Analisis Pesaing Area Layanan

"Pesaingmu yang paling berbahaya adalah yang paling menyukaimu."

—BRUCE D. HENDERSON, ENTREPRENEUR AMERIKA DAN PENDIRI KELOMPOK
KONSULTASI BOSTON (BCG)

Mengapa Analisis Pesaing Area Layanan Penting

Seperti yang disimpulkan oleh Bruce Henderson, tidak semua organisasi yang bersaing di pasar luas
yang sama merupakan pesaing langsung; namun, organisasi dengan kekuatan yang sama atau
serupa melayani pasar tertentu akan menjadi saingan - semakin mirip mereka, semakin besar
persaingan. Pesaing yang beragam dapat melakukan semuanya dengan baik dalam satu pasar
dengan berfokus pada dimensi pasar yang berbeda.
Organisasi yang bersaing di beberapa pasar yang berbeda mungkin menemukan bahwa pesaing
mereka di satu pasar sama sekali berbeda dari yang ada di pasar lain.
Jumlah persaingan bervariasi dari pasar ke pasar juga. Analisis pesaing bidang layanan membantu
manajer strategis menyusun pemikiran mereka untuk menentukan pada dimensi pasar apa yang
mereka inginkan untuk bersaing, organisasi spesifik yang paling mirip dengan organisasi mereka
sendiri di segmen pasar, dan produk atau layanan apa yang dapat dilihat sebagai pengganti atau
pengganti yang efektif untuk produk atau layanan tertentu. Mengidentifikasi pesaing langsung dan
memahami sifat pasar itu sendiri sangat penting.
Di beberapa pasar, persaingan cukup lemah, sedangkan di lain persaingan cukup sengit. Memahami
mengapa intensitas persaingan di pasar bervariasi dan apa yang membuat pasar menarik sangat
penting bagi manajer strategis. Strategi organisasi ditarik ke pasar yang menarik.
Pemikiran strategis dan proses terstruktur untuk analisis pesaing area layanan bekerja bersama
untuk membantu manajer strategis secara akurat menilai pasar mereka (area layanan) untuk produk
atau layanan mereka, sifat persaingan, dan daya tarik pasar. Lebih jauh, pemikiran strategis dan
proses disiplinnya dapat menentukan organisasi spesifik yang bersaing satu sama lain dalam pasar
tertentu. Strategi yang dikembangkan oleh sebagian besar organisasi bertumpu pada analisis ini.
Gunakan konsep dalam bab ini untuk menilai dan memahami pesaing dan pasar!
Setelah menyelesaikan bab ini, Anda akan dapat:
1. Jelaskan proses analisis pesaing area layanan. Mengapa ini penting?
2. Periksa hubungan antara lingkungan umum, sistem perawatan kesehatan, dan area layanan untuk
mengidentifikasi masalah dan pesaing.
3. Jelaskan pentingnya analisis struktur area layanan untuk organisasi perawatan kesehatan.
4. Kembangkan faktor penting untuk kesuksesan suatu produk atau layanan di area layanan.
5. Identifikasi kelompok strategis dan petakan strategi pesaing di sepanjang dimensi layanan dan
pasar yang penting.
6. Menilai kemungkinan respons strategis pesaing.
7. Sintesis analisis pesaing area layanan menjadi beberapa kesimpulan strategis.
8. Validasi asumsi strategis untuk memulai kembali pemikiran strategis mengenai area layanan dan
pesaing.
Kompetensi Manajemen Strategis
Setelah menyelesaikan bab ini, Anda akan dapat melakukan analisis pesaing area layanan yang
komprehensif untuk organisasi perawatan kesehatan.
Fokus Lebih Lanjut dalam Analisis Eksternal
Analisis eksternal melibatkan pemikiran strategis dan perencanaan strategis, dengan fokus pada
masalah yang semakin spesifik. Bab 2 memberikan pendekatan fundamental dan kerangka kerja
pemikiran strategis untuk mengatur, memindai, memantau, memperkirakan, menilai, dan
memetakan masalah dan tren di lingkungan umum, sistem perawatan kesehatan, dan area layanan.
Setelah tren dan masalah ini diidentifikasi dan dipetakan, diperlukan analisis pesaing yang lebih
terfokus. Analisis pesaing bidang layanan adalah proses yang lebih spesifik untuk memahami sifat
persaingan, mengevaluasi pesaing, mengidentifikasi faktor penentu keberhasilan, dan
mengantisipasi gerakan strategis pesaing di area geografis yang ditentukan (lingkungan, kota, negara
bagian, Amerika Serikat, atau di dunia. ).
Seiring dengan masalah ekonomi, sosial / demografis, legislatif / politik, teknologi, dan kompetitif
yang dinilai dalam lingkungan umum, sistem layanan kesehatan dan area layanan, analisis pesaing
area layanan akan memberikan pemahaman tentang konteks persaingan di mana strategi organisasi
harus berhasil.
Jelas pasar kompetitif baru muncul dalam sistem perawatan kesehatan dan persaingan diperkirakan
akan meningkat selama dekade berikutnya. Ketika insentif penggantian bergerak untuk memberikan
nilai, data hasil menjadi lebih transparan, dan konsumen diminta untuk membayar sebagian besar
biaya perawatan kesehatan mereka, organisasi perawatan kesehatan harus mengembangkan model
pemberian perawatan baru yang lebih kompetitif.1 Organisasi perawatan kesehatan yang upaya
untuk menghindari persaingan atau menolak perubahan industri yang sedang berlangsung akan
menemukan pasien mereka pindah ke penyedia lain. Oleh karena itu, dalam komunitas layanan
kesehatan ada pemahaman bahwa organisasi layanan kesehatan harus diposisikan secara efektif
terhadap pesaing mereka. Informasi pesaing sangat penting untuk memilih strategi yang layak yang
berhasil memposisikan organisasi di pasar.

Banyak manajer perawatan kesehatan setuju bahwa sistem intelijen pesaing terorganisir diperlukan
untuk bertahan hidup. Sistem ini bertindak seperti jaringan radar yang secara konstan memonitor
aktivitas konsumen dan pesaing, menyaring informasi mentah yang diambil oleh sumber eksternal
dan internal, memprosesnya untuk kepentingan strategis, dan mengomunikasikan intelijen secara
efisien kepada mereka yang membutuhkannya.

Suatu Proses untuk Analisis Pesaing Area Layanan

Analisis pesaing area layanan adalah proses memahami pasar dan mengidentifikasi serta
mengevaluasi pesaing di dalam pasar itu. Bersama-sama dengan hasil dari lingkungan umum, sistem
perawatan kesehatan, dan tren dan masalah bidang layanan, persaingan bidang layanan akan
dianalisis dan hasilnya disintesis ke dalam isu-isu strategis yang dihadapi organisasi. Sintesis adalah
input eksplisit ke dalam perumusan strategi organisasi. Tidak setiap pesaing potensial dalam area
layanan menjadi perhatian karena perbedaan penargetan, perbedaan posisi, perbedaan kualitas,
perbedaan harga, dan sebagainya. Proses untuk analisis pesaing area layanan diilustrasikan dalam
peta pemikiran strategis dalam Tampilan 3-1. Kesimpulan akan memberikan informasi penting untuk
perumusan strategi.

Proses untuk Analisis Pesaing Area Layanan

Langkah 1. meninjau analisis eksternal dari lingkungan umum, sistem perawatan kesehatan, dan
area layanan
langkah 2. analisis struktur area layanan layanan
langkah 3. melakukan analisis pesaing
langkah 4. menganalisis faktor-faktor keberhasilan kritis
langkah 5. Memetakan grup strategis
langkah 6. menilai kemungkinan tindakan atau tanggapan pesaing
langkah 7.sintesis analisis
Aplikasi Analisis Pesaing Area Layanan
Dengan menggunakan kategori layanan aktual (operasi plastik) dan area layanan (Charlotte, North
Carolina), setiap langkah dari proses analisis pesaing area layanan akan diilustrasikan. Pertama,
tindakan umum yang diperlukan dari setiap langkah proses analisis pesaing area layanan akan
diperiksa dan kemudian penerapan tindakan untuk setiap langkah akan diperlihatkan.
Sebagai gambaran umum dari kategori layanan dan area layanan, operasi plastik mewakili industri
dengan pangsa pasar yang sangat kompetitif dan rendah, terutama untuk prosedur kosmetik yang
jarang ditanggung oleh asuransi kesehatan. Operasi plastik rekonstruktif (diperlukan karena
kecelakaan dan cacat, cacat lahir, kerusakan akibat penyakit, dan sebagainya) sering kali ditanggung
oleh asuransi; Namun, tingkat penggantian telah menurun. Biasanya, sejumlah ahli bedah plastik
bersertifikat memiliki kantor di area layanan tertentu. Para dokter ini bersaing tidak hanya di antara
mereka sendiri; tetapi juga terhadap penyedia niche yang muncul yang sering mendapat sertifikasi di
spesialisasi selain bedah plastik - dokter di oftalmologi (mata), dermatologi (kulit), EENT (mata,
telinga, hidung, dan tenggorokan), gigi (gigi dan rahang), dan OB / GYN (sistem reproduksi wanita).
Selain itu, pusat laser dan medi-spas adalah kompetisi, berusaha untuk menangkap sektor yang
menguntungkan dan kurang invasif dari pasar operasi plastik kosmetik seperti Botox®, injeksi,
peeling laser, sculpting keren, dan sebagainya. Untuk tinjauan umum dari kategori layanan bedah
plastik, lihat Essentials for a Strategic Thinker 3-1, “Apa Kategori Layanan Operasi Plastik?”

PENTING UNTUK PEMIKIR STRATEGIS 3–1

Apa Kategori Layanan Operasi Plastik?

Operasi plastik adalah spesialisasi medis dengan dua sub-spesialisasi utama: bedah plastik kosmetik
dan bedah plastik rekonstruktif. Definisi sederhana dari operasi plastik kosmetik adalah bahwa itu
melibatkan prosedur untuk mengubah penampilan alami seseorang dan umumnya (secara medis)
tidak penting.
Operasi plastik rekonstruktif dapat dilakukan untuk mengurangi tanda-tanda fisik kecelakaan,
penyakit, atau cacat bawaan, dan mungkin diperlukan untuk mempertahankan atau meningkatkan
kesehatan. Meskipun prosedur kosmetik tidak ditanggung oleh asuransi, sebagian besar prosedur
rekonstruksi adalah. Di banyak negara, undang-undang mewajibkan perusahaan asuransi untuk
menyediakan cakupan untuk operasi plastik rekonstruktif untuk cacat bawaan (lahir) dan
rekonstruksi payudara setelah mastektomi.
Untuk menjadi ahli bedah plastik, seseorang harus mendapatkan gelar MD (Dokter) dari sekolah
kedokteran atau perguruan tinggi terakreditasi, di mana ada 126 di Amerika Serikat. Kebanyakan ahli
bedah plastik memiliki tempat tinggal dan beasiswa sebelumnya sertifikasi dewan. Anggota
American Society of Plastic Surgeons (ASPS) disertifikasi oleh American Board of Plastic Surgery atau
Royal College of Physicians dan Surgeons of Canada. Seorang Anggota Ahli Bedah ASPS memiliki
setidaknya enam tahun pelatihan dan pengalaman dalam operasi, dengan tiga tahun khusus dalam
operasi plastik; disertifikasi oleh American Board of Plastic Surgery; hanya beroperasi di fasilitas
medis yang terakreditasi; mematuhi kode etik yang ketat; memenuhi persyaratan pendidikan
berkelanjutan, termasuk pasien
teknik keamanan; dan bekerja sebagai mitra untuk mencapai tujuan pasien.
American Society for Aesthetic Plastic Surgery (ASAPS) adalah sumber rujukan terkemuka ahli bedah
plastik bersertifikat yang berspesialisasi dalam prosedur kosmetik wajah dan tubuh. Keanggotaan
aktif dalam ASAPS dicadangkan untuk dokter bersertifikat American Board of Plastic Surgery (atau di
Kanada, dokter yang disertifikasi dalam operasi plastik oleh Royal College of Physicians dan Surgeons
of Canada), dengan pengalaman luas dalam bedah kosmetik dan menunjukkan komitmen pada
operasi estetika yang berkelanjutan pendidikan.
Ahli bedah plastik sering membangun praktik solo. Pengaturan lain termasuk praktik solo yang
berbagi fasilitas, praktik kelompok kecil (dengan 2-5 dokter), praktik kelompok multispesialis
menengah (6-20 dokter), dan praktik kelompok multispesialis besar (lebih dari 20 dokter).
Tambahan,
ahli bedah plastik dapat bekerja di fasilitas militer dan akademik (dengan dan tanpa praktik pribadi).
Mayoritas ahli bedah plastik tidak menawarkan layanan "spa" (mis. Pembungkus, facial, pijat)
sehubungan dengan praktik medis mereka. Selain itu, sebagian besar dokter ini tidak bekerja
bersama dengan spa medis di mana prosedur non-bedah, seperti injeksi dan prosedur laser,
dilakukan. Ahli bedah plastik umumnya menganggap spa medis kurang profesional dan berpotensi
berbahaya jika seseorang selain ahli bedah itu melakukan
Prosedur.
Menurut American Society of Plastic Surgeons, lima prosedur rekonstruktif teratas adalah
pengangkatan tumor, perbaikan laserasi, operasi maksilofasial, revisi bekas luka, dan operasi tangan.
Lima prosedur bedah plastik kosmetik teratas adalah pembesaran payudara, lipoplasti (sedot lemak),
rinoplasti (pembentukan ulang hidung), blepharoplasty (bedah kelopak mata kosmetik), dan
rhytidectomy (facelift). Lima prosedur kosmetik minimal invasif minimal adalah Botulinum Toxin Tipe
A (Botox®), jaringan lunak
pengisi, pengelupasan kimia, hair removal laser, dan mikrodermabrasi.

Sumber: situs web ASPS dan ASAPS; Situs web asosiasi untuk American Medical Colleges. Diakses
Maret 2017.

Jika seorang ahli bedah plastik mempertimbangkan untuk membuat praktik di Charlotte, North
Carolina, penyelesaian analisis pesaing area layanan akan sangat penting untuk mengevaluasi
apakah area tersebut mewakili lokasi yang berpotensi menguntungkan.
Operasi plastik kosmetik membutuhkan reputasi untuk pekerjaan luar biasa yang membutuhkan
waktu untuk dibangun; memilih area layanan yang salah dapat memaksa relokasi,

menyebabkan ahli bedah untuk memulai lagi dalam membangun reputasi. Demikian pula,
pesaing yang mapan harus mengevaluasi kembali kompetisi secara berkala di area layanan
mereka sebagai bagian dari mempertahankan strategi yang efektif. Selain itu, setiap peserta
baru ke area layanan harus memicu analisis pesaing area layanan.
Operasi plastik dapat didefinisikan sebagai kategori layanan karena diakui sebagai
spesialisasi papan bersertifikat dalam kedokteran; Namun, ada layanan tambahan
kategori yang perlu dieksplorasi untuk menentukan pesaing langsung dan tidak langsung
untuk praktik tertentu. Misalnya, ahli bedah plastik dapat menawarkan berbagai layanan atau
mereka dapat mengkhususkan diri pada wajah (seperti cacat bawaan dan cedera akibat
trauma) atau mereka dapat fokus pada prosedur kosmetik untuk alasan estetika murni. Dokter
mata, telinga, hidung, dan tenggorokan serta ahli bedah mulut melakukan beberapa prosedur
yang sama. Selain itu, ahli bedah plastik dapat berspesialisasi berdasarkan prosedur yang
mereka gunakan, seperti laser atau sedot lemak. Karena mereka sering berurusan dengan
kulit, dokter kulit dapat menjadi pesaing, terutama dalam hal prosedur yang kurang invasif
seperti suntikan Botox® yang dapat diberikan oleh dokter mana pun dan dalam banyak kasus
oleh perawat (RN) dengan pengawasan dokter. Dengan demikian, kategori layanan penting
untuk diidentifikasi dan dipahami karena juga memengaruhi area layanan.
Area layanan umum untuk contoh operasi plastik adalah Charlotte, North Carolina. Charlotte
adalah kota terbesar di Carolina Utara dan berada di perbatasan dengan Carolina Selatan.
Charlotte (juga dikenal sebagai Queen City karena dinamai setelah istri Raja George III,
Sophia Charlotte, yang lahir di Mecklenburg, Jerman) telah berkembang menjadi kota besar
dengan bandara tersibuk kelima di Amerika Utara dengan total pergerakan pesawat dan
kedelapan tersibuk di Amerika Utara oleh total penumpang pada 2017. Populasi Charlotte
lebih muda, bergerak ke atas, berpendidikan, dan relatif kaya - dan ini adalah salah satu kota
dengan pertumbuhan tercepat di Amerika Serikat. Sedikit kebutuhan ada untuk bepergian ke
luar kota untuk layanan medis atau perawatan kesehatan. Kota ini cukup besar dengan
populasi 842.051 sehingga orang-orang di tujuh county, hampir 2,5 juta area metropolitan
sekitarnya ditarik ke Charlotte untuk perawatan medis dan kesehatan, termasuk operasi
plastik. Pada 2017, jumlah ahli bedah plastik aktif dan bersertifikat yang berpraktik di
wilayah metropolitan Charlotte adalah 37 (meningkat sembilan dibandingkan dengan 28 yang
berlatih lima tahun lalu; dua pensiunan dan dua ahli bedah yang meninggalkan daerah itu
menghasilkan keuntungan bersih sembilan dokter bedah plastik bersertifikat) .3
Langkah 1: Tinjauan Analisis Eksternal
Hasil analisis lingkungan umum, sistem perawatan kesehatan, dan area layanan, sebagaimana
dibahas pada Bab 2, memberikan dasar untuk analisis pesaing area layanan. Masalah, tren,
dan peristiwa yang diidentifikasi dalam analisis eksternal mewakili konteks di mana
organisasi harus beroperasi untuk menjadi sukses. Hasil analisis eksternal kemudian
didokumentasikan dalam peta masalah eksternal (Gambar 2-5). Tinjauan peta masalah sangat
penting dan akan memandu keputusan yang dibuat dalam analisis pesaing area layanan.

Langkah 1: Tinjauan Analisis Eksternal - Bedah Plastik di Charlotte, NC

Contoh peta masalah analisis eksternal yang diselesaikan yang dilakukan untuk lingkungan
umum, sistem perawatan kesehatan, dan area layanan Charlotte, North Carolina disajikan
pada Bab 2, Gambar 2–11 dan memberikan konteks untuk analisis pesaing area layanan
dalam bab ini. . Analisis sistem perawatan kesehatan menunjukkan kekacauan. Perlindungan
Pasien dan Perawatan Terjangkau (sering disebut sebagai Obama Care) diundangkan pada
2010; namun, sebagian besar aspek dari undang-undang itu tidak berlaku sampai 2014 (atau
lebih lambat karena beberapa bagian “tertunda”). Tidak diragukan lagi perubahan legislatif
lebih lanjut akan terjadi di bawah pemerintahan Presiden Trump karena legislator
mempertimbangkan biaya, cakupan, akses, serta dampak pada asuransi kesehatan swasta dan
pemerintah serta penyedia perawatan kesehatan.
Poin-poin penting dari analisis area layanan yang memengaruhi operasi plastik: (1) populasi
Charlotte tumbuh (dari 730.000 pada 2012 menjadi lebih dari 840.000 pada 2017) dan kota
ini sekarang menjadi yang terbesar ke 17 di Amerika Serikat; (2) pengangguran turun dari
tahun 2012 (9,6 persen) ke tingkat pengangguran Charlotte yang lebih normal yaitu 4,5
persen; (3) biaya hidup tetap rendah di
96,2 persen dari rata-rata nasional; (4) keragaman telah meningkat, terutama dari Hispanik;
(5) milenium yang pindah ke kota meningkat 30 persen; dan (6) resesi dimulai kemudian di
Charlotte dan berlangsung lebih lama (memasuki 2012) tetapi pada tahun 2017 kota telah
pulih.
Langkah 2: Melakukan Analisis Struktural Area Layanan
Michael E. Porter dari Harvard mengembangkan kerangka kerja "Lima Kekuatan" untuk analisis
eksternal melalui pemeriksaan sifat kompetitif industri ini.
Kerangka kerja Porter telah diterapkan pada berbagai industri; Namun, karena sifat persaingan
dalam perawatan kesehatan, lebih tepat untuk menerapkan kerangka kerja lebih sempit ke kategori
layanan / bidang layanan. Penggunaan Lima Kekuatan Porter dalam perawatan kesehatan dapat
disebut sebagai analisis struktural area layanan. Analisis struktural area layanan menilai daya tarik
wilayah geografis yang teridentifikasi untuk kategori produk / layanan. Analisis struktural area
layanan memberikan wawasan yang cukup besar tentang daya tarik kategori layanan di area layanan
dan dinamika kompetitifnya.
Porter menyarankan bahwa tingkat intensitas persaingan dalam suatu industri adalah faktor paling
kritis dalam lingkungan organisasi. Dalam model Porter, intensitas adalah fungsi dari ancaman
pendatang baru di pasar, tingkat persaingan di antara organisasi yang ada, ancaman produk dan
layanan pengganti, daya tawar pembeli (pelanggan), dan daya tawar pemasok. 4 Kekuatan dan
dampak dari kelima kekuatan ini harus dipantau dan dievaluasi dengan hati-hati untuk menentukan
kelayakan kategori layanan dan dapat digunakan untuk menilai perubahan yang mungkin terjadi di
masa depan. Seperti diilustrasikan dalam Tampilan 3-2, analisis struktural industri Porter dapat
disesuaikan dengan area layanan untuk memahami kekuatan kompetitif bagi organisasi perawatan
kesehatan.
Analisis Struktural Area Layanan Area: Kompetisi Area Layanan Mengemudi Pasukan
Sumber: Michael E. Porter, Strategi Kompetitif: Teknik untuk Menganalisis Industri dan Pesaing. Hak
Cipta © 1980 oleh Free Press. Seluruh hak cipta. Diadaptasi dengan izin dari Free Press, sebuah divisi
dari Simon & Schuster Adult Publishing Group.

Ancaman Peserta Baru

Pendatang baru ke pasar biasanya merupakan ancaman bagi organisasi yang ada karena mereka
meningkatkan intensitas kompetisi. Pendatang baru mungkin memiliki sumber daya yang substansial
dan sering berusaha untuk mendapatkan pangsa pasar dengan cepat. Tindakan semacam itu dapat
menekan harga dan laba. Ancaman pesaing baru memasuki pasar tergantung pada hambatan
industri atau area layanan. Hambatan untuk masuk adalah faktor-faktor yang membuat memasuki
pasar baru menjadi sulit atau mahal untuk suatu organisasi sehingga membatasi kompetisi. Jika
hambatannya besar, ancaman masuknya rendah. Porter mengidentifikasi beberapa hambatan untuk
masuk yang dapat melindungi organisasi yang sudah melayani pasar:
Skala ekonomis organisasi yang ada - keunggulan biaya dimungkinkan oleh peningkatan volume.
Diferensiasi produk atau layanan yang ada. Kebutuhan modal diperlukan untuk bersaing.
Peralihan biaya - biaya ekonomi, logistik, dan emosional satu kali bagi konsumen dalam memilih dan
mengadopsi produk / layanan alternatif daripada produk / layanan mereka saat ini.
Akses ke saluran distribusi.
Keuntungan biaya (tidak tergantung skala) dari pesaing yang telah mapan Kendala pemerintah dan
hukum.
Hambatan ini harus dinilai untuk menentukan tingkat persaingan saat ini atau yang diharapkan
dalam suatu industri atau area layanan. Di pasar perawatan kesehatan, hambatan masuk untuk
"pemain" baru mungkin sangat besar. Konsolidasi (penciptaan sistem perawatan kesehatan yang
besar) dan integrasi sistem (tingkat kontrol oleh dokter dan perusahaan asuransi) dapat mempersulit
masuk ke area layanan tertentu karena organisasi yang ada telah membangun skala ekonomi dan
keuntungan biaya sehingga menyulitkan bagi pendatang baru. Dalam upaya menciptakan efisiensi
biaya, perawatan terkelola memiliki efek membatasi kemudahan masuk pasar. Di daerah-daerah di
mana penetrasi perawatan terkelola tinggi, masuknya pasar oleh pesaing baru akan lebih sulit
karena biaya pergantian untuk beberapa populasi adalah penghalang. Namun, kesulitan
menambahkan kategori layanan baru untuk organisasi yang ada di pasar perawatan terkelola yang
mapan dapat dikurangi; kategori layanan tersebut dapat ditambahkan untuk lebih melayani pasar
yang tertangkap (perawatan terkelola).
Undang-undang dan peraturan Certificate of Need (CON), misalnya, dapat menghadirkan hambatan
signifikan untuk masuk bagi penyedia layanan (lihat Essentials for a Strategic Thinker 3–2, “What Is
CON?”). Undang-undang KON adalah alasan mengapa beberapa rumah sakit khusus dalam bidang
kardiologi dan ortopedi dibangun di negara bagian di Amerika Serikat bagian barat daya dan
Midwest, di mana tidak ada penghalang CON atau undang-undang KON yang jauh lebih ketat
daripada daerah lain di negara ini.

PENTING UNTUK PEMIKIR STRATEGIS 3–2

Apa itu CON?

Undang-undang Certificate of Need (CON) mencakup otorisasi federal / negara bagian untuk
memperoleh, memperluas, atau membuat fasilitas dan digunakan untuk mengatur pasokan layanan
relatif terhadap permintaan dengan menghilangkan pengeluaran yang berlebihan atau membatasi
(melindungi) akses. Pada 2017, 36 negara mempertahankan beberapa jenis program, hukum, atau
lembaga sertifikat kebutuhan (CON). Program CON berasal untuk mengatur jumlah tempat tidur di
rumah sakit dan panti jompo dan untuk mencegah overbuying peralatan mahal. Pada tahun 1964,
New York menjadi negara bagian pertama yang memberlakukan undang-undang yang memberikan
kekuasaan pemerintah negara bagian untuk menentukan apakah perlu rumah sakit atau panti jompo
baru sebelum disetujui untuk konstruksi. Pada tahun 1972, amendemen Undang-Undang Layanan
Kesehatan Masyarakat termasuk pemotongan dana Medicare dan Medicaid untuk fasilitas dan
proyek - yang pada dasarnya menjadi undang-undang CON pertama, meskipun versi dimasukkan ke
dalam UU Hill-Burton (1946) yang menyediakan dana federal untuk pembangunan rumah sakit baru
diselesaikan melalui perencanaan dan evaluasi negara. Perencanaan Kesehatan Nasional dan
Pengembangan Sumber Daya Act pada tahun 1974 memperkuat peraturan CON dengan
mengharuskan semua 50 negara untuk menerapkan peraturan tersebut untuk menerima dana
melalui pemerintah federal; namun, sanksi dari undang-undang ini tidak dikenakan.
Kriteria hukum sering dibuat untuk membantu lembaga perencanaan menentukan apa yang
diperlukan untuk lokasi tertentu (jumlah tempat tidur baru, teknologi baru, dll.). Dengan meninjau
kegiatan dan sumber daya rumah sakit, agensi membuat penilaian tentang apa yang perlu
ditingkatkan. Setelah kebutuhan ditetapkan, pemohon (korporasi, nirlaba, kemitraan, atau entitas
publik) diberikan izin untuk memulai proyek. Persetujuan ini umumnya dikenal sebagai "Sertifikat
Kebutuhan."
Pada tahun 1986, Kongres mencabut mandat yang mengharuskan negara untuk memiliki program
CON, bersama dengan penghapusan dana federal untuk program tersebut. Pada 2017, California,
Colorado, Idaho, Indiana, Kansas, Michigan, New Hampshire, New Mexico, Dakota Utara,
Pennsylvania, Dakota Selatan, Texas, Utah, dan Wyoming (14 negara bagian) tidak memiliki
persyaratan KON; tiga negara bagian lainnya (Arizona, Minnesota, dan Wisconsin) memiliki
persyaratan yang dikembangkan oleh negara bagian seperti CON; dan negara-negara bagian lainnya
memelihara KON untuk berbagai jenis fasilitas (membangun rumah sakit baru atau menambahkan
tempat tidur ke panti jompo) dan jumlah dolar untuk teknologi (permintaan kantor dokter untuk
mesin MRI kedua). Meskipun proses CON di seluruh negara bagian adalah serupa, tidak ada dua
negara yang persis sama, dan ruang lingkup regulasi sangat bervariasi di setiap negara. Beberapa
negara mengharuskan penyedia untuk mendokumentasikan kebutuhan masyarakat untuk semua
layanan yang diatur terlepas dari biaya, sedangkan yang lain tidak memerlukan persetujuan CON
untuk proyek apa pun di bawah ambang batas biaya tertentu; namun, ambang belanja modal
berkisar dari ratusan ribu hingga jutaan dolar. Baru-baru ini, Florida (2017) dan Maine (2013) telah
mencoba mencabut undang-undang KON. Maine tidak berhasil dan Florida harus menghapus panti
jompo dan rumah sakit, tetapi telah mempertahankan tugasnya untuk menghindari CON di rumah
sakit untuk negara bagian.

Peraturan CON berupaya melindungi akses ke rumah sakit jaring pengaman di daerah perkotaan dan
akses ke perawatan di daerah pedesaan, baik dengan mewajibkan penyediaan perawatan amal
dalam jumlah tertentu atau dengan meminta pelamar mengatasi dampak potensial dari KON pada
perawatan amal. Penegakan itu menantang karena hukuman karena tidak memenuhi standar sering
tidak dimasukkan; namun, di beberapa negara kegagalan organisasi untuk memenuhi komitmen
perawatan amalnya mengharuskan organisasi membayar perbedaan kepada negara (semacam pajak
pada organisasi yang tidak menyediakan perawatan amal yang cukup).
Kontra telah dirundung oleh penyedia yang mencoba mempermainkan proses, yang mewakili
kemunduran perencanaan kesehatan negara dari waktu ke waktu karena kurangnya dana,
pengurangan minat publik, dan langkah yang lebih luas menuju deregulasi. Ketika mandat federal
untuk program CON dicabut pada tahun 1986, dana untuk perencanaan kesehatan negara turun
secara substansial. Lembaga-lembaga negara yang bertanggung jawab untuk menerbitkan KON
mengutip tidak cukupnya staf dan pelatihan dan beban kerja yang seringkali berlebihan. Tantangan
abadi bagi dewan peninjau CON adalah menjaga persaingan yang berarti sambil memastikan akses
ke perawatan tanpa membiarkan kelebihan kapasitas.
Kon telah digunakan sebagai cara bagi organisasi untuk mengklaim wilayah. Situasi seperti itu
biasanya kontroversial dan memerlukan banyak waktu untuk menyelesaikan dan menyelesaikan.
Aplikasi dapat ditantang pada berbagai tahap, dan keputusan dapat dibatalkan oleh petugas dengar
pendapat, pengadilan, atau terkadang legislatif negara bagian. Dewan CON umumnya meliputi
pejabat negara yang ditunjuk, dokter, perwakilan rumah sakit, dan pemangku kepentingan lainnya.
Pengawasan substansial, ditambah dengan kurangnya kekuatan penegakan untuk menegakkan
keputusan, telah membuat peran dewan CON semakin menantang.
Jelas rumah sakit menggunakan proses tersebut untuk melindungi pangsa pasar yang ada - baik
secara geografis atau berdasarkan jalur layanan - dan memblokir pesaing. Persetujuan CON dari
perspektif rumah sakit biasanya dipandang sebagai lisensi untuk mengklaim kepemilikan suatu
layanan atau area geografis. Selain itu, rumah sakit melacak aplikasi CON sebagai cara untuk
"mengawasi" pesaing saat ini dan menghambat pendatang baru. Rumah sakit komunitas yang lebih
kecil sering tidak memiliki sumber keuangan untuk menjalani proses CON yang lama. Rumah sakit
besar, yang sering memiliki sumber daya keuangan dan pengaruh politik yang cukup, telah membuat
rumah sakit kecil keluar dari pasar dengan hanya mengikat mereka dalam litigasi KON selama
bertahun-tahun.
CON telah digunakan oleh rumah sakit untuk mencegah pendirian fasilitas baru yang dimiliki dokter.
Dokter yang tertarik untuk membangun fasilitas nirlaba (terutama pusat bedah) melihat program
CON sebagai terlalu membatasi dan mendukung pencabutan peraturan. Mencerminkan pandangan
dokter, masyarakat medis cenderung mendukung pencabutan KON juga. Dokter memandang KON
sebagai hambatan terhadap inovasi, karena prosesnya mungkin memakan waktu hingga 18 bulan,
menunda fasilitas dari menawarkan peralatan paling canggih kepada pasien dan membatasi
kemampuan penyedia di beberapa negara bagian untuk merekrut dokter spesialis papan atas yang
ingin bekerja di fasilitas yang dilengkapi dengan teknologi terbaru.

Intensitas Persaingan di antara Organisasi yang Ada

Organisasi dalam suatu industri saling bergantung karena strategi satu organisasi mempengaruhi
semua pesaing yang relevan. Persaingan adalah intensitas persaingan untuk kategori produk /
layanan di area layanan. Persaingan terjadi karena pesaing berusaha meningkatkan posisi mereka.
Biasanya, tindakan oleh satu pesaing menumbuhkan reaksi oleh orang lain. Persaingan ketat adalah
hasil dari faktor-faktor berikut:
Banyak persaingan yang seimbang. Pertumbuhan industri lambat (area layanan).
Biaya penyimpanan tetap atau tinggi.
Kurangnya diferensiasi atau pengalihan biaya. Kapasitas bertambah dalam peningkatan besar.
Pesaing yang beragam - beragam tujuan, kepribadian, strategi, dan sebagainya.
Taruhan strategis tinggi - pesaing sangat mementingkan pencapaian kesuksesan dalam industri.
Hambatan keluar tinggi.
Seringkali, konsolidasi telah menciptakan beberapa sistem perawatan kesehatan besar seimbang di
area layanan. Misalnya, di pasar Portland, Oregon, konsolidasi telah menghasilkan tiga sistem
terintegrasi besar - rumah sakit universitas akademik pusat medis besar dengan rumah sakit anak-
anak besar peringkat pertama di pasar Portland dan dua sistem lainnya - Providence dan Warisan -
semuanya dalam jarak empat mil satu sama lain, menghasilkan taruhan strategis yang sangat tinggi.
Untuk beberapa pasar, konsolidasi telah menghasilkan persaingan antara sistem nirlaba besar dan
nirlaba. Selain itu, karena perawatan terkelola, biaya pengalihan untuk konsumen tinggi. Karena
banyak pasar telah mendukung terlalu banyak penyedia di masa lalu, taruhan strategisnya besar.
Sebagian besar ahli sepakat bahwa konsolidasi lebih lanjut mungkin terjadi, persaingan akan
meningkat, dan masih banyak penyedia tidak akan bertahan.

Ancaman Produk dan Layanan Pengganti

Untuk banyak produk dan layanan, tersedia berbagai pengganti yang menjalankan fungsi yang sama
dengan produk yang sudah ada. Produk pengganti membatasi pengembalian ke suatu industri
karena pada titik harga tertentu konsumen akan beralih ke produk dan layanan alternatif. Biasanya,
semakin beragam industri, semakin tinggi kemungkinan bahwa akan ada produk dan layanan
pengganti. Substitusi utama yang terjadi dalam perawatan kesehatan telah beralih dari perawatan
rawat inap ke alternatif rawat jalan serta penggunaan obat-obatan yang membuat individu keluar
dari rumah sakit. Selain itu, terapi alternatif seperti chiropraktik, terapi pijat, akupunktur,
biofeedback, dan sebagainya semakin banyak digantikan dengan perawatan kesehatan tradisional
(lihat Essentials for a Strategic Thinker 3–3, “What Are Complementary and Alternative Medicine?”).

PENTING UNTUK PEMIKIR STRATEGIS 3–3

Apa itu Pengobatan Pelengkap dan Alternatif?

Pengobatan komplementer dan alternatif (CAM) adalah kelompok beragam sistem perawatan medis
dan kesehatan, praktik, dan produk yang digunakan untuk intervensi medis, promosi kesehatan, atau
pencegahan penyakit yang umumnya tidak dianggap sebagai bagian dari pengobatan konvensional
atau umumnya ditanggung oleh asuransi kesehatan rencana.1 CAM mencakup akupunktur,
pengobatan herbal, homeopati, pijat, osteopati, biofeedback, chiropraktik, hipnoterapi, meditasi,
aromaterapi, yoga, tai chi, citra terpandu, dan naturopati. Sistem CAM ditandai dengan pendekatan
holistik dan sangat individual untuk perawatan pasien dengan penekanan pada penggunaan
kemampuan penyembuhan yang melekat dalam tubuh dan melibatkan pasien sebagai peserta aktif
dalam perawatan mereka sendiri.
Pengobatan integratif menggabungkan unsur-unsur CAM dengan pengobatan barat tradisional dan
seiring waktu beberapa terapi CAM telah menjadi arus utama.
Pengobatan integratif memberikan paradigma baru yang menggabungkan nilai-nilai inti CAM dalam
pengobatan kontemporer; Namun, sejauh mana integrasi terjadi tergantung pada sikap dokter.
Sebuah survei nasional rumah sakit yang menawarkan layanan pelengkap menemukan sejumlah
hambatan signifikan untuk terapi CAM: kurangnya penelitian berbasis bukti (39 persen), resistensi
dokter (44 persen), dan kendala anggaran (65 persen). Selain itu, rumah sakit yang
mempertimbangkan penggunaan obat integratif memiliki sejumlah kendala hukum / kewajiban yang
harus diatasi. Tugas dasar rumah sakit adalah memastikan bahwa mereka yang merawat pasien
dalam fasilitasnya memenuhi syarat dan kompeten untuk melakukannya. Langkah-langkah yang
masuk akal harus diambil untuk mengendalikan dan mengawasi praktisi dengan kredensial yang
sesuai. Selain itu, rumah sakit memiliki kewajiban untuk menciptakan lingkungan yang aman bagi
pasien yang mencakup tindakan yang wajar untuk memungkinkan CAM - setidaknya terapi berbasis
bukti yang ditunjukkan oleh bukti saat ini dapat meningkatkan kesehatan pasien atau membantu
mengelola gejala mereka.

Pada tahun 1998, Kongres memperluas Kantor Pengobatan Alternatif (berganti nama pada tahun
1992; sebelumnya dikenal sebagai Kantor Terapi Nonkonvensional) dengan menciptakan Pusat
Nasional untuk Pengobatan Pelengkap dan Alternatif (NCCAM). NCCAM diubah namanya menjadi
Pusat Nasional untuk Kesehatan Pelengkap dan Integratif (NCCIH) pada tahun 2015. Misi NCCIH
adalah: “untuk mendefinisikan, melalui investigasi ilmiah yang ketat, kegunaan dan keamanan
intervensi kesehatan komplementer dan integratif dan peran mereka dalam meningkatkan
kesehatan dan perawatan kesehatan. 3
Rencana strategis NCCIH berfokus terutama pada riset, memajukan, dan menyebarluaskan informasi
mengenai CAM, dan Direktur,
 
Josephine P. Briggs M.D., menyatakan mengenai rencana strategis NCCIH 2016:
Kami tetap berkomitmen untuk melakukan investasi di bidang penelitian yang menunjukkan peluang
dan janji ilmiah, dapat menerima penyelidikan ilmiah yang ketat, mendorong penemuan dan inovasi,
dan berdampak pada kesehatan masyarakat dan perawatan kesehatan. Beban penyakit atau kondisi
kronis pada kehidupan manusia adalah pertimbangan penting lainnya ketika menetapkan prioritas
penelitian. Beberapa pendekatan kesehatan komplementer dan integratif telah menunjukkan
harapan untuk mengelola beberapa kondisi ini dan gejala yang terkait. Nyeri kronis akan tetap
menjadi penekanan penting. Ke depan, Pusat akan terus bekerja untuk membangun bukti
berdasarkan manajemen gejala, termasuk rasa sakit, tetapi juga depresi dan kecemasan. Selain itu,
kami akan terus membangun portofolio penelitian pencegahan penyakit kami dan lebih fokus pada
uji klinis pragmatis untuk menguji intervensi kesehatan komplementer dan integratif dalam
pengaturan "dunia nyata". Basis bukti berkembang di bidang-bidang ini, dan saya ingin menjelajahi
peluang penelitian ini saat kami memetakannya
jalan maju.4
CAM diperkirakan akan meningkat secara substansial di masa mendatang. Lebih dari 70 persen
orang dewasa menyatakan bahwa mereka telah mencoba beberapa bentuk pengobatan integratif.
Keterlibatan dalam pengobatan integratif telah menjadi begitu luas sehingga Administrasi Makanan
dan Obat-obatan telah mengeluarkan pedoman yang mengancam regulasi baru, pengobatan
komplementer dan alternatif yang mahal.
Menawar Kekuatan Pelanggan
Pembeli produk dan layanan berusaha untuk mendapatkan harga serendah mungkin sambil
menuntut kualitas sempurna dan layanan superior untuk perawatan kesehatan. Jika pembeli kuat,
maka persaingan persaingan akan tinggi. Grup pembeli sangat kuat jika:
* Pembelian volume besar.
* Konsentrasi pembelian dalam suatu industri (area layanan).
 
* Membeli produk yang standar atau tidak terdiferensiasi.
* Memiliki biaya switching yang rendah.
* Menghasilkan laba rendah (laba rendah memaksa biaya pembelian lebih rendah).
* Menimbulkan ancaman integrasi mundur (organisasi mengambil kepemilikan rantai pasokannya).
* Memiliki persyaratan kualitas rendah (kualitas produk yang dibeli oleh pembeli tidak penting bagi
kualitas produk akhir).
* Memiliki informasi yang cukup untuk mendapatkan leverage tawar-menawar.

Mungkin perubahan terbesar dalam sifat sistem perawatan kesehatan dalam dekade terakhir adalah
meningkatnya kekuatan pembeli. Managed care organization (MCOs) membeli layanan dalam
volume besar dan mengontrol pilihan penyedia. Meningkatnya kekuatan pembeli telah memicu
integrasi sistem serta mengaburkan penyedia dan perusahaan asuransi. Pengusaha besar sebagai
pembeli memiliki kekuatan karena mereka menentukan apakah MCO akan ada dalam daftar yang
harus dipilih karyawan untuk perawatan kesehatan mereka.

Kekuatan Tawar dari Pemasok

Sama seperti kekuatan pembeli, pemasok dapat mempengaruhi intensitas persaingan melalui
kemampuan mereka untuk mengendalikan harga dan kualitas bahan yang mereka suplai. Melalui
mekanisme ini, pemasok dapat memberikan tekanan besar pada suatu industri. Faktor-faktor yang
membuat pemasok kuat cenderung mencerminkan mereka yang membuat pembeli kuat. Pemasok
cenderung kuat jika:
* Ada beberapa pemasok. Ada beberapa pengganti.
* Produk pemasok dibedakan.
* Produk atau layanan yang diberikan penting untuk bisnis pembeli. * Industri pembeli tidak
dianggap sebagai pelanggan penting.
* Pemasok menimbulkan ancaman integrasi ke depan (memasuki industri).
Secara tradisional, dokter dan profesional perawatan kesehatan lainnya adalah "pemasok" yang
penting dan kuat bagi industri karena pentingnya mereka bagi lembaga perawatan kesehatan.
Dokter atau rencana asuransi tetap menjadi "penjaga gerbang" ke sistem dan memainkan peran
penting dalam mengendalikan pilihan konsumen. Kekuatan pemasok ini telah menambah tekanan
bagi sistem rumah sakit untuk membeli praktik perawatan individu dan kelompok primer. Pemasok
lain, seperti mereka yang memasok kebutuhan medis umum (mis. Perban, bahan jahit, termometer),
cenderung tidak melakukan banyak kontrol atas industri. Yang lain yang memasok peralatan dengan
teknologi baru yang dipatenkan (mis. Perangkat lunak, pemindai tipe baru) dapat memiliki kekuatan
pemasok yang sedang hingga tinggi, terutama dalam jangka pendek.

Langkah 2: Analisis Struktural Area Layanan - Bedah Plastik

 
Analisis Five Forces Michael Porter digunakan untuk mengevaluasi kelayakan operasi plastik
kosmetik di area layanan Charlotte. Intensitas kompetitif dan akhirnya profitabilitas kategori layanan
di area layanan ditentukan oleh sejumlah faktor yang menguntungkan. Seperti yang dijelaskan dalam
Tampilan 3-3, model Five Forces menunjukkan bahwa akan agak sulit untuk memasuki pasar 37
praktik bedah plastik bersertifikat ini ketika para pesaing yang ada menghadapi tekanan persaingan
yang meningkat. Segmen bedah plastik kosmetik akan tetap kompetitif karena ada beberapa
hambatan untuk masuk bagi pesaing baru (satu hambatan untuk masuk adalah tinggi: peserta
umumnya memiliki beberapa bentuk gelar medis atau gigi). Namun, 76 dokter mendaftar operasi
plastik sebagai area utama mereka atau area praktik sekunder tetapi hanya 37 dari 76 dokter (49
persen) yang melakukan operasi plastik di Charlotte adalah ahli bedah plastik bersertifikat. Banyak
dokter yang tidak bersertifikat telah melakukan operasi plastik selama bertahun-tahun dan
menggembar-gemborkan pengalaman, keahlian, dan hasil yang luar biasa di atas “kredensial kertas.”
Untuk prosedur operasi plastik yang kurang invasif, seperti Botox® dan injeksi lainnya, kulit wajah,
dll. ., hambatan untuk masuk tidak terlalu tinggi karena mereka sering diberikan oleh RN di bawah
pengawasan dokter.

Lima Kompetisi Area Layanan Kesimpulan

Kekua Pasukan Mengemudi
tan
Intensitas Persaingan Sekitar 41 Tinggi
praktik dengan 23 memiliki satu atau Persaingan kemungkinan akan tetap
lebih ahli bedah plastik bersertifikat kuat di pasar ini karena para pesaing
(56 persen dari praktik dewan lebih banyak jumlahnya relatif
bersertifikat pada 2017 vs 45 praktik dibandingkan dengan "kebutuhan"
dengan 24 memiliki setidaknya satu untuk ahli bedah plastik, taruhan
ahli bedah plastik bersertifikat untuk strategisnya tinggi, dan cukup sulit
53 persen pada 2012) secara aktif untuk keluar dari pasar (sulit untuk
mengiklankan bahwa mereka menemukan dan membangun praktik
memiliki dokter yang melakukan di perusahaan baru). , pasar yang
prosedur atau menyediakan produk lebih baik); membangun hubungan
untuk operasi plastik di daerah rujukan dan kredensial di rumah sakit
Charlotte, NC. baru; investasi dalam peralatan).
Pesaing yang beragam - kebanyakan
solo dan beberapa praktik kelompok
kecil menggunakan strategi yang
sangat berbeda (juga beragam
kepribadian).
Semua pesaing strategis adalah ahli
bedah plastik dan anggota dari salah
satu asosiasi bedah plastik
profesional: American Plastic
Surgery Association (APSA),
American Cosmetic Plastic Surgery
Association, atau American Board of
Plastic
Operasi; Namun, tidak semua pasien
tahu untuk mencari ahli bedah
bersertifikat.
Pesaing lain dalam spesialisasi
berbeda: oftalmologi (mata),
dermatologi (kulit), kedokteran gigi
(bedah mulut-maksilofasial), dll.
Dan bersedia melakukan “operasi
plastik” pada pasien.
Yang lain lagi menyatakan bahwa
mereka “memenuhi syarat dewan,”
artinya mereka memiliki pelatihan
atau pengalaman dalam operasi
plastik tetapi belum lulus dewan atau
belum mencoba sertifikasi dewan.
 Penyedia yang ada telah membangun
Ancaman Medium
reputasi dan telah berpraktik di
Peserta Ancaman pendatang baru (ahli bedah
wilayah Charlotte selama beberapa
plastik baru) ke pasar Charlotte
Baru tahun.
adalah sedang, terutama karena
Pengalaman, kemampuan artistik,
pertumbuhan populasi dan ekonomi;
"tangan yang baik," dan kepribadian
Namun, area layanan yang ada sudah
yang hebat untuk berinteraksi
memiliki banyak pesaing.
dengan pasien dengan mudah dan
Untuk mendapatkan sertifikasi
percaya diri adalah penting dalam
dewan dalam operasi plastik adalah
mempertahankan praktik bedah
rintangan utama yang harus
plastik kosmetik yang sukses.
diselesaikan oleh dokter; namun,
Sertifikasi dewan merupakan
kurangnya kesadaran konsumen
rintangan utama; namun, banyak
akan arti sertifikasi dalam operasi
konsumen yang tidak mengerti
plastik melemahkannya sebagai
bahwa ketika seorang MD
rintangan. Di Charlotte, 23 praktik
menyatakan di situsnya bahwa
(37 dokter) bersertifikat dewan; 18
mereka telah "bersertifikat", itu tidak
praktik mengidentifikasi "operasi
berarti bahwa itu adalah spesialisasi
plastik" sebagai spesialisasi medis
bedah plastik.
mereka menggunakan ahli bedah
Persyaratan modal tidak tinggi.
plastik yang tidak bersertifikat.
Misalnya, biaya peralatan baru yang
dapat digunakan di kantor kurang
dari
$ 50.000; namun, peralatan bekas
sudah tersedia untuk dibeli atau
disewa. Peralatan umumnya
ditingkatkan sebelum menjadi usang
untuk dirawat
Teknologi mutakhir.
Kebanyakan praktik tunggal
beroperasi pada kantor 3 + 1: satu
dokter dan tiga staf (perawat ruang
operasi, administrator kantor
 Banyak prosedur dilakukan di rumah
Ancaman sakit atau pusat bedah yang dapat
Hambatan keuangan untuk
Peserta mendirikan kantor rendah.
digunakan oleh dokter yang dipercaya
Baru oleh rumah sakit atau pusat bedah
tersebut (biaya dibebankan kepada
pasien).
Diferensiasi layanan yang ada
- Diferensiasi yang dipersepsikan
(citra tinggi) untuk penyedia kelas atas
melalui rujukan dari "bintang" yang
secara bebas mendiskusikan prosedur
yang mereka miliki.
Pemimpin pasar memiliki posisi pasar
yang kuat mengingat pengalaman dan
konsistensi mereka dalam memberikan
hasil yang luar biasa.

Kosmetik yang dapat meningkatkan Tinggi

Ancaman penampilan dengan sedikit biaya.
Pengganti Suntik, kulit wajah, dll. Oleh MD -
dokter penyakit dalam, dokter umum,
dokter perawatan primer, atau ahli
bedah plastik non-papan-bersertifikat
lainnya.
Dagu baru yang kuat oleh ahli bedah
mulut-maksilofasial.
Bagi kebanyakan pasien, operasi
plastik kosmetik adalah pilihan.
Operasi plastik kosmetik mahal.
Ada sejumlah pengganti yang murah
dan non-bedah yang disediakan over-
the-counter (OTC).
Prosedur yang kurang invasif jauh lebih
murah, lebih tidak menyakitkan, lebih
sedikit waktu (tanpa waktu) untuk
pemulihan, dan kurang mengintimidasi.

Menawar Prosedur elektif operasi plastik Tinggi

Kekuatan kosmetik jarang ditanggung oleh Konsumen memiliki daya tawar yang
asuransi dan merupakan bisnis tunai, tinggi karena sifat prosedur dan
Pelanggan
meskipun beberapa kredit ditawarkan sifatnya yang elektif
- menggunakan biaya out-of-pocket.
MasterCard, VISA, atau kartu kredit Konsumen dapat memilih pengganti
prosedur medis, CareCredit® yang yang jauh lebih murah, harga toko,
merupakan anak perusahaan GE menunggu harga menurun, atau
Capital (memiliki reputasi untuk meninggalkan prosedur.
koleksi agresif dan biaya 29,5 persen Brasil memiliki reputasi internasional
untuk membawa keseimbangan). untuk hasil yang luar biasa dengan
Konsumen dapat dengan mudah operasi plastik, menawarkan harga
menunda pembelian ke lain waktu - yang lebih terjangkau (termasuk
ongkos udara dan hotel tingkat atas
atau tidak pernah - setelah banyak untuk pemulihan), ditambah
sesi dengan sejumlah ahli bedah. kerahasiaan yang lebih besar.
Pasien / konsumen memiliki
kemampuan untuk menegosiasikan
harga, tetapi banyak dari mereka
yang malu melakukannya; sebagian
besar dokter merasa tidak nyaman
dengan negosiasi.
Pasien / konsumen mungkin lebih
suka bepergian jauh dari Charlotte
untuk menjaga kerahasiaan prosedur;
yang lain mungkin bepergian ke
tujuan-tujuan eksotis di mana biaya
untuk bedah kosmetik jauh lebih
rendah dan masa liburan
"pemulihan" menyenangkan.
Rujukan dari mulut ke mulut sangat
kuat.
 Sejumlah besar pemasok peralatan Rendah
Kekuatan laser, sedot lemak, dll. Bersaing di Ada beberapa pemasok utama peralatan
Tawar dari pasar. kelas profesional untuk pengurangan
Pemasok Sewa-untuk-memiliki, membeli, atau selulit dan lebih dari sepuluh pemasok
menyewakan peralatan laser.
- peralatan sangat penting untuk bisnis.
Banyak prosedur dapat dilakukan di
kantor atau di pusat-pusat operasi.

Tampilan 3.3 Analisis Struktural Area Layanan - Bedah Plastik, Charlotte, NC

Persaingan kompetitif tinggi karena lebih banyak dokter bedah plastik bersertifikat daripada yang
diharapkan terletak di Charlotte dan sudah mapan dalam praktik di area layanan. Mengingat aturan
praktis dari satu ahli bedah plastik untuk setiap 50.000-75.000 penduduk, Charlotte melebihi jumlah
ahli bedah plastik yang dibutuhkan (dan jauh melebihi jumlah ketika dokter bersertifikat dan non-
papan bersertifikat dengan praktik dalam hal ini spesialisasi medis dipertimbangkan). Selain itu,
sebagian besar dokter bersertifikat di daerah tersebut memiliki praktik yang sudah lama mapan
(rata-rata: 19 tahun, 12 dokter telah berpraktik di Charlotte selama lebih dari 25 tahun, enam dokter
telah berada di daerah itu selama lima tahun atau kurang).
Konsumen (pembeli) memiliki banyak kekuatan pilihan karena operasi plastik estetika khususnya
adalah bisnis tunai (tidak ada perusahaan asuransi untuk menentukan pilihan, sedikit atau tidak ada
integrasi layanan ini dalam sistem perawatan kesehatan) dan sejumlah pengganti ada - yang paling
penting adalah memilih untuk tidak memilih salah satu prosedur. Pemasok perangkat medis, seperti
laser dan mesin pengurangan selulit (sedot lemak), relatif stabil dengan sedikit pendatang baru dan
sejumlah produsen. Lumenis, Sharplight, Syneron-Candela, Cynosure, Alma Laser, Solta Medical,
Hoya Combio, Sciton, dan Cutera adalah sepuluh perusahaan teratas yang memproduksi perangkat
medis laser untuk operasi plastik. Produsen mesin pengurangan selulit (sedot lemak) meliputi (dalam
urutan abjad): Alma Laser, Ambicare, Bruker Corporation, Carl Zeiss Meditec Inc, Cutera Inc,
Cynosure / Deka, Ellex Medical, Ellipse AS, Hamilton Thorne, Invasix, NIKON, Olympus, Sciton ,
WellsJohnson, dan Zeltiq Aesthetics. Kekuatan pemasok ini agak menurun karena ahli bedah plastik
tidak lagi membeli lini produk dari perusahaan yang sama (seperti pemimpin pasar), melainkan
membeli produk terbaik untuk proses yang diinginkan oleh konsumen atau produk yang dilakukan
oleh dokter bedah. paling nyaman dengan atau paling sering digunakan dalam pelatihan.
Jadi, untuk operasi plastik kosmetik di area layanan Charlotte, hanya satu dari Lima Kekuatan Porter
yang menguntungkan (kekuatan pemasok) dan empat tidak menguntungkan, sehingga menghasilkan
margin laba yang tipis dan persaingan yang ketat. Di masa depan, Lima Kekuatan untuk kategori
layanan ini, di area layanan ini, tidak akan berubah secara dramatis. Hambatan untuk masuk ke
pesaing baru akan tetap konsisten, persaingan akan tetap tinggi, konsumen akan dapat berbelanja
pada harga dan menunda pembelian, dan pengganti kemungkinan akan meningkat, seperti mesin
pengurangan selulit rumah yang banyak tersedia di 2017 (dan harga memiliki jatuh). Pada saat yang
sama, pasar bedah plastik rekonstruktif secara keseluruhan tetap stabil dan tidak terlalu
terpengaruh oleh perubahan ekonomi; Namun, pasar operasi plastik kosmetik dapat berubah-ubah
dalam perekonomian karena konsumen membayar sendiri untuk hampir semua prosedur.

Langkah 3: Melakukan Analisis Pesaing

Langkah berikutnya dalam analisis pesaing bidang layanan (lihat Bagan 3-1) adalah mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan pesaing. Dalam menilai persaingan area layanan, para pesaing
diidentifikasi. Selanjutnya, kekuatan dan kelemahan masing-masing pesaing harus ditentukan dan
dievaluasi. Organisasi memiliki kemampuan sumber daya yang unik dan perbandingan dengan
pesaing yang diberikan akan membantu untuk menerangi hubungan di antara mereka dan untuk
memprediksi bagaimana mereka bersaing dengan (atau merespons) satu sama lain di pasar.5
Evaluasi kekuatan dan kelemahan pesaing memberikan petunjuk sebagai untuk strategi masa depan
mereka dan ke daerah di mana keunggulan kompetitif mungkin dicapai.
 
Informasi kuantitatif dan kualitatif dapat digunakan untuk mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan. Informasi pesaing tidak selalu mudah diperoleh, dan seringkali perlu untuk mengambil
kesimpulan dari informasi yang tidak jelas. Daftar kemungkinan kekuatan dan kelemahan pesaing
disajikan dalam Tampilan 3-4.

Kekuatan Potensial Potensi Kelemahan

Kompetensi yang khas Kurangnya arah strategis yang jelas

Sumber keuangan
Keahlian kompetitif yang baik
Gambar positif
Pemimpin pasar yang diakui
Strategi area fungsional yang
disusun dengan baik
Pencapaian skala ekonomi
Terisolasi dari tekanan
kompetitif yang kuat
Teknologi eksklusif
Keuntungan biaya
 Keunggulan kompetitif
Kemampuan inovasi produk /
layanan
Manajemen yang terbukti
Jelang kurva pengalaman
Memburuknya posisi kompetitif
Fasilitas usang
Profitabilitas di bawah standar
Kurangnya kedalaman dan bakat manajerial
Keterampilan atau kompetensi utama tidak ada
Rekam jejak yang buruk dalam menerapkan
strategi
Terkendala dengan masalah operasi internal
Rentan terhadap tekanan kompetitif
Tertinggal dalam R&D
Terlalu sempit jalur produk / layanan
Citra pasar yang lemah
Keahlian pemasaran di bawah rata-rata
Tidak dapat membiayai perubahan yang
diperlukan dalam strategi
Biaya keseluruhan lebih tinggi relatif terhadap
pesaing utama

Potensi Kekuatan dan Kelemahan Pesaing

Informasi yang relevan dapat diperoleh melalui berbagai sumber seperti surat kabar lokal,
jurnal perdagangan, situs web, kelompok fokus dengan pelanggan dan pemangku
kepentingan, konsultan yang berspesialisasi dalam industri, analis sekuritas, atau profesional
perawatan kesehatan luar. Identifikasi kekuatan dan kelemahan pesaing akan membantu
dalam berspekulasi pada langkah strategis pesaing. Rentang kemungkinan tindakan
kompetitif yang tersedia bagi organisasi bervariasi dari gerakan taktis seperti pemotongan
harga, promosi, dan peningkatan layanan yang memerlukan sedikit sumber daya, hingga
langkah strategis, seperti perubahan kategori / area layanan, perluasan fasilitas, aliansi
strategis, dan produk baru atau pengenalan layanan yang membutuhkan komitmen sumber
daya yang lebih besar dan lebih sulit untuk dibalik. Tindakan kompetitif semacam itu
mewakili tantangan yang jelas dan ofensif yang mengundang respons pesaing.
 
PENTING UNTUK PEMIKIR STRATEGIS 3–4

Apa itu Wisata Medis?

Wisata medis adalah praktik bepergian ke suatu negara, selain dari negara sendiri, untuk
tujuan mendapatkan perawatan medis. Prosedur paling umum yang orang jalani dalam
perjalanan wisata medis meliputi bedah kosmetik, kedokteran gigi, dan bedah jantung. Istilah
"wisata medis" berkembang berdasarkan peningkatan spesialisasi dan heterogenitas dalam
pelayanan, sehingga mengarah pada penggunaan istilah yang lebih spesifik seperti pariwisata
reproduksi, pariwisata transplantasi organ, dan pariwisata aborsi. Itu tidak termasuk
pariwisata kesehatan atau kesejahteraan, yang umumnya merujuk pada semua perawatan non-
invasif (eksternal) termasuk kunjungan ke spa, perawatan homeopati, atau terapi tradisional
yang meningkatkan kesehatan atau pikiran pasien.1
Pada 2017, pariwisata medis menyumbang 11 juta orang bepergian setiap tahun (bernilai $
100 miliar); sekitar 4 persen populasi dunia melakukan perjalanan internasional untuk
perawatan medis. Seiring dengan Amerika Serikat, tujuan wisata medis yang paling populer
adalah Kanada, Inggris, Israel, Singapura, India, Jerman, Prancis, Korea Selatan, Italia, dan
Kolombia.
Konsumen perawatan kesehatan saat ini termotivasi untuk terlibat dalam pariwisata medis
karena biaya keseluruhan yang lebih rendah, rencana asuransi yang tinggi, rencana asuransi
yang dapat dikurangkan, perawatan dan obat-obatan yang tidak disetujui atau tersedia di
negara asal mereka, ketersediaan perawatan dan layanan yang berkualitas lebih tinggi,
peningkatan kenyamanan untuk kembali ke negara asal mereka, atau kesempatan untuk
perawatan medis yang dikombinasikan dengan tujuan yang menarik. Faktor utama yang
mendorong perbedaan biaya di banyak destinasi wisata medis adalah biaya tenaga kerja yang
lebih rendah, kurangnya biaya asuransi malpraktek, dan biaya farmasi yang lebih rendah.
Tentu saja, masing-masing faktor ini menunjukkan risiko tambahan seperti kualitas
perawatan, obat palsu, dan keamanan dan kemurnian pasokan darah.2
Risiko utama adalah kualitas perawatan meskipun risiko ini sedang dikurangi dengan jumlah
rumah sakit global, pusat, dan klinik yang diakreditasi oleh Joint Commission International
(JCI). Meskipun rumah sakit dapat diakreditasi oleh JCI, kegiatan penting lainnya seperti
laboratorium analisis klinis, pusat / departemen radiologi, pencitraan dan interpretasi medis,
ditambah perbedaan dalam hukum malpraktek dan kurangnya perawatan tindak lanjut pasca
operasi dapat menyebabkan masalah.
Dengan pariwisata medis diharapkan tumbuh pada 25 persen per tahun, ada implikasi untuk
mendefinisikan area layanan dan mengidentifikasi pesaing. Jelas batas area layanan untuk
kategori seperti operasi kandung empedu, bedah ortopedi - seperti operasi penggantian
pinggul penuh - dan banyak prosedur lainnya melampaui batas Amerika Serikat ke Thailand,
India, Meksiko, Hongaria, dan Singapura. Selain itu, pariwisata medis menghadirkan model bisnis itu
sendiri. Dengan biaya perjalanan udara yang cukup murah, globalisasi pasar dan penyedia,
ketersediaan informasi online, frekuensi perjalanan internasional, berpotensi lama menunggu
perawatan lokal, dan lebih banyak orang mengambil tanggung jawab untuk perawatan kesehatan
mereka sendiri, memposisikan secara strategis sebagai "tujuan" dan Memanfaatkan model bisnis
pariwisata medis tampaknya layak untuk banyak institusi.
Langkah 3: Melakukan Analisis Pesaing - Bedah Plastik
Kekuatan dan kelemahan dapat dinilai untuk penyedia prosedur operasi plastik. Untuk
analisis ini, beberapa penyedia bedah plastik representatif diprofilkan dalam Tampilan 3-5.
Menilai kekuatan dan kelemahan pesaing seringkali sulit bagi orang luar dan, seperti yang
disarankan dalam Pameran, kelemahan (khususnya yang tidak terwujud di pasar) seringkali
sulit untuk diidentifikasi dan dinilai. Namun, pengamatan yang cermat, pengumpulan data
melalui situs web dan media, dan sumber daya lokal dapat membuat proses spekulatif ini
cukup akurat. Selain itu, pemahaman tentang kekuatan dan kelemahan pesaing dapat
disempurnakan dan ditingkatkan seiring pengumpulan dan analisis data berlanjut dan
informasi baru digunakan untuk memperbarui analisis persaingan.
Abner Center, dijalankan oleh satu-satunya ahli bedah plastik wanita kulit hitam di Charlotte,
ditutup seperti halnya Lifestyle Lift Center (percobaan waralaba yang gagal).

Saingan Kekuatan Kelemahan

Bedah Estetika Sertifikasi dewan dalam bedah Sertifikasi dewan bedah plastik 2013.
Charlotte plastik + otolaringologi. Cukup baru untuk Charlotte; praktik
Operasi plastik dan rekonstruksi. yang didirikan pada 2015.
Berkontribusi pada sains dengan Galeri foto sangat bagus tetapi tidak
artikel jurnal. semua jenis prosedur memiliki foto
Menggunakan TouchMD® untuk (mendukung keaslian foto, tetapi juga
pendidikan, mengilustrasikan pada indikasi praktik yang belum cukup
foto wajah / bagian tubuh pasien dua tahun).
sendiri setiap perubahan yang
diusulkan / diinginkan, dan
menawarkan portal pasien untuk
komunikasi pasca operasi.
Setiap pasien diautentikasi
bersama dengan fotografi
sebelum / sesudah.
Penggemar teknologi.
Pembiayaan melalui Alphaeon atau
CareCredit®.
Menerima Medicare.
 Tim suami / istri memungkinkan
Criswell & Biaya konsultasi berlaku untuk
pilihan ahli bedah pria atau wanita. prosedur bedah.
Criswell Diskon 15 persen produk perawatan Gunakan CareCredit®, anak
kulit dan tabir surya selama bulan perusahaan GE Capital yang
Juli. memiliki reputasi untuk koleksi
Membuka kantor baru di daerah agresif; operasi plastik rekonstruktif
kota yang sangat mewah. biasanya dibayar oleh asuransi
Situs web menunjukkan kesenian; swasta atau publik.
mereka menyatakan dokter yang
berbakat, bersemangat, artistik, dan
berpengalaman. Kedua dokter
memiliki latar belakang seni
(sarjana besar / kecil).
Keduanya berbicara bahasa
Spanyol.
Berkomitmen untuk bedah kosmetik
dan rekonstruktif. Banyak makalah
penelitian dan ceramah tentang
bedah rekonstruksi.
Keduanya adalah anak-anak dari
orang tua dokter.

Matthews Dalam praktik selama lebih dari
Plastic 25 tahun.
Kosmetik dan sejumlah besar
Surgery
operasi rekonstruksi.
Melayani di dewan etika rumah
sakit setempat.
Melakukan perjalanan misi medis
setiap tahun ke negara-negara
Dunia Ketiga untuk melakukan
operasi rekonstruktif;
menyumbangkan persediaan
juga.
Biaya konsultasi awal akan
dikreditkan ke tagihan pasien jika
prosedur dilakukan dalam waktu
enam bulan.
Kosmetik adalah basis uang tunai;
namun, kartu kredit utama diterima,
pembiayaan disediakan oleh
CareCredit®, anak perusahaan GE
Capital yang memiliki reputasi untuk
koleksi agresif;
rekonstruktif adalah asuransi swasta
atau publik.
 Papan bersertifikat dalam bedah
plastik kosmetik dan
rekonstruktif.
Situs web informatif.

Pusat Banyak video tentang prosedur. Jumlah kesalahan ketik yang luar
Bedah Lebih dari 10.000 pasien. Akses biasa di situs web.
Plastik 24/7 ke dokter. Tidak mudah untuk menemukan
Promosi (harga dan layanan informasi di situs web tentang
Premier
tambahan). pembiayaan: biaya (atau tidak) dari
Menulis buku: Tubuh oleh Ferrari. konsultasi awal atau informasi
Beberapa pekerjaan rekonstruksi tentang pembiayaan untuk
internasional. prosedur.
Situs web sulit dinavigasi: terlalu
banyak klik untuk menemukan
informasi yang diinginkan.

Tidak semua dokter bersertifikat.

Charlotte Didirikan tahun 1951, lima dari
Toko online memuat sangat lambat
Plastic Charlotte Plastic Surgery di antara atau tidak sama sekali.
Surgery Desain web mungkin dimaksudkan
"15 Ahli Bedah Plastik Terbaik"
sebagai "klasik" tetapi tampil sebagai
yang dipilih oleh NC Business. kuno.
Galeri foto sangat realistis.
Konsultasi gratis.
Pembiayaan melalui CareCredit®
dan Prosper.
Program "Anggota" (dengan biaya)
untuk mendapatkan spesial dan
potongan harga.
Staf terlatih di RitzCarlton.
AAAASF (Asosiasi Amerika
Fasilitas Bedah Ambulatory
Terakreditasi) bersertifikat.
Pemenang penghargaan BOB
 (Terbaik dari yang Terbaik),
penghargaan regional Charlotte
yang dipilih oleh populasi daera

Layanan spa mewah -

Voci Center Mungkin terlalu mahal bagi banyak
aromaterapi, lilin organik yang orang
menenangkan, minyak esensial Charlotteans.
yang menenangkan, balsem bibir Biaya konsultasi sebesar $ 50
yang halus, pelembab wajah, dan dibebankan; namun, empat atau lebih
pijatan. Juga menyediakan acara open house per tahun.
bermacam-macam teh herbal, jus,
dan air murni.
Situs web yang diperbarui dengan
fotografi luar biasa dan realistis
sebelum dan sesudah foto;
informatif tentang pembiayaan,
prosedur, dll.
Pencitraan terkomputerisasi untuk
menentukan apa yang akan terlihat
terbaik bagi seorang individu.
Voci Center Pada 15 Juni 2017 acara open house
Fokus pada wajah, payudara, dan yang tercantum adalah untuk bulan
tubuh. November dan Desember 2016 (iklan
Suite ruang operasi kantor swasta, surat kabar telah terkini).
terakreditasi untuk anestesi umum
oleh AAAASF (American
Association of Ambulatory Surgical
Facilities) dengan ahli anestesi
bersertifikat.
Ruang semalam pribadi untuk
pasien setelah operasi dikelola
sepanjang malam oleh RN dengan
pelatihan ACLS.
Lebih dari 32 tahun pengalaman.
Langkah 4: Analisis Faktor Sukses Kritis
Analisis faktor keberhasilan kritis adalah identifikasi sejumlah kegiatan untuk kategori layanan dalam
area layanan yang menjadi tujuan organisasi
 harus mencapai tingkat kinerja yang tinggi jika ingin berhasil. Alasan di balik analisis faktor penentu
keberhasilan adalah bahwa ada lima atau enam bidang di mana organisasi harus berkinerja baik
(faktor penentu keberhasilan) dan mereka dapat diidentifikasi melalui analisis eksternal yang
cermat. Selain itu, analisis faktor penentu keberhasilan dapat digunakan untuk memeriksa peluang
pasar baru dengan mencocokkan kekuatan organisasi dengan faktor penentu keberhasilan.
Biasanya, setelah faktor keberhasilan kritis kategori layanan telah diidentifikasi, beberapa tujuan
dapat dikembangkan untuk setiap faktor keberhasilan. Pada titik itu, sebuah strategi dapat
dikembangkan di sekitar tujuan. Penting dalam analisis faktor keberhasilan kritis adalah
pembentukan hubungan antara lingkungan eksternal, faktor-faktor keberhasilan kritis, tujuan, dan
strategi. Selain itu, penting untuk mengevaluasi pesaing pada faktor-faktor kesuksesan kritis ini.
Memang, keunggulan dalam (atau beberapa) faktor-faktor ini dapat menjadi dasar keunggulan
kompetitif. Lebih lanjut, faktor-faktor ini membentuk dimensi fundamental dari strategi.
Strategi organisasi dapat berbeda dalam berbagai cara. Michael Porter mengidentifikasi beberapa
dimensi strategis yang menangkap kemungkinan perbedaan di antara opsi strategis organisasi di
area layanan tertentu.
Spesialisasi
Sejauh mana organisasi memfokuskan upayanya dalam hal jumlah kategori produk, target pasar, dan
ukuran area layanannya.
Reputasi
Sejauh mana ia mencari pengakuan nama daripada persaingan berdasarkan variabel lain.
Kualitas layanan / produk
Tingkat penekanan pada kualitas penawarannya ke pasar.
Kepemimpinan teknologi
Sejauh mana ia mencari teknologi superior di bidang medis, perawatan kesehatan, dan sistem
informasi berkembang dalam diagnostik atau perangkat lunak terapeutik, peralatan, dan prosedur.
Integrasi vertikal
Luasnya nilai tambah seperti tercermin pada tingkat integrasi maju dan mundur.
Posisi biaya
Sejauh mana ia mencari posisi berbiaya rendah melalui program efisiensi dan fasilitas dan peralatan
yang meminimalkan biaya.
 
Layanan
Sejauh mana ia menyediakan layanan tambahan selain layanan utamanya.
Kebijakan harga
Posisi harga relatifnya di pasar (walaupun penentuan posisi harga biasanya akan terkait dengan
variabel lain seperti posisi biaya dan kualitas produk, harga adalah variabel strategis berbeda yang
harus diperlakukan secara terpisah).
Hubungan dengan perusahaan induk
Persyaratan mengenai perilaku unit berdasarkan hubungan antara unit dan perusahaan induknya
(sifat hubungan dengan orang tua akan mempengaruhi tujuan pengelolaan organisasi, sumber daya
yang tersedia untuknya, dan mungkin menentukan beberapa operasi atau fungsi yang dibagikan
dengan unit lain) .7
Organisasi dapat menentukan dimensi strategis atau dimensi yang akan digunakannya untuk
bersaing - namun, keputusan ini tidak dapat dibuat dalam ruang hampa. Pertimbangan harus
diberikan pada dimensi yang dipilih pesaing dan seberapa baik mereka memenuhi kebutuhan
pelanggan.

Langkah 4: Analisis Faktor Kesuksesan Penting - Operasi Plastik

Dari analisis pesaing area layanan yang dilakukan sejauh ini, faktor penentu keberhasilan dapat
disimpulkan untuk operasi plastik di Charlotte:
1. Keahlian bedah dan estetika dalam prosedur yang dilakukan:
Keahlian dalam konsultasi awal untuk menetapkan harapan dan membangun hubungan yang baik
dengan konsumen (kepribadian, investasi waktu pada pasien potensial, “cara tidur”).
Praktik ekstensif (jumlah prosedur yang tinggi dilakukan dengan hasil yang memuaskan - seperti
melakukan operasi rumit dengan jaringan parut minimal).
Layanan medis - pra-skrining, pra-op, pasca-op. Hasil yang menyenangkan bagi konsumen.
2. Harga kompetitif (sekunder ke # 1) untuk prosedur operasi plastik kosmetik. Konsultasi gratis
diharapkan oleh konsumen tetapi ini memakan waktu untuk dokter dan seringkali tidak produktif.
Beberapa dokter memerlukan biaya konsultasi dimuka yang digunakan untuk mengurangi biaya
prosedur jika konsumen memilih praktiknya.
3. Mengelola dan memenuhi harapan konsumen, baik dari operasi atau teknik yang kurang invasif:
Kepuasan pasien dengan tampilan baru.

Tidak ada komplikasi (seperti infeksi atau jaringan parut yang memerlukan prosedur lebih lanjut).
4. Dari mulut ke mulut positif; perkiraan adalah bahwa pasien yang puas merujuk rata-rata lima
orang lain (rata-rata agak lebih rendah daripada rekomendasi medis lainnya karena beberapa pasien
bedah plastik kosmetik ingin menjaga prosedur rahasia):
Kepuasan klien.
Prosedur dan produk terbaru, teknologi terbaru.
5. Produk non-bedah untuk bedah setelah perawatan / penampilan.
6. Penggunaan operasi plastik kosmetik yang kurang invasif sebagai pintu gerbang ke prosedur
bedah yang lebih intens:
Botox® dan injeksi lainnya. Spa medis.
7. Pengembangan pengetahuan dan profil target pasar spesifik yang diinginkan
(baik wanita / pria, muda / tua, prosedur tunggal / ganda, kosmetik / rekonstruksi, dll.).
8. Lingkungan kantor:
Ruang fisik yang menarik secara estetis; tampilan dan nuansa yang sesuai untuk target pasar yang
diidentifikasi.
Adopsi teknologi kantor baru.
Staf tiga orang (minimum) untuk praktisi solo.

