Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Eungoo Kang, Hee-Joong Hwang / Jurnal Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis Vol 5 No 2 (2018) 119-128 119

ISSN Cetak: 2288-4637 / ISSN Online 2288-4645

doi:10.13106/jafeb.2018.vol5.no2.119

Rencana Manajemen Strategis untuk Organisasi Transnasional

Eungoo Kang1, Hee-Joong Hwang2

Diterima: 14 April 2018. Revisi: 30 April 2018. Diterima: 5 Mei 2018.

Abstrak
Tujuan utama dari transnasional adalah untuk menawarkan visi mereka untuk menjual produk atau jasa sehingga mereka relevan dengan budaya lokal. Tujuan dari
penelitian ini adalah untuk memberikan solusi bagaimana perusahaan transnasional menghadapi berbagai lingkungan dan bagaimana mereka dapat memanfaatkan dan
mengatasinya serta bertahan secara strategis. Studi ini akan menyajikan rekomendasi strategis untuk organisasi transnasional. Pertama, organisasi transnasional harus
mengidentifikasi area inti di mana organisasi dapat berinvestasi atau mengalokasikan sumber dayanya yang berharga untuk mendapatkan keuntungan penuh dari peluang
menarik dari pasar dan fokus pada pembangunan jaringan yang kuat dengan pemangku kepentingan utama. Kedua, mereka harus mengelola aliran pengetahuan dan
memberikan arahan strategis dalam usaha koperasi untuk masa depan yang sukses jangka panjang dan memastikan bahwa setiap departemen memiliki koordinasi yang
efektif dengan departemen lain untuk membawa perubahan organisasi. Terakhir, mereka harus mengatasi tantangan yang dihadapi manajer dalam lingkungan bisnis
transnasional ketika perusahaan memperluas operasi mereka ke pasar internasional. Manajer

perlu menilai kekuatan dan kelemahan organisasi dan mengevaluasi berbagai kekuatan yang ada di lingkungan eksternal. Dan kemudian, Manajer
harus memastikan bahwa perusahaan memiliki sumber daya, kompetensi inti, dan kapabilitas yang memadai.

Kata kunci: Organisasi Transnasional, Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (CSR), Manajemen Strategis.

Kode Klasifikasi JEL: D21, D23, M13, M14.

1. Perkenalan 1 aset di luar negeri (senilai lebih dari $500 miliar) di antara semua
perusahaan nonkeuangan di seluruh dunia. Dari total asetnya, aset
asingnya mencapai 70%. Penelitian sebelumnya juga menunjukkan
Globalisasi yang merupakan turunan dari inovasi dan teknologi
bahwa 17 dari 100 perusahaan yang memegang sebagian besar
didasarkan pada proses relokasi internasional oleh upaya
aset asing memiliki lebih dari 90% aset mereka lintas batas. Sekitar
organisasi transnasional. Itu menyiratkan ada sedikit keraguan
$5 triliun ditimbun oleh perusahaan transnasional secara tunai.
bahwa perusahaan transnasional berkonsentrasi untuk terlibat
Investasi langsung asing, kemudian, dapat melonjak sebagai
dalam pemindahan produksi ke negara lain. Dengan demikian,
hasilnya (Pries, 2013; Bennett & Sharpe, 2014).
perusahaan-perusahaan tersebut memainkan peran “penggerak”
untuk mengembangkan inovasi global (Dnishev & Alzhanova,
Selama 20 tahun terakhir, pentingnya perusahaan transnasional,
2016) dan itulah sebabnya pangsa perusahaan transnasional
yang umumnya dipahami sebagai pasar negara berkembang, ekonomi
dalam penelitian dan pengembangan pembiayaan global (R&D)
transisi, dan negara kurang berkembang, telah meningkat. Namun,
hampir 50% dan persentase produksi dunia bahkan lebih dari 60%
peningkatan proliferasi globalisasi telah membawa perhatian pada
(Markov, 2015). Penyelidikan lebih lanjut menunjukkan bahwa
beberapa isu baru yang berkaitan dengan perusahaan transnasional.
General Electric, konglomerat raksasa Amerika, terungkap
Sementara pemerintah tuan rumah awalnya ragu-ragu tentang mereka
memiliki paling banyak
yang dianggap sebagai pengeksploitasi, negara-negara berkembang
telah mengubah sikap mereka terhadap transnasional, menyambut
1 Penulis Pertama, mahasiswa Program Doktor Ilmu Administrasi Bisnis,
perusahaan-perusahaan ini dan memahami investasi asing langsung
Universitas Saint Mary di Minnesota, 2500 Park Ave Minneapolis,
menjadi penting bagi pembangunan. Dengan memperkuat
MN., AS.
pertumbuhan ekonomi dan membantu pembangunan sosial,
2 Penulis Koresponden, Profesor, Departemen Internasional
perusahaan transnasional dapat mengambil peran penting dalam
Perdagangan, Universitas Terbuka Nasional Korea, Korea. [Alamat Pos:
86 (Dongsoong-dong), Daehak-ro, Jongro-gu, Seoul, #03087, Korea] E- pembangunan (Andersson, Forsgren, & Holm, 2007). Penelitian
mail: ygodson@knou.ac.kr sebelumnya telah menyarankan bahwa
120 Eungoo Kang, Hee-Joong Hwang / Jurnal Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis Vol 5 No 2 (2018) 119-128
perusahaan dapat mencapai keunggulan kompetitif melalui model
bisnis dengan mekanisme tata kelola perusahaan yang sesuai dan
strategi inovatif (Armstrong, Guay, & Weber, 2010) di negara
berkembang sebagai akibat dari pendekatan biaya rendah perusahaan
multinasional untuk persaingan monopolistik atas perusahaan lokal
(Brunninge, Nordqvist, & Wiklund, 2007). Melalui penggunaan
pengetahuan tacit dari dewan direksi, standar, prosedur, dan
mekanisme manajemen perusahaan yang kuat membantu dalam
mendapatkan pangsa pasar dalam model bisnis. Dengan tujuan untuk
mengurangi konflik keagenan, hal ini sangat tercermin dalam rencana
strategis kegiatan manajerial mereka.
Berkaitan dengan situasi yang muncul ini, studi ini akan
menyajikan rekomendasi strategis yang komprehensif
untuk menangani berbagai keadaan untuk organisasi
transnasional, menjawab pertanyaan penting terkait
dengan kesulitan lingkungan bisnis transnasional,
menyatakan (1) keberlanjutan dan sikap tanggung jawab
sosial perusahaan (CSR) perusahaan; (2) arus barang,
sumber daya, dan informasi sambil mengembangkan
sistem koordinasi dalam organisasi transnasional; dan (3)
pengelolaan batas, pengelolaan aliran pengetahuan, dan
arahan strategis dalam usaha koperasi.
Gambar 1. Komponen penting untuk rekomendasi strategis
2. Kesenjangan Penelitian dalam Literatur
Karena ada sedikit penelitian yang tersedia untuk panduan
mengenai elemen organisasi apa yang harus penting untuk
mencapai relokasi internasional yang sukses, penelitian ini
akan dapat menambah wawasan ke dalam literatur dengan
mengelaborasi implementasi strategis yang komprehensif
untuk organisasi transnasional. Banyak literatur strategi bisnis
multinasional cenderung berfokus pada komponen untuk
hanya tiga opsi dalam hal penciptaan nilai internasional dalam
menanggapi perbedaan regional seperti adaptasi, agregasi,
dan arbitrase. Banyak peneliti telah mengeksplorasi ketiga
opsi itu, dan transnasional
perusahaan yang perlu melakukan strategi standarisasi atau lokalisasi
untuk produk mereka telah berfokus pada mereka.
Pertama, literatur telah menyebutkan bahwa masih
mengarah ke beberapa skala ekonomi, mengatasi
perbedaan lintas negara dengan sebagian memodifikasi
template dasar oleh perubahan lokal tersirat oleh strategi
adaptasi. Pada akhirnya menghasilkan ekonomi skala
regional dan meninjau fungsi anak perusahaan, relokasi
produksi ke subunit yang paling efisien biasanya tersirat
oleh adaptasi regional yang dibiayai oleh investasi tingkat
perusahaan. Variasi produk, fokus pada segmen
pelanggan tertentu, eksternalisasi dengan waralaba,
desain produk berdasarkan platform, atau inovasi dari
model bisnis yang ada adalah contoh lebih lanjut dari
kemungkinan strategi adaptasi. Sebagai pelopor dalam
debat,
Kedua, literatur yang ada juga menyatakan bahwa
memanfaatkan kesamaan di beberapa negara, dengan
mengatasi perbedaan mereka entah bagaimana dan secara
konsekuen, menuai peningkatan skala hasil adalah apa yang
terlibat dalam agregasi dimensi strategis. Mengingat bahwa
keunggulan kompetitif perusahaan transnasional dapat
disebarkan melintasi batas negara, agregasi regional hanya
terjadi di wilayah geografis yang terbatas. Melalui standarisasi
produk atau jasa, perusahaan transnasional dapat mencapai
keunggulan agregasi di dalam kawasan. Namun, dikatakan
bahwa pendekatan standar tidak mungkin dilakukan karena
terlalu banyak perbedaan antar negara dan terlalu banyak
pembatasan di pasar yang berbeda. Karena itu, metode yang
digunakan manajer internasional dalam hal ini mungkin perlu
disesuaikan dengan setiap komponen sistem bisnis dan
program pemasaran. Memasarkan produk yang sama dengan
nama merek yang berbeda di negara yang berbeda mungkin
perlu dilakukan oleh produsen. Menjadi lebih mudah dikontrol
dan dipantau adalah hasil dari standardisasi karena produk
dan strategi periklanan yang sama digunakan (Haron, 2016;
Heinecke, 2011; Ghemawat, 2008; Ghemawat, 2007a; Rugman,
2005; Ghemawat, 2003; Narayandas, Quelch, & Swartz, 2000;
Aaker & Joachimsthaler, 1999; Aaker & Shansby, 1982).
Terakhir, penyelidikan tinjauan literatur kami tentang strategi
bisnis internasional menunjukkan bahwa eksploitasi perbedaan
antar negara, seperti tingkat biaya absolut yang berbeda adalah
apa yang terlibat dalam arbitrase dimensi strategis. Keuntungan
dari arbitrase regional dapat mencakup inter-
 Eungoo Kang, Hee-Joong Hwang / Jurnal Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis Vol 5 No 2 (2018) 119-128
divisi regional dari rantai pasokan di sepanjang lokasi yang
berbeda dan sebagian besar direalisasikan di seluruh wilayah.
Misalnya, call center di India, pabrik di Malaysia, dan toko ritel
di Jepang adalah contohnya. Dengan menambahkan dimensi
baru produk atau layanan, regionalisasi berdampak pada
multidimensi organisasi transnasional. Studi sebelumnya
menunjukkan bahwa perusahaan transnasional semakin
membangun struktur administrasi yang rumit dan
memperluas rencana terpusat mereka ke wilayah geografis
baru untuk menguatkan berbagai kegiatan bisnis (Heinecke,
2011; Ghemawat, 2007a; Pearce & Papanastassiou, 2006;
Enright 2005a; Ghemawat, 2003; Hennart, 2000; Doz &
Prahalad, 1991; Williams, 1967).
Tabel 1. Tipologi yang berlaku dari strategi bisnis multinasional
Tipologi Tampilan yang diusulkan
Pada akhirnya menghasilkan ekonomi skala
regional dan review anak perusahaan '
Adaptasi
fungsi, relokasi produksi ke subunit yang paling
efisien biasanya tersirat oleh adaptasi regional
yang dibiayai oleh investasi tingkat
perusahaan.
Ex) Variasi produk, fokus pada segmen
pelanggan tertentu, eksternalisasi dengan
waralaba, desain produk berdasarkan
platform, atau inovasi dari model bisnis
yang ada.
Memanfaatkan kesamaan di beberapa
negara, dengan mengatasi perbedaan
Pengumpulan mereka entah bagaimana dan secara
konsekuen, menuai skala hasil yang
meningkat adalah apa yang terlibat dalam
agregasi dimensi strategis.
Ex) Strategi pemasaran produk yang sama
dengan nama merek yang berbeda di negara
yang berbeda.
Eksploitasi perbedaan antar negara, seperti
tingkat biaya absolut yang berbeda adalah
arbitrase apa yang terlibat dalam arbitrase dimensi
strategis. Arbitrase dapat mencakup divisi
antar-regional dari rantai pasokan,
menambahkan dimensi baru produk atau
layanan.
Ex) Call center di India, pabrik di Malaysia,
dan toko retail di Jepang.
Singkatnya, berkonsentrasi hanya pada tiga badan dalam
literatur pada akhirnya, penelitian yang ada mengenai organisasi
transnasional sebagai cara untuk meningkatkan kinerja organisasi
di berbagai negara mendominasi hanya sudut pandang teoretis
dan menawarkan pendekatan terbatas untuk praktisi. Dengan
demikian, panduan dengan penggunaan pendekatan strategis
praktis untuk perusahaan transnasional tampaknya sangat kurang
dalam literatur. Akibatnya, cukup masuk akal jika penelitian ini
menyelidiki lebih lanjut
121
pendekatan inklusif bagi manajer untuk memberikan
arahan yang kuat, menyatakan aliran barang, sumber daya
dan pengetahuan, dan pengelolaan batas. Kajian ini
berangkat dari penjabaran tujuan dan visi organisasi
transnasional sebelum mencermati implementasi
komprehensif yang mendetail.
3. Manajemen Strategis untuk Perusahaan
Transnasional
3.1. Usulan Tujuan, Visi Organisasi
Transnasional
Tujuan utama dari transnasional adalah untuk menawarkan visi
mereka untuk menjual produk atau jasa sehingga relevan dengan
budaya lokal, seperti yang dibahas oleh Kentor (2015). Sementara
kegagalan menghasilkan kesalahan dan kesalahpahaman yang
berlarut-larut, pukulan mengarah ke aliran pendapatan dan
kemitraan yang sukses. Bisnis transnasional unik karena mereka
menghadapi kompleksitas jembatan budaya, bahasa, agama, dan
etnis sambil mempertahankan visi yang dibuat di ruang rapat.
Sebuah perusahaan transnasional memiliki tujuan setelah peluang
yang tepat untuk situs baru diidentifikasi. Tujuannya adalah untuk
menjual produk atau layanan dengan cara yang dapat dikaitkan
dengan penduduk setempat dan memilih untuk membelinya di
seluruh zona waktu di berbagai lokasi. Sementara tujuan yang
diinginkan, tugas berat menunggu. Tidak hanya perlu dilakukan
penelitian,
4. Manajemen Strategis untuk Perusahaan
Transnasional
4.1. Arus Barang, Sumber Daya, dan Informasi
Saat Mengembangkan Sistem Koordinasi
dalam Organisasi Transnasional
Memenuhi kebutuhan lokal dan menumbuhkan laba
perusahaan merupakan faktor penting dalam memasarkan
pernyataan visi dan misi untuk perusahaan transnasional. Tanpa
adaptasi visi dan produk atau layanan yang diperlukan dengan
selera lokal, kegagalan akan segera terjadi. Kekhawatiran lain
adalah tidak merusak produk melalui pengaruh budaya lokal yang
tidak semestinya. Apalagi menurut Kentor (2015), hambatan politik
dan ekonomi akan ada. Melakukan dan mengulang iklan harus
terjadi juga. Eksplorasi peluang regional di wilayah terdekat (kota
atau negara) mengarah pada peluang baru dan kesulitan
tambahan. Dalam konteks baru, meminta dan menerima kembali
transfer nilai adalah hal yang dilakukan oleh perusahaan
multinasional yang cerdas. Pengaruh tersebut dapat membawa
risiko karena bagaimana mereka dapat mempengaruhi merek.
122 Eungoo Kang, Hee-Joong Hwang / Jurnal Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis Vol 5 No 2 (2018) 119-128
Namun, berbeda dengan standardisasi, lokalisasi produk adalah
tujuannya di sini. Alih-alih dianggap sebagai produk asing, produk
tersebut harus terlihat lokal. Konon, jumlah lokalisasi yang tidak sehat
dapat mengakibatkan kegagalan bisnis karena penghancuran suatu
produk, seperti yang didukung oleh penelitian. Mendengarkan dengan
benar, menemukan mitra yang tepat, dan mempromosikan pemimpin
kunci baru secara internal adalah kunci untuk belajar dari penduduk
setempat untuk memengaruhi penawaran merek dan layanan. Untuk
menciptakan merek yang benar-benar global, tidak kurang dari
kemitraan lokal sangat penting (Pries, 2013; Bennett & Sharpe, 2014;
Andersson et al., 2007).
Untuk bersaing secara paling efektif dan menguntungkan dengan
pesaing industri mereka, perusahaan transnasional harus membangun
jaringan yang kuat dengan pelanggan mereka, anggota rantai
pasokan, dan mitra bisnis strategis dalam lingkungan bisnis yang
kompetitif dan serba cepat ini. Isu yang paling penting di sini adalah
menemukan area inti di mana perusahaan dapat mengalokasikan atau
menginvestasikan sumber daya mereka yang terbatas untuk
sepenuhnya memanfaatkan peluang pasar yang menarik. Inovasi
adalah hasil ketika perusahaan-perusahaan ini mampu membangun
hubungan bisnis yang kuat dengan pemangku kepentingan utama
mereka. Dalam persaingan yang ketat atau situasi bisnis yang sangat
tidak aman, inovasi adalah salah satu pencapaian terbaik bagi sebuah
organisasi. Hasil penelitian atau pengembangan yang ekstensif di satu
bidang tertentu sedemikian rupa sehingga tidak berdampak pada
rutinitas normal operasi di bidang lain yang disebut sebagai inovasi.
Posisi kompetitif dalam industri seseorang dicapai melalui keberhasilan
membawa inovasi ke dalam sistem, produk, atau proses seseorang.
Menurut peneliti, meskipun inovasi terputus-putus adalah jangka
pendek, hal itu berdampak langsung pada struktur pasar dan
preferensi konsumen dalam suatu industri (Frenz & Ietto-Gillies, 2009;
Birkinshaw et al., 2007; Bennett & Sharpe, 2014; Andersson et al. .,
2007).
4.1.1. Hambatan dalam inovasi
Studi juga mengungkapkan bahwa beberapa hambatan dan
hambatan yang menghalangi keberhasilan integrasi inovasi
harus diketahui oleh manajer. Pertama, manajer harus
menyadari tingkat organisasi barang yang cukup,
sumber daya, dan informasi yang dibutuhkan untuk membuat
perubahan dalam sistem. Kedua, area yang membutuhkan
fokus terbesar organisasi harus diidentifikasi oleh manajer.
Sumber daya manusia, sumber daya informasi, dan sumber
daya fisik adalah beberapa faktor yang paling penting untuk
inovasi. Jenis tantangan yang perlu diatasi selama proses
inovasi harus diketahui oleh para manajer (Birkinshaw, et al.,
2007; Bennett & Sharpe, 2014).
4.1.2. Membangun jaringan yang kuat
Birkinshaw dkk. (2007) telah menempatkan fokus besar pada pengembangan
jaringan yang kuat dengan pemangku kepentingan utama. Ini
dapat membantu dan menawarkan dukungan bagi organisasi
dalam proses inovasi yang terputus-putus. Alih-alih mencari
untuk menciptakan hubungan dan jaringan baru, mereka
percaya memperkuat hubungan yang ada dengan pemangku
kepentingan utama dan kepuasan mereka dengan kinerja dan
pencapaian harus diprioritaskan. Banyak teknik inovasi
terputus-putus untuk meningkatkan daya saing dalam suatu
industri disarankan dalam studi. Membangun dan memelihara
hubungan yang kuat dengan pelanggan adalah saran
pertama. Hal ini dapat dicapai melalui
pembuatan produk yang paling sesuai dengan kebutuhan pelanggan.
kebutuhan dan harapan. Mencari mitra strategis jangka panjang di
industri adalah teknik saran kedua. Untuk kemitraan semacam ini,
harus dinilai apakah barang, sumber daya, dan informasi masing-
masing organisasi akan mendukung kekuatan dan kemampuan
yang lain atau tidak. Memasuki kolaborasi teknologi dengan
perusahaan yang sama kuat dan kompetennya di industri terkait,
membuka jaringan inovasi, atau membuat aliansi lintas industri
juga merupakan opsi yang memungkinkan untuk dilakukan.
Dengan jelas
menunjukkan pentingnya kemampuan organisasi,
sumber daya, dan jaringan dalam menghadirkan inovasi dalam sistem
mereka– teknik untuk meningkatkan posisi dan
daya saing dalam industri, Birkinshaw et al. (2007) telah
mendukung pernyataan Bartlett & Beamish. Baik dalam
proses bisnis umum dan usaha strategis,
4.2. Mengelola Batas, Mengelola Arus
Pengetahuan, dan Memberikan Arahan
Strategis dalam Usaha Koperasi
4.2.1. Ketangkasan luar biasa
Ambidexterity semakin penting. Alih-alih berkonsentrasi pada
profitabilitas atau kinerja jangka pendek, perusahaan
transnasional telah mengalihkan perhatian mereka untuk
memperkuat posisi pasar mereka demi kesuksesan dan daya saing
industri jangka panjang. Dengan demikian, pemahaman tentang
peran penting dari kemampuan beradaptasi dan keselarasan
dalam unit bisnis strategis mereka dan proses mereka sangat
penting. Selain mendapatkan keuntungan maksimal dari kekuatan
dan kompetensi mereka sendiri, organisasi harus fokus untuk
beradaptasi dengan perubahan dalam upaya strategis mereka
(Mom, Van Den Bosch, & Volberda, 2009).
4.2.2. Akses ke sumber informasi
Pertama-tama, memastikan aksesibilitas yang adil dan efisien ke
sumber daya informasi untuk semua unit bisnis mereka adalah yang
utama. Tanggung jawab sebagian besar terletak pada manajemen
puncak dalam hal ini – mereka harus menciptakan organisasi
 Eungoo Kang, Hee-Joong Hwang / Jurnal Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis Vol 5 No 2 (2018) 119-128
diubah secara terstruktur dengan membangun koordinasi
yang efektif antar departemen. Hak prerogatif kedua adalah
bagi organisasi untuk mengidentifikasi metode baru
penciptaan nilai bagi pelanggan. Pengenalan produk yang
lebih inovatif atau maju dan peningkatan produk yang sudah
ada adalah dua cara untuk mencapai hal ini. Selain itu, mereka
harus memberikan layanan nilai tambah kepada pelanggan
mereka untuk mendapatkan keunggulan kompetitif atas
saingan industri mereka.
4.2.3. Ambidexterity struktural dan ambidexterity
kontekstual
Selanjutnya, untuk mendapatkan beberapa keunggulan kompetitif atas saingan
industri, mereka harus menawarkan layanan nilai tambah kepada pelanggan.
Organisasi harus memusatkan perhatian pada Ambidexterity Struktural dan
Ambidexterity Kontekstual dalam proses bisnis mereka untuk secara efektif
melakukan usaha kolaboratif mereka. Ketika kerja tim diperlukan, misalnya,
karyawan diarahkan untuk mengalokasikan sumber daya, upaya, dan waktu
mereka antara aktivitas yang berfokus pada kemampuan beradaptasi dan berfokus
pada penyelarasan. Karyawan memiliki otonomi penuh dalam membuat keputusan
skala kecil terkait dengan tanggung jawab dan tugas pekerjaan mereka sehari-hari.
Ketika karyawan dapat berbagi informasi dan membantu satu sama lain, sifat
pekerjaan mereka menjadi relatif lebih fleksibel. (Birkinshaw & Gibson, 2004; Mom
et al., 2009; Rothaermel dan Alexandre, 2009). Sebaliknya, ketika karyawan
dipisahkan menjadi dua kelompok yang berbeda, satu untuk kegiatan yang
berfokus pada keselarasan dan yang lainnya untuk kegiatan yang berfokus pada
kemampuan beradaptasi, mereka kehilangan otonomi dalam membuat keputusan
yang disebutkan di atas. Dalam hal ini, satu-satunya otoritas yang dapat
mengarahkan, mengawasi, dan memimpin kelompok dalam kegiatannya adalah
manajemen tingkat atas. Akibatnya, tanggung jawab dan tugas didefinisikan
dengan jelas dan dikomunikasikan kepada semua anggota organisasi, karena
aktivitas yang berfokus pada keselarasan dan aktivitas yang berfokus pada
kemampuan beradaptasi dikelola secara terpisah. Namun, ini hanya terjadi jika dan
ketika anggota organisasi adalah spesialis di bidang profesional khusus mereka.
Birkinshaw dan Gibson (2004) menegaskan bahwa organisasi, dalam pengelolaan
usaha kolaboratif mereka, harus memilih antara aktivitas yang berfokus pada
keselarasan dan aktivitas yang berfokus pada kemampuan beradaptasi. Lebih jelas
lagi, jika usaha baru mencoba untuk mencapai tujuan melalui kerja tim dan
brainstorming, Ambidexterity Kontekstual harus dipilih. Sebaliknya, Ambidexterity
Struktural adalah pilihan jika manajemen puncak mengarahkan dan menugaskan
tanggung jawab tanpa mempertimbangkan penggabungan kegiatan tersebut.
Sementara Birkinshaw dan Gibson (2004) lebih menekankan pada struktur
organisasi dan aktivitas alur kerja, Bartlett & Beamish fokus pada pentingnya aliran
pengetahuan. Terlepas dari perbedaan ini, kedua kelompok sangat menekankan
strategi Sementara Birkinshaw dan Gibson (2004) lebih menekankan pada struktur
organisasi dan aktivitas alur kerja, Bartlett & Beamish fokus pada pentingnya aliran
pengetahuan. Terlepas dari perbedaan ini, kedua kelompok sangat menekankan
strategi Sementara Birkinshaw dan Gibson (2004) lebih menekankan pada struktur
organisasi dan aktivitas alur kerja, Bartlett & Beamish fokus pada pentingnya aliran
pengetahuan. Terlepas dari perbedaan ini, kedua kelompok sangat menekankan
strategi
123
arah yang sangat penting ketika usaha kolaboratif dipilih
oleh organisasi.
4.3. Tantangan yang dihadapi Manajer dalam
Lingkungan Bisnis Transnasional dan CSR
Organisasi bisnis memasuki lingkungan bisnis yang lebih
luas dan sangat kompleks ketika mereka menyebarkan
operasi mereka ke pasar internasional. Dalam lingkungan
transnasional, sumber daya, kemampuan, dan kekuatan yang
cukup untuk bersaing di lingkungan lokal menjadi tidak
mencukupi. Untuk mengatur operasi organisasi mereka
secara efisien, manajer bisnis harus mengembangkan dan
meningkatkan keterampilan interpersonal dan kompetensi
profesional mereka dalam lingkungan multinasional yang
menantang dan kompleks. Harus diakui oleh manajemen
bahwa posisi kompetitif dan kekuatan perusahaan mereka di
lingkungan lokal tidak akan cukup untuk persaingan dalam
pengaturan internasional.
4.3.1. Kekuatan lingkungan yang lebih kuat dan lebih kompleks
Menurut studi oleh Ghoshal dan Bartlett (1986), Aragon-Correa dan
Sharma (2003), dan Grant (2015), merasakan efek tambahan yang
dihasilkan dari kekuatan lingkungan yang relatif lebih kuat adalah
tantangan pertama yang dihadapi manajer ketika memasuki
lingkungan transnasional. Mