Royaume du Maroc

Ministère de la santé
IFCS de Marrakech
2ème cycle des EPM
Section: SSS

Module de la gestion
des ressources humaines

Gestion des conflits

Travail élaboré par:
• Ali Abdou Ali
•El aabid Abdelmoumen
•Fardoussa Adaweh
•Souad Daoud

Travail facilité par:

Mr Boutat mohamed

1
 Plan
Introduction
Généralités :
•Définitions
•La gestion des conflits
pourquoi ?
•Nature des conflits
•Typologie des conflits
•Le processus du conflit
•Étapes du conflit
•Antécédents des conflits
•Causes des conflits
Gestion du conflit:
•Analyse stratégique du conflit
•Les alliés-rivaux
•Les scénarios
•Analyser les enjeux et les
rapports de forces
•Les moyens de pression
•Quelle stratégie choisir?
•Issues possibles du conflits
•Conséquences du conflit
•Quelques techniques
•Prévention des conflits
•conclusion
2
 Introduction
Aujourd’hui les conflits font partie de la réalité
quotidienne et de la vie des organisations
modernes. Ils reflètent la dynamique des relations
humaines et sociales, et traduisent la volonté des
acteurs d'influencer leur environnement. ils sont
un signe d'énergie et constituent une source
potentielle d'engagements.
Les conflits ne doivent être ni supprimés, ni évités,
mais gérés, voire stimulés dans le cas où
l’efficacité, la créativité et l’innovation en
dépendraient.

3
 Définitions
Un conflit est :
• Opposition d’intérêt entre des personne ou des pays (nouveau
Larousse)
• Processus impliquant des réactions émotives et cognitives et
des comportements, qui commence lorsqu’une des partie
perçoit qu’elle a été, selon elle, lésée par une autre partie ou
que cette autre partie s’apprête à le faire.
• Incompatibilité totale, partielle, réelle ou perçue entre les
rôles, les buts, les objectifs, les intentions et les intérêts d’un ou
de plusieurs individus, groupes, services ou vis-à-vis d’une
autre organisation.
Foucher & Thomas (1991)
 Définitions (suite)
«L’interaction entre des personnes interdépendantes qui
perçoivent leurs objectifs respectifs comme étant
incompatibles et qu’ils perçoivent également de
l’interférence de la part des autres membres dans
l’atteinte de ces objectifs »
(Folger, Scott et Poole, 1984)

Situation d’individus ou de groupe dont les objectifs,

les cognitifs ou émotions sont incompatibles et les
conduisent à s’opposer.

5
 Conflit ? Ou autre chose ?

Nous avons tendance à confondre le conflit et

→ Une indécision:
→ L’agressivité
→ Le stress:
→ Ou d’autres expériences courantes…….
Car cela peut causer ou avoir causé ou a été
conséquence d’un conflit !
 La gestion des conflits. Pourquoi?

Les conflits sont des sources de dysfonctionnement des

organisations :
ü Absentéisme
ü Turn over
ü Grèves
ü Accidents de travail…
Les conflits sont coûteux :
üPerte de production subie par l’unité
üPerte de la clientèle
üPerte de production en amont et aval
üBaisse de la productivité
üDégradation de la qualité.

7
 Nature des conflits
• Conflits émotionnels : colère, méfiance, antipathie,
peur et ressentiment. Incompatibilités
interpersonnelles
• Conflits de fond : désaccords sur les fins et les
moyens. Points de vue différents.
• Rôles
• Objectifs
• Ressources
• Pouvoir

8
 Nature des conflits
• Rôles : Le rôle est le comportement attendu de chaque
individu et il est défini par la prescription des tâches, le titre
du poste occupé et les accords informels
Conflit de rôle quand un employé (ou un groupe
d’employés) n’est pas en mesure de répondre aux attentes
(ex.: surcharge)
• Conflit créé par un émetteur
• Conflit créé par plusieurs émetteurs
• Conflit entre la personne et le rôle qu’elle doit jouer
• Conflit entre plusieurs rôles que la même personne doit jouer

