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FUNDAÇÃO VISCONDE DE CAIRU

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSU ESPECIALIZAÇÃO EM


GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS

ALEX MOURA SANTOS

PLANO DE NEGÓCIO
PRODUTOS DA FAZENDA LTDA
Salvador
2010

ALEX MOURA SANTOS

PLANO DE NEGÓCIO
PRODUTOS DA FAZENDA LTDA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de


Especialização em Gestão Estratégica de Negócios, como
requisito parcial para obtenção do título de especialista.

Orientadora: Profª. Selma da Conceição Santos Suzart,


Msc.

Salvador
2010

"Vender é a arte de criar e transferir emoções, sempre causando muita satisfação


em quem lhe confiou a possibilidade de prestar um serviço." (César Romão)
1-SUMÁRIO EXECUTIVO

Este Plano de Negócio tem como propósito exprimir os estudos da criação da empresa
Produtos da Fazenda Ltda., com pretensão de inovar as vendas de produtos naturais
na região da Pituba, Salvador, Bahia. A empresa terá seu foco na venda de produtos
naturais para proporcionar uma qualidade de vida melhor aos nossos clientes,
posicionando sua marca em um mercado consolidado e saturado de grandes
supermercados. A empresa sempre buscará uma maior qualidade nos seus produtos,
investindo em coorporativas para captar melhores parceiras, além das intensas
divulgações dos mix dos produtos e da sensação de bem estar dos nossos clientes.

O negócio da produtos da fazenda vem atender novos hábitos de consumo alimentícios


no Brasil com enfoque na idéia de diferenciação que implica em satisfazer uma nova e
crescente parcela de consumidores percebido por suas características peculiares. Com
conhecimento técnico e gerencial para adequar e captar novas metodologias para
atendimento das necessidades relacionadas a nosso cliente.

A idéia de criação do negocio, surgiu na percepção de uma excelente oportunidade de


negocio, com apresentação de produtos diferenciados e qualificados com preço
competitivo e com grandes projeções de crescimento.

1-1 MERCADO

O consumidor cada vez mais exigente pressiona o varejista a fazer cada vez mais com
menos, para manter a satisfação do cliente, e ainda preservar as margens dos
negócios. Somente os varejistas de visão irão sobreviver e crescer neste mercado cada
vez mais competitivo, foco no cliente desde o planejamento até a execução de
campanhas, pós-venda e serviços.
Para que nosso comercio se destaque no mercado cada vez mais competitivo a
Produtos da Fazenda implantará planos de redução de custos, se comprometerá com a
complexidade da administração, otimizará os processos, centralizará e padronizará os
processos financeiros.
Para a maior rentabilidade, A Produtos da Fazenda fará uma gestão por categoria, uma
escolha do mix mais adequado de produtos, a redução de ruptura na grade de
produtos e estoques nas lojas, o estreitamento do relacionamento com fornecedores e
otimização do processo logístico

2 DESCRIÇÃO GERAL DO NEGÓCIO

Visão, Missão, Valores e Objetivos Estratégicos

2.1.1 VISÃO

De acordo com Peters (2005), o primeiro dos atributos de organizações excelentes e


inovadoras está relacionado à visão corporativa acerca de uma estruturação de metas
para dirigir a empresa ao ápice. Tais metas podem não ser estáticas, pois é preciso
buscar uma melhor estratégia para alcançar objetivos maiores.

Ser referência no mercado de produtos naturais e orgânicos na região metropolitana de


Salvador em 3 anos.

2.1.2 MISSÃO

Em geral, a missão apresenta informações como os tipos de produto ou serviço que a


empresa oferece e quem são seus clientes, pois é uma declaração muito ampla da
diretriz organizacional, onde o processo de análise do ambiente é de fundamental
importância para seu desenvolvimento (CERTO; PETER; MARCONDES; CESAR,
2005).
Oferecer ao público um produto de qualidade, buscando a satisfação de nossos
clientes e fornecedores.

