MAKALAH EVALUASI KINERJA DAN

DESENTRALISASI

Disusun Oleh:

Kelompok 5

1. Prabantiwi Hapsari (19210002)

2. Nadia Laeli Carneli (19210021)
3. Indah Eni Rahmawati (19210045)
4. Ninda Kusumawati (19210047)

KELAS AKUNTANSI 01
UNIVERSITAS SLAMET RIYADI SURAKARTA
2021
 BAB I
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan besar dalam
hal persaingan produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia, dan penanganan
transaksi antara perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain.
Persaingan yang bersifat global ini mengakibatkan terjadinya penyusutan laba yang diperoleh
perusahaan-perusahaan yang memasuki persaingan tingkat dunia. Hanya perusahaan-perusahaan
yang memiliki standar global yang mampu bertahan dan memenuhi kebutuhan konsumen.
Perubahan-perubahan tersebut mendorong perusahaan untuk mempersiapkan dirinya agar
diterima di pasar global. Oleh karena itu perusahaan khusunya manajemen harus mengkaji ulang
prinsip-prinsip yang selama ini digunakan agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan
yang semakin ketat untuk dapat menghasilkan produk yang dapat memuaskan konsumen. Kunci
persaingan dalam pasar global adalah kualitas, kenunggulan, dan nilai.
Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting dalam
perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran kinerja juga
dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan dalam perusaan, misalnya
untuk menentukan tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak.

B. TUJUAN PEMBELAJARAN
Dalam akuntansi manajemen penilaian kinerja merupakan salah satu cara yang dapat
dilakukan manajemen untuk menjalankan tugasnya. Maka dari itu makalah ini akan membahas
tentang desentralisasi: akuntansi pertanggungjawaban, dan evaluasi kinerja.
 BAB II
PEMBAHASAN

A. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai
setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan para manajer untuk
mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka. Terdapat empat jenis utama dari pusat
tanggung jawab adalah sebagai berikut:
1) Pusat biaya (cost center) adalah sebuah pusat tanggung jawab di mana seorang manajer
bertanggung jawab hanya untuk biaya.
2) Pusat pendapatan (revenue center) adalah sebuah pusat tanggung jawab di mana seorang
manajer bertanggung jawab hanya untuk pendapatan.
3) Pusat laba (profit center) adalah sebuah pusat tanggung jawab di mana manajer
bertanggung jawab untuk keduanya, yaitu: pendapatan dan biaya.
4) Pusat investasi (investment center) adalah sebuah pusat tanggung jawab di mana manajer
bertanggung jawab untuk pendapatan, biaya, dan investasi

B. DESENTRALISASI
Dalam mengelola berbagai akuntansi pertanggungjawaban yang dimilikinya, perusahaan dapat
menggunakan salah satu dari strategi berikut ini:

 Sentralisasi, yaitu pemusatan wewenang pembuatan keputusan pada top manajemen.

 Desentralisasi, yaitu pendelegasian wewenang pada manajer tingkat bawah untuk
membuat keputusan dan melaksanakannya di area yang menjadi tanggungjawabnya.

