MANAJEMEN RISIKO

ARTIKEL MANAJEMEN RISIKO STRATEGIK

Dosen Pengampu: Dina Yeni Martia, SST, M.Sc.

DISUSUN OLEH:

Kelompok 3

Aisyah Mayangsari (4.43.20.0.02)

Diya Khotimatus Tsani (4.43.20.0.07)

Harel Mesakh Molina

A. Pengertian Manajemen Strategik
Manajemen strategis sebagai analisis, keputusan, dan aksi yang dilakukan perusahaan
untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Definisi ini
menggambarkan dua elemen utama manajemen strategis. Pertama, manajemen strategis
dalam sebuah perusahaan berkaitan dengan proses yang berjalan (ongoing processes):
analisis, keputusan, dan tindakan. (Certo, 2010)

Manajemen strategis berkaitan dengan bagaimana manajemen menganalisis sasaran

strategis (visi, misi, tujuan) serta kondisi internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan.
Selanjutnya, perusahaan harus menciptakan keputusan strategis. Tinjauan Umum Tentang
Manajemen Strategis Keputusan ini harus mampu menjawab dua pertanyaan utama: (1)
industri apa yang digeluti perusahaan dan (2) bagaimana perusahaan harus bersaing di
industri tersebut. Terakhir, tindakan diambil untuk menjalankan keputusan tersebut.
Tindakan yang perlu dilakukan akan mendorong manajer untuk mengalokasikan sumber
daya dan merancang organisasi untuk mengubah rencana menjadi kenyataan.

Elemen kedua, manajemen strategis adalah studi tentang mengapa sebuah perusahaan
mampu mengalahkan perusahaan lainnya. Manajer perlu menentukan bagaimana
perusahaan bisa menciptakan keunggulan kompetitif yang tidak hanya unik dan berharga,
tetapi juga sulit ditiru atau dicari subtitusinya sehingga mampu bertahan lama.
Keunggulan kompetitif yang mampu bertahan lama biasanya didapatkan dengan
melakukan aktivitas berbeda dengan apa yang dilakukan pesaing, atau melakukan
aktivitas yang sama dengan cara yang berbeda. (Eddy, Yunus (2016) Manajemen
Starategi)

B. Terminologi Manjaemen Strategic

David (2015) mengemukakan terminologi penting yang harus dipahami dalam
manajemen strategik yaitu ahli strategi, pernyataan misi, peluang dan ancaman eksternal,
kekuatan dan kelemahan internal, sasaran jangka panjang, strategi, sasaran tahunan, dan
kebijakan.

1. Ahli Strategi
Ahli strategi adalah orang yang paling bertanggungjawab atas sukses atau gagalnya
suatu organisasi. Ahli strategi memiliki nama jabatan yang berbedabeda seperti CEO
(Chief Executive Officer), Presiden, Pemilik, Ketua Dewan, Direktur Eksekutif,
Kanselir, Dekanat, Wiraswasta. Ahli strategi diharapkan mampu untuk melakukan
perubahan dalam organisasi, seperti menyediakan lebih banyak visi kepemimpinan,
menghubungkan kompensasi lebih baik terhadap prestasi, lebih sering berkomunikasi
dengan karyawan, dan lebih menekankan etika usaha (Survei CEO, 2000; Fortune,
1989)

2. Pernyataan Misi
Pernyataan Misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang
membedakan suatu usaha dari organisasi lain yang sejenis. Suatu pernyataan misi
mengidentifikasi cakupan dari operasional organisasi dengan istilah produk dan pasar.
Pernyataan misi menjawab pertanyaan mendasar yang dihadapi oleh semua ahli
strategi: “Apa sebenarnya usaha kita? Pernyataan misi yang jelas menguraikan nilai-
nilai dan prioritas dari suatu organisasi. Mengembangkan misi usaha memaksa ahli
strategi untuk berpikir mengenai sifat dan cakupan operasional saat ini dan untuk
menilai daya tarik potensial dari pasar dan aktivitas masa depan. Suatu pernyataan
misi yang luas menggambarkan arah suatu organisasi di masa akan datang.