2.1.3 VALORES
• Comprometimento com o social, cidadania, com colaboradores, clientes e
fornecedores

• Compromisso com o meio ambiente

• Ética e transparência nos negócios

2.1.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS


• Primeiro ano : Estruturação da empresa e captação de clientes.

• Segundo ano : Reforçar a marca, recuperar o investimento e ampliar a


estrutura para aumentar a produtividade

• Terceiro ano : Obter 18% do mercado local.

2.2. ABRANGÊNCIA DE ATUAÇÃO

A nossa posição inicial é a instalação da loja na região da Pituba. Acreditamos que o


bairro possua o perfil do consumidor que nossa empresa deseja.
Uma pesquisa realizada pelo ministério do meio-ambiente em 2002, indica que 81%
dos consumidores se declaram motivados a comprar alimentos produzidos de maneira
ambientalmente correta.
O mercado brasileiro de produtos orgânicos é um dos nichos do setor de alimentos de
maior crescimento na ultima década, registrando um crescimento médio de 30% a 50%
ao ano.
Segundo o ultimas pesquisas realizadas pelo instituto Agronômico do Paraná( IAPAR)
a maioria dos consumidores de produtos orgânicos e naturais pertence ao gênero
feminino com (66%), com curso superior( 60% a 75%) e com idade entre 31 a 50
anos(62%). Apresentam em geral boa renda familiar (47% ganham mais de 15 salários
mínimos ao mês).

2.3. CAPITAL INICIAL DA EMPRESA E PARTICIPAÇÃO % DOS SÓCIOS


Para o lançamento da empresa serão captados R$ 250 mil inteiramente obtido através
de empréstimo do BNDES, sendo o investimento inicial de R$ 71 mil.
Alex Moura Santos : R$ 125,000,00
Elias Moura Santos: R$ 125,000,00
TOTAL: R$ 250,000,00

2.4. ESTÁGIO ATUAL DA EMPRESA

Trata-se de uma empresa nova no segmento de comercio varejista de produtos


naturais, com instalações adequadas para estes ramos de atividade, estacionamento
com 03 vagas e irá contar com uma recepção aconchegante e em terreno com
potencial para esse tipo de empreendimento.
Razão Social e nome fantasia

Razão social: “Produtos da fazenda Ltda.”

Nome fantasia: “Produtos da fazenda”

2.6. LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA

A localização do empreendimento é fundamental para o sucesso do negocio. A loja


estará localizada em um local de grande fluxo de pessoas, próxima de uma praça no
bairro de poder aquisitivo relativamente alto, com grande concentração de
supermercados, agências bancarias e de grandes condomínios residenciais.Outro
ponto a ser observado é que na região não existe uma loja especializada em venda de
produtos naturais com isso é uma região que não existe concorrência direta.

2.7. ALIANÇAS E PARCERIAS ESTRATÉGICAS

• parcerias com fazendeiros, cooperativas e afins relacionados a produtos


naturais e orgânicos;
• formar alianças com restaurantes, fornecendo produtos com qualidade
superior;

• participação de feiras e seminários sobre a tendência do mercado de


produtos orgânicos e naturais;

3.PRODUTOS

Ofereceremos produtos relacionados ao bem estar dos nossos clientes. Tais como:
• Frutas

• Verduras

• Legumes

• Bebidas artesanais

• Conservas

• Molhos e condimentos

• Frutas secas

• Pães e biscoitos

• Café e chá

• Doces e geléias

• Grãos e farinhas

• Ervas medicinais

• Laticínios e ovos

3.1.DESCRIÇÃO DA ESTRUTURA FÍSICA


O imóvel possui uma área útil/construída de 200 m², sendo uma construção térrea a ser
utilizada para fins comerciais/industriais, possui espaço reservado para estacionamento
com 03 vagas.

4.ANÁLISE DE MERCADO

4.1.ANÁLISE MACRO AMBIENTE


Segundo Certo e Peter (2005) o propósito é avaliar o ambiente organizacional para que
a administração possa reagir adequadamente e intensificar o sucesso da empresa.
Hoje se analisarmos o nosso setor de consumo de produtos naturais e orgânicos
região de salvador iremos ver que este mercado é estável, obtendo em épocas
especificas um consumo maior de peixes. A partir de pesquisa realizada em
2004( IGBE), analisando o consumo de alimentos da população em geral,

Fonte: IBGE(2004) Perfil do consumo dos Brasileiros

4.2.MATRIZ SWOT

Cada negócio precisa avaliar periodicamente suas forças e fraquezas internas. A


gerência – ou um consultor externo - analisa as competências de marketing,
financeiras, de fabricação e organizacionais e classifica cada fator como uma grande
força, uma força, uma característica neutra, uma fraqueza, ou uma grande fraqueza.
(KOTLER, 2000)
O negócio não precisa corrigir todos os seus pontos fracos, nem deve se vangloriar de
todos os seus pontos fortes. A grande pergunta é se o negócio deve se limitar as
oportunidades para as quais tem os recursos necessários ou se deve examinar
melhores oportunidades, para as quais pode precisar adquirir ou desenvolver maiores
forças. (KOTLER, 2000).

4.3.ANÁLISE EXTERNA

4.3.1.AS PRINCIPAIS FORÇAS

• Localização – bairro residencial, com grande concentração de pessoas;


• Mercado de produtos naturais em crescimento, o setor apresenta
crescimento de cerca de 17% ao ano;
• Mais de 60% das famílias de classe A,B, estão dispostas a mudar os
hábitos alimentares;

4.3.2.AS PRINCIPAIS FRAQUEZAS

• Empresa nova na região, é necessário ganhar a confiança dos clientes;


• Concorrência com grandes redes supermecados, com altos investimentos
no setor;
• O Brasil tem normas técnicas e leis que dificultam a administração de
empresas deste tipo.

4.4.ANÁLISE INTERNA

4.4.1PONTOS FRACOS

• Falta de experiência do proprietário no ramo;


• Estimativas de custos e ocupação baseadas em levantamentos médios;
• Falta de capital próprio para iniciar o negócio;
4.4.2.PONTOS FORTES

• Ampla gama de produtos, atendendo a quase todas as necessidades dos


nossos clientes;
• Forte trabalho na marca, outras redes não trabalham bem isso;

5.PLANO DE MARKETING

De acordo com Kotler e Keller (1998), fazer marketing significa satisfazer as


necessidades e os desejos dos clientes. O dever de qualquer negócio é fornecer valor
ao cliente mediante lucro. Em uma economia extremamente competitiva, com
compradores cada vez mais racionais diante de uma abundância de opções, uma
empresa só pode vencer ajustando o processo de entrega de valor e selecionando,
proporcionando e comunicando um valor superior.

O objetivo é criar uma marca de identidade e estilo de vida no mercado de produtos


naturais, para pessoas que buscam qualidade de vida.
Estratégias de marketing

Consiste nas decisões necessárias para determinar a maneira na qual o composto de


marketing, isto é, os cinco principais elementos de marketing (produto, preço, praça,
promoção e pessoas) sejam combinados simultaneamente.

5.1.1.PRODUTO

Trata-se, principalmente, de vendas de produtos naturais. A estratégia deve focar a


exposição de diferenciais que o “Produtos da Fazenda” possuir, por meio da
divulgação, de forma a atrair mais clientes e obter uma fatia maior de mercado.

Definição dos instrumentos de diferenciação


Diferenciação por meio dos produtos especializados – O Produtos da Fazenda,
oferecerá serviços que podem ser considerados quase exclusivos como: serviço “Café
da Manha natural”, café da manha especial com produtos naturais

Diferenciação por meio de serviço prestado a comunidade – Incentivando a


preservação da limpeza de ruas e calçadas;

Diferenciação por meio da qualidade no atendimento ao cliente – Transmitindo


cortesia, credibilidade, confiabilidade e responsabilidade. Existirá um funcionário
treinado e capacitado para oferecer serviços de qualidade.