1. Untuk menigkatkan efisiensi secara keseluruhan, banyak perusahaan yang memilih

desentralisasi. Alasan diperlukannya desentralisasi:
a) Mengumpulkan dan Menggunakan Informasi Lokal
Kualitas keputusan dipengaruhi oleh kualitas informasi yang tersedia. Manajer tingkat
rendah yang berada dalam kontak dengan kondisi operasi langsung akan menangkap informasi
terkait pasar lebih bagus, sehingga manajer lokal lebih dapat membuat keputusan atau
memberikan informasi yang lebih baik.
b) Respon Yang Lebih Tepat
Waktu dibutuhkan untuk mengirimkan informasi lokal ke atasan pusat dan untuk
mengirimkan keputusan kembali ke unit lokal tersebut. Kedua transmisi menyebabkan
keterlambatan dan meningkatkan adanya salah informasi. Dalam sistem terdesentralisasi,
manajer lokal akan membuat dan melaksanakan keputusan, sehingga masalah ini tidak muncul.
Manajer lokal mampu merespon dengan cepat permintaan diskon pelanggan tuntutan pemerintah
daerah, dan perubahan iklim politik. Akibatnya, mereka mampu lebih respon yang tepat waktu
dalam pengambilan keputusan.
c) Fokus Manajemen Sentral
Sifat piramida hirarki adalah bahwa manajer tingkat yang lebih tinggi memiliki tanggung
jawab yang lebih luas dan kekuasaan. Dengan desentralisasi keputusan operasi, manajemen pusat
bebas untuk fokus pada perencanaan strategis dan pengambilan keputusan. Kelangsungan hidup
organisasi secara jangka panjang merupakan fokus utama dari manajemen pusat.
d) Pelatihan dan Evaluasi Manajer Segmen
Setiap perusahaan selalu memerlukan manajer terlatih untuk menggantikan manajer tingkat
yang lebih tinggi yang pensiun atau mutasi. Dengan desentralisasi, manajer tingkat rendah diberi
kesempatan untuk membuat keputusan serta untuk melaksanakan mereka. Peluang ini juga
memungkinkan manajer puncak untuk mengevaluasi kemampuan manajer lokal. Mereka yang
membuat keputusan terbaik adalah orang-orang yang dapat dipilih untuk promosi ke manajemen
pusat.
e) Motivasi Manajer Segmen
Dengan memberikan manajer lokal kebebasan untuk membuat keputusan, beberapa
kebutuhan tingkat tinggi mereka (harga diri dan aktualisasi diri) dipenuhi. Tanggung jawab yang
lebih besar dapat menghasilkan kepuasan kerja lebih dan memotivasi manajer lokal untuk
mengerahkan usaha yang lebih besar.
f) Meningkatkan Kompetisi
Pendekatan desentralisasi memungkinkan perusahaan untuk menentukan kontribusi masing-
masing divisi untuk mendapatkan keuntungan dan untuk mengekspos setiap divisi kekuatan
pasar.
2. Unit Desentralisasi
Desentralisasi biasanya dicapai dengan segmentasi perusahaan berupa divisi. Divisi yang
berbeda menghasilkan jenis barang atau jasa yang dihasilkan. Pengorganisasian divisi sebagai
pusat tanggung jawab tidak hanya membedakan mereka di tingkat desentralisasi tetapi juga
menciptakan kesempatan untuk menguasai divisi melalui penggunaan akuntansi
pertanggungjawaban. Pengendalian pusat biaya dicapai dengan mengevaluasi efisiensi dan
efektivitas manajer divisi. Efisiensi berarti bagaimana sebaiknya kegiatan yang dilakukan.
Efisiensi mungkin diukur dengan jumlah unit yang diproduksi per jam atau dengan biaya unit-
unit. Efektivitas dapat didefinisikan sebagai apakah manajer telah melakukan kegiatan yang
tepat. Ukuran efektivitas mungkin fokus pada nilai tambah terhadap kegiatan tidak bernilai
tambah. Laporan kinerja adalah instrumen khas yang digunakan dalam mengevaluasi efisiensi
dan efektivitas. Pusat laba dievaluasi dengan menilai kontribusi laba unit, diukur pada laporan
laba rugi.
 2. PUSAT-PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN
Karena organisasi yang terdesentralisasi mendelegasikan tanggung jawab pengambilan
keputusan kepada majer tingkat lebih rendah maka diperlukan system akutansi pertanggung
jawaban yang menghubungkan wewenang pengambilan keputusan manajer tingkat lebih rendah
dengan akuntabilitas berupa hasil dari keputusan yang diambil tersebut. Istilah pusat pertanggung
jawaban digunakan untuk setiap bagian dalam organisasi yangmemiliki manajer yang
mengendalikan dan bertanggung jawaban atas biaya,laba,dan Investasi. Terdapat tiga jenis pusat
pertanggung jawaban yang utama,yaitu pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi.

Pusat Biaya, Pusat Laba, Pusat Invetasi

 Pusat biaya memiliki kendali atas biaya-biaya,tetapi bukan atas penerimanaan atau dana
Investasi. Departemen jasa seperti akutansi,keuangan, administrasi umum, hukum dan
personalia biasanya dianggapsebagai pusat biaya
 Pusat laba memiliki kendali atas biaya maupun pendapatan seperti halnya manajer pusat
biaya, manajer suatu pusat laba memiliki kendali atas dana-dana investasi.
 Pusat Investasi memiliki kendali atas biaya pendapatan, dan Invetasi diaktiva operasi.

3. MENGUKUR KINERJA DARI PUSAT INVESTASI

Pusat biaya diukur kinerjanya dengan membandingkan antara biaya aktual dan biaya
anggaran. Pusat pendapatan diukur kinerjanya dengan membandingkan antara pendapatan aktual
dan pendapatan anggaran. Pusat laba diukur kinerjanya dengan membandingkan antara laba
aktual vs laba anggaran. Lalu, bagaimana mengukur kinerja pusat investasi?
Kinerja pusat investasi tidak boleh diukur hanya dari laba yang diperoleh, tetapi juga harus
dihubungkan dengan investasi pada pusat tersebut. Terdapat dua metode yang digunakan untuk
mengukur kinerja pusat investasi, yaitu Return on Investment (ROI) dan Economis Value Added
(EVA).
1. Return on Investment (ROI)
Laba atas investasi (ROI) adalah ukuran yang paling umum dari kinerja untuk pusat
investasi. ROI digunakan oleh pemegang saham sebagai indikator kesehatan perusahaan. Secara
internal, ROI digunakan untuk mengukur kinerja relatif dari divisi.
Faktor Yang Mempengaruhi ROI :
1. Tingkat perputaran aktiva dalam kegiatan operasional perusahaa.
2. Profit margin, ialah jumlah keutungan operasi yang dinyatakan dengan bentuk persentase dan
jumlah penjualan bersih. Dengan dihubungkanya dengan penjualan Profitt margin bisa mengukur
tingkat keuntungan perusahaan.
Keuntungan dan kekurangan ROI

Keuntungan Kekurangan
Mendorong manajer untuk fokus pada Dapat menghasilkan fokus yang sempit pada
hubungan antara penjualan, biaya, dan profitabilitas divisi dengan mengorbankan
investasi, seperti harus menjadi kasus untuk profitabilitas bagi perusahaan secara
manajer pusat investasi. keseluruhan.

Mendorong manajer untuk fokus pada Mendorong manajer untuk fokus pada jangka
efisiensi biaya. pendek dengan mengorbankan jangka
panjang.

Mendorong manajer untuk fokus pada

efisiensi aset operasi.

Rumus untuk menghitung ROI adalah sebagai berikut:

LabaOperasi
ROI = Asset Operasional Rata−rata

Karena ROI yang dihitung adalah ROI pusat investasi, maka laba pada rumus di atas adalah
laba pusat investasi dan aset operasi juga aset operasi pusat investasi. ROI juga dapat dihitung
secara terinci dengan rumus berikut:

ROI = Margin x Trunover

LabaOperasi Penjualan
= Penjualan x Asset Operasi

Contoh Soal;
Sebuah divisi elektronik mempunyai kesempatan untuk berinvestasi dalam dua proyek di
tahun depan: sebuah kamera digital dan TV layar datar. Hal-hal yang diminta untuk tiap investasi
dan ROI:

Kamera Digital TV Layar Datar

Investasi Rp 10.000.000 Rp 4.000.000
Laba Operasi Rp 1.300.000 Rp 680.000
Divisi saat ini menggunakan aset operasi Rp75.000.000; sedangkan laba operasi atas
investasi sekarang sebesar Rp11.250.000. Divisi telah mendapat persetujuan untuk mengajukan
investasi modal baru sebesar Rp15.000.000. Kantor pusat perusahaan meminta semua investasi
menghasilkan sedikitnya 11% (tingkat ini mencerminkan jumlah yang harus dihasilkan untuk
menutup biaya perolehan modal).
Diminta:
Hitunglah ROI divisi untuk tiap-tiap skenario:
1) investasi pada kamera digital,
2) investasi pada TV layar datar,
3) investasi pada keduanya dan
4) tidak berinvestasi pada keduanya.
Jika kinerja divisi diukur dengan ROI, apa keputusan investasi yang sebaiknya diambil divisi
elektronik tersebut?
Jawab:
Rp11.250 .000
ROI saat ini = = 15%
Rp 75.000 .000
ROI untuk masing-masing investasi:

Kamera Digital TV Layar Belah

Investasi Rp 10.000.000 Rp 4.000.000
Laba Operasi Rp 1.300.000 Rp 680.000
ROI 13% 17%
ROI divisi untuk berbagai alternative investasi:

Kamera Digital TV Layar Kamera + TV Tidak Investasi

Datar
Investasi Rp 85.000.000 Rp 79.000.000 Rp 89.000.000 Rp 75.000.000
Laba Operasi Rp 12.550.000 Rp 11.930.000 Rp 13.230.000 Rp 11.250.000
ROI 14,76% 15,10% 14,86% 15%

Dengan memperhatikan perhitungan ROI di atas, maka keputusan investasi yang akan
diambil oleh divisi yang kinerjanya diukur berdasarkan ROI adalah mengambil investasi pada
TV layar datar saja. Investasi tersebut menghasilkan ROI divisi yang lebih tinggi dibandingkan
alternatif investasi lainnya.
Pilihan investasi hanya pada TV layar datar saja dianggap dapat memaksimalkan ROI divisi,
namun sebenarnya hal tersebut merugikan dalam perolehan laba perusahaan secara keseluruhan.
Jika investasi pada kamera digital diambil, maka perusahaan akan memperoleh laba Rp
1.300.000. Dengan tidak memilih investasi tersebut, maka dana sebesar Rp 10.000.000 hanya
akan diinvestasikan pada tingkat kembalian 11%, atau menghasilkan laba Rp 1.100.000. Hal ini
akan merugikan peluang laba investasi perusahaan sebesar Rp 200.000 (Rp 1.300.000 – Rp
1.100.000). Dengan demikian, maka penekanan yang berlebihan terhadap penggunaan ROI
sebagai dasar penilaian kinerja justru merugikan perusahaan.
 2. Residual Income
Laba Residu (residual income) adalah selisih antara laba operasi dan imbal hasil dolar
minimum yang dipersyaratkan oleh aset operasi perusahaan.
Keuntungan dan kekurangan RI

Keuntungan Kekurangan
Mendorong para manajer untuk menerima Mendorong orientasi jangka pendek
proyek yang memperoleh imbal hasil di atas
tingkat imbal hasil minimum

Rumus RI: Laba Operasi – (Imbal hasil Minimum x Aset Operasi Rata-rata)
Contoh Soal:
Divisi Magnetic dari Medical diagnostics telah melaporkan hasil-hasil untuk operasi tahun
lalu:
Penjualan = $ 25.000.000
Total Beban = $ 22.000.000
Rata-rata aktiva operasi: $ 10.000.000
Diminta : Jika manajemen telah menetapkan tingkat imbal hasil minimum yang diminta atas
rata-rata aktiva operasi sebesar 25%, maka berapakah laba residu Divisi Magnetic untuk tahun
tersebut?
Jawab:
Laba Residu = Laba Operasi – (Imbal hasil Minimum x Aset Operasi Rata-rata)
                      = $ 3.000.000 - (25% x $ 10.000.000)
                      = $ 3.000.000 - $ 2.500.000
                      = $ 500.000
3. Economic Value Added (EVA)
Sebuah alternatif pengukuran kinerja diajukan untuk mengantisipasi penggunaan ROI yang
cenderung menolak investasi yang menurunkan ROI divisi meskipun sebenarnya
menguntungkan perusahaan. Alternatif tersebut adalah EVA.
 EVA merupakan selisih antara laba pusat investasi dan return minimal yang ditetapkan oleh
kantor pusat. Jika EVA bernilai positif, perusahaan bertambah kekayaannya, namun jika EVA
bernilai negatif perusahaan berkurang kekayaannya. EVA dinyatakan dalam satuan uang, bukan
dalam presentase tingkat return. EVA dapat dihitung melalui rumus berikut ini:

EVA = Laba Operasi Setelah Pajak – (biaya modal rata-rata tertimbang x modal
Kesulitan yang sering dihadapi total yang digunakan)
oleh perusahaan bagaimana menghitung biaya modal (Cost
of Capital employed/CoC). Ada dua langkah yang harus dilakukan dalam menghitung biaya
modal:
1) Menentukan biaya modal rata-rata tertimbang Biasanya, biaya modal rata-rata (Weighted
Average Cost of Capital/WACC). Dinyatakan dalam suatu persentase. Perusahaan harus
terlebih dahulu mengidentifikasi sumber pembiayaan investasi, apakah dari utang atau
penjualan saham. Jika dana diperoleh dari utang (baik utang bank maupun utang
obligasi), maka biaya modal dihitung dari tingkat bunga yang harus dibayar dan nantinya
akan mendapatkan manfaat pengurangan pajak. Jika diperoleh dari penjualan saham,
biaya modalnya adalah return investasi yang diberikan kepada pemegang saham, namun
tidak memperoleh manfaat pengurangan pajak.
2) Menentukan nilai nominal jumlah modal yang digunakan.
Contoh Soal:
Celimar company memperoleh laba bersih tahun lalu seperti yang ditunjukan pada
laporanlaba rugi berikut ini:

Diminta:
Jumlah Modal yang dipakai sama dengan $300.000. Biaya modal aktual Celimar Company
adalah 10%. Berapakah EVA nya?
Jawab:
EVA=Laba Operasi setelah pajak – (Presentase biaya modal aktual x Total modal yang dipakai)
=$33.600 – (0,1 x $300.000)
=$33.600 -$30.000
= $3.600

Aspek Keperilakuan dari EVA

 Sejumlah perusahaan menemukan bahwa EVA membantu mendorong perilaku yang

tepat dari divisinya dan menekankan bahwa pendapatan operasi saja tidaklah cukup. Hal
ini dikarenakan EVA mengandalkan pada biaya modal aktual.
 Ketika tanggungjawab untuk keputusan investasi ada di tangan manajemen perusahaan,
biaya modal dianggap sebagai pengeluaran perusahaan. Jika divisi membeli persediaan
dan melakukan investasi, maka pembiayaan atas investasi itu dibebankan dalam laporan
laba rugi perusahaan dan tidak dianggap sebagai pengurangan laba operasi divisi.

Untuk pengukuran kinerja, EVA dipandang lebih baik dari ROI. Alasan utamanya karena
EVA mendorong para manajer untuk mengambil keputusan yang menguntungkan perusahaan
secara keseluruhan, yang mungkin ditolak oleh manajer yang pengukuran kinerjanya
menggunakan ROI. Kunci keunggulan EVA adalah EVA menekankan pada laba operasi setelah
pajak dan biaya modal actual. Para investor menyukai EVA karena menghubungkan laba dengan
jumlah sumber daya yang diperlukan untuk memperolehnya.

Berikut ini adalah perbandingan antara ROI dan EVA:

ROI
1. ROI merupakan suatu ukuran
komprehensif yang mencerminkan
hal-hal yang dapat mempengaruhi
laporan keuangan.
2. ROI mudah dihitung, mudah dipahami
dan mudah dibandingkan secara
absolut.
3. ROI dapat diterapkan di setiap unit
organisasi dan memungkinkan
perbandingan antar unit secara
langsung.
4. Data ROI mudah diketahui oleh
pesaing dan dapat digunakan sebagai
dasar perbandingan antar perusahaan
EVA
1. Dengan EVA, setiap unit bisnis
memiliki tujuan laba yang sama untuk
setiap investasi yang diperbandingkan.
2. Dengan EVA, setiap investasi
menghasilkan laba lebih tinggi dari
biaya modalnya akan tampak menarik
bagi manajer.
3. EVA memilliki korelasi positif yang
lebih tinggi terhadap nilai pasar
dibandingkan ROI.
4. EVA memungkinkan penggunaan
tingkat bunga/return yang berbeda
untuk masing-masing asset.

ROI dan EVA merupakan alat ukur kinerja yang penting namun tidak mampu memberikan
gambaran tentang perusahaan secara keseluruhan. Pada akhirnya perusahaan juga harus
mengembangkan ukuran kinerja non keuangan. Balanced Scorecard merupakan suatu alat bantu
manajerial yang tersedia untuk itu.

4. TRASFER HARGA
Dalam organisasi yang terdesentralisasi, output dari satu divisi sering menjadi input bagi
divisi lainnya. Dari transaksi internal semacam itu, muncullah mekanisme harga transfer
(transfer price). Harga transfer adalah nilai dari barang yang ditransfer, dimana nilai tersebut
menjadi pendapatan bagi divisi yang menjual dan menjadi biaya bagi divisi yang membeli.
Harga transfer mempengaruhi divisi-divisi yang terlibat transfer serta perusahaan secara
keseluruhan melalui pengaruhnya pada ukuran kinerja divisi, laba perusahaan secara
keseluruhan, dan otonomi divisi.
Pendekatan Biaya Oportunitas sebagai Pedoman dalam Transfer Harga (Transfer Pricing)
Pendekatan biaya oportunitas mengidentifikasikan harga minimum dan maksimum yang
dapat diterima oleh divisi pembeli dan harga maksimum yang akan bersedia dibayar oleh divisi
penjual.
 Harga transfer minimum adalah harga transfer yang tidak akan membuat divisi penjual
merasa rugi jika menjual input kepada divisi internal perusahaan dibandingkan jika
menjual input kepada pihak di luar perusahaan.
 Harga transfer maksimum adalah harga transfer yang tidak akan membuat divisi pembeli
merasa rugi jika harus membeli barang dari divisi internal perusahaan dibandingkan jika
membeli dari luar.

Tiga metode yang digunakan dalam penempatan harga transfer:

1. Harga Pasar

Secara umum, harga pasar akan menjadi harga terbaik bagi harga transfer. Harga pasar akan
menjadi ideal jika: (1) pasar bersifat persaingan sempurna, (2) terdapat pasar ekstern untuk
produk yang ditransfer, (3) divisi penjual dan pembeli bebas untuk menjual dan membeli produk
sebanyak yang dibutuhkan (produk mampu diserap oleh/dari pasar). Harga transfer minimum
bagi divisi penjual dan harga transfer maksimum bagi divisi pembeli adalah harga pasar.
Menetapkan harga transfer yang berbeda dari harga pasar akan mengurangi profitabilitas
perusahaan secara keseluruhan.

2. Harga Transfer Negosiasian

Dalam praktiknya, pasar persaingan sempurna sangat jarang ditemukan sehingga harga pasar
tidak lagi sesuai untuk harga transfer. Dalam kasus seperti ini, harga dari hasil negosiasi transfer
bisa menjadi alternatif terbaik.
 Harga transfer negosiasian menawarkan beberapa keunggulan terkait dengan kriteria goal
congruence, otonomi, dan keakuratan evaluasi kinerja. Biaya oportunitas dapat digunakan untuk
menentukan batasan negosiasi yang dilakukan. Adapun kelemahan dari harga transfer
negosiasian, antara lain:

 Manajer divisi yang mempunyai informasi pribadi dapat mengambil keuntungan dari
manajer divisi yang lain.
 Ukuran kinerja dapat dipengaruhi oleh kemampuan negosiasi dari manajer.
 Negosiasi dapat menghabiskan waktu dan sumber daya yang cukup besar.

3. Harga Transfer Berdasarkan Biaya

Penggunaan harga transfer berdasarkan biaya tidak lazim direkomendasikan; namun apabila
transfer menimbulkan dampak yang kecil terhadap profitabilitas kedua divisi, pendekatan ini
dapat diterima. Tiga bentuk penetapan harga berdasarkan biaya, antara lain:

a) Biaya penuh

Biaya penuh (full cost) meliputi biaya tenaga kerja langsung, biaya tenaga kerja langsung,
overhead variabel, dan bagian dari overhead tetap. Pendekatan ini sangat sederhana dalam
penghitungannya namun memiliki banyak kelemahan. Penetapan harga transfer penuh dapat
merusak insentif, mengganggu ukuran-ukuran kinerja, tidak mampu menyajikan informasi yang
akurat tentang biaya kesempatan, serta menutup kemungkinan harga negosiasian.

b) Biaya penuh plus markup

Penetapan dengan biaya penuh plus markup ini memiliki masalah yang sama seperti pada
biaya penuh, namun kelemahannya dapat diminimalkan apabila markup bisa dinegosiasikan.

c) Biaya variabel plus ongkos tetap

Keunggulan metode ini dibanding biaya penuh plus markup adalah apabila divisi penjual
sedang beroperasi di bawah kapasitas, maka biaya bariabel adalah biaya kesempatannya. Dengan
menganggap bahwa ongkos biaya tetap dapat dinegosiasikan, pendekatan biaya variabel sama
dengan penetapan harga transfer negosiasian.

Saat ini, banyak perusahaan yang mengarah pada penggunaan benchmarking dan
outsourcing. Dengan benchmarking, perusahaan mempelajari bagaimana perusahaan lain
mencapai efektivitas dan lebih tertarik dalam pencapaian biaya/harga serendah mungkin. Dengan
outsourcing, penyediaan barang/jasa secara internal dilakukan oleh suatu perusahaan eksternal
sehingga harga transfer adalah harga pasar sebenarnya.
 5. BALANCE SCORECARD
Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan
mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. Dari
keempat perspektif tersebut dapat dilihat bahwa balanced scorecard menekankan perspektif
keuangan dan non keuangan.
Balance scorecard menjabarkan misi dan strategi ke dalam tujuan operasional dan ukuran
kinerja untuk empat perspektif berikut :
1) Perspektif Keuangan (finansial)

Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balanced scorecard karena ukuran
keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan
tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan
fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Sasaran-sasaran perspektif
keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan
Norton dibedakan menjadi tiga tahap:

 Growth (Berkembang)
 Sustain Stage (Bertahan)
 Harvest (Panen)

2) Perspektif Pelanggan.

Pada masa lalu seringkali perusahaan mengkonsentrasikan diri pada kemampuan internal
dan kurang memperhatikan kebutuhan konsumen. Sekarang strategi perusahaan telah bergeser
fokusnya dari internal ke eksternal. Jika suatu unit bisnis inin mencapai kinerja keuangan yang
superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau
jasa yang bernilai dari biaya perolehannya. Dan suatu produk akan semakin bernilai apabila
kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan persepsikan
konsumen (Heppy Julianto, 2000).

3) Perspektif proses bisnis internal :

- Prose inovasi
- Proses operasi
- Proses layanan penjualan
 4) Perspektif pertumbuhan Dan pembelajaran Memiliki 3 Tujuan Utama yaitu:
1. Meningkatkan kemampuan pegawai
2. Menigkatkan motivasi, pemberdayaan, dan kesejajaran
3. Menigkatkan kemampuan sistem informasi

BAB III
KESIMPULAN

Dalam menilai kinerja suatu perusahaan, ukuran-ukuran keuangan saja dinilai kurang
mewakili. Hal ini disebabkan karena ukuran-ukuran keuangan memiliki beberapa kelemahan
yaitu Pendekatan finansial bersifat historis sehingga hanya mampu memberikan indikator dari
kinerja manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah yang lebih baik.
Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen operasional dan kurang mengarah kepada
manajemen strategis. Tidak mampu mempresentasikan kinerja non keauangan yang merupakan
bagian struktur perusahaan. Balanced scorecard dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran
kinerja perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas
dasar perspektif keuangan saja.
 DAFTAR PUSTAKA

http://www.skripsi.id/2013/06/sentralisasi-desentralisasi.html?m=1, diakses pada 13 September

2021

https://www.slideshare.net/ErmaEmma1/desentralisasi-akuntansi-manajemen, diakses pada 13

September 2021

https://id.scribd.com/document/512325222/Makalah-Akuntansi-Manajemen-Desentralisasi-
Salinan-Salinan, diakses pada 13 September 2021

https://www.academia.edu/7247833/TUGAS_MAKALAH_MSDM_I_EVALUASI_KINERJA,
diakses pada 13 September 2021

Syahputrra, Heri Enjang. 2019. Modul Akuntansi Manajemen. Universitas Sari Mutiara
Indonesia.