MUHAMMAD AFWA ADZIDZU DZIKRI 1402194002

PUTRI AURORA 1402193142

Profil perusahaan
Pada tahun 2001, Analog Devices, Inc (ADI) masih terus memajukan state-of-the-art
practices dalam menggunakan scorecard perusahaan untuk mengevaluasi kinerja. Pada tahun-
tahun awal pengembangan scorecard, fokus mereka adalah pada penggunaan untuk
mengkomunikasikan strategi, mendorong peningkatan kualitas, dan untuk menekankan
inisiatif pengurangan biaya. Pada tahun 1990-an, ADI berfokus mengadaptasi scorecard untuk
peningkatan pada pertumbuhan pendapatan di samping kualitas dan efisiensi. Pada akhir tahun
sembilan puluhan, ADI menghadapi tantangan baru yaitu memanfaatkan scorecard secara
efektif pada perusahaan di lingkungan pasar yang lebih cepat, lebih dinamis, dan lebih
kompleks
Masalah

Pada tahun 2001, Analog Devices, Inc (ADI) masih terus memajukan state-of-the-art
practices dalam menggunakan scorecard perusahaan untuk mengevaluasi kinerja. Pada tahun-
tahun awal pengembangan scorecard, fokus mereka adalah pada penggunaan untuk
mengkomunikasikan strategi, mendorong peningkatan kualitas, dan untuk menekankan
inisiatif pengurangan biaya. Pada tahun 1990-an, ADI berfokus mengadaptasi scorecard untuk
peningkatan pada pertumbuhan pendapatan di samping kualitas dan efisiensi. Pada akhir tahun
sembilan puluhan, ADI menghadapi tantangan baru yaitu memanfaatkan scorecard secara
efektif pada perusahaan di lingkungan pasar yang lebih cepat, lebih dinamis, dan lebih
kompleks.
Pada tahun 1980-an, aplikasi untuk komponen ADI terutama di sektor industri dan
militer. Umumnya, produk akhir akan memiliki siklus hidup yang panjang sehingga setelah
dirancang dengan komponen ADI, komponen akan berada pada demand selama bertahun-
tahun. sehingga, permintaan bisa diprediksi untuk banyak produk ADI. Pasar teknologi yang
berkembang hingga mendorong pertumbuhan ADI, terdapat pada sector elektronik dan
komunikasi yang memiliki siklus hidup lebih pendek secara substansial antara satu sampai dua
tahun. Secara operasional sulit untuk dikelola, semisal manajemen persediaan menjadi dinamis
dan kompleks.
Selanjutnya ADI mengembangkan bauran produk termasuk kompenen untuk peralatan
modal yang behubungan dengan internet, seperti router serat optic, ADSL, ADSL switches,
dan voice-over-network servers. ADI menyediakan untuk perusahaan-perusahaan
seperti Cisco, Nortel, dan Lucent. Pada kuartal ketiga tahun 2001 pendapatan ADI telah jatuh
kembali ke $ 1.9 billion, dari puncaknya pada kuartal keempat tahun 2000 sebesar $
3.2 billion sehingga terjadi penurunan 40%. Pada periode waktu yang sama, Intel turun
28%, Texas Instruments 36%, Maxim Integrated Produk 25%, dan Linear Technology
Corporation 14%.
Pada tahun 1980-an, ADI menerapkan tujuan dengan banyak metrics guna upaya
awal scorecard mereka. Tujuan tersebut diimplementasikan melalui perhitungan
perbaikan half-life seperti waktu yang dibutuhkan untuk mengurangi kerusakan/produk cacat
hingga 50%. Pendekatan ini berfokus pada pengukuran berdasarkan kelemahan dan tidak bisa
diterapkan untuk metriks peningkatan pendapatan, seperti pendapatan yang diperoleh dari
produk baru. Banyak pembaharuan dalam proses dan inovasi baru, sehingga bisa terintegrasi
dengan rekanan supply chain. Terlepas dari kedua pendekatan tersebut, manajer membutuhkan
karyawan yang bertanggung jawab atas mencapaian tujuan karena usaha manajemen hanya
akan sia-sia apabila karyawan merasa tidak nyaman dan tertekan dalam proses pencapaian
tujuan. Proses penentuan tujuan ini mengharuskan adanya kolaborasi lintas fungsi. Misalnya,
manajer distribusi dan manajer penjualan bekerja sama untuk menentukan tujuan yang hendak
dicapai dengan tidak melebihi kompetisi masing-masing divisi.

Penanggulan

1. How did ADI’s industry change between 1996 and 2011?

Perubahan industri yang dialami ADI dapat terjadi disebabkan oleh
perkembangan teknologi dan pertumbuhan penggunaan teknologi internet yang
pesat yang mendorong pertumbuhan ADI. Produk yang dihasilkan oleh ADI pun
semakin bervariasi. Perkembangan teknologi memicu pertumbuhan produk yang
dihasilkan, hal ini berpengaruh terhadap life cycle yang menjadi lebih pendek,
perancangan produk sering kali hanya berlaku untuk permintaan satu sampai dua
tahun saja. Perkembangan ini menyebabkan dinamika permintaan yang sulit untuk
diprediksi dengan tepat.
Posisi ADI dalam bernegosiasi akan turun dikarenakan adanya kemungkinan
bergabungnya pelanggan dan distributor, posisi ADI dalam bernegosiasi pun
menjadi turun. Akibat adanya perubahan struktur supply chain yang semula
mendistribusikan produknya sendiri, kini menjadi ada campur tangan dari
distributor. Perubahan industri tersebut juga mendorong perubahan
fungsi scorecard sebagai alat pengukur untuk lingkungan yang lebih kompleks dan
dinamis.