9
 Nature des conflits
• Objectifs : Les objectifs se réfèrent aux priorités, échéances,
et à l’orientation générale des activités
Conflit quand les personnes ne s’accordent pas sur les
objectifs à poursuivre que ce soit à (court, moyen, long)
terme
• Ressources : Les ressources sont ce dont l’organisation
dispose pour assurer son fonctionnement. Ressources
humaines, matérielles, …
conflit quand désaccord sur la répartition des ressources
entre plusieurs individus ou plusieurs groupes
• Pouvoir : Le pouvoir est la capacité qu’a un individu (ou un
groupe d’individu) d’en influencer un autre
Conflits si désaccord sur la répartition du pouvoir ou si abus
de pouvoir
10
 Typologie des conflits
• Conflit intra-personnel
• Conflit inter-personnel
• Conflit inter-groupe

11
 Typologie des conflits
• Conflit intra personnel
Opposition, chez un individu, des motivations, de conceptions, de sentiments ou
d’exigences contradictoires.
• Conflit interpersonnel (intragroupe )
Lorsque deux individus vivent une mésentente au sujet des buts à poursuivre,
des moyens à prendre, des valeurs, des attitudes ou des comportements à adopter
Les conflits intragroupes surviennent quand :
o Les moyens pris ne font pas l’unanimité ;
o Certains membres travaillent plus que les autres ;
o Leadership inefficace ;
o Tous ne sont pas considérés équitablement ;
o Les membres se désolidarisent de l’ intérêt commun
• Conflits intergroupes
Lorsqu’une mésentente survient entre deux groupes au sein de l’organisation :
problèmes de coordination et d’intégration des tâches, ou entre plusieurs
organisations (ex. compétition, concurrence)

12
 LE PROCESSUS D’UN CONFLIT
1. LA MATURATION
• Dégradation du climat social
• Tensions antagonistes.
2. L’ALLUMAGE
Il a pour origine :
• Une information alarmiste ;
• Un incident ;
• Un accident ;
• Une revendication brutale.
3. LA VOLONTE CONFLIGENE
Le conflit est déclenché s’il existe au niveau des antagonistes
une volonté confligène, une volonté d’en découdre.

13
 Étapes du conflit

• Conflit perçu : Lorsque que l’on s’aperçoit que les

antécédents risquent d’alimenter des divergences ;

• Conflit ressenti : Lorsque la tension est telle qu’on est

poussé à vouloir la réduire ;

• Conflit manifesté : Lorsque les comportements

prouvent ouvertement qu’il y a conflit.

14
 Antécédents des conflits
• Responsabilités mal définies
• Conflit d’intérêt
• Obstacles à la communication
• Dépendance à une partie
• Différentiations dans les organisations
• Associations de parties
• Besoin de consensus
• Encadrement des comportements
• Conflits antérieurs non résolus

15
 Causes générales de conflits
• Incompatibilité des objectifs ;
• Ressources limitées ;
• Divergence des valeurs ou des croyances ;
• Relations organisationnelles ;
• Chevauchement des responsabilités ;
• Mauvaise communication.

16
 Gestion des conflits
Certains conflits ont pour origine l’incompréhension entre
les Hommes. mais, ils ne peuvent tous réduits à des
difficultés de communication.
Dans ce dernier cas, un savoir faire des techniques de
communication peut être mis en œuvre dès le début du
conflit, afin d'orienter la situation vers une résolution
du problème.
Dans le cas des conflit de fond, souvent une démarche
de résolution de problème est préconisée, en passant
par le choix d’une stratégie parmi les cinq stratégies
d’interventions adoptées dans la gestion des conflits.

17
LE SCHEMA D’ANALYSE DES CONFLITS
 Conseils pratiques

1. Définir le problème en termes de besoins et non en termes de solutions proposées.

sans blâmer ni juger personne;

2. Énumérer les solutions possibles. brainstorming ou remue méninge, Loin des décisions
hâtives ;

3. Évaluer les solutions en déterminant les points forts et les points faibles ;

4. Choisir une solution acceptable pour tous sans exercer des pressions en cas
d’hésitation. Une fois adoptée, la solution doit être clairement énoncée, voire notée afin
d’éviter tout malentendu ;
5. Appliquer la solution. plan d’action
6. Évaluer les résultats obtenus. Prévoir des ajustements dans le cas échéant
 Analyse stratégique du conflit