5.1.2.PREÇO

Para uma empresa obter êxito no mercado atual é recomendado que se promova um
serviço de qualidade e não somente preços atrativos.
Os preços competitivos atraem os consumidores, mas não necessariamente os tornam
clientes fiéis. Qualquer casa de produtos naturais pode diminuir os preços praticados,
mas é preciso que se dê ao cliente algo merecedor, como proporcionar um serviço
personalizado e individual, pois assim, ele pagará com prazer o preço estabelecido e
ficará satisfeito, levando-o voltar à empresa em busca de seus serviços.
Portanto, a oferta de valor para esse ramo será realizada a partir do que é oferecido, a
quem é oferecido e quando é oferecido. Objetiva-se com essa estratégia atrair o maior
número de clientes através dos diferenciais de valores propostos.

Deve-se considerar, no entanto, não somente o que é oferecido, mas se o concorrente


oferece o mesmo e qual valor é praticado. Essa política de desconto e condição de
venda deve ser formalizada para se evitar problemas de ordem legal e os preços
testados com observância do controle do volume de vendas e suas variações.

O preço dos serviços e produtos é definido e baseado nos preços dos concorrentes de
mercado, nos custos fixos diretos, nas instalações e nos serviços e no poder aquisitivo
do público alvo.

5.1.4.PROPAGANDA
Divulgação através de site próprio e Jornais do bairro e divulgação via mailing para
pessoas cadastradas;
Criação de web site dinâmico, com áreas de divulgação de promoções especiais,
Compras on-line. Disponibilizar no site fotos, vídeos e visão 360 º da área.
Marketing direto

Mala direta para associações e entidades ligadas à uma vida mais saudável ,como:
grupo de idosos, associações do Greenpeace e Etc;
Mala-direta para empresas e clientes pessoais potenciais;

5.1.5.PESSOAS

O corpo pessoal do Produtos da Fazenda deverá estar suficientemente incentivado e


motivado, para que possam atingir os objetivos, pois são eles os clientes internos, e “o
cliente interno é aquele que está ao nosso lado, na empresa, voltado para uma missão
comum. São os nossos sócios , e o funcionários, onde um é cliente interno do outro.
Todos com objetivo de atender o cliente externo da melhor maneira possível
Ou seja, esse mercado interno, deve receber a primeira atenção e de maneira
adequada, para que o sucesso das operações da empresa reflita de maneira positiva e
gere bons resultados nos serviços de venda.
Torna-se assim de extrema importância o acompanhamento pessoal do funcionário,
desde o seu desempenho interno, até mesmo necessidades externas e pessoais, pois
muitas vezes, por motivos pessoais o funcionário pode não render o seu melhor,
mesmo tendo todos os instrumentos internos satisfeitos.
O funcionário deve apresentar-se sempre atencioso, cordial e qualificado para exercer
suas função. Deve receber treinamento sobre formas de atendimento e comunicação
com o cliente. Deverão ser realizadas reuniões com o funcionário juntamente com os
sócios , para orientar sobre novas visões empresariais e . Além disso, devem estar
cientes de todos os objetivos, metas, do Produtos da Fazenda.

5.2.ESTRATÉGIAS DE RELACIONAMENTO
Para obter e manter nossos clientes, temos algumas estratégias, ligadas
principalmente aos relacionamento com clientes. Algumas delas são:

Site

• No site teremos um acesso via senhas, para realização de pedidos,


sugestões e futuras promoções.

Cartão Fidelidade

• Teremos descontos em produtos, incentivando a fidelização de clientes.

Email

• alertando sobre promoções

Faremos também ações no bairro, como distribuição de propaganda da nossa marca,


links patrocinados em sites de busca e anúncio em classificados do bairro.