Langkah 5: Memetakan Grup Strategis

Analisis kelompok strategis berkonsentrasi pada karakteristik strategi organisasi yang bersaing dalam
area layanan yang diberikan. Kelompok strategis telah dipelajari di banyak industri yang berbeda dan
beberapa kelompok strategis sering ada dalam area layanan. Grup strategis adalah sejumlah
organisasi dalam area layanan yang serupa dan bersaing secara langsung satu sama lain pada
dimensi kompetitif yang sama dan, karenanya, membuat keputusan strategis yang serupa. Anggota
kelompok strategis memiliki "resep" yang sama untuk keberhasilan atau strategi inti.8 Oleh karena
itu, anggota kelompok strategis terutama bersaing satu sama lain dan tidak bersaing dengan
organisasi di luar kelompok strategis mereka - walaupun mungkin ada organisasi lain di luar yang
menawarkan produk serupa atau layanan. Organisasi-organisasi lain ini tidak dianggap sebagai
persaingan karena mereka berfokus pada pelanggan, produk / layanan yang berbeda, kualitas,
harga, dan sebagainya. Sebagai contoh, anggota dari satu kelompok strategis dapat mendasarkan
strategi pada banding ke kelompok pelanggan tertentu; organisasi yang mendasarkan strategi pada
hal lain, seperti biaya rendah, dapat menawarkan layanan yang sama tetapi tidak akan berada dalam
kelompok strategis yang sama.
Pemangku kepentingan eksternal memiliki citra kelompok strategis dan mengembangkan gagasan
tentang reputasi kelompok. Reputasi masing-masing kelompok strategis berbeda karena
 
identitas dan strategi masing-masing kelompok berbeda.9 Organisasi dalam kelompok strategis
menggunakan sumber daya yang serupa untuk melayani pasar yang sama. Namun, kepemimpinan
dalam organisasi individu harus menemukan cara (kadang-kadang halus) agar organisasinya
menonjol dari kelompok (diferensiasi) untuk mengembangkan keunggulan kompetitif dibandingkan
anggota kelompok lainnya.10
Reputasi telah didefinisikan sebagai karakter sejati organisasi dan emosi terkait yang dipegang oleh
para pemangku kepentingannya. Reputasi kelompok strategis mungkin menjadi penghalang
mobilitas yang mengarah pada peningkatan kinerja. Jika reputasi memang mengarah pada
peningkatan kinerja, organisasi individu dalam kelompok strategis mungkin perlu
mempertimbangkan dampak tindakan mereka terhadap reputasi kolektif kelompok tersebut. Jadi,
jika beberapa organisasi panti jompo di area layanan berada dalam kelompok strategis yang sama,
tindakan seseorang mempengaruhi reputasi mereka semua. Pengelompokan organisasi sesuai
dengan persamaan dan perbedaan strategis di antara pesaing dapat membantu dalam memahami
sifat persaingan dan memfasilitasi pengambilan keputusan strategis. Ada empat implikasi utama
untuk konsep kelompok strategis:
1. Organisasi mengejar strategi yang berbeda dalam kategori layanan dan area layanan.
Menciptakan keunggulan kompetitif seringkali merupakan masalah memilih basis yang tepat untuk
bersaing.
2. Organisasi dalam kelompok strategis adalah pesaing utama atau langsung masing-masing.
3. Analisis kelompok strategis dapat menunjukkan formula alternatif untuk sukses untuk kategori
layanan; wawasan seperti itu dapat memperluas pandangan manajer tentang kebutuhan pasar yang
penting.
4. Analisis kelompok strategis dapat memunculkan dimensi atau ceruk pasar penting yang tidak
dikapitalisasi oleh pesaing. Kurangnya perhatian pada faktor penentu keberhasilan oleh organisasi
kompetitif lain yang menawarkan layanan yang sama atau serupa dapat memberikan peluang untuk
menciptakan keunggulan kompetitif.
Keanggotaan kelompok strategis menentukan karakteristik penting dari strategi organisasi. Dalam
kategori layanan atau area layanan mungkin hanya ada satu kelompok strategis (jika semua
organisasi mengikuti strategi yang sama) atau mungkin ada banyak kelompok yang berbeda. Namun,
biasanya, ada sejumlah kecil kelompok strategis yang menangkap perbedaan penting di antara
organisasi di bidang layanan.12
Analisis pesaing di sepanjang dimensi strategis utama dapat memberikan wawasan yang luas
tentang sifat persaingan dalam area layanan. Analisis semacam itu melengkapi analisis struktural
Porter dan memberikan wawasan tambahan. Sebagai sarana untuk menciptakan gambaran luas
tentang jenis organisasi dalam area layanan dan jenis strategi yang telah terbukti dapat bertahan,
analisis kelompok strategis dapat berkontribusi untuk memahami struktur, dinamika persaingan, dan
evolusi area layanan serta masalah manajemen strategis di dalamnya.13 Lebih spesifik, analisis
kelompok strategis:
Dapat digunakan untuk menyimpan informasi yang mengkarakterisasi pesaing individu
 
yang mungkin hilang dalam studi menggunakan data rata-rata dan agregat. Memungkinkan
penyelidikan beberapa pesaing secara bersamaan.
Mengizinkan penilaian efektivitas strategi pesaing lebih luas
rentang variasi dari pengalaman tunggal organisasi.
Menangkap gagasan intuitif bahwa persaingan "dalam-kelompok" dan "antar-kelompok" berbeda.14
Ketika menganalisis kelompok-kelompok strategis, perhatian harus diberikan untuk memastikan
bahwa mereka terlibat dalam persaingan berbasis pasar. Banyak organisasi mungkin bukan pesaing
langsung atau utama karena fokus pasar yang berbeda. Organisasi akan memiliki sedikit motivasi
untuk melibatkan satu sama lain secara kompetitif jika mereka memiliki pasar yang sama. Bukan hal
yang aneh bagi organisasi yang melayani pasar yang sama sekali berbeda namun memiliki postur
strategis yang sama untuk dikelompokkan bersama dan diasumsikan oleh analis sebagai pesaing
langsung padahal sebenarnya tidak. 15 Misalnya, praktik kelompok anak yang berafiliasi dengan
rumah sakit anak dan klinik kesehatan masyarakat yang menekankan pencegahan dan perawatan
yang baik dapat melayani populasi yang sama tetapi tidak menjadi pesaing langsung karena fokus
pasar yang berbeda.
Memetakan pesaing adalah mengklasifikasikan pesaing dalam area layanan yang paling bersaing
secara langsung satu sama lain (kelompok strategis). Memetakan pesaing untuk kategori layanan
apa pun (didefinisikan secara luas atau sempit) dalam area layanan dapat didasarkan pada faktor
keberhasilan kritis atau dimensi strategi penting. Pemetaan pesaing membantu mengidentifikasi
pesaing yang paling mirip dan karenanya paling berbahaya satu sama lain. Pesaing dalam kelompok
strategis yang sama bersaing secara langsung satu sama lain dan hanya secara tidak langsung dengan
anggota kelompok strategis lainnya.
Pendekatan terbaik untuk memetakan pesaing adalah memilih dua faktor penting untuk sukses dan
mengevaluasi masing-masing pesaing berdasarkan apakah itu tinggi atau rendah pada dimensi ini.
Pesaing kemudian dapat diplot berdasarkan dua dimensi ini (lihat Gambar 3-6). Pesaing yang serupa
pada dimensi ini akan berkelompok bersama (kelompok strategis) dan dengan demikian bersaing
secara langsung satu sama lain. Beberapa peta strategis dapat dibangun untuk menunjukkan
berbagai pandangan strategis dari area layanan. Selain itu, dimensi tunggal mungkin sangat penting
sebagai faktor penting untuk sukses sehingga dapat muncul di beberapa peta strategis.
Tampilan 3.6 Analisis Pesaing - Pesaing Pemetaan 2012

Langkah 5: Peta Grup Strategis - Bedah Plastik

Semua praktik operasi plastik dalam area layanan Charlotte tidak sama - produk / layanan yang
ditawarkan, penekanan, dan fokus pasien sangat berbeda. Misalnya, ada banyak ahli bedah praktik
tunggal yang telah membangun praktik mereka berdasarkan rujukan dari mulut ke mulut (WOM)
dan reputasi yang berfokus pada segmen tertentu dari kategori layanan (seperti spesialisasi dalam
operasi hidung). Praktik-praktik ini dapat menawarkan layanan lain kepada pasien primer mereka
tetapi melakukan sedikit promosi pasien baru. Sebaliknya, beberapa praktik dalam area layanan
menawarkan perawatan kosmetik khusus, memanjakan pasien, dan lingkungan mewah di spa medis
skala penuh dan fokus merekrut pasien baru. Kedua jenis praktik ini umumnya tidak bersaing untuk
pasien yang sama.
Sejumlah karakteristik membedakan dokter bedah plastik di area layanan Charlotte - ukuran praktik,
jumlah prosedur tambahan yang ditawarkan, spa medis yang tergabung dalam praktik, dan fokus
murni pada bedah plastik rekonstruktif atau kosmetik. Selain itu, kredensial bedah plastik (sertifikasi
dewan) mengidentifikasi ahli bedah yang memiliki pelatihan tambahan khusus di lapangan. Namun,
banyak konsumen tidak mengetahui arti sertifikasi papan dan akan memungkinkan dokter mata,
telinga, hidung, dan tenggorokan (EENT), dokter kulit, atau dokter gigi untuk melakukan operasi
plastik yang diinginkan. Mungkin tingkat kenyamanan yang mereka miliki dengan dokter tertentu
("Saya suka dokter EENT saya dan dia sangat memperhatikan saya ...") atau mungkin harga yang
menyebabkan mereka menggunakan ahli bedah non-papan bersertifikat atau mereka mungkin tidak
terbiasa dengan sertifikasi dewan.
Ada 39 dokter dalam 18 praktik di Charlotte yang mempromosikan operasi plastik sebagai bidang
spesialisasi mereka yang tidak memiliki sertifikasi papan dalam operasi plastik (kosmetik atau
rekonstruktif). Beberapa dari mereka bersertifikat dewan dalam spesialisasi lain seperti dermatologi,
bedah umum, kebidanan / ginekologi, atau EENT, dan beberapa memiliki residensi atau beasiswa
dalam operasi plastik, tetapi mereka tidak bersertifikat dewan. Analisis ini hanya
mempertimbangkan ahli bedah plastik bersertifikat
 
di area layanan.
Empat kelompok strategis utama membentuk lanskap kompetitif dalam operasi plastik di area
layanan Charlotte. Mempertimbangkan ukuran praktik, biaya, jumlah dan jenis prosedur, tingkat
pemasaran, dan informasi penyedia lainnya, kelompok strategis adalah:
Grup Strategis 1 - Praktisi lajang yang fokus pada operasi plastik kosmetik
Kelompok strategis ini terdiri dari penyedia yang hanya menawarkan prosedur kosmetik dan dibayar
sendiri (mereka tidak menerima asuransi kesehatan). Praktek-praktek ini menyediakan prosedur
bedah plastik kosmetik tradisional. Banyak yang menyediakan layanan di kantor mereka sendiri serta
beroperasi di rumah sakit atau pusat operasi. Jika mereka beriklan, itu terutama melalui internet
(semua memiliki situs web), media sosial, dan komunikasi WOM - pasien merekomendasikan ahli
bedah berdasarkan pengalaman hebat dan hasil yang mereka miliki. Paling umum (dan paling
berharga) adalah WOM dimana dokter dapat menstimulasi tetapi tidak bisa mengendalikan.
Beberapa pasien tidak ingin ada yang tahu mereka memiliki prosedur operasi plastik.
Grup Strategis 2 - Praktisi lajang yang melakukan baik bedah plastik rekonstruktif dan kosmetik
Anggota kelompok strategis ini menyediakan prosedur kosmetik serta prosedur rekonstruktif.
Mereka biasanya diganti dari asuransi untuk bagian rekonstruktif dari praktik mereka dan sering
menerima pasien Medicare dan Medicaid sebagai hasilnya. Praktik-praktik ini sering bekerja "on call"
dan disediakan kasus darurat atau pasien yang dirujuk oleh dokter lain.
Tingkat penggantian telah menurun secara signifikan selama beberapa tahun terakhir untuk operasi
plastik rekonstruktif.
Sejumlah dokter dalam kelompok ini berdedikasi untuk mempertahankan operasi rekonstruktif
dalam praktik mereka meskipun penggantiannya rendah. Untuk bagian kosmetik dari praktik
mereka, mereka bergantung pada beberapa iklan, situs web perusahaan, dan WOM. Bagian
kosmetik dari praktik ini mirip dengan Grup 1; Namun, ahli bedah ini tidak harus hanya
mengandalkan bisnis tunai.
Grup Strategis 3 - Spa Medis Kosmetik
Anggota kelompok strategis ini menyediakan bedah plastik kosmetik layanan lengkap serta spa
medis dengan lingkungan mewah dan beragam prosedur dan pilihan produk. Mereka menyediakan
layanan tambahan untuk mendukung kenyamanan pasien, membebankan harga tinggi, dan
bergantung pada rujukan WOM serta kampanye pemasaran canggih yang mencakup iklan di surat
kabar dan media berbayar lainnya serta situs web yang sangat baik. Lebih banyak perhatian
diberikan pada detail penawaran produk dan prosedur, serta estetika kantor dan perawatan holistik.
Harga prosedur dan produk untuk anggota ini
 
kelompok strategis lebih tinggi daripada kelompok strategis lainnya, tetapi memanjakan diinginkan
oleh target pasar ini. Selain itu, praktik-praktik ini dapat menawarkan diskon untuk layanan tertentu
(seperti cangkok lemak komplementer).
Persaingan kompetitif paling kuat di dalam grup ini dan anggota bersaing terutama pada reputasi,
jam operasi, informasi situs web, dan banyak iklan.
Grup Strategis 4 - Praktik Multispesialis
Hanya tiga praktek yang memiliki lebih dari dua ahli bedah plastik di daerah Charlotte. Mereka
menawarkan operasi plastik layanan penuh - baik rekonstruksi maupun kosmetik menggunakan
berbagai teknologi. Salah satu praktik terkait dengan rumah sakit pendidikan dan banyak pasien
adalah rujukan dari dalam sistem rumah sakit.
Meskipun praktik kelompok multispesialis atau bahkan praktik kelompok multi fokus tunggal tidak
umum dalam operasi plastik, diperkirakan bahwa mengembangkan praktik yang lebih besar akan
menjadi lebih umum dari waktu ke waktu karena tekanan untuk memiliki sistem TI dan catatan
perawatan kesehatan elektronik (sangat mahal untuk suatu praktisi solo). Teknologi baru ini mahal
dan dokter mungkin perlu berbagi biaya; Namun, sebelum itu bisa terjadi, "resesi hebat"
menyebabkan beberapa perubahan di pasar Charlotte.
Tampilan 3-6 menunjukkan peta kelompok strategis dengan 24 praktik di pasar operasi plastik
Charlotte pada 2012. Pasar telah terpecah menjadi empat kelompok berbeda yang, sebagian besar,
tidak terlibat dalam kompetisi antar kelompok. Grup Strategis 1 dan 2 memiliki beberapa tumpang
tindih, tetapi komitmen untuk melakukan operasi plastik rekonstruktif sedemikian rupa sehingga
sejumlah dokter di Grup 2 berpartisipasi dalam perjalanan misionaris medis ke negara-negara Dunia
Ketiga untuk melakukan operasi pada langit-langit mulut sumbing dan kelainan bawaan lainnya serta
penodaan yang disebabkan oleh penyakit seperti kanker. Mereka menangani beberapa pekerjaan
bedah plastik yang paling menantang dan bangga dengan apa yang mereka lakukan untuk
membantu orang lain.
Pencilan pada peta strategis 2012 ini adalah salah satu ahli bedah plastik yang mendedikasikan
praktiknya untuk bedah rekonstruksi; dua dokter yang bersertifikat di bidang THT dan bedah plastik
dan bekerja di Charlotte Eye, Ear, Nose, dan Throat; dan seorang dokter yang bersertifikat di bidang
ophthalmology dan bedah plastik dan mengiklankan praktik lasiknya secara terus menerus.
"Resesi hebat" menyebabkan masa-masa sulit bagi dokter bedah plastik di Charlotte dari 2009
hingga 2013. Daerah-daerah lain di negara itu merasakan resesi pada awal 2007 atau 2008, tetapi
Charlotte masuk ke dalam resesi nanti dan berjuang lebih lama daripada di tempat lain di Amerika.
Amerika Serikat. Itu adalah gangguan besar terhadap status quo dari kelompok strategis operasi
plastik dan menyebabkan beberapa praktik untuk membuat gerakan signifikan dari satu kelompok
strategis ke yang lain (lihat Gambar 3-7 di mana gerakan ini diilustrasikan oleh panah untuk
menunjukkan perubahan dari 2012 ke 2017).

Pameran 3.7 Analisis Pesaing - Pesaing Pemetaan 2017

Seorang praktisi solo yang berfokus pada bedah rekonstruksi bergabung dengan dua ahli bedah
plastik non-papan bersertifikat lainnya untuk membentuk praktik yang lebih besar, bergabung
dengan Grup Strategis 3 dan salah satu praktik di Grup 3 yang dirampingkan, pindah ke Grup 2.
Perubahan lainnya adalah praktisi solo di Grup 2 dikombinasikan dengan dua ahli bedah plastik
bersertifikat dan disewa di empat orang lain yang tidak bersertifikat dan mulai bersaing dengan ahli
bedah plastik di Grup 3 yang menyediakan layanan spa-spa kelas atas yang terlibat dalam berbagai
bentuk iklan untuk menarik pasien ke tempat praktik. Dua ahli bedah plastik yang lebih dewasa
menghentikan praktik bedah mereka dan sekarang fokus pada prosedur kosmetik yang lebih banyak
seperti suntikan Botox® dan memberikan perawatan kulit.
Persaingan di dalam kelompok yang cukup besar terjadi di semua kelompok tetapi khususnya di
dalam Kelompok Strategis 3 di mana sejumlah prosedur non-bedah ditawarkan dalam lingkungan
mewah dengan banyak perhatian pribadi untuk menarik konsumen ke praktik bersama dengan
pemasaran dan periklanan yang luas untuk membangun kesadaran akan prosedur yang ditawarkan.
Perhatikan bahwa praktik tanpa ahli bedah plastik bersertifikat di kategori yang berbeda (tidak
ditampilkan pada peta ini) dan cenderung terlibat dalam pemasaran yang jauh lebih signifikan.

Langkah 6: Menilai Kemungkinan Tindakan atau Tanggapan Pesaing

Perumusan strategi berorientasi masa depan, mengharuskan manajemen mengantisipasi langkah
strategis pesaing. Langkah-langkah ini dapat diproyeksikan melalui evaluasi kekuatan dan kelemahan
pesaing, keanggotaan dalam strategi
 
kelompok, dan karakterisasi strategi masa lalu. Dalam banyak kasus, sasaran strategis pesaing tidak
sulit untuk diproyeksikan, mengingat perilaku organisasi di masa lalu. Pemikiran strategis adalah
masalah mengantisipasi apa yang akan terjadi selanjutnya dalam aliran keputusan yang konsisten.
Perilaku strategis adalah hasil dari konsistensi dalam pengambilan keputusan, dan konsistensi
keputusan adalah pusat dari strategi. Oleh karena itu, dalam menentukan strategi masa depan
pesaing, manajer strategis harus mencari pola perilaku yang muncul dari aliran keputusan yang
konsisten mengenai posisi organisasi di masa lalu.
Analisis menyeluruh terhadap keputusan strategis utama pesaing dapat mengungkapkan niat
strategis mereka. Garis waktu keputusan strategis dapat membantu dalam menunjukkan aliran
keputusan. Respons strategis mencakup kemungkinan sasaran strategis dan langkah strategis
pesaing berikutnya. Ini dapat diantisipasi dengan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan,
mempelajari strategi masa lalu, atau keanggotaan kelompok strategis. Jika organisasi merencanakan
langkah ofensif dalam area layanan, evaluasi kekuatan dan kelemahan pesaing, strategi masa lalu,
keanggotaan kelompok strategis, dan asumsi tujuan strategis dapat mengantisipasi kemungkinan
respons strategis. Misalnya, analisis HCA tentang respons strategis pesaing untuk pasar potensial
baru yang sedang mereka renungkan merupakan variabel penting dalam strategi ekspansi HCA
sendiri.

Langkah 6: Menilai Kemungkinan Tindakan atau Tanggapan Pesaing - Bedah Plastik

Pesaing baru atau yang sudah ada harus menyadari hal berikut:
Penurunan harga kemungkinan akan disesuaikan dengan pesaing, terutama dalam kelompok
strategis. Konsumen melakukan "belanja" untuk ahli bedah plastik kosmetik.
Persaingan dalam Kelompok Strategis 1 kemungkinan akan tetap berdasarkan operasi plastik
kosmetik; namun, ketika keuangan ketat, prosedur dengan biaya lebih rendah (lebih banyak produk
dan layanan seperti spa) diperkenalkan ke dalam praktik dan perawatan / produk non-medis akan
ditawarkan. Orang-orang mungkin tidak mampu membayar prosedur bedah tetapi akan terus
membeli produk / layanan yang mereka rasa mampu melakukan yang terbaik. Modifikasi dalam
strategi praktik ini menempatkan ahli bedah ke dalam persaingan yang lebih besar dengan Strategic
Group 3; namun, pada 2017 sebagian besar praktik tersebut telah dikembalikan ke prosedur bedah
yang mendominasi praktiknya.
Persaingan dalam Kelompok Strategis 3 kemungkinan akan tetap kuat. Praktik dalam grup ini akan
terus menginvestasikan sumber daya dalam fasilitas yang lebih baik dan lebih kelas atas untuk
mencoba mempertahankan diferensiasi dari Grup Strategis 1.
Anggota Grup Strategis 2 akan terus menjadi pengadopsi awal produk dan prosedur baru dan akan
bersaing berdasarkan prosedur dan produk mutakhir dengan penekanan yang semakin besar pada
bedah rekonstruktif. Anggota kelompok strategis ini kemungkinan akan menyamai peningkatan
pesaing dalam prosedur dan produk dengan sangat cepat untuk menjaga fokus pada "berbuat baik."
Grup Strategis 4 akan melanjutkan kompetisi antarkelompok dan anggotanya
 
akan fokus pada menjaga keseimbangan dalam kelompok. Ukuran praktik tidak mungkin berubah
banyak, meskipun data nasional yang memverifikasi sejumlah praktik multispesialis yang lebih besar
untuk dokter (yang berspesialisasi dalam kondisi atau keadaan penyakit tertentu dan sering
membuat rujukan antar kelompok). Karena sebagian besar ahli bedah plastik menangani bisnis uang
tunai, mereka mungkin lebih mudah melakukannya sendiri, membuat keputusan sendiri untuk
mengendalikan biaya dan berupaya menghasilkan pendapatan untuk meningkatkan pendapatan
pribadi.
Kartu liar dalam mencoba meramalkan kemungkinan respons terhadap pesaing baru di area layanan
adalah potensi pensiun dari sejumlah ahli bedah plastik yang saat ini berpraktik. Seperti dalam
spesialisasi dan subspesialisasi lainnya, dokter dapat memutuskan untuk pensiun daripada
mengadopsi kegiatan yang lebih agresif untuk mempertahankan keuntungan, membuka pintu bagi
dokter muda tambahan. Ketrampilan dalam operasi plastik disertai dengan praktik; Namun, sebagian
besar konsumen tidak ingin menjadi pasien yang menyediakan praktik! Penyedia harus
mendapatkan pengalaman yang cukup untuk menghindari komplikasi dan menghasilkan informasi
positif dari mulut ke mulut.

Langkah 7: Mensintesis Analisis

Agar berguna untuk perumusan strategi, analisis eksternal (lihat Bab 2) dan analisis pesaing bidang
layanan (sebagaimana dibahas dalam bab ini) harus disintesis dan kemudian ditarik kesimpulan.
Mudah bagi pembuat keputusan strategis untuk kewalahan oleh informasi. Untuk menghindari
kelumpuhan oleh analisis, analisis eksternal harus dirangkum menjadi isu dan tren utama, termasuk
kemungkinan dampaknya, dan kemudian analisis pesaing bidang layanan dirangkum.

Langkah 7: Mensintesis Analisis - Bedah Plastik

Meski dulunya merupakan domain orang kaya dan terkenal, operasi plastik saat ini lebih mudah
diakses oleh publik. Satu situs web (realself.com) memberikan umpan balik dari orang-orang biasa
(yang secara pribadi merasa mereka mendapat manfaat dari operasi plastik) mengenai berbagai
dokter berdasarkan spesialisasi dan kota. Biaya out-of-pocket untuk operasi plastik tinggi dan
pencegah bagi banyak orang; namun, pembiayaan dengan kartu kredit reguler (MasterCard, VISA,
AmEx) atau CareCredit® (CareCredit® berfungsi sebagai kartu kredit perawatan kesehatan yang
memungkinkan pasien membayar biaya operasi plastik dari waktu ke waktu) atau kredit Alpheon
telah memungkinkan banyak kelas menengah Charlotteans untuk menemukan diri mereka yang
sebenarnya melalui operasi plastik kosmetik.
Area layanan operasi plastik Charlotte dipenuhi dengan sejumlah penyedia yang menawarkan
berbagai prosedur, produk, dan harga. Jumlah ahli bedah plastik yang dibutuhkan umumnya
diperkirakan 1 sampai 50.000-75.000 dalam populasi. Mengingat populasi wilayah Charlotte, sekitar
25 ahli bedah plastik diperlukan; 37 ahli bedah plastik bersertifikat memiliki kantor di daerah
tersebut dan ada 39 praktisi lain yang menghadirkan diri sebagai ahli bedah plastik.
Dengan demikian, ada persaingan yang signifikan untuk pasien.
Ada empat kelompok strategis yang berbeda, yang semuanya mencapai rintangan sertifikasi dewan
dalam operasi plastik untuk memasuki pasar. Ada persaingan yang tinggi serta kekuatan pelanggan
yang tinggi, dan ada banyak sekali pengganti untuk layanan yang ditawarkan. Karena itu, persaingan
di keempat strategis
 
grup sangat intens dan memberikan layanan terbaik serta mempertahankan teknologi terbaru selalu
menjadi masalah.
Ada persaingan terbatas di antara kelompok strategis dan anggota satu kelompok strategis tidak
memandang anggota kelompok strategis lain sebagai pesaing serius. Praktik bedah masing-masing
kelompok cenderung berbeda dengan kelompok, dengan Kelompok Strategis 1 meningkatkan
fokusnya pada kantor yang lebih mewah dan ditunjuk dengan baik; Grup Strategis 2
mempertahankan lebih banyak praktik tradisional dan lingkungan kantor; dan Strategic Group 3 yang
berfokus pada lingkungan elit dengan lingkungan spa yang sangat mewah yang memancarkan
perhatian pribadi. Strategic Group 4 mewakili praktik medis yang lebih tradisional saat ini dengan
banyak dokter: ruang kantor lebih terbatas dan anggaran yang ditetapkan oleh grup diikuti.
Pangsa pasar didominasi oleh Kelompok Strategis 1 dan 3 yang lebih agresif memasarkan layanan
bedah kosmetik mereka. Dasar untuk kompetisi untuk Grup Strategis 1 dan 3 adalah layanan bedah
plastik kosmetik sedangkan Grup Strategis 2 dan 4 memasukkan operasi rekonstruktif ke dalam
bauran produk mereka. Anggota Grup Strategis 4 fokus pada penawaran segala jenis bedah plastik
atau rekonstruksi yang diperlukan dengan memiliki spesialis di berbagai bagian tubuh. Jika seorang
spesialis tangan diperlukan, ada yang tersedia di aula di kantor. Jika spesialis tangan dan wajah
diperlukan, praktik tersebut juga mencakup sub-spesialisasi tersebut.
Pasar tertutup dan setiap pendatang baru sangat mungkin memiliki waktu yang menantang untuk
mengukir banyak pangsa pasar; kebanyakan pendatang baru mungkin akan melakukannya sebagai
anggota junior dalam latihan orang lain. Penyedia baru harus memiliki pengalaman dengan berbagai
prosedur operasi plastik, bersedia berinvestasi dalam iklan untuk mengembangkan kesadaran,
menggunakan teknologi terbaru (yang biasanya paling mahal), dan bersedia (dan mampu) memiliki
volume untuk beberapa waktu. Mengingat risiko, hambatan tinggi untuk masuk, persaingan
kompetitif, dan sebagainya, tampaknya Charlotte tidak akan menjadi pilihan pertama ahli bedah
plastik baru untuk memulai praktik. Di sisi lain, pasar Charlotte tumbuh, populasinya lebih muda dari
rata-rata, warganya memiliki kemampuan belanja diskresioner yang lebih tinggi, dan sejumlah
praktisi solo mendekati pensiun.
Hambatan terhadap Analisis Pesaing Area Layanan yang Efektif
Memantau tindakan dan memahami niat pesaing seringkali sulit. Eksekutif layanan kesehatan setuju
bahwa itu penting dan semakin penting, namun banyak yang masih belum terlibat dalam analisis
pesaing yang efektif. Enam hambatan umum memperlambat respons organisasi terhadap gerakan
pesaing atau menyebabkan pemilihan pendekatan kompetitif yang salah. Analisis pesaing yang
cacat, yang dihasilkan dari titik-titik buta ini, melemahkan kapasitas organisasi untuk memanfaatkan
peluang atau berinteraksi secara efektif dengan para pesaingnya, yang pada akhirnya menyebabkan
erosi dalam posisi pasar dan profitabilitas organisasi.16 Hambatan terhadap analisis pesaing yang
efektif meliputi:
Batas-batas wilayah industri dan layanan yang keliru. Identifikasi pesaing yang buruk.
Penekanan berlebih pada kompetensi yang terlihat oleh pesaing. Penekanan berlebih di mana,
daripada bagaimana, untuk bersaing. Asumsi yang salah tentang kompetisi.
Kelumpuhan dengan analisis.17
Kontribusi utama dari analisis pesaing adalah pengembangan definisi yang jelas tentang industri,
segmen industri, atau area layanan. Area layanan adalah area geografis dari mana sebuah organisasi
menarik mayoritas pelanggan / pasiennya. Secara tradisional, manajer layanan kesehatan
memfokuskan analisis mereka pada pasar yang dilayani secara lokal. Pasien dirawat oleh dokter
setempat, di rumah sakit setempat (atau yang terdekat tersedia). Ada sedikit perjalanan untuk
perawatan medis atau kesehatan. Dengan demikian, dokter dan rumah sakit terisolasi dari organisasi
perawatan kesehatan lain di luar wilayah layanan geografis mereka; Namun, itu tidak lagi terjadi.
Masuknya pasar oleh pesaing dari luar wilayah metropolitan, wilayah, negara, dan dari seluruh
dunia, sekarang cukup umum (merujuk kembali ke Essentials for a Strategic Thinker 3–4, “What Is
Medical Medical?”). Untuk menghindari fokus yang terlalu sempit, industri, segmen industri, dan
area layanan harus didefinisikan dalam istilah terluas yang berguna. Selain itu, dalam lingkungan
perawatan kesehatan saat ini, persaingan dapat berasal dari pesaing non-tradisional (di luar sistem
perawatan kesehatan). Dengan meningkatnya persaingan dari pesaing non-tradisional, kegiatan
sosial, dekorasi, makan, dan tata graha dapat menjadi faktor kompetitif yang lebih penting.
Di masa lalu, hanya perhatian sepintas telah diberikan kepada segmen lain dari sistem perawatan
kesehatan. Sebagai contoh, rumah sakit secara tradisional berfokus pada perawatan akut.
Manajemen tidak peduli dengan perawatan menengah, perawatan di rumah, atau perawatan rumah
sakit sebagai segmen yang bersaing. Saat ini, semua segmen tersebut biasanya dimasukkan ke dalam
rangkaian perawatan. Dengan masalah lama tinggal, dan semakin meningkatnya penekanan pada
kualitas perawatan dan penerimaan kembali yang tidak perlu, rumah sakit ingin mengontrol aliran
pasien (sistem pengiriman terintegrasi) dan memastikan perawatan sesuai (rangkaian perawatan)
untuk meningkatkan pendapatan, menyediakan tanpa cacat peduli, dan mempromosikan kepuasan
pelanggan dengan kualitas perawatan yang diterima. Sebagai
 hasilnya ada lebih sedikit tetapi lebih banyak pesaing langsung di banyak wilayah pasar. Jelas, salah
menilai bagaimana industri, segmen industri, atau area layanan didefinisikan akan menyebabkan
analisis pesaing yang buruk.
Kelemahan lain dari analisis pesaing adalah identifikasi yang tidak tepat atau buruk dari organisasi
mana yang menjadi pesaing. Dalam banyak kasus, eksekutif layanan kesehatan fokus pada satu
pesaing utama yang sudah mapan dan mengabaikan pesaing potensial yang baru muncul atau
kurang dikenal.18 Miopia seperti itu terutama benar ketika kekuatan yang dirasakan dari organisasi
pesaing tidak sesuai dengan langkah-langkah tradisional atau ada komitmen yang tidak fleksibel
terhadap sejarah. faktor penentu keberhasilan (layanan rawat inap tradisional alih-alih pendekatan
rawat jalan). Pusat medis akademik (AMC), dengan fokus mereka pada penelitian, secara tradisional
hanya memandang AMC lain sebagai pesaing; namun, dengan penggantian yang lebih rendah dan
peningkatan jumlah layanan amal, AMC berjuang untuk meningkatkan pendapatan dan harus
mendesain ulang model bisnis mereka. Misalnya, rumah sakit Universitas Negeri Louisiana (LSU) dan
klinik medisnya adalah penyedia utama perawatan kesehatan bagi orang miskin dan tidak
diasuransikan di negara bagian. Karena berkurangnya alokasi keuangan, LSU mencari kemitraan
publik-swasta untuk memberikan perawatan. Diskusi dengan rumah sakit komunitas di beberapa
daerah turun ke dolar dan sen dan bagaimana mempertahankan perawatan yang tidak
diasuransikan. Pembicaraan tersebut hanyalah awal dari eksplorasi LSU tentang kemungkinan
perjanjian kerja sama, sewa, atau kemungkinan penjualan beberapa fasilitas.19
Masalah lain dalam melakukan analisis pesaing adalah kecenderungan untuk hanya memperhatikan
aktivitas pesaing yang terlihat. Atribut dan kemampuan yang kurang terlihat seperti struktur
organisasi, budaya, sumber daya manusia, fitur layanan, modal intelektual, ketajaman manajemen,
dan strategi dapat menyebabkan salah tafsir tentang kekuatan pesaing atau maksud strategis. Tentu
saja budaya keunggulan Mayo Clinic yang kuat telah memainkan peran penting dalam membentuk
keputusan strategisnya. Beroperasi hanya dari satu lokasi selama 135 tahun, Mayo berkembang
dengan hati-hati pertama ke Scottsdale / Phoenix, Arizona (1998) dan kemudian ke Jacksonville,
Florida (2008) untuk memastikan budaya Mayo dapat dipertahankan di lokasi yang tersebar.
Demikian pula, dalam lingkungan perubahan yang cepat, modal intelektual mewakili aset penciptaan
nilai utama untuk organisasi.20 Analisis pesaing memerlukan prediksi bagaimana pesaing
merencanakan untuk memposisikan diri mereka sendiri. Meskipun sulit, menentukan niat strategis
pesaing adalah jantung dari analisis pesaing. Analisis pesaing yang efektif harus berfokus pada apa
yang dapat dilakukan pesaing dengan sumber daya, kemampuan, dan kompetensi mereka -
perpanjangan dari apa yang dilakukan pesaing saat ini - dan mencakup kemungkinan keberangkatan
radikal dari strategi yang ada.21 Lihat Essentials for a Strategic Thinker 3–5, “ Apa Itu Acara Black
Swan? ”

PENTING UNTUK PEMIKIR STRATEGIS 3–5

Apa Itu Acara Black Swan?

Menggambarkan berbagai jenis perubahan eksternal berdasarkan sifat prediktabilitasnya adalah
praktik manajemen strategis yang mapan - misalnya, kejutan yang dapat diprediksi dan tak
terhindarkan serta badak abu-abu (lihat Essentials for a Strategic Thinker 2–3). Demikian pula,
Peristiwa Black Swan adalah metafora untuk peristiwa dampak besar yang benar-benar mengejutkan
dan sering kemudian dirasionalisasi sebagai penjelasan dan dapat diprediksi. Angsa hitam memiliki
tiga karakteristik penting: (1) mereka adalah "pencilan" yang berarti di luar bidang harapan; (2)
mereka memiliki dampak ekstrem; dan (3) meskipun mereka outlier, sifat manusia menyebabkan
kita untuk menghasilkan penjelasan bahwa, setelah fakta, membuat peristiwa dapat dijelaskan dan
bahkan dapat diprediksi.1 Konsep angsa hitam berasal dari cerita lama bahwa hanya angsa putih
yang terlihat, oleh karena itu orang secara alami menganggap semua angsa berwarna putih.
Kemudian, di Australia penjelajah melihat angsa hitam. Penemuan itu menggarisbawahi “kerapuhan
pengetahuan kita - satu pengamatan tunggal dapat membatalkan pernyataan umum yang berasal
dari ribuan tahun penampakan konfirmasi jutaan angsa putih. Yang Anda butuhkan hanyalah seekor
burung hitam. ”2
Pertimbangkan wabah pandemi influenza global. Meskipun wabah influenza tidak pernah terjadi
sebelumnya, pandemi tidak sering terjadi dan dianggap outlier secara wajar; untuk generasi mereka
ada di luar harapan normal. Jika pandemi terjadi, dampaknya sangat buruk. Sebagai contoh,
pandemi influenza 1918 diperkirakan telah menewaskan 50 juta orang atau lebih di seluruh dunia.
Jika pandemi terjadi, para ilmuwan akan segera mengingatkan kita bahwa peristiwa seperti itu telah
terjadi sepanjang sejarah manusia dan beberapa bahkan mungkin mengatakan bahwa kita
seharusnya mengharapkan wabah karena pandemi terjadi dengan beberapa keteraturan di masa
lalu.
Pemikir strategis harus mewaspadai angsa hitam dan jenis sikap yang mengarah pada kemunculan
mereka. Nassim Nicholas Taleb, penulis buku The Black Swan, menyebut sikap ini "triplet of opacity"
3 yang melibatkan:
Ilusi pemahaman. Para pembuat keputusan yang berpengalaman kadang-kadang percaya bahwa
mereka memahami situasi lebih baik daripada yang terjadi dalam kenyataan. Manusia cenderung
membuat kategori untuk menyederhanakan analisis eksternal agar lebih terorganisir dan logis.
Distorsi retrospektif. Pembuat keputusan menilai peristiwa setelah fakta dan dalam melakukannya
tergoda untuk melihat lingkungan eksternal sebagai lebih teratur dan kurang rumit.
Penilaian informasi faktual yang berlebihan. Semakin berpengalaman dan mempelajari pembuat
keputusan, semakin besar kemungkinan dia menilai informasi faktual. Pengalaman dan pendidikan
mendorong kita untuk mengandalkan informasi dan data sering kali dengan mengesampingkan
perasaan dan intuisi yang lebih subyektif.
Angsa hitam memiliki implikasi penting bagi ahli strategi. Pertama, berhati-hatilah untuk tidak
berasumsi bahwa satu-satunya situasi yang dihadapi organisasi adalah situasi yang telah dilihat
sebelumnya dan dipahami. Kedua, ketika peristiwa unik terjadi, tahan godaan untuk bersikeras
bahwa ini bukan hal baru dengan memaksa peristiwa ke dalam kategori dan klasifikasi yang telah
ditetapkan sebelumnya. Ketiga, merangkul acara outlier sebagai peluang untuk berinovasi.
Informasi yang akurat dan tepat waktu mengenai pesaing sangat penting dalam analisis pesaing.
Salah menilai atau meremehkan sumber daya, kemampuan, atau kompetensi pesaing adalah
kesalahan langkah yang serius. Asumsi yang salah dapat menyarankan strategi yang tidak tepat
untuk suatu organisasi. Pemindaian eksternal yang buruk menyebabkan asumsi yang salah.
Karena banyaknya data yang dapat dikumpulkan mengenai lingkungan eksternal dan persaingan,
kelumpuhan dengan analisis dapat terjadi.
Di lingkungan yang mengalami perubahan besar, sejumlah besar data dihasilkan dan di dunia
sekarang ini dengan internet, akses ke informasi menjadi lebih mudah. Dalam kondisi seperti itu,
kelebihan informasi mungkin terjadi dan memisahkan yang esensial dari yang tidak esensial
seringkali sulit. Akibatnya, tujuan analisis pesaing harus ditekankan. Analisis berlebihan atau analisis
"tanpa akhir" harus dihindari. Informasi pesaing harus difokuskan dan berkontribusi pada
perumusan strategi.
 Seperti halnya lingkungan umum dan sistem perawatan kesehatan, analisis awal area layanan
memberikan keyakinan atau asumsi dasar yang mendasari strategi. Setelah rencana strategis
dikembangkan, manajer akan berusaha untuk melaksanakannya; Namun, seiring dengan berjalannya
implementasi, wawasan baru akan muncul dan pemahaman baru tentang layanan kompetitif akan
menjadi jelas. Perubahan dalam (dan mungkin di luar) area layanan atau dari strategi pesaing baru
akan secara langsung mempengaruhi kinerja organisasi dan oleh karena itu harus dipantau dan
dipahami. Kesadaran dan analisis kompetitif adalah kegiatan yang berkelanjutan. Peta pemikiran
strategis yang disajikan dalam Tampilan 3-8 menyediakan serangkaian pertanyaan yang dirancang
untuk memunculkan sinyal perspektif baru mengenai asumsi area layanan.
1. Apakah strategi konsisten dengan lingkungan kompetitif?
2. Apakah kita memiliki penilaian kompetisi yang jujur dan akurat?
3. Sudahkah kita meremehkan kompetisi?
4. Apakah persaingan dalam kategori layanan / area layanan berubah?
5. Apakah hambatan untuk memasuki kategori layanan / area layanan berubah?
6. Apakah strategi membuat kita rentan terhadap kekuatan beberapa pelanggan utama?
7. Apakah ada perubahan dalam jumlah atau daya tarik produk atau layanan pengganti?
8. Apakah strategi rentan terhadap serangan balik strategis yang berhasil oleh pesaing?
9. Apakah strategi mengikuti pesaing yang kuat?
10. Apakah strategi membuat kita kalah dari pesaing yang kuat?
11. Apakah pangsa pasar kami cukup untuk bersaing dan menghasilkan laba yang dapat diterima?
Tampilan 3.8 Pertanyaan Berpikir Strategis yang Memvalidasi Asumsi Strategis
Penggunaan Analisis Eksternal dan Analisis Pesaing
Dalam organisasi perawatan kesehatan saat ini ada pemahaman nyata bahwa tidak setiap organisasi
akan bertahan hidup; bahwa tidak ada satu organisasi perawatan kesehatan yang dapat menjadi
"segalanya bagi semua orang." Memahami lingkungan eksternal - termasuk lingkungan umum,
perawatan kesehatan, dan area layanan / pesaing - merupakan hal mendasar bagi manajemen
strategis dan kelangsungan hidup. Analisis dan layanan lingkungan umum dan kesehatan yang
komprehensif adalah pesaing, analisis,
dikombinasikan dengan penilaian keunggulan dan kelemahan kompetitif (Bab 4), dan pembentukan
strategi arah (Bab 5) memberikan dasar untuk perumusan strategi.

Ringkasan Bab
Analisis pesaing bidang layanan berfokus pada sifat persaingan dan pesaing dalam area layanan yang
ditentukan dan memberikan pemahaman tentang konteks persaingan di mana strategi organisasi
harus berhasil. Secara khusus, analisis pesaing area layanan adalah proses mengevaluasi persaingan
di area layanan, mengidentifikasi pesaing, menilai kekuatan dan kelemahan pesaing, menentukan
faktor penentu keberhasilan untuk kategori produk / layanan di area layanan, menentukan
kelompok strategis, dan mengantisipasi langkah strategis pesaing. Sintesis hasil dari proses ini
memberikan dasar untuk menentukan keunggulan kompetitif dan perumusan strategi berikutnya.
Analisis pesaing area layanan dapat diselesaikan melalui proses tujuh langkah. Langkah 1 adalah
identifikasi masalah di lingkungan umum, sistem perawatan kesehatan, dan area layanan, yang
menyediakan dasar untuk analisis pesaing. Pada Langkah 2, analisis struktural area layanan
digunakan untuk mengevaluasi sifat dan tingkat persaingan. Analisis struktural area layanan dapat
dilakukan melalui analisis Porter Five Forces: mengevaluasi ancaman pendatang baru ke pasar,
persaingan area layanan, kekuatan pembeli, kekuatan pemasok, dan ancaman produk atau layanan
pengganti. Pada Langkah 3, dilakukan analisis pesaing secara komprehensif yang mencakup
identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan pesaing. Pada Langkah 4, faktor-faktor penentu
keberhasilan diidentifikasi dan dianalisis - terbatasnya jumlah kegiatan yang dilakukan oleh pesaing
dalam suatu kategori layanan di bidang layanan harus berhasil dalam kelompok strategis untuk
menjadi sukses (termasuk reputasi, kualitas, biaya rendah, atau lainnya). Dari faktor penentu
keberhasilan, kelompok strategis dapat diklasifikasikan dan dipetakan di Langkah 5. Kelompok
strategis terdiri dari pesaing yang paling bersaing secara langsung satu sama lain. Pada Langkah 6,
kemungkinan strategi masa depan atau langkah strategis pesaing (dan kemungkinan respons
organisasi terhadap langkah strategis yang dilakukan oleh pesaing strategis) harus dipertimbangkan
untuk pengembangan strategi. Akhirnya, area layanan dan informasi pesaing harus disintesis dan
kesimpulan strategis diambil untuk memungkinkan rekomendasi yang lebih baik dibuat.
Organisasi layanan kesehatan terlibat dalam analisis pesaing bidang layanan untuk mengumpulkan
informasi dan membuat keputusan ofensif dan defensif yang penting. Namun, analis harus berhati-
hati untuk tidak salah menilai batas area layanan - salah mengidentifikasi pesaing strategis, hanya
berfokus pada kompetensi yang terlihat, terlalu menekankan pada di mana - daripada bagaimana -
untuk bersaing, membuat asumsi yang salah, atau dilumpuhkan oleh analisis.
Bab 4 mengeksplorasi bagaimana organisasi memeriksa kekuatan dan kelemahannya sendiri untuk
memahami keunggulan dan kelemahan kompetitif sebagai dasar untuk perumusan strategi.

Pelajaran Praktis untuk Pemikir Strategis Perawatan Kesehatan

1. Menentukan kategori layanan membingkai ruang lingkup analisis pesaing area layanan.
Kategori layanan dapat didefinisikan sangat luas seperti layanan rumah sakit atau
didefinisikan sangat sempit seperti hematologi-onkologi anak, tergantung pada maksud dari
proses perencanaan strategis.
2. Secara umum, masalah yang relevan secara kompetitif di bidang layanan akan berdampak
pada organisasi lebih langsung daripada masalah di lingkungan umum dan sistem perawatan
kesehatan yang lebih luas kecuali untuk perubahan kebijakan "perubahan permainan" atau
masalah besar seperti perubahan besar dalam ekonomi.
3. Analisis struktural area layanan mengungkapkan daya tarik kategori layanan di area
layanan dan memberikan wawasan tentang keinginan memasuki pasar serta cara terbaik
untuk bersaing dalam pasar.
4. Proses pemetaan pesaing pada dimensi pasar yang penting menunjukkan pesaing mana
yang paling mirip dengan organisasi dan karena itu yang paling berbahaya. Gunakan faktor
kritis untuk kesuksesan untuk kategori produk di area layanan untuk memetakan pesaing.
Faktor-faktor kritis itu menentukan "pemenang" dan "pecundang."
 
BAHASA MANAJEMEN STRATEGIS: PERSYARATAN DAN KONSEP UTAMA
 
Keuntungan Kompetitif Acara Black Swan
Analisis Faktor Keberhasilan Kritis
Pesaing Pemetaan
Analisis Area Kompetitor Area Layanan Analisis Struktural Area Strategic Group
Respon Strategis

Pertanyaan untuk Diskusi Kelas

1. Apa yang diperlukan dalam analisis pesaing bidang layanan? Mengapa organisasi layanan
kesehatan harus terlibat dalam analisis pesaing? Haruskah organisasi nirlaba melakukan
analisis pesaing seperti itu?
2. Apa hubungan antara analisis eksternal dan analisis pesaing bidang layanan?
3. Kategori informasi pesaing apa yang berguna dalam analisis pesaing? Apakah kategori ini
sesuai untuk organisasi perawatan kesehatan? Bagaimana kategori-kategori ini menyediakan
fokus untuk pengumpulan informasi dan pengambilan keputusan strategis?
4. Jelaskan langkah-langkah dan logika analisis pesaing bidang layanan.
5. Bagaimana cara penggunaan kerangka Lima Kekuatan Porter membantu mengidentifikasi
faktor-faktor kompetitif utama dalam area layanan?
6. Mengapa identifikasi dan evaluasi kekuatan / kelemahan dan strategi pesaing penting
dalam analisis pesaing area layanan?
7. Apa manfaat analisis kelompok strategis dan pemetaan strategis?
8. Bagaimana faktor penentu keberhasilan suatu kelompok strategis ditentukan?
9. Mengapa organisasi perawatan kesehatan harus berusaha menentukan strategi pesaing dan
kemungkinan respons strategis?
10. Apa tujuan dari tahap sintesis analisis pesaing area layanan?
11. Apa saja hambatan untuk analisis pesaing yang efektif? Bagaimana halangan-halangan ini
dapat diatasi?