Dans la plupart des cas, les moyens ne peuvent se

limiter à des techniques de facilitation de la
communication, mais exige la mise en œuvre
d’une stratégie.
Les conflits doivent d’abord être l’objet d’une
analyse stratégique.
C’est la seule façon de pouvoir garantir et
pérenniser un climat organisationnel propice à la
productivité.
 Les alliés-rivaux
Au sein d’une organisation, les objectifs des acteurs
ne coïncident pas avec les objectifs théoriques de
l’institution.
La première tache de l’analyse stratégique sera de
déterminer la part d’alliance et la part de rivalité qui
mettent les acteurs en tension, ce on quoi nous nous
opposons mais aussi ce en quoi nous avons besoin les
uns des autres.
Le danger dans un conflit, c’est que le dérapage
passionnel fasse oublier que l’adversaire est aussi
quelqu'un dont la collaboration est nécessaire.
ex. un surveillant qui veut imposer une décision impopulaire, doit savoir
ne pas aller jusqu’à provoquer des arrêts de maladies ou des demandes de
mutation
 Les scénarios
Élevé
Collaboration
Contrainte et résolution
de problèmes
Degré de coopération

Compromis

Conciliation
Évitement ou adaptation
aux circonstances
Faible
Absence de coopération Coopération

Degré d’autorité
 Scénarios

• Évitement (retrait, laisser-faire)

n’implique ni autorité, ni coopération; éviter de faire face à la
situation; s’efforcer de rester neutre quel qu’en soit le prix :
Dans quel cas ?
– Quand l’enjeu est sans importance ;
– Quand les chances de gagner sont nulles ;
– Quand les risques sont trop grands ;
– Temporiser, gagner de l’information ;
– Quand d’autres peuvent mieux résoudre le problème.

Back
 Scénarios

• Accommodation (Conciliation, apaisement, adaptation)

apporter sa coopération; aplanir les différences afin de maintenir
une harmonie superficielle, pas d’exercice de l’autorité.

Dans quel cas ?

– Quand on se rend compte qu’on a pas raison ;
– Quand l’enjeu est beaucoup plus important pour l’autre ;
– Quand l’autre est plus fort ;
– Quand l’harmonie est très importante.

Back
 Scénarios

• Compromis (Négociation, terrain d’entente, juste milieu)

Parvenir à une satisfaction partielle des intérêts de toutes les parties, ni
gagnant, ni perdant, chercher des solutions « acceptables » plutôt
« qu’optimales ». Degré d’autorité et de coopération moyen

Dans quel cas ?

– Quand les deux parties sont disposées à faire certains sacrifices ;
– Quand les parties ont un pouvoir similaire ;
– Solutions temporaires ou urgentes ;
– Quand la collaboration ne marche pas ;
– Quand la force ne marche pas.

Back
 Scénarios

• Contrainte (compétition, autorité, domination)

Aller à l’encontre des intérêts de l’autre partie ; lutter
pour dominer, tendance à l’autocratie, exercer l’autorité.

Dans quel cas ?

– Urgence ;
– Décisions impopulaires nécessaires ;
– Vital pour l’employé ou l’entreprise ;
– Se protéger des profiteurs.

Back
 Scénarios

• Collaboration (Démocratie, intégration, confrontation)

Résolution des problèmes : chercher à satisfaire pleinement
les intérêts de toutes les parties en éliminant les désaccords
(ex. projet commun)
Dans quel cas ?
– Quand les intérêts individuels sont complémentaires ou
compatibles et importants ;
– Quand on peut tirer avantage de plusieurs perspectives ;
– Pour régler des problèmes interpersonnels.
 Analyser les enjeux et les rapports de forces

Chaque style a ses avantages et dépend de la situation en

question. Le choix doit être effectué en fonction de
l’importance du conflit et de la volonté de résolution des
acteurs.
Le choix du scénario doit dépendre d’une judicieuse analyse
des enjeux et du rapport de forces à condition d’éviter le
piège de se laisser entrainer à une réaction dictée par ses
automatismes passionnels (surtout la fuite et l’attaque).
Comme l’a montré Michel Crosier, dans une organisation
tout acteur dispose d’un certain pouvoir.
 Les moyens de pression
Le pouvoir d’un acteur (à ne pas confondre avec sa position
hiérarchique) trouve sa source dans les moyens de pression qu’il
peut exercer sur les autres acteurs.
Ces moyens de pression, qui peuvent rester latents ou permettre
d’exercer un véritable chantage, peuvent être regroupés en cinq
grandes catégories:
• L’expertise
• Détenir des informations pertinentes
• L’attribution des moyens matériels et financiers
• La gestion des carrières
• L’action sur les règles
 Quelle stratégie choisir?

