Manajemen

Investasi Teknologi Informasi

Lecture Note Pertemuan ke‐9 
(Bab 5: Faktor Penting Keberhasilan, Metode Delphi 
dan Metode Balanced Scorecard) 
Capaian mata kuliah
1. Mahasiswa mampu memahami pentingnya investasi TI dan pengukuran terhadap kinerja investasi TI serta 
berbagai metode yang dapat digunakan untuk mendukung pengambilan keputusan investasi TI. 
2. Mahasiswa mampu memahami dan menerapkan metode finansial untuk investasi TI. 
3. Mahasiswa mampu memahami pengambilan keputusan investasi TI dengan menggunakan metode berbasis 
multi kriteria. 
4. Mahasiswa  mampu  memahami  metode  lain  yang  dapat  digunakan  untuk  mengambil  keputusan  investasi 
berbasis TI. 
5. Mahasiswa mampu memahami proses implementasi pengambilan keputusan investasi TI. 
 
Tim Teaching
1. Murdiaty, S.Kom., M.T.I. 
2. Sudarto, S.Kom., M.Kom. 
 
References
1. Schinederjans.  M.  J,  Hamaker,  J.  L.,  dan  Schiniederjans,  A.  M.,  Information  Technology  Investment: 
Decision‐Making Methodology 2nd Edition. Van Haren Publishing, 2014. 
 
 
 
 
 
 
 
Universitas Mikroskil 2021
   

[Sistem Informasi] 
 Manajemen Investasi Teknologi Informasi
Lecture Note Pertemuan ke‐9 
(Bab 5: Faktor Penting Keberhasilan, Metode Delphi 
dan Metode Balanced Scorecard 
Dalam bab 5 ini terbagi menjadi 3 bagian/subbab yang akan dibahas dalam 2 kali pertemuan yaitu 
pertemuan ke‐7 dan pertemuan ke‐9. Pembagian materi yang akan dibahas sebagai berikut: 
a. What are Critical Success Factors?  Pertemuan ke‐7 
b. What is the Delphi Method? 
c. What is the Balanced Scorecard Method?  Pertemuan ke‐9 
Subbab pertama dan kedua akan dibahas pada pertemuan ke‐7, sedangkan subbab ketiga akan dibahas pada 
pertemuan ke‐9. 
 
5.3. What is Balanced Scorecard Method? 
 
“Metode balanced scorecard adalah teknik yang digunakan perusahaan untuk
menerjemahkan strategi perusahaan ke dalam tujuan dan ukuran”
 
Metode balanced scorecard adalah teknik yang digunakan perusahaan untuk menerjemahkan strategi 
mereka  ke  dalam  tujuan  dan  ukuran  (Kaplan  dan  Norton,  1996a;  Norton,  1996b).  Ini bergerak  menjauh  dari 
mengevaluasi kinerja hanya berdasarkan ukuran keuangan dan menggabungkan ukuran kinerja keuangan dan 
non keuangan (misalnya,  kualitas dan kepuasan pelanggan ketika menilai kinerja) (Kaplan dan Norton, 1992; 
Kaplan dan Norton, 1993; Matinsons et al., 1999). Metode ini membantu untuk menerjemahkan tujuan‐tujuan 
ini untuk memberi manajemen gambaran yang lengkap tentang operasi dan untuk mengkomunikasikan tujuan 
dan strategi perusahaan ke semua tingkat bisnis. Semua anggota organisasi dimungkinkan untuk menyelaraskan 
tujuan  mereka  dengan  perusahaan  dan  dengan  tujuan  umum  bisnis  yang  diketahui  semua  anggota;  ini 
memungkinkan  mereka  untuk  bekerja  sama  secara  lebih  efisien  dan  efektif  untuk  mencapai  tujuan.  Yang 
terpenting,  scorecard  memungkinkan  perusahaan  untuk  mengevaluasi  apakah  mereka  memenuhi  tujuan 
mereka, berdasarkan ukuran keuangan dan non‐keuangan menggunakan aset berwujud dan tidak berwujud. 
Sayangnya, memang benar bahwa ukuran keuangan dapat mendorong manajer untuk lebih fokus pada 
keputusan  jangka  pendek,  daripada  keputusan  jangka  panjang.  Keputusan  yang  dapat  meningkatkan 
penampilan kinerja  manajer dalam jangka pendek,  tetapi tidak  meningkatkan nilai perusahaan dalam jangka 
panjang.  Hal  ini  terutama  berlaku  untuk  keputusan  TI  karena  merupakan  investasi  modal  jangka  panjang. 
Misalnya, ketika manajer dievaluasi hanya pada masalah keuangan, mereka mungkin membuat keputusan yang 
tidak sesuai dengan kepentingan ekonomi terbaik perusahaan, seperti perusahaan memiliki aset pada periode 
saat ini untuk menjualnya pada periode berikutnya ketika dorongan dalam pendapatan dibutuhkan.  
 
“Bagian-bagian yang saling terkait dengan Balanced Scorecard memberi manajer
kemampuan untuk melakukan yang terbaik dari kemampuan mereka dan
dihargai atas keberhasilan mereka di lebih banyak bidang selain aspek laba atas
investasi dari ukuran keuangan”
 
Balanced scorecard menyediakan ukuran kinerja yang bermanfaat bagi manajer untuk bidang‐bidang 
seperti  kepuasan  pelanggan.  Metode  ini  juga  mendorong  para  manajer  untuk  secara  lebih  komprehensif 
mempertimbangkan banyak kriteria untuk kesuksesan kinerja bisnis. 
 
5.3.1. Balanced Scorecard Component 
Balanced scorecard dikelola ke dalam empat area atau perspektif: 
a. Keuangan (Financial) 
b. Pelanggan (Customer) 
c. Bisnis internal (Internal Business) 

[Sistem Informasi] 
 Manajemen Investasi Teknologi Informasi
Lecture Note Pertemuan ke‐9 
(Bab 5: Faktor Penting Keberhasilan, Metode Delphi 
dan Metode Balanced Scorecard 
d. Pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and Growth) 

 
Gambar 1. Perspektif Balanced Scorecard 
 
Perhatikan bahwa masing‐masing komponen dari 4 komponen balanced scorecard saling berhubungan 
dan  terkait  dengan  perencanaan  strategis  perusahaan.  Masing‐masing  dari  empat  di  gambar  1  mewakili 
seperangkat  kriteria  atau  ukuran  yang  digunakan  untuk  secara  khusus  mengevaluasi  kemajuan  perusahaan 
dimana kinerja  aktual perusahaan saat ini menempatkan perusahaan dalam  pencapaian tujuan strategis dan 
target yang jelas yang dinyatakan di mana perusahaan inginkan (mungkin di tingkat kinerja yang lebih tinggi). 
Ide  dasarnya  adalah  untuk  menyeimbangkan  berbagai  ukuran  kinerja  bisnis  di  masing‐masing  scorecard  ini 
sehingga semua pemangku kepentingan (yaitu, pemegang saham, pelanggan, karyawan, pemasok, dll) memiliki 
posisi  yang  lebih  baik  dari  waktu  ke  waktu  dan  posisi  itu  akan  mencerminkan  tujuan  perencanaan  strategis 
organisasi. Mari kita gambarkan di masing‐masing dari keempat kartu skor ini secara lebih mendetail. 
 

[Sistem Informasi] 
 Manajemen Investasi Teknologi Informasi
Lecture Note Pertemuan ke‐9 
(Bab 5: Faktor Penting Keberhasilan, Metode Delphi 
dan Metode Balanced Scorecard 
Perspektif Keuangan
Agar sukses secara 
finansial, bagaimana kita 
harus menyusun 
penampilan kita kepada 
pemegang saham?

Perspektif Bisnis 
Perencanaan 
Perspektif Pelanggan
Internal Agar sukses, bagaimana 
Untuk menjadi sukses,  Strategis 
seharusnya kita tampil di 
proses bisnis apa yang  Perusahaan
hadapan pelanggan kita?
harus kita kuasai?

Perspektif Pembelajaran 
dan Pertumbuhan
Agar berhasil, bagaimana kita 
akan mempertahankan 
kemampuan kita untuk 
berkembang dan meningkat?
 
Gambar 2. Overview of the balanced scorecard’s four perspectives 
 
1. Perspektif Keuangan (Financial Perspective) 
 
“Perspektif keuangan mengevaluasi bagaimana perusahaan memenuhi tujuannya
melalui ukuran keuangan”
 
Langkah‐langkah keuangan fokus pada tindakan yang telah terjadi. Perspektif ini berfokus pada pemegang 
saham (shareholder) dan langkah apa yang diambil perusahaan untuk memastikan bahwa mereka memenuhi 
harapan keuangan pemegang saham mereka. Ukuran keuangan khas yang memungkinkan perusahaan untuk 
fokus pada pendapatan operasional (operating income), laba atas modal (return on capital), dan nilai tambah 
ekonomi (economic value added). Semua ukuran harus dikaitkan dengan tujuan strategis relevan yang ingin 
dicapai perusahaan. Oleh karena itu, semua jenis ukuran keuangan (misalnya, tingkat pengembalian internal‐ 
internal rates of return, laba atas investasi‐ return on investments, dll.) dapat digunakan. Contoh scorecard 
perspektif keuangan di bidang pengembangan proyek TI disajikan pada tabel 1. 
 
Tabel 1. Example of financial perspective scorecard for developing IT projects 
Actual  Target 
Goals  Measure 
Performance  Performance 
Mengelola  kendali  Biaya  pemeliharaan  sebagai  persentase  15%  12% 
keuangan  dari  biaya  pemeliharaan  dan 
pengembangan proyek 
Menguntungkan  dalam  Keuntungan per karyawan  $ 2.700  $ 3.000 
mengembangkan 
proyek IT 

[Sistem Informasi] 
 Manajemen Investasi Teknologi Informasi
Lecture Note Pertemuan ke‐9 
(Bab 5: Faktor Penting Keberhasilan, Metode Delphi 
dan Metode Balanced Scorecard 
Menjadi hemat biaya  Rasio  biaya  proyek  yang  dianggarkan  1,1  1,0 
dengan biaya proyek aktual 
 
Perhatikan  dalam  contoh  ini  bahwa  kami  sedang  mengembangkan  balanced  scorecard  hanya  untuk 
pengembangan proyek TI, yang berada pada tingkat fungsional MIS sebuah organisasi. Salah satu keuntungan 
utama  dari  metodologi  ini  adalah  dapat  digunakan  di  semua  area  perusahaan  untuk  memecah  tujuan 
strategis menjadi tingkat fungsional dan departemen, dengan demikian mengkomunikasikan tujuan strategis 
penting kepada semua orang dalam organisasi. Memang, metodologi ini dapat digunakan di tingkat strategis, 
taktis dan operasional untuk merencanakan perubahan TI, mengembangkan strategi implementasi TI, dan 
menetapkan  tujuan  terukur  yang  obyektif  untuk  memantau  kemajuan.  Dengan  membandingkan  "kinerja 
aktual"  dengan  "kinerja  yang  ditargetkan",  manajer  dapat  dengan  mudah  melihat  "skor"  mereka  atau 
seberapa baik mereka melakukannya. 
 
Sekarang, ada kekhawatiran  tentang metode  balanced scorecard  yang harus diangkat di sini.  Artinya,  jika 
manajer  memfokuskan  upaya  mereka  secara  eksklusif  pada  peningkatan  scorecard  pada  komponen 
keuangan  dengan  mengesampingkan  semua  pertimbangan  lainnya,  mereka  dapat  dengan  mudah 
menyebabkan area bisnis lain menjadi tidak adil dalam penilaian mereka. Untungnya, inilah keindahan dari 
metode balanced scorecard; yang berusaha untuk mencapai “keseimbangan” antara scorecard di area lain 
sehingga semua orang akhirnya meningkatkan operasi mereka masing‐masing. Keseimbangan tersebut tidak 
hanya  didasarkan  pada  angka‐angka  keuangan  obyektif  tetapi  juga  berdasarkan  kriteria  subjektif  non‐
keuangan yang dapat diukur dan digunakan dalam scorecard. Salah satu area terpenting untuk kesuksesan 
jangka panjang adalah mempertimbangkan pelanggan. 
 
2. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective) 
 
“Perspektif pelanggan adalah perspektif inti yang menentukan bagaimana
perusahaan membedakan dirinya dari persaingan untuk menarik,
mempertahankan, dan memperdalam hubungan dengan pelanggan yang
ditargetkan”
 
Perspektif pelanggan  mengidentifikasi segmen pelanggan  yang akan menjadi  fokus  industri. Kinerja bisnis 
kemudian  didasarkan  pada  bagaimana  perusahaan  melampaui  ekspektasi  pelanggan  tersebut.  Balanced 
scorecard  akan  menggunakan  ukuran  yang  disesuaikan  dengan  segmen  target  spesifik  mereka  seperti 
kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar 
untuk mengevaluasi kinerjanya dalam perspektif pelanggan. Dalam perspektif pelanggan, perusahaan harus 
fokus pada atribut produk dan layanan, hubungan pelanggan, serta citra dan reputasi untuk mengevaluasi 
apakah mereka memenuhi strategi mereka atau tidak. Mencantumkan item seperti kepuasan pelanggan dan 
layanan pelanggan pada balanced scorecard dapat membantu mengingatkan manajer dan karyawan tentang 
pentingnya  hal  tersebut.  Mereka  kemudian  dapat  dipandu  untuk  mengambil  tindakan  guna 
menyempurnakan fitur tersebut (misalnya, menyediakan produk berkualitas dengan harga yang terjangkau). 
 
Ada  beberapa  cara  berbeda  yang  dapat  diambil  perusahaan  untuk  mencapai  tujuannya  dalam  perspektif 
pelanggan. Menurut Kaplan dan Norton (1996a) perusahaan harus mempraktikkan keunggulan operasional, 
keintiman pelanggan, atau kepemimpinan produk. Ketika sebuah perusahaan membuat keputusan tentang 
posisi mana yang paling cocok untuk mereka, mereka harus unggul di bidang itu sambil mempertahankan 
tingkat  yang  dapat  diterima  di  dua  lainnya.  Jika  keunggulan  operasional  adalah  tujuan  mereka,  maka 

[Sistem Informasi] 
 Manajemen Investasi Teknologi Informasi
Lecture Note Pertemuan ke‐9 
(Bab 5: Faktor Penting Keberhasilan, Metode Delphi 
dan Metode Balanced Scorecard 
perusahaan harus unggul dalam penetapan harga produk, dengan tetap mempertahankan tingkat layanan 
pelanggan dan kualitas produk yang dapat diterima. 
 
Ada banyak kemungkinan ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur perspektif pelanggan. Selain yang 
ada di tabel 2, tindakan lain mungkin termasuk: 
 biaya pemrosesan sebagai persentase dari total bisnis, 
 biaya pemrosesan data per pekerja, per pekerjaan, per batch pekerjaan, dll. 
Di  bidang  kualitas  pelanggan  ada  ribuan  ukuran  yang  dapat  dimasukkan  tetapi  idenya  adalah  selalu 
menemukan hal‐hal yang berhubungan dengan tujuan strategis yang ingin dicapai perusahaan. 
 
Tabel 2. Example of customer perspective scorecard for developing IT projects 
Actual  Target 
Goals  Measure 
Performance  Performance 
Bersikap responsif  Waktu  respons  untuk  transaksi  0,15 minutes  0,10 minutes 
online 
Memberikan  pelayanan  Tersedianya  sistem  untuk  22,9 hours/day  24 hours/day 
yang berkualitas  melayani kebutuhan proyek 
  Skor  kepuasan  pelanggan  (1  Score of 6  Score of 8 
hingga  10,  di  mana  10  adalah 
sempurna) 
  Jumlah  kegagalan  proyek  atau  5/week  0/week 
transaksi bisnis per minggu 
Menjadi hemat biaya  Biaya  pemrosesan  per  proyek  $ 0,0002  $ 0,0001 
online atau transaksi bisnis 
 
3. Perspektif Bisnis internal (Internal Business Perspective) 
 
“Perspektif bisnis internal mengidentifikasi proses bisnis internal apa yang harus
dikuasai perusahaan agar berhasil”
 
Ini sama dengan menentukan CSF tetapi berfokus secara khusus pada pemrosesan produksi. Ini adalah proses 
yang  memiliki  dampak  terbesar  dalam  memberikan  nilai  kepada  pelanggan  dan  memuaskan  harapan 
pemegang saham atas keuntungan finansial. Mereka mungkin merupakan proses yang saat ini tidak dilakukan 
oleh perusahaan, tetapi melalui balanced scorecard diidentifikasi sebagai kebutuhan untuk memenuhi tujuan 
kompetitif mereka. 
 
Perspektif bisnis internal mengidentifikasi tiga area yang dapat dilampaui perusahaan, yang meliputi: 
a. Inovasi (innovation) 
Inovasi mengidentifikasi kebutuhan pelanggan dan keinginan pelanggan, dan kemudian mengembangkan 
produk untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan tersebut. 
b. Operasi (operation) 
Operasi  adalah  bagaimana  perusahaan  memproduksi  dan  mengirimkan  produk  dan  layanan  mereka 
kepada pelanggan mereka. 
c. Layanan purnajual (post sales services) 
Layanan  pasca  penjualan  adalah  bagaimana  pelanggan  dilayani  setelah  pembelian.  Proses  ini  diukur 
dengan menggunakan alat pengukur kualitas dan waktu pengiriman. 

[Sistem Informasi] 
 Manajemen Investasi Teknologi Informasi
Lecture Note Pertemuan ke‐9 
(Bab 5: Faktor Penting Keberhasilan, Metode Delphi 
dan Metode Balanced Scorecard 
 

 
Gambar 3. Area Perusahaan Yang Menjadi Fokus Dalam Perspektif Bisnis Internal 
 
Hasil dari perspektif bisnis internal mungkin terlihat jelas dalam beberapa kasus dan tidak jelas dalam kasus 
lain. 
 Meningkatkan efisiensi proses dapat membawa banyak keberhasilan jangka pendek yang dapat dilihat 
dalam laporan biaya tetapi meningkatkan layanan pelanggan dapat meningkatkan pelanggan tetap dan 
faktor lain yang tidak dapat diukur dalam jangka pendek. 
 Keberhasilan jangka pendek dan jangka panjang penting untuk keberhasilan perspektif bisnis internal. 
 
Ada kemungkinan ukuran lain yang dapat digunakan untuk mengukur perspektif bisnis internal. 
Selain yang ada di Tabel 3, tindakan lain mungkin termasuk: 
 Pengeluaran personel per node atau terminal; 
 Persentase penggunaan jaringan, printer, atau penyimpanan data; 
 Biaya tenaga kerja per pekerjaan, halaman dicetak, atau batch pekerjaan; 
 Rasio pengelola basis data, keamanan, atau jaringan per 100.000 file; 
 Kinerja manajer untuk anggaran mereka. 
 
Tabel 3. Example of the internal business perspective scorecard for developing IT projects 
Actual  Target 
Goals  Measure 
Performance  Performance 
Pemanfaatan aset  Persentase waktu penggunaan CPU 89%  95%
Menjadi  hemat  Rasio biaya investasi perangkat keras (atau perangkat  $ 0,50  $ 0,30 
biaya  lunak)  per  Mbps  (megabits  per  second)  tingkat 
kecepatan 
  Investasi dalam biaya TI per terminal  $ 250  $ 220 
Kualitas  yang  Jumlah kesalahan (error) per bulan, per operator  3  0 
lebih tinggi 
 
4. Perspektif Pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and Growth Perspective) 
 
“Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan membahas bagaimana perusahaan
akan mempertahankan dan terus menciptakan pertumbuhan dan peningkatan
jangka panjang”
 
Teknologi terus berubah dan perusahaan harus mengubahnya untuk mempertahankan keunggulan kompetitif 
mereka. Untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan harus terus meningkatkan kemampuannya.  
 

[Sistem Informasi] 
 Manajemen Investasi Teknologi Informasi
Lecture Note Pertemuan ke‐9 
(Bab 5: Faktor Penting Keberhasilan, Metode Delphi 
dan Metode Balanced Scorecard 
“Peningkatan ini dapat diukur dengan banyak tindakan berbasis karyawan
seperti pelatihan karyawan, kepuasan karyawan, dan retensi karyawan”
 
Agar  karyawan  dapat  melayani  bisnis  dengan  lebih  baik  dan  memberikan  pembelajaran  dan  pertumbuhan, 
mereka harus diberikan informasi mengenai pelanggan dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Hal ini 
memungkinkan karyawan untuk menyelaraskan tujuan mereka dengan tujuan organisasi secara keseluruhan, 
dan untuk membuat keputusan berdasarkan tujuan tersebut. 
 
Agar efektif, ukuran yang terkandung dalam perspektif ini harus akurat, obyektif, dan dapat diverifikasi. Malina 
dan  Salto  (2001)  mengemukakan  bahwa  jika  tindakan  tidak  mengandung  kualitas  ini,  perusahaan  dapat 
mengalami masalah dengan manajer dengan itikad buruk memanipulasi tindakan atau manajer dengan itikad 
baik mencapai tindakan tersebut namun, menyebabkan kerugian bagi perusahaan. 
 
Tabel 4. Example of the learning and growth perspective scorecard for developing IT projects 
Actual  Target 
Goals  Measure 
Performance  Performance 
Mempelajari  Rata‐rata waktu yang dibutuhkan untuk  28 days  20 days 
sistem baru  sepenuhnya menguasai TI baru 
Menerapkan  Waktu rata‐rata yang dibutuhkan untuk  95 days  75 days 
sistem baru  menerapkan TI baru sepenuhnya 
Tingkatkan  Jumlah  eksperimen  dengan  TI  baru  per  3  10 
inovasi  tahun 
 
Faktor  penting  yang  mengikat  balanced  scorecard  ini  bersama‐sama  dan  menjadikan  proses 
penyeimbangan sebagai faktor penting untuk sukses adalah kenyataan bahwa beberapa ukuran yang digunakan 
dalam  metode  balanced  scorecard  adalah  indikator  “penuntun”  untuk  perubahan  dan  atau  indikator 
“tertinggal”.  Semua  ukuran  digunakan  sebagai  “indikator”  perubahan,  tetapi  sebagian  merupakan  hasil  dari 
tindakan  lainnya.  Hasil  keuangan  atau  ukuran  perspektif  keuangan  harus  dilihat  sebagai  indikator  Zagging, 
karena mencerminkan hasil akhir dari membuat perubahan yang dibawa oleh tindakan indikator utama (yaitu, 
pelanggan,  bisnis  internal,  dan  perspektif  pembelajaran  dan  pertumbuhan).  Inilah  sebabnya  mengapa  pada 
gambar 2 memiliki panah yang menghubungkan semua scorecard dan basisnya dalam perencanaan strategis. 
Kaplan dan Norton (1996a) melihat empat perspektif pada kontinum seperti yang ada pada gambar 4, di mana 
panah  runcing  ganda  mewakili  kontinum.  Contoh  bagaimana  pelatihan  pada  akhirnya  menghasilkan  lebih 
banyak penjualan atau keuntungan menggambarkan apa yang disebut rantai sebab akibat dari empat perspektif 
balanced  scorecard  dan  menunjukkan  bagaimana  keduanya  saling  terkait.  Karena  keuntungan  juga  dapat 
menyediakan lebih banyak dana untuk pelatihan, rantai sebab‐akibat ini juga dapat bergerak ke dalam kontinum 
(arah berlawanan). 
 

[Sistem Informasi] 
 Manajemen Investasi Teknologi Informasi
Lecture Note Pertemuan ke‐9 
(Bab 5: Faktor Penting Keberhasilan, Metode Delphi 
dan Metode Balanced Scorecard 

Financial Perspective More sales and profits

Better satisfied customers, 
Customer Perspective
which leads to ...

Better service to customers, 
Internal Business Perspective
which leads to ...

Learning and Growth  Training employees, which 
Perspective leads to ...
 
Gambar 4. Leading and lagging indicator continuum in the balanced scorecard method and example 
 
5.3.2. Ilustration of the Balanced Scorecard Method 
Untuk  menggambarkan  penerapan  balanced  scorecard,  mari  kita  lihat  situasi  kasus  hipotetis  untuk 
menunjukkan pembentukan balanced scorecard dan bagaimana itu dapat digunakan untuk mengatasi masalah 
bisnis yang penting. Seorang manajer umum (GM) baru dari fasilitas outsourcing TI menyadari bahwa sesuatu 
yang radikal perlu dilakukan di fasilitas tersebut. Saat dipekerjakan sebagai GM beberapa bulan lalu, fasilitasnya 
dalam kondisi bagus, angka penjualannya bagus tapi belakangan ini hal‐hal mulai menurun. Salah satu masalah 
yang  diamati  adalah  bahwa  GM  mulai  menghabiskan  lebih  banyak  waktu  untuk  mengamati  ketidakhadiran 
karyawan dan pengunduran diri karyawan dan bahwa jadwalnya hampir selalu melebihi jadwal untuk menebus 
karyawan  yang  tidak  akan  muncul.  Hal  ini  menyebabkan  biaya  tenaga  kerja  meningkat.  Upah  lembur  untuk 
karyawan yang menggantikan karyawan yang tidak juga meningkat. Kekhawatiran lainnya adalah meningkatnya 
persaingan dari pesaing yang membuka bisnisnya di dekat fasilitas outsourcing tempat GM tersebut bekerja. 
Pemeriksaan  lebih  detail  terhadap  masalah  tersebut  menunjukkan  bahwa  tingginya  penjualan  yang 
dialami fasilitas di masa lalu sebagian besar disebabkan oleh pengeluaran iklan yang besar dan juga peningkatan 
biaya lainnya. Fasilitas tersebut juga menghadapi banyak keluhan karyawan dan pelanggan. Keluhan karyawan 
didasarkan  pada  upah  yang  rendah  dan  jam  kerja  yang  bertentangan  dengan  kegiatan  sekolah  (banyak  dari 
orang‐orang teknologi paruh waktu berusia sekolah menengah atau semester awal pada perguruan tinggi dan 
perlu menghabiskan waktu di sekolah). Keluhan pelanggan berasal dari layanan yang buruk. Fasilitas tersebut, 
tidak  menyediakan  TI  yang  diinginkan  (yaitu,  mengakibatkan  investasi  yang  buruk),  memiliki  pemrosesan 
pesanan pelanggan yang lambat. Pelanggan yang sering mengunjungi fasilitas tersebut mampir beberapa kali 
seminggu  untuk  memperoleh  informasi  status  pesanan  pelanggan  dan  lebih  memilih  untuk  berpindah  ke 
perusahaan lain. 
Ketika  laporan  keuangan  triwulanan  dirilis,  angka  keuangan  lebih  rendah  dari  sebelumnya.  Hal  ini 
menimbulkan kekhawatiran tentang kemampuan GM baru dari orang‐orang yang mempekerjakan GM. Untuk 
menghadapi situasi ini GM memutuskan untuk menggunakan pendekatan balanced scorecard.  
1. Untuk memulai, GM pertama‐tama perlu memutuskan apa tujuan strategis perusahaan dari pernyataan misi 
perusahaan. 
2. Dari  tujuan  strategis  yang  diturunkan  dari  pernyataan  misi  dan  rencana  strategis  sebelumnya  adalah: 
kenyamanan dan produk outsourcing berbiaya rendah. Jika diterapkan dengan benar, GM merasa pelanggan 
akan datang, karena nyaman dengan harga barang yang baik, karyawan akan senang datang ke tempat kerja, 

[Sistem Informasi] 
 Manajemen Investasi Teknologi Informasi
Lecture Note Pertemuan ke‐9 
(Bab 5: Faktor Penting Keberhasilan, Metode Delphi 
dan Metode Balanced Scorecard 
dan  interaksi  antara  pelanggan  dan  karyawan  akan  memberikan  pengalaman  yang  baik  bagi  kedua  belah 
pihak.  Ini  akan  menyelesaikan  banyak  masalah  karyawan  dan  peningkatan  sikap  positif  karyawan  akan 
mendorong pelanggan menjadi pembeli berulang. 
3. Setelah tujuan strategis diputuskan, GM selanjutnya perlu membuat tujuan dan ukuran untuk masing‐masing 
dari empat perspektif dalam Balanced Scorecard. 
a. Perspektif keuangan 
Perspektif  keuangan  tampaknya  merupakan  tempat  yang  logis  untuk  memulai,  karena  sebagian  besar 
ukuran keuangan sudah ada. Tujuan yang dipilih termasuk meningkatkan pendapatan, dan mengurangi 
biaya pemasaran dan tenaga kerja. Tindakan tersebut meliputi total penjualan produk outsourcing, total 
biaya pemasaran per penjualan, dan total biaya per penjualan. Hasil yang diukur harus dilihat melalui data 
keuangan bulanan yang telah dibuat oleh sistem. 
b. Perspektif pelanggan 
Perspektif pelanggan, seperti biasa, sedikit lebih sulit. Tujuan GM adalah untuk memuaskan pelanggan 
melalui produk yang ditawarkan dan layanan yang diberikan, tetapi bagaimana tujuan ini diukur? Dengan 
menawarkan  berbagai  produk  berkualitas,  dengan  nilai  yang  substansial,  tingkat  pembelian  pelanggan 
atas produk tersebut akan mengukur seberapa efektif tujuan diterapkan. Perubahan keluhan pelanggan 
akan menjadi indikator utama peningkatan layanan. 
c. Perspektif internal bisnis 
Tujuan dari perspektif bisnis internal termasuk layanan pelanggan, dan proses yang dikembangkan untuk 
menangani  keluhan.  Ukuran  tujuan  tersebut  akan  mencakup  ketepatan  waktu  umpan  balik  untuk 
pengaduan. Setelah langkah‐langkah dilakukan untuk memperbaiki keluhan karyawan, staf akan menjadi 
lebih  fokus,  dibuktikan  dengan  berkurangnya  ketidakhadiran  dan  tingkat  retensi  yang  lebih  tinggi. 
Perbaikan sikap karyawan tanpa balanced scorecard tidak akan diukur dalam sistem tradisional. Manfaat 
dari peningkatan moral karyawan akan menguntungkan bisnis baik dalam jangka pendek melalui indikator 
seperti tingkat ketidakhadiran yang lebih rendah dan juga dalam jangka panjang melalui tingkat retensi 
yang lebih tinggi. 
d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan 
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dari balanced scorecard mencakup tujuan seperti peningkatan 
akurasi  pesanan  pelanggan  dan  pembayaran  pesanan  pelanggan  yang  lebih  cepat.  GM  memutuskan 
bahwa pelatihan staf akan menjadi metode terbaik untuk meningkatkan faktor‐faktor ini dan menerapkan 
program untuk membuat staf lebih nyaman dengan pemrosesan pelanggan pesanan dan transaksi bisnis 
lainnya. Log kesalahan komputer akan berfungsi sebagai ukuran untuk bukti hasil pelatihan ini. Pelatihan 
yang lebih baik juga akan mendorong pelanggan (yaitu, mereka akan memiliki kepercayaan yang lebih 
besar pada penyedia layanan) dan membuat staf lebih percaya diri dalam pekerjaan mereka. 
 
Sementara  ide‐ide  yang  diajukan  oleh  GM  dalam  masalah  hipotetis  di  atas  tampak  seperti  praktik 
manajemen yang baik di masa lalu, semuanya mencakup konsep penting saat ini tentang "pengukuran", yang 
dibawa oleh balanced scorecard ke dalam proses manajemen. Setelah disiapkan, balanced scorecard ini akan 
memberikan  ukuran  kinerja  bulanan  dalam  keempat  perspektif,  memungkinkan  GM  dalam  hal  ini  untuk 
memantau, menyesuaikan, dan mengubah strategi dalam upaya untuk terus menyempurnakannya untuk hasil 
yang  maksimal.  Dalam  hal  ini,  balanced  scorecard  bertindak  sebagai  alat  perbaikan  berkelanjutan  untuk 
meningkatkan pencapaian tujuan baik sebagai fungsi perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang. 
 
5.3.3. Final Word on Balanced Scorecards 
Karena metodologi balanced scorecard dapat digunakan di semua tingkat dalam organisasi, metodologi 
ini  memiliki  banyak  peluang  untuk  digunakan  dalam  perencanaan  investasi  TI.  Zee  (2002,  hlm.  60‐92)  telah 

[Sistem Informasi] 
 Manajemen Investasi Teknologi Informasi
Lecture Note Pertemuan ke‐9 
(Bab 5: Faktor Penting Keberhasilan, Metode Delphi 
dan Metode Balanced Scorecard 
menyarankan  bahwa metode  ini dapat digunakan  dengan  CSF  untuk memeriksa  biaya investasi  TI, termasuk 
biaya  pemeliharaan  SIM,  infrastruktur  TI,  penelitian  TI,  dan  pengembangan  aplikasi  TI  baru.  Orang  lain 
menyarankan  bahwa metode  ini dapat digunakan  untuk perencanaan  sistem  perusahaan  (Rosemann,  2001), 
perencanaan  strategis  keputusan  perdagangan  elektronik  TI  (Raisinghani,  200  l),  meningkatkan  nilai  yang 
disampaikan oleh TI (Meyerson, 2001), dan keputusan perangkat lunak (Eickelmann 2001). 
 
Keuntungan menggunakan balance scorecard dapat diringkas sebagai berikut: 
1. Pencegahan sub‐optimasi oleh organisasi 
Metodologi  ini  memaksa  manajer  untuk  mempertimbangkan  semua  tindakan  operasional  bersama‐sama, 
tindakan  subjektif  dan  objektif.  Ini  memotivasi  manajer  untuk  berpikir  dalam  kerangka  keseluruhan 
organisasi  dan  bagaimana  bidang  tanggung  jawab  mereka  cocok  dengan  keseluruhan.  Karena  balanced 
scorecard  digunakan  dari  waktu  ke  waktu,  manajer  mempelajari  peran  mereka  yang  saling  terkait  dan 
bagaimana  satu  departemen  atau  satu  divisi  mendukung  yang  lain  dan  penggunaan  kolektif  mereka  atas 
sumber daya TI organisasi. 
2. Mengkoordinasikan kebutuhan semua pemangku kepentingan 
Dengan setiap departemen dalam organisasi yang membutuhkan investasi TI untuk mendukung pelanggan, 
pemasok, dan staf mereka, ada kebutuhan kritis untuk mengoordinasikan waktu kegiatan investasi. Misalnya, 
tanggal peluncuran untuk menginstal versi baru perangkat lunak di seluruh organisasi harus direncanakan 
untuk  dilakukan  dalam  batasan  staf  komputer  dan  kemampuan  keuangan  yang  tersedia.  Pada  saat  yang 
sama, upaya seperti itu juga harus dikoordinasikan dalam perusahaan untuk memberikan layanan terbaik 
kepada  para  pemangku  kepentingan.  Balanced  scorecard  dapat  bertindak  untuk  mengoordinasikan 
perspektif keuangan, pelanggan, dan internal untuk hasil yang maksimal. 
3. Membantu mendidik dan meningkatkan penggunaan metodologi investasi TI sebagai alat untuk mengukur 
kinerja bisnis 
Karena  manajer  menggunakan  balanced  scorecard  dan  berbagai  ukuran,  banyak  di  antaranya  bersifat 
finansial,  hal  ini  membantu  melatih  penggunaan  dan  apresiasi  semua  ukuran  keuangan  dan  ukuran  non‐
keuangan yang digunakan organisasi dalam pengambilan keputusan investasi TI. Ini membantu memotivasi 
staf untuk memikirkan tentang apa yang mereka lakukan dan membantu mereka untuk fokus pada aktivitas 
yang akan membuahkan hasil dalam bentuk ukuran dalam balanced scorecard. 
 

 
Gambar 5. Keuntungan Menggunakan Balance Scorecard 
 

[Sistem Informasi]