3. Peluang dan Ancaman Eksternal

Peluang dan ancaman umumnya berada di luar kendali organisasi, sehingga disebut
faktor eksternal. Peluang dan ancaman bias termasuk undangundang dan peraturan
baru, pengenalan produk baru oleh pesaing, bencana nasional, menurunnya nilai mata
uang. Dalam aspek manajemen strategik bahwa organisasi perlu merumuskan strategi
 untuk memanfaatkan peluang eksternal dan menghindari dampak ancaman eksternal
melalui proses riset, monitor dan evaluasi yang dikenal dengan pengamatan
lingkungan (environment scanning).

4. Kekuatan dan Kelemahan Internal

Kekuatan dan kelemahan dapat ditetapkan berdasarkan elemen-elemen selain kinerja
organisasi. Sebagai contoh kekuatan adalah memiliki sumber daya alam dan reputasi
mutu. Faktor-faktor internal dapat ditetapkan dengan cara menghitung rasio,
mengukur prestasi, membandingkan dengan periode sebelumnya atau rata-rata
industri yang lain. Faktor-faktor internal lainnya adalah moral karyawan, efisiensi
produksi/program, efektivitas pemasaran, loyalitas pelanggan.

5. Sasaran Jangka Panjang & Pendek

Sasaran jangka panjang ditentukan sebagai hasil spesifik yang ingin dicapai
organisasi dalam misinya lebih dari satu tahun. Sasaran diperlukan suatu organisasi
yaitu menyatakan arah, membantu dalam evaluasi, menciptakan sinergi,
mengungkapkan prioritas, memfokuskan koordinasi, dan menjadikan dasar untuk
perencanaan, pengorganisasian, memotivasi serta mengendalikan aktivitas
manajemen secara efektif. Sasaran jangka pendek atau tahunan adalah patokan jangka
pendek yang harus dicapai suatu organisasi dalam rangka mencapai sasaran jangka
panjang. Sasaran tahunan harus dapat diukur secara kuantitatif, realistis, menantang,
konsisten, dan memiliki prioritas.

6. Kebijakan
Kebijakan adalah suatu cara untuk mencapai sasaran jangka pendek atau tahunan.
Kebijakan termasuk pedoman, peraturan, dan prosedur yang ditetapkan untuk
mendukung upaya mencapai sasaran yang sudah ditetapkan. Kebijakan merupakan
pedoman untuk membuat keputusan dan menghadapi situasi yang berulang-ulang.
(Erar, Ady. Modul 1 Manajemen Strategik Dalam Pengembangan Diklat)
C. Tujuan Manajemen Starategik
Manajemen strategis tidak terlepas dari perencanaan strategis yang merupakan hal sangat
vital dalam mengelola lembaga untuk mencapai keberhasilan tujuan lembaga. Sebaliknya
tindakan strategis adalah prasarat untuk dapat mencapai hasil yang diinginkan bagi daya
saing strategis dan laba di atas rata-rata. Jadi, proses manajemen strategis digunakan
untuk mencocokan kondisi lingkungan dan struktur persaingan yang selalu berubah
dengan sumber daya, kapabilitas,dan kompetensi (sumber input strategis) perusahaan
yang terus menerus berkembang. Tindakan strategis efektif yang dilakukan dalam
konteks formulasi dan implementasi strategis yang diintegrasikan dengan cermat akan
menghasilkan hasil (output strategic) dan dampak (outcomestrategic) yang diinginkan.
Strategi selalu memberikan keuntungan sehingga jika proses manajemen yang dilakukan
oleh organisasi gagal untuk mencapai keuntungan bagi organisasi maka proses
manajemen tersebut tidak dapat disebut manajemen strategi.

D. Tingkatan Manajemen Strategik

Strategi dalam sebuah bisnis dapat dibedakan menjadi beberapa tingkatan, antara lain:
1. Strategi korporat
Strategi ini dirumuskan untuk mencapai tujuan korporat atau bisnis secara keseluruhan
yang mencakup bagaimana mengintegrasikan dan mengelola semua bisnis. Strategi
korporat merupakan game plan keseluruhan dari perusahaan diversifikasi. Strategi ini
menjadi pedoman bagi seluruh unit bisnis yang dimiliki perusahaan.
2. Strategi bisnis

Strategi level unit bisnis ini berupa strategi di level anak perusahaan, divisi, lini produk,
atau profi centre yang lain yang memiliki hak pengelolaan bisnisnya sendiri. Dalam
strategi ini hal yang menjadi pembahasan adalah bagaimana mengkoordinasikan fungsi-
fingsi bisnis untuk mencacpai keunggulan kompetitif.