5.3.MERCADO ALVO

Com base no que foi analisado, foi selecionado o segmento A,B residentes no bairro da
Pituba, são eles:

• Jovens e adultos casados têm maior taxa de participação no mercado de


trabalho.
• Quanto mais ricos, mais educados, mais urbanos e mais velhos.
• Existem mais homens e mulheres sozinhos em regiões metropolitanas

Conclusão:

Nosso público-alvo tem mais dinheiro e menos tempo para gastar;


5.3.1.DADOS PSICOGRÁFICOS

• Casados
• Não tem muitos amigos
• Dá valor a família
• Viaja à trabalho e à lazer
• Gosta de sair com os amigos
• Gosta de ler
• Gosta de navegar na internet

5.4.POSICIONAMENTO DA MARCA

Qualidade nos produtos oferecidos.

O consumidor tem cérebro e coração, e a marca age sobre os dois, e essa é a razão
pela qual ela se transforma em um instrumento de fundamental importância para o
negócio. A marca agrega valor e personalidade ao produto o qual representa. Segundo
pesquisas realizadas têm confirmado que a rentabilidade final da empresa é sempre
diretamente proporcional à sua participação de mercado. E a participação de mercado
está diretamente ligada à força da marca. O que leva a conclusão de que uma marca
forte é um dos caminhos para se garantir uma alta rentabilidade para a empresa
(SAMPAIO, 1999).

6.PLANO FINANCEIRO

6.1.VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA

Para que o estudo de viabilidade se aproxime da realidade, deve-se partir de um bom


cenário, dispor de um bom modelo matemático para simulação, conhecer os
indicadores de qualidade fornecidos pelo modelo de cálculo e saber interpretar os
indicadores, estabelecendo critérios particulares de decisão.
Visto que é grande a quantidade de fatores intervenientes e que é longo o período que
decorre entre o momento da decisão e a conclusão do empreendimento, torna-se
necessário analisar objetivamente a viabilidade econômica e financeira do mesmo. No
processo decisório é importante levar em consideração a diferença entre a
disponibilidade de capital no presente e no futuro. Isto decorre da existência de
incertezas e da necessidade de remunerar o capital, através de uma taxa de juros. O
dinheiro é um recurso escasso, existindo um preço, que são os juros pagos pelo direito
de uso deste bem.

As técnicas mais comuns para a tarefa de análise econômica e financeira são a taxa
interna de retorno (TIR) e o valor presente líquido (VPL). Emprega-se também o custo
periódico (CP), período de retorno do investimento (pay back) e o índice de
lucratividade (IL). Geralmente, a análise busca identificar o lucro ou se a taxa de
retorno é maior do que a taxa de atratividade. Decidir é escolher entre alternativas
disponíveis, após uma análise baseada nos critérios da engenharia econômica. Caso
haja apenas um investimento em estudo, seu rendimento deverá ser comparado ao
rendimento de aplicações financeiras correntes no mercado, disponíveis ao investidor
para o mesmo volume de recursos. As taxas destas aplicações serão os parâmetros de
comparação, definindo a taxa mínima de atratividade deste investimento.

6.1.1.FLUXO DE CAIXA

Fluxo de caixa é a apreciação das contribuições monetárias (entradas e saídas e


dinheiro) ao longo do tempo a uma caixa simbólica já construída. Pode ser
representada de uma forma analítica ou gráfica.
O fluxo de caixa de uma incorporação, por ser complexo, exige a montagem de uma
matriz, que relacione as transações financeiras com os períodos em que foram
efetuadas, podendo ser chamada de matriz do fluxo de caixa. O diagrama de fluxo de
caixa é uma representação dos fluxos de dinheiro ao longo do tempo. Graficamente,
emprega-se uma linha horizontal representando o tempo, com vetores identificando os
movimentos monetários, adotando-se convenções cartesianas: fluxos positivos para
cima e negativos para baixo. São considerados fluxos positivos os dividendos, as
receitas ou economias realizadas; são considerados fluxos negativos as despesas em
geral, a aplicação de dinheiro, o custo de aplicações ou as parcelas que foram
deixadas de receber.

Fluxos de caixa são construídos para dar apoio a decisões empresariais, estudar
aplicações de resíduos de caixa de permanência temporária e servir de base para a
obtenção dos indicadores necessários para a análise financeira. No caso do caixa da
incorporação, pode-se mencionar os seguintes indicadores, entre outros:
• exposição máxima (mês onde se verifica o maior saldo positivo);
• prazo de retorno e
• taxa de retorno.

