ESTRATÉGIA E MARKETING
SANDRA SANTOS/CÉLIA RODRIGUES
1. INTRODUÇÃO ......................................................................................... 3
2. VANTAGEM COMPETITIVA DAS NAÇÕES .................................... 3
3. CLUSTERS SECTORIAIS E REGIONAIS ........................................... 4
4. VANTAGEM COMPETITIVA DE PORTUGAL ................................ 5
Na identificação das vantagens competitivas das indústrias em Portugal,
temos que determinar o estado geral do modelo diamante. ........................ 5
5. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL EM PORTUGAL ............................ 7
6. PRESPECTIVAS PARA O FUTURO .................................................... 9
7. BIBLIOGRAFIA..................................................................................... 11
ÍNDICE DE ILUSTRAÇÃO
Figura 1 – Modelo do Diamante Nacional ............................................................................ 4
Figura 2 – Mapa de Clusters ................................................................................................. 5
Figura 3 – Implicações Estratégicas da Ausência de Tecnologias próprias. ......................... 8
Figura 4 - Fases de Desenvolvimento competitivo de uma Nação Crescimento .................. 9
Figura 5- Comparação entre o Pensamento Estratégico Empresarial e Nacional ............... 10
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1. INTRODUÇÃO
As orientações estratégicas de uma empresa estão naturalmente relacionadas com o contexto
económico, social, político e tecnológico do país de origem. Importa perceber como a base de
desenvolvimento das organizações pode contribuir para o seu desempenho competitivo no
mercado e, como a evolução estratégica das empresas pode influenciar a competitividade geral
da nação.
A estratégia empresarial deve pois ser sempre enquadrada no contexto nacional das
organizações. Uma vez caracterizados os determinantes genéricos das vantagens competitivas
da nação, importa identificar os seus clusters sectoriais e regionais mais relevantes. Em
particular, a análise da competitividade relativa de Portugal revela graves deficiências na
criação de factores, na natureza da procura, na profundidade das relações de suporte entre
clusters e nas estratégias e estruturas empresariais.
É necessário renovar as práticas de gestão no nosso país e criarmos, em conjunto, as
condições para o desenvolvimento da visão estratégica para um novo Portugal.
Recorrendo ao MODELO DIAMANTE, este desenvolvido por Porter. Após pesquisa realizada
em dez diferentes países, Porter criou um padrão que pode ser aplicado para avaliar ou
comparar a posição competitiva de uma nação presente na competição global. Baseando-se
em quatro grupos variáveis principais: [4]
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Existem ainda outras duas variáveis, que é o papel do acaso e o papel do governo que
conjuntamente com os outros formam o diamante nacional. [2]
Os clusters vieram proporcionar melhores condições para competir nas empresas que são
abrangidas. Foi necessário conceber um mapa de clusters, para identificar as respectivas
interrelações, este mapa é dividido em 3 categorias: Indústria de base, funções industriais e
de suporte e bens e serviços de consumo final.
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Figura 2 – Mapa de Clusters
Cada um dos clusters individuais pode ser ainda decomposto em sectores focalizados, nos
produtos primários, equipamento para a produção, componentes e materiais especializados
e serviços associados. A posição relativa de uma nação depende do número de clusters,
mas também da profundidade das interrelações entre as indústrias de cada um desses
clusters.
Com frequência os clusters regionais, são localizados numa zona geográfica próxima. Os
benefícios dessa proximidade são variados: partilha de informação e recursos, adaptação
conjunta ao meio envolvente, redução dos custos de transporte, aumenta da rivalidade,
criação de infra-estruturas de suporte. Tornando-se mais competitivos.
É necessário ter em conta se na região onde a indústria está concentrada, o diamante está
incompleto afectando a competitividade dos clusters.
• Condições dos Factores - Existem vários factores que colocam Portugal na cauda
da Europa, em termos de competitividade. Dos quais se destacam:
Factores básicos – Mão-de-obra barata e matérias-primas florestais insuficientes.
Recursos humanos – Portugal apresenta uma das maiores taxas de anafebetismo
na Europa, da qual resulta na baixa produtividade, como consequência da
incapacidade de aprendizagem de novos processos.
Factores nacionais (Política) – Os últimos orçamentos de estado (OE) apenas
contemplam cerca de 1% do PIB nas áreas de investimento.
Recursos financeiros – A escassez de recursos financeiros a baixos custos dificulta
a sobrevivencia dos PME‘S nacionais.
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Infra-estruturas – Nacionais são bastantes inferiores do que as disponíveis nos
restantes países europeus. Ex. Portugal não tem uma alta rede ferroviária
Uma vez que as empresas nacionais não têm relação de cooperação, pelo facto de
estarem isoladas ficam dependentes das tendências exteriores e dos custos
impostos. Esta cooperação acima referida é também provocada pela dispersão
geográfica, como ilustra a figura seguinte.
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Em Portugal mais de 99,5% das organizações/empresa nacionais são pequenas ou
médias empresas. No Japão apresenta valores semelhantes, contudo existe
competitividade bastante superior às nacionais. À pequena dimensão das empresas
em Portugal corresponde ao pouco interesse em arriscar, baixa capacidade de
gestão e uma atitude isolacionista.
O sector dos transportes especialmente a indústria automóvel tem sido alvo de uma
atenção especial pelos governos, de tal forma que para promover a fixação das
grandes multinacionais do sector, têm sido concedidos avultados incentivos ao
investimento estrangeiro que trouxeram subempresas do ramo.
Os pontos fortes das melhores empresas, que se devem implementar nas empresas menos
competitivas são as seguintes:
A inovação permite criar novos produtos e marcas, entrar em novos sectores de mercados
criando mais valor para os clientes e reduzir os custos. Assim se consegue enfrentar com
sucesso os novos desafios da competição global. [1]
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6. PRESPECTIVAS PARA O FUTURO
Ao longo do tempo normalmente as nações atravessam quatro fases distintas.
O mais importante é situar uma nação na fase III e evitar a fase IV. Em Portugal esta numa
transição da fase I para a fase II.
O desenvolvimento económico de Portugal acentuara no reforço das condições de
competitividade dos clusters com maior valor acrescentado (essencialmente provenientes
de empresas e gestores estrangeiros). Deste investimento estrangeiro advêm conhecimentos
cujos empresários nacionais devem aproveitar.
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Figura 5- Comparação entre o Pensamento Estratégico Empresarial e Nacional
Fonte: FREIRE, A., Estratégia – Sucesso em Portugal – Capítulo 12, pág.570
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7. BIBLIOGRAFIA
[1] FREIRE, A., Estratégia – Sucesso em Portugal. Verbo, 1997. ISBN: 972-22-1829-
B;Cota do ISEC: 2ª-1-85.
[2]http://www.sei.ba.gov.br/publicacoes/publicacoes_sei/bahia_analise/conj_planejamento/
pdf/c&p142/artigo_2.pdf
[3] http://e-revista.unioeste.br/index.php/expectativa/article/viewFile/526/437
descarregado a 28-03-08
[4] http://www.andreilima.adm.br/index.php/2007/09/28/porter-modelo-do-diamante-e-
clusters/
[5] http://www.iapmei.pt/iapmei-bcpartigo-01.php?temaid=17
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