ini harus diputuskan oleh para penyusun
strategi itu sendiri dan tentunya kedua pendekatan tersebut tidak saling
“menidakkan”. Namun demikian, dalam memutuskan pendekatan mana yang
lebih efektif, pertimbangkan bahwa dunia bisnis dewasa ini telah menjadi jauh
lebih kompleks dan lebih kompetitif. Akan tetapi, gagasan tentang memutuskan
strategi bagi sebuah perusahaan tanpa riset dan analisis yang menyeluruh,
setidak-tidaknya dibenak penulis, tidaklah bijak. Tentu saja di perusahaan-
perusahaan kecil ada ruang yang lebih untuk informalitas daripada di berbagai
perusahaan besar, namun bahkan untuk perusahaan kecil sekalipun tersedia
banyak informasi kompetitif yang ada di Internet dan sumber-sumber lain dan
harus dikumpulkan, dipadukan, dan dievaluasi sebelum memutuskan langkah
yang atasnya kelangsungan hidup perusahaan bergantung.
2. Isu yang Tampak atauTersembunyi
Tentunya ada alasan untukl membuat proses strategi dan strategi itusendiri
tampak dan terbuka, alih-alih tersembunyi dan rahasia. Juga, terdapat alasan
yangbagusuntukmenyembunyikandanmerahasiakannyadarisemuakecuali
kalangan eksekutif puncak. Para penyusun strategi harus memutuskan sendiri
apa yang terbaik bagi perusahaan mereka.
Beberapa alasan untuk terbuka penuh dalam proses strategi dan keputusan
yang dihasilkannya adalah:
1. Manajer,karyawan,danpemangkukepentingan(stakeholder)yanglaindapat
memberikankontribusibagiprosestersebut.Merekaseringmemilikigagasan
yang sangat bagus. Kerahasiaan akan menyia-nyiakan gagasan-gagasan
semacamitu.
2. Investor, kreditor, dan para pemangku kepentingan lain memiliki dasar yang
lebih besar untuk mendukung sebuah perusahaan bila mereka tahu apa yang
dilakukan dan kemana perusahaanmenuju.
3. Visibilitas mendorong demokrasi, sementara kerahasiaan menghasilkan
otokrasi.Kebanyakanperusahaanlebihmemilihdemokrasidaripadaotokrasi
sebagai gayamanajemen.
4. Partisipasi dan keterbukaan mendorong kesepahaman, komitmen, dan
komunikasi di dalamperusahaan.
Alasan-alasan yang membuat beberapa perusahaan lebih memilih untuk
menjalankan perencanaan strategis secara diam-diam dan merahasiakan strategi
dari semua kecuali kalangan eksekutif puncakadalah:
1. Penyebaran strategi perusahaan secara bebas bias dengan mudah berubah
menjadiintelejensikompetitifbagiperushaaanpesaingyangkemudiandapat
mengeksploitasinya.
2. Kerahasiaanmembatasikritik,praduga,danmelihatkebelakanghal-halyang
sudah terjadi(hindsight)
3. Partisipan dalam proses strategi yang terbuka menjadi lebih menarik bagi
perusahaan pesaing yang mungkin lalu mencoba memikat dan merebut
mereka.
4. Kerahasiaan membatasi akses perusahaan pesaing untuk meniru atau
menduplikasi strategiperusahaan.
Manfaat-manfaat nyata di atas menunjukkan bahwa keseimbangan yang
baik harus diupayakan diantara kedua kontradiksi tersebut. Parnell mengatakan
idealnya semua orang-orang penting baik di dalam maupun diluar perusahaan
harus dilibatkan dalam perencanaan strategis, tetapi dalam praktiknya informasi
yang sensitif dan rahasia harus selalu dibuka hanya untuk para manajer puncak.
Keseimbangan ini sulit tetapi penting bagi kelangsungan hidup perusahaan.
3. Pendekatan Atas-ke-Bawah atau Bawah-ke-Atas
Para penganjur pendekatan atas-ke-bawah berpendapat bahwa eksekutif
puncak adalah satu-satunya kelompok di dalam perusahaan yang mengalami
pengalaman kolektif, kejelian, dan tanggung jawab matang untuk membuat
keputusan-keputusan strategi penting. Sebaliknya, para penganut pendekatan
bawah-ke-atas menyatakan bahwa manajer tingkat menengah dan bawah serta
karyawan yang akan menerapkan strategi perlu secara aktif dilibatkan dalam
proses perumusan strategi untuk memastikan dukungan dan komitmen mereka.
Risetstrategiterbarudanbukuinimenekankanpendekatanbawah-ke-atas,tetapi
karya sebelumnya oleh Schendel dan Hofer menekankan perlunya perusahaan
untuk mengadakan presepsi manajer puncaknya dalam perencanaan strategi.
Parapenyusunstrategiharusmengusahakankeseimbanganyangbaikdarikedua
pendekatan ini dalam cara yang dipandang terbaik bagi perusahaan di suatu
waktu tertentu, terlepas dari fakta bahwa riset terbaru mendukung pendekatan
bawah-ke-atas, paling tidak di kalangan perusahaan-perusahaan AS.
Meningkatnya tingkat pendidikan dan keberagaman angkatan kerja di semua
tingkatanadalahalasanmengapaparamanajertingkatmenengahdanbawahdan
bahkan kelompok nonmanajer perlu dilibatkan dalam proses perencanaan
strategis perusahaan, setidak-tidaknya sejauh mereka mau dan mampu
berkontribusi.