3. Strategi fungsional

Merupakan strategi yang diformulasikan dan diimplementasikan di level fungsi

manajemen dari tiap bisnis, seperti keuangan, fungsi SDM, pemasaran, dan operasional.
 Level ini menjadi pusat informasi manajemen strategi di level yang lebih atas, yakni
bisnis dan korporat.

4. Strategi operasional

Strategi ini diformulasikan di unit-unit operasional seperti penjualan, distribusi, promosi,

penyimpanan, persediaan, penggajian dan lain sebagainya.
https://sumbernesia.com/manajemen-strategi/

E. Perangkap Dalam Manajemen Strategik

Perencanaan strategik adalah proses yang rumit dan sangat terperinci yang membawa
organisasi ke dalam teritori yang tidak terpetakan. Perencanaan strategik tidak
memberikan resep yang siap digunakan untuk sukses; namun, hal tersebut membawa
organisasi melewati perjalanan dan menawarkan kerangka kerja untuk mengarahkan
pertanyaan–pertanyaan dan pemecahan masalah.
Beberapa lubang perangkap yang harus diperhatikan dan dihindari dalam perencanaan
strategis adalah:
 Menggunakan perencanaan strategis untuk meraih kontrol atas keputusan dan
sumber daya
 Melakukan perencanaan strategis hanya untuk memenuhiakreditasi atau
persyaratan regulative.
 Terlalu buru-buru bergerak dari pengembangan misi keperumusan strategi
 Gagal mengkomunikasikan rencana kepada karyawan, yangterus bekerja tanpa
pengarahan
 Manajer puncak membuat banyak keputusan intuitif yangbertentangan dengan
rencana formal-Top manajer tidak aktif mendukung proses perencanaan strategis
 Gagal menggunakan rencana sebagai standar untuk mengukurkinerja
  Mendelegasikan perencanaan ke " perencana "alih-alih melibatkan semua manajer
 Gagal melibatkan karyawan kunci dalam semua faseperencanaan
 Gagal menciptakan iklim kolaboratif untuk mendukungperubahan
 Perencanaan dipandang sebagai hal yang tidak perlu atau tidakpenting
 Terpaku pada masalah yang dihadapi saat ini, sehingga tidakmampu membuat
persiapan yang memadai
 Terlalu formal dalam perencanaan, sehingga fleksibilitas dankreativitas terhambat

https://www.coursehero.com/file/p639b7k/E-PERANGKAP-DALAM-
MANAJEMEN-STRATEGIK-Perencanaan-strategik-adalah-proses-yang/

F. Tantangan Manajemen Strategik

Manajemen Strategic adalah proses pengindentifikasian dan pelaksanaan misi organisasi,
dengan menyesuaikan kemampuan perusahaan dengan tuntutan lingkungan.
Perencanaan strategic adalah bagian dari proses manajemen strategic perusahaan.
Perencanaan strategic mencakup empat tugas utama manajemen strategic. Termasuk
didalamnya melakukan evaluasi situasi internal dan eksternal, mengidentifikasi bisnis dan
mengembangkan misi, menerjemahkan misi kedalam tujuan strategic dan merangkai
strategic atau arahan tindakan.
Empat tantangan perencanaan strategis :
1. Masalah manusia adalah manajemen perhatian dan komitmen. Perhatian orang-orang
kunci harus difokuskan pada isu,keputusan, konfik, dan preferensi kebijakan dalam
proses danhierarki organisasi.
2. Masalah proses adalah manajemen ide strategis menjadi goodcurrency.
3. Masalah structural adalah manajemen hubungan bagian dankeseluruhan. Lingkungan
internal dan eksternal harus menjadikaitan yang menguntungkan.
4. Masalah institusional adalah pelaksanaan kepemimpinantransformative.

Contohnya memiliki daya saing strategis dan laba diatas rata-rata adalah tantangan untuk
perusahaan sebesar AT&T dan kecil seperti halnya sebuah toko. Menurut fakta hanya 2
dari 25perusahaan industri besar di Amerika Serikat di tahun 1900 yangmasih bertahan
didalam persaingan bisnis (23 sisanya telahgagal, bergabung/merger dengan perusahaan
 lainnya atau tidaklagi memiliki skala yang relatif besar dibandingkan
denganpesaingnya).

Baru baru ini, Andrew Grove, pimpinan Intel, mengamati bahwahanya perusahaan
paranoid yang dapat bertahan dan berhasil.Perusahaan-perusahaan ini menyadari bahwa
keberhasilan saatini tidak menjamin tingkat daya saing strategis dan laba diatasrata-rata
dimasa mendatang. Karenanya perusahaan-perusahaanini berusaha terus menerus untuk
berkembang, sehingga tetapbersaing. Supaya dapat bersaing secara strategis dan
memperolehlaba diatas rata-rata, perusahaan harus bisa bersaing dengan carayang
berbeda dengan kondisi sebelumnya.

https://www.coursehero.com/file/p33gch4/Empat-tantangan-perencanaan-strategis-
Masalah-manusia-adalah-manajemen/

G. Identifikasi Risiko Strategis

1. Bank syariah harus mengidentifikasi dan menatausahakan deviasi atau penyimpangan
sebagai akibat tidak terealisasinya atau tidak efektifnya pelaksanaan strategi usaha
maupun rencana bisnis yang telah ditetapkan terutama yang berdampak signifikan
terhadap pemodalan bank syariah
2. Bank syariah harus melakukan analisis risiko terutama terhadap strategi yang
membutuhkan banyak sumber daya atau berisiko tinggi, seperti strategi masuk ke
pangka pasar yang baru, strategi akuisisi, atau strategi diversifikasi dalam bentuk
produk dan jasa
3. Pengukuran terhadap risiko strategis, antara lain dapat menggunakan indikator atau
parameter berupa tingkat kompleksitas strategi bisnis bank syariah, posisi bisnis bank
syariah di industri, dan pencapaian rencana bisnis
http://ejurnal.poltekkutaraja.ac.id/index.php/meka/article/view/26/22

H. Penerapan Manajemen Risiko di Perbankan Syariah

Penerapan manajemen risiko khususnya risiko strategis bagi bank syariah, baik secara
individual maupun bagi bank syariah secara konsolidasi dengan perusahaan anak,
setidaknya mencakup hal-hal berikut:
Pengawasan aktif dewan komisaris, direksi, dan DPS Bank syariah wajib melakukan
penerapan manajemen risiko melalui pengawasan aktif dewan komisaris, direksi, dan
DPS dalam penanganan risiko strategis, bank syariah perlu juga menambahkan beberapa
hal dalam tiap aspek pengawasan aktif dewan komisaris dan direksi, yaitu sebagai
berikut:
1. Kewenangan dan tanggung jawab dewan komisaris, direksi dan DPS
a. Dewan komisaris dan direksi harus menyusun dan menyetujui rencana strategis
serta rencana bisnis yang mencakup hal-hal sebagaimana diatur dalam ketentuan
yang berlaku dan mengkomunikasikan kepada pejabat atau pegawai bank syariah
pada setiap jenjang organisasi
b. Direksi bertanggung jawab dalam penerapan manajemen risiko untuk risiko
strategis yang mencakup hal-hal sebagai berikut: menjamin bahwa sasaran
strategis yang ditetapkan telah sejalan dengan misi dan visi, kultur, arah bisnis,
dan toleransi risiko bank syariah, memberikan persetujuan terhadap rencana
strategis dan setiap perubahannya serta melakukan pengkajian ulang secara
berkala (minimal satu tahun sekali) terhadap rencana strategis dalam rangka
memastikan kesesuaiannya, memastikan bahwa struktur, kultur, infrastruktur,
kondisi keuangan, tenaga dan kompetensi manajerial termasuk pejabat eksekutif,
serta sistem dan pengendalian yang ada di bank syariah telah sesuai dan memadai
untuk mendukung implementasi strategi yang ditetapkan
c. Direksi harus memantau kondisi internal (kelemahan dan kekuatan bank syariah)
dan perkembangan faktor atau kondisi eksternal yang secara langsung atau tidak
langsung mempengaruhi strategi usaha bank syariah yang telah ditetapkan
d. Direksi harus menetapkan satuan kerja atau fungsi yang memiliki kewenangan
dan tanggung jawab yang mendukung perumusan dan pemantauan pelaksanaan
strategi, termasuk rencana strategis dan rencana bisnis
e. Direksi bertanggung jawab untuk memastikan bahwa manajemen risiko untuk
risiko strategis telah diterapkan secara efektif dan konsisten pada seluruh level
operasional terkait di bawahnya.
 f. Direksi juga mendelegasikan sebagian dari tanggung jawabnya kepada pejabat
eksekutif dan manajemen dibawahnya, pendelegasi anter sebut tidak menghilang
kewajiban direksi sebagai pihak utama yang harus bertanggung jawab
g. Dewan pengawas syariah harus melakukan evaluasi (review) atas kebijakan
manajemen risiko khususnya aspek strategis yang terkait dengan pemenuhan
prinsip Syariah
h. Dewan pengawas syariah harus mengevaluasi pertanggungjawaban direksi atas
pelaksanaan kebijakan manajemen risiko, khususnya aspek strategis yang terkait
dengan pemenuhan prinsip syariah
2. Sumber daya
Insani bank syariah harus menerapkan sanksi secara konsisten kepada pejabat dan
pegawai yang terbukti melakukan penyimpangan dan pelanggaran terhadap ketentuan
eksternal dan internal serta kode etik internal bank syariah
http://ejurnal.poltekkutaraja.ac.id/index.php/meka/article/view/26/22

I. Contoh Kasus Risiko Strategic

Lehman Brothers merupakan salah satu investment bank terbesar di AS yang sudah
berusia 158 tahun. Kebangkrutan bank ini merupakan kebangkrutan terbesar yang pernah
terjadi dalam sejarah perbankan di AS. Pada 15 September 2008, Lehman Brothers
Mengajukan kebangkrutan demi melindungi aset dan memaksimalkan nilai perusahaan
bagi pemegang saham. Kemudian Lehman Brothers resmi kolaps dan dihapuskan dari
daftar New York Stock Exchange dan perusahaan-perusahaan Lehman Brothers yang
berada di luar negeri juga dinyatakan bangkrut, seperti di Inggris dan Jepang.

Kondisi internal perusahaan menjadi salah satu penyebab kejatuhan Lehman Brothers.
Pada masa itu, Lehman Brothers terpecah menjadi dua kubu yaitu kubu trading yang
terdiri dari para trader dan dipimpin oleh Lew Glucksman dan kubu banking yang
dipimpin oleh Steve Schwarzman dan Pete Peterson. Perbedaan pandangan mengenai
strategi yang tepat untuk membesarkan Lehman Brothers menjadi dasar dari pertentangan
di antara kedua kubu tersebut. Kubu Lew Glucksman melihat bahwa strategi yang tepat
untuk Lehman Brothers adalah dengan memfokuskan pada arah usaha perdagangan dan
underwriting surat-surat berharga. Sedangkan, kubu banking menginginkan agar Lehman
Brothers menggunakan kapitalnya secara agresif untuk jenis usaha yang lebih
beresiko,namun lebih menguntungkan.

Persaingan antara kedua kubu tersebut akhirnya “dimenangkan” oleh kubu trading dan
Richard Fuld yang merupakan salah seorang pengikut kubu trading dan kemudian
ditunjuk sebagai CEO dari Lehman Brothers. Namun, di bawah kepemimpinan Richard
Fuld,langkah Lehman Brothers justru malah mengikuti strategi yang diusung oleh kubu
banking, yang dulu menjadi kubu pesaingnya.

Selain faktor kondisi internal perusahaan, krisis subprime mortgage juga menjadi
penyebab runtuhnya Lehman Brothers. Lehman Brothers mengalami kerugian karena
krisis kredit perumahan berisiko tinggi yang sudah mulai terjadi pada tahun 2007.
Kerugian Lehman Brothers bersumber dari jumlah subprime dan surat utang berisiko
tinggi beragun aset yang terlalu banyak.
https://www.academia.edu/36320319/Tugas_MRI_Kelompok_9_docx
Dari kasus Lehman Brother tersebut terlihat bahwa mereka tidak memikirkan risiko yang
akan muncul, yang dipikirkan hanya untuk mencari keuntungan yang besar dan dalam
mengambil strategic tidak didiskusikan secara baik-baik malah terbagi menjadi 2 kubu.
Seharusnya Lehman Brother dalam mengambil keputusan hendaknya tidak hanya
menginginkan untung yang besar, namun juga harus memikirkan risiko yang mungkin
dihadapi dikemudian hari dan jika ada perbedaan pandangan sebaiknya di diskusikan
dengan baik, agar goal congruence antara internal perusahaan tercapai dan tidak terjadi
persaingan internal, sehingga perusahaan dapat menjaga eksistensi dan
keberlangsungannya.