A partir d’une telle analyse, il faux quand c’est possible,

préférer le scénario du « projet commun » à celui de «
compromis » et ce dernier à celui de « conciliation »
etc.
Sachant aussi, qu’une des difficultés du management
hospitalier public vient du fait que les moyens de
pression des agents sont souvent plus efficace que
ceux de leurs hiérarchie. (Ex. une surveillante qui
réprimande un agent peut craindre, sans vrai moyen
de rétorsion, que ce dernier se mette en arrêt de
maladie, mettant en difficulté l’ensemble du service)
 Issues possibles des conflits

Perdant Gagnant

Meilleur résultat
Gagnant possible

Pire
Perdant résultat possible
 Issues possibles des conflits

Gagnant - gagnant :

• Technique de collaboration / résolution des

problèmes ;
• Modification de la vie organisationnelle (ex. :
accroissement des communications) ;
• Le conflit favorise la créativité et l’innovation ;
• Les relations gagnent en profondeur et en
sincérité.
 Issues possibles des conflits

Gagnant - perdant :
• Technique de la compétition, de la contrainte ou de
l’accommodation
• Une des parties obtient ce qu’elle désire aux dépens de la
partie adverse
• Reproduction du conflit dans le futur
• Engendre morosité et méfiance
 Issues possibles des conflits

Perdant - perdant :
• Technique de l’évitement et du compromis ;
• Aucune des parties n’obtient véritablement ce
qu’elle souhaite: Insatisfaction de toutes les
parties.
Conséquences du conflit

Constructives
Destructrices
 Conséquences du conflit

Constructives

• Le conflit comme étape nécessaire au changement ;

• Ouverture d’esprit, créativité, solidarité, engagement
des travailleurs ;
• Deux conditions :
Le conflit ne doit pas mettre en péril la survie de
l’organisation ;
Existence au sein de l’entreprise d’un
encadrement favorisant la gestion des conflits.
 Autres effets positifs d’un conflit

ü Mieux se connaître et se comprendre.

ü Développer une plus grande compréhension des
positions, des visions de chacun ;
ü Chacun pourra avoir plus conscience de sa propre
identité ;
üEncourager la créativité et l’innovation (amélioration des
décisions)
ü Les personnes et le système doivent innover (en raison
d’une plus grande diversité des points de vue)

ü Les méthodes de gestion de conflits permettent aussi de

contrôler les conflits internes de chaque individu.
 Autres effets positifs d’un conflit

ü Surmonter les préjugés.

ü Trouver des manières nouvelles de travailler ensemble.
ü Renforcer la communication et la cohésion.
ü Réaliser des projets communs et changements positifs
dans l’organisation du travail.
ü Occasion de régler les vrais problèmes (se parler
franchement)
ü Connivences et loyauté
 Conséquences du conflit

Destructrices
• Répercussions négatives sur la vie interne de
l’organisation ;
• Processus d’escalade et durcissement des positions
initiales ;
• Méfiance, émotivité, démobilisation, absentéisme,
hostilité, stress.
• Blocage de Autres effets négatifs d’un conflit
la communication ;
• Perte de confiance ;
• Primauté de la communication écrite (note et mail) ;
• Exacerbation du climat de suspicion ;
• Formation de clans (les pro et les contre) ;
• Gaspillage de ressources (temps et argent) ;
• Stress et démotivation ;
• Accroissement de l’absentéisme global ;
• Présentéisme passif ;
• Altercations (verbales et physiques), etc.
• Destruction de la cohésion sociale.
• Baisse de la performance.
• Dégradation de l’image auprès des partenaires.
 Quelques techniques en plus
Pour la mise en œuvre des différente stratégies
utilisées pour enrayer les conflits, les
gestionnaires ont souvent besoin d’un savoir
faire relationnel et de communication. Parmi
les techniques utilisées, on trouve, la
négociation, le recours hiérarchique,
l’arbitrage, et la médiation, etc.
 Les étapes de la négociation
(Tiré de Georges A. Kohlrieser, Ph. D., Dayton, Ohio, 1994)