Com a ajuda do fluxo de caixa, pode-se determinar o momento em que a incorporação


requisitará o ingresso de recursos de financiamento ou investimento, e ainda,
determinar o momento que parte do faturamento poderá ser transferida para o retorno.
(GALESNE, 1999)

6.1.2.CRITÉRIO DO VALOR PRESENTE LÍQUIDO (VPL)

O VPL de um projeto de investimento é igual à diferença entre o saldo dos valores


presentes das entradas e saídas líquidas de caixa associadas ao projeto e ao
investimento inicial necessário, com o desconto dos fluxos de caixa feito a uma taxa k
definida pela empresa (TMA). Todo projeto de investimento que tiver um VPL positivo
será rentável; para um projeto analisado, havendo mais de uma variante rentável, o de
maior VPL será o mais lucrativo. É o valor presente dos retornos diminuídos dos
investimentos, descontados até a data da análise pela taxa de juros do custo do capital
(GALESNE, 1999).

6.1.3.CRITÉRIO DA TAXA DE RETORNO INTERNA (TIR)

Por definição, a taxa que anula o valor presente líquido do empreendimento é chamada
de taxa interna de retorno (TIR). É uma taxa média de desconto do fluxo de caixa, ou,
em outras palavras, é a taxa que torna o valor presente dos fluxos de caixa igual ao
investimento inicial. É a mínima taxa de retorno que garante a recuperação da
quantidade investida. Todo projeto cuja taxa de retorno seja superior à taxa mínima de
rentabilidade que o dirigente da empresa exige para seus investimentos, o negócio é
interessante (GALESNE, 1999)

6.2.INVESTIMENTOS INICIAIS

Foi relacionado todo o investimento necessário para desenvolvimento do projeto,


conforme quadro abaixo:
Sem 1o. 2o. 3o. 4o. 5o. 6o.
INVESTIMENTO FIXO: 0 Sem Sem Sem Sem Sem Sem

INSTALAÇÕES:
5.00 15. 5.
Reformas 0 - - 000 - - 000
3.54
Mobilia 0 - - - - - -
8.54 15. 5.
Total 0 - - 000 - - 000
EQUIPAMENTOS:
Mesas, Balções, 2.45 2. 4. 2. 2.
Cadeiras 0 - 450 900 - 450 450
Equipamentos 3.84 3. 7. 3. 3.
P/Refrigeração 4 - 844 688 - 844 844
75
Outros Equipamentos 0 - - - - - -
6.05
Informática 0 - - - - - -
13.09 6. 12. 6. 6.
Total 4 - 294 588 - 294 294
VEICULOS:
16.00 16.
Automóvel 0 - - 000 - - -
16.00 16.
Total 0 - - 000 - - -
ESTOQUE DE
MERCADORIAS:
10.00
Alimentos Pereciveis 0 - - - - - -
3.00
Higiene e Limpeza 0 - - - - - -
Alimentos Não 4.00
pereciveis 0 - - - - - -

17.00
Total 0 - - - - - -
DESP. PRÉ-
OPERACIONAIS:
1.00
Legais 0 - - - - - -
33
Contabeis 0 - - - - - -
1.33
Total 0 - - - - - -

OUTROS
DESEMBOLSOS:
Desenvolvimento de 10.00
sistemas e site 0 - - - - - -
5.00
Compra de Software 0 - - - - - -
15.00
Total 0 - - - - - -
TOTAL INVEST. FIXO

CAPITAL DE GIRO
Despesas iniciais e
Caixa - - - - - - -

TOTAL - - - - - - -

70.96 6. 43. 6. 11.