2. How are targets set for setting goals need to be in order for the metric to be useful?
Evaluate the goal-setting process in light of the changing industry conditions as
of 2001.
Pergeseran bertahap dari setengah konsep hidup seperti itu hanya cocok untuk
mengukur kelemahan berdasarkan
Proses penetapan tujuan
• bottom up
Divisi mempersiapkan rencana yang disetujui oleh manajemen
senior, berdasarkan konsultasi rencana posting dengan kedua pihak
gol ditugaskan
• top down
Manajemen senior memberikan gol untuk manajer berdering rendah
Cross Functional Team sets the target

3. Is ADI’s scorecard as useful today as it was in the 80s? what are the limitations
to scorecard? What can go wrong?
 Scorecard yang digunakan oleh ADI pada tahun 80-an apabila digunakan pada
saat ini maka tidak akan efektif dulu. Scorecard yang digunakan oleh ADI pada
tahun 80-an hanya dilihat dari perspektif keuangan saja, hal ini karena produk yang
dihasilkan oleh ADI memiliki siklus yang panjang serta perbedaan kondisi
lingkungan bisnis pada tahun 80-an dengan saat ini. Lingkungan bisnis pada tahun
80-an masih produsen value sehingga penentuan harga dan fitur dari suatu produk
masih berada ditangan produsen. Sedangkan di era sekarang ini konsumenlah yang
menjadi pemegang kendali bisnis, sehingga produsen harus menyediakan hal-hal
yang diinginkan konsumen agar dapat terus beroperasi (consumer value).

Contohnya ukuran-ukuran scorecard hanya dilihat berdasarkan pada perspektif

keuangan saja, sedangkan ukuran-ukuran non keuangan tidak dipertimbangkan
kedalam scorecard. Hal ini mengakibatkan informasi dan keputusan yang diambil
dari para eksekutif hanya berdasarkan perspektif keuangan. Scorecard yang
digunakan oleh ADI pada tahun 80-an ini hanya mengukur kinerja keuangan
perusahaan saja, tidak mengukur kinerja divisi atau karyawan. Sehingga hal ini
dapat mengakibatkan karyawan yang free rider, karena pengukuran kinerja
dilakukan dalam skala perusahaan.

4. Would you make any changes to the way ADI manages its scorecard? What
changes? Why?
ADI sebaiknya memasukkan beberapa indikator kinerja selain kinerja
keuangan. ADI sebaiknya memasukkan ukuran kinerja karyawan, ukuran kinerja
konsumen, dan juga ukuran kinerja produk. Ukuran kinerja karyawan seperti indeks
kepuasan kerja, tingkat turnover karyawan, dll. Ukuran kinerja konsumen seperti
kepuasan konsumen, tingkat konsumen rebuy, dll. Ukuran kinerja produk seperti
tingkat keluarnya produk baru, lamanya siklus produk, dll. Hal ini karena jika hanya
berdasarkan kinerja keuangan saja, tidak akan bisa meng-capture kinerja selain
keuangan yang juga berkontribusi terhadap kesuksesan perusahaan.

5. Does the metrics/scorecard system have flaws? Can employees “game’ the
system? What are the dangers of the EIS?
Sistem metriks atau scorecard yang diterapkan oleh ADI tentu saja memiliki
kelemahan. Di antaranya ialah sebagai berikut:
• perusahaan selalu menjaga sistem agar bisa sefleksibel mungkin.
Hal ini menjadi kelemahan sistem karena dapat diubah-ubah sesuai
dengan keinginan dari suatu divisi/segmen.
• Masing-masing manajer divisi harus memonitor 10-20 metriks.
Proses monitoring ini akan memberikan banyak informasi untuk
masing-masing manajer divisi, sehingga individu tersebut memiliki
akses informasi yang banyak dan memungkinkan adanya
penyembunyian suatu informasi atau menyimpan suatu informasi
yang dapat menguntungkan divisinya.
• Beberapa metriks dicatat secara manual pada spreadsheet.
 Beberapa hal di atas memungkinkan adanya permainan dari karyawan
(manajer) dengan banyaknya informasi yang dimiliki. Bahkan, para manajer
menghabiskan sebagian besar waktu kerja mereka hanya untuk mencari apa yang
penting dibandingkan dengan bekerja untuk memperbaiki apa yang penting. Pada
akhirnya, hasil dari scorecard hanyalah memicu tindakan, bukan memprovokasi
analisis. Sementara ancamannya terhadap EIS atau Sistem Informasi Eksekutif ialah:
• Informasi berada di mana-mana. Adanya terlalu banyak pengukuran
menjadikan masing-masing metriks kurang relevan sebagai
informasi yang dapat dijadikan tindakan.
• Manfaat (benefit) susah untuk diukur. Hal tersebut karena ada
banyaknya kriteria, sehingga untuk mengukur manfaat perlu waktu
yang lama dan membutuhkan analisis yang panjang
(mempertimbangkan banyak poin untuk dapat menyimpulkan hasil
pengukuran).
• Memerlukan biaya implementasi yang tinggi
• Sistem mungkin menjadi lebih susah untuk dikelola dan lamban.

Pihak terkait
• Cisco
• Nortel
• Lucent
• Texas instruments
• CEO jerald fishman
• Manajer senior
• Manajer junior
• Direktur
• Manajer produksi