1. Créer le lien
2. Séparer la personne du problème
3. Identifier ses propres besoins et désirs
4. Identifier besoins et désirs de l’autre
5. Dialoguer
6. Créer un objectif
7. Options et propositions
8. Gain mutuel
9. Contrat
10. La relation se poursuit ou se termine sur une note
positive
 Les différents types de négociation
La négociation peut être conflictuelle (gagnant / perdant)
C’est le cas lorsque des préjugés concernant l’un
ou l’autre des individus existent ou lorsque les
intérêts semblent totalement opposés.
La négociation peut être coopérative (gagnant / gagnant)
C’est le cas lorsqu’on assiste à un consensus
(adhésion commune à une solution satisfaisant les
deux personnes), une concession (renoncement à
une partie de ses prétentions par l’une des
personnes) ou un compromis (concession
réciproque des personnes).
 Les différentes techniques de négociation
1- La technique des pivots :
Elle consiste à obliger l'adversaire à négocier sur
des objectifs en fait secondaires mais formulés de
manière exigeante. On cède alors sur ces objectifs
secondaires et en contrepartie on exige des
concessions sur l'objectif principal.
2-Les techniques de maniement du temps :
Elles consistent à jouer en allongeant la durée de la
négociation pour user l'adversaire puis
brutalement d'exiger des délais et de fixer des
ultimatums. C'est une sorte de "guerre des nerfs"
où les contraintes de temps se superposent pour
déstabiliser l'adversaire.
Les différentes techniques de négociation (suite)
3-La technique "point par point":
Elle consiste à découper la négociation point par point,
thème par thème, et à chercher des séries de
compromis. Cette technique permet de ne pas
effrayer l'adversaire et de "grignoter" petit à petit ses
positions .
4-La technique des jalons :
Consiste à faire admettre des points apparemment
sans rapport avec le thème principal de la négociation
pour finalement raccorder tous ces "petits jalons" et
mettre l'adversaire devant le fait accompli. C'est une
technique qui s'inspire du jeu de go et qui est
d'orientation intégrative : le désaccord n'est jamais
ouvert.
 Les différentes techniques de négociation (suite)
La technique des bilans :
Consiste à faire établir par l'adversaire la liste des prétentions qu'il souhaite obtenir en les
traduisant immédiatement en termes d'avantages pour lui et d'inconvénients pour soi. Puis,
dans un deuxième temps, on présente des solutions pour rééquilibrer ce bilan tout en
respectant les intérêts des deux interlocuteurs. Bien entendu, les solutions présentées alors
sont les véritables objectifs que l'on poursuivait.
La technique des quatre marches :
Il s'agit d'un jeu de repli dans lequel il évoque les solutions de manière progressive. Il s'agit de
présenter d'emblée quatre solutions et non pas deux comme c'est souvent fait de manière
caricaturale. La première solution est au-delà de son propre seuil de rupture, elle est beaucoup
trop avantageuse pour l'autre et dramatique pour soi. C'est en fait une solution de pure forme.
La seconde solution est peu avantageuse mais acceptable pour soi et excellente pour l'autre.
La troisième est l'inverse de la seconde, la quatrième est l'inverse de la première : idéale pour
soi et inacceptable pour l'autre. La technique consiste à présenter la première solution de
manière à l'éliminer pour son côté injuste, dangereux... puis à détruire la solution suivante à
l'aide d'arguments techniques solides et en profitant présentation. Enfin, il ne reste que les
deux dernières solutions, la troisième apparaissant finalement comme le compromis.de la
déstabilisation créée par la première
 Le recours hiérarchique
Il permet de résoudre un problème rapidement et
sans discussion.
Il fait appel à un supérieur hiérarchique qui va
trancher de manière autoritaire (avec ou sans partie
pris) et de manière définitive. Ce type de
résolution de conflit est nécessaire dans des
situations d’urgence mais pose le problème de la
durée de son effet. En effet, la plupart du temps
ces recours hiérarchique imposent une solution
sans résoudre le problème de l’animosité entre les
individus. On débouche ainsi souvent sur un
conflit latent.
 L’arbitrage
Par rapport au recours hiérarchique, l’arbitrage
implique les parties en leur demandant de choisir
chacune un arbitre qui, généralement, désignera
lui-même un troisième arbitre. Dans ce cas, les
parties se trouvent impliquées dans la résolution
du problème et le conflit peut trouver une fin
apaisée sans rebondissement. Néanmoins, cette
solution nécessite que le conflit ne soit pas trop
avancé car les parties doivent donner leur
consentement ce qui est en soi un premier pas
vers la « réconciliation ».
 La médiation
Par rapport à l’arbitrage, l’intervenant extérieur
désigné par les deux parties est unique ce qui
nécessite une véritable volonté de négociation
dès le départ.
Dans ce cas, le médiateur n’est qu’un « relais
» qui facilite la discussion, guide la
conversation ou la provoque.
 LA PREVENTION DES CONFLITS