INVESTIMENTO TOTAL 4 - 294 588 - 294 294

6.3.CUSTOS
As projeções de custos foram desenvolvidas com base nas premissas de crescimento
de 50% acompanhando o crescimento desse segmento:
1o. 2o. 3o. 4o. 5o. 6o.
Sem Sem Sem Sem Sem Sem

CUSTO DE PRODUTOS
VENDIDOS
Produtos 31.5 85.5 139.5 193. 247.5 301.5
Custo Naturais 00 00 00 500 00 00
21.0 57.0 93.0 129. 165.0 201.0
Custo Frutas 00 00 00 000 00 00
Produtos 13.1 35.6 58.1 80. 103.1 125.6
Custo Verdes 25 25 25 625 25 25
7.8 4.8 34.8 48. 61.8 75.3
Custo Sementes 75 75 75 375 75 75
2.1 5.7 1.8 2. 3.0 3.5
Custo Outros Serviços 00 00 00 400 00 00
Custo Lacticinio 9.4 25.6 8.1 10. 13.5 15.7
s 50 50 00 800 00 50
85.0 214.3 335.4 464. 594.0 722.7
Total: 50 50 00 700 00 50

DESPESAS
OPERACIONAIS MÊS
3 2.1 2.1 2.1 2. 2.1 2.1
Telecomunicações 60 60 60 60 160 60 60
8.9 53.7 53.7 53.7 53. 53.7 53.7
Salários e Encargos 60 60 60 60 760 60 60
Pró- 12.0 72.0 72.0 72.0 72. 72.0 72.0
labore 00 00 00 00 000 00 00
Publicidade e -
promoções - - - - -

-
- - - - -

127.9 127.9 127.9 127. 127.9 127.9


Total: 20 20 20 920 20 20

DESP.
ADMINISTRATIVAS MÊS
6.0 36.0 36.0 36.0 36. 36.0 36.0
Aluguel/Condomínio 00 00 00 00 000 00 00
Manutenção 2 1.3 1.3 1.3 1. 1.3 1.3
escritório 30 80 80 80 380 80 80
3 1.9 1.9 1.9 1. 1.9 1.9
Contador 30 80 80 80 980 80 80
4 4 4 4 4
Jornais e revistas 70 20 20 20 420 20 20
Material de 1 7 7 7 7 7
Escritório 30 80 80 80 780 80 80
-
- - - - -
40.5 40.5 40.5 40. 40.5 40.5
Total: 60 60 60 560 60 60

DESPESAS
FINANCEIRAS
Juros sobre
empréstimos - - - - - -

Total: - - - - - -

253.5 382.8 503.8 633. 762.4 891.2


TOTAL 30 30 80 180 80 30
6.4.PROJEÇÕES DOS RESULTADOS DRE
Na DRE podemos verificar o crescimento a partir do 2 ano, com o crescimento da
receita:
1o. 2o. 3o. 4o. 5o.
Sem Sem Sem Sem Sem 6o. Sem

RECEITAS
Operacionais
Produto
s 52.5 142. 232. 322. 412.5 502.5
Receita Naturais 00 500 500 500 00 00
36.7 99. 162. 225. 288.7 351.7
Receita Frutas 50 750 750 750 50 50
Produto 26.2 71. 116. 161. 206.2 251.2
Receita s Verdes 50 250 250 250 50 50
13.1 35. 58. 80. 103.1 125.6
Receita Sementes 25 625 125 625 25 25
4.2 11. 18. 25. 33.0 40.2
Receita Outros Serviços 00 400 600 800 00 00
Comissã Lacticini 10.5 28. 46. 64. 82.5 100.5
o os 00 500 500 500 00 00
143.3 389. 634. 880. 1.126.1 1.371.8
Sub-Total 25 025 725 425 25 25
Outras Receitas

Rendimentos aplicações - - - - - -

Sub-Total - - - - - -

143.3 389. 634. 880. 1.126.1 1.371.8


Total: 25 025 725 425 25 25
4.5 12. 20. 28. 36.0 43.8
Imposto s/ Receita 3,2% 86 449 311 174 36 98

138.7 376. 614. 852. 1.090.0 1.327.9


RECEITA LÍQUIDA 39 576 414 251 89 27

CUSTO DE PRODUTOS
VENDIDOS
Produto
s 31.5 85. 139. 193. 247.5 301.5
Custo Naturais 00 500 500 500 00 00
21.0 57. 93. 129. 165.0 201.0
Custo Frutas 00 000 000 000 00 00
Produto 13.1 35. 58. 80. 103.1 125.6
Custo s Verdes 25 625 125 625 25 25
7.8 4. 34. 48. 61.8 75.3
Custo Sementes 75 875 875 375 75 75
2.1 5. 1. 2. 3.0 3.5
Custo Outros Serviços 00 700 800
400 00 00
25. 8.
10. 13.5 15.7
Custo Lacticinios 650 100 800 00 50
85.0 214. 335. 464. 594.0 722.7
Total: 50 350 400 700 00 50

53.6 162. 279. 387. 496.0 605.1


LUCRO BRUTO 89 226 014 551 89 77

DESPESAS
127.9 127. 127. 127. 127.9 127.9
Operacionais 20 920 920 920 20 20
5.4 5. 5. 5. 5.4 5.4
Depreciação 914 83 483 483 483 83 83
40.5 40. 40. 40. 40.5 40.5
Administrativas 60 560 560 560 60 60

Financeiras - - - - - -
173.9 173. 173. 173. 173.9 173.9
Total: 63 963 963 963 63 63

(120.27 (11. 105. 213. 322.1 431.2


LAIR 4) 737) 051 589 26 14
35. 72. 109.5 146.6
Imposto s/ Lucro 34% - - 717 620 23 13

(120.27 (11. 69. 140. 212.6 284.6


LUCRO LÍQUIDO 4) 737) 334 968 03 01

6.5.FLUXO DE CAIXA
Através das projeções realizadas, temos o payback em 2 anos, trazendo uma taxa
interna de retorno bastante atrativa:

Semestre 0 1 2 3 4 5 6

Aportes de (70.9 (6.2 43. 6. 11.2


Investimento 64) - 94) 588 - 294 94

Geração de
caixa:

( + ) Entradas
de Caixa
143.3 389.02 634. 880. 1.126. 1.371.8
Receitas 25 5 725 425 125 25
( - ) Saidas de
Caixa
253.5 382.83503. 633. 762. 891.2
Custos 30 0 880 180 480 30
4.5 12.44 56. 100. 145. 190.5
Tributos 86 9 029 794 559 11
258.1 395.27 559. 733. 908. 1.081.7
Total de saídas: 16 9 909 974 039 41
( = ) Saldo do (114.7 (6.2 74. 146. 218. 290.0
período 91) 54) 816 451 086 84

FLUXO c/
(70.9 (114.7 (12.5 118. 146. 224. 301.3
INVESTIMENT
64) 91) 48) 404 451 380 78
O

Fluxo de caixa (70.9 (185.7 (198.3 (79. 66. 290. 592.3


acumulado 64) 55) 03) 899) 553 933 11
Tempo de
PayBack 0,0 0,0 0,0 3,5 0,0 0,0

RENTABILIDADE DO
PROJETO

TAXA DE
DESCONTO 18,0%
INVESTIMENT (70.9
O INICIAL 64)
Valor Presente do fluxo
de caixa 251.029
VPL - Valor Presente
Líquido 180.065
TIR - Taxa Interna de
Retorno 40,8%
ROI - (Return On 2
Investment) ,5

7.BIBLIOGRAFIA

KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Atlas, 1998.


GALESNE, Alain, FENSTERSEIFER, Jaime E, LAMB, Roberto. Decisões de
Investimento da Empresa. São Paulo: Atlas, 1999.

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da


concorrência: Elsevier, 2004.

SALIM, César; HOCHMAN, Nelson; RAMAL Andréa e Silvina. Construindo Planos de


Negócios: Todos os planos necessários para planejar e desenvolver negócios de
sucesso: Campus, 2001.

CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul; MARCONDES, Reinaldo; CESAR, Ana Maria
Roux. Administração Estratégica: Planejamento e implantação da estratégia. Pearson
Education, 2005.

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