• Elle consiste à agir en amont sur les facteurs

confligène de maturation et d’allumage. Il
s’agit donc d’améliorer :
– La communication en renforçant notamment
l’écoute.
– La cohésion en supprimant les clans.
– La confiance en évitant les préjugés.
– Les conditions et l’environnement de travail en
éliminant les facteurs de mauvais stress.
 Résoudre par la prévention
1. Former les individus aux fonctionnements humains
Prévenir les conflits consiste à former les personnes à des
approches de sensibilisation aux différents modes de
fonctionnement humain. Les méthodes sont très
variées. Ces approches ont pour but principal de doter
les participants d'un référentiel culturel commun. Ainsi
en va-t-il de formations à l'esprit d'entreprise dans les
organisations, de développement personnel, etc.
Les approches les plus répandues en matière de
résolution des conflits ont pour objectif de doter
chacun(e) de savoir-faire comportementaux de contrôle
de soi et de compréhension des autres.
 Résoudre par la prévention(suite)
2. Extirper le problème à la racine : la boite aux lettres anonyme
Le manager doit être attentif à tout changement d'attitude ou de
comportement d'un collaborateur, il doit toujours pratiquer une
écoute active et favoriser les discussions de groupe lors des pauses
par exemple, afin de donner l'occasion aux collaborateurs
d'extérioriser les éventuels incompréhensions et les petites
tensions.
Ces dernières, si elles ne sont pas évacuées rapidement, peuvent
s'accumuler et constituer des conflits larvés qui se manifesteront tôt
ou tard de manière violente.
Parmi les solutions pratiques qui contribuent à apaiser le climat social
au sein d'unez
entreprise, on peut citer la boite à suggestions, très simple à mettre en
place, où tous les
employés peuvent faire leurs remarques, critiques et suggestions, dont
devra tenir compte le
manager.
 Résoudre par la prévention(suite)
3. Définir clairement les règles à l’avance
Par exemple, dans la direction par objectif, on considère
souvent que l’objectif doit être
« SMART »
• Spécifiques ;
• Mesurables ;
• Accessibles ;
• Réalisables (négociables) ;
• Temporels ;
En définissant ces règles, on évite les incertitudes, les
questionnements et donc les doutes qui peuvent être à la
base des tensions qui vont se transformer en conflits.
 Conclusion
Il est quasi impossible d’éliminer une friction,
cependant, les gestionnaires sont appelés à
rechercher les raisons sous-jacentes à
l’apparition du conflit a fin d’y apporter les
élément essentiels à son dépassement.
 Références
• La gestion des conflits à l’hôpital. M. Michel
J.F.
Thirion
• La gestion des conflits M.-Cl. Audétat & Ch. Voirol ã
Psynergie - Neuchâtel, 2001
• Pierre B. (2001). La gestion dynamique, concepts,
méthodes et applications 2è éd. Gaitan morin.
• Conlit, comprendre et pouvoir agir. Robert Michit
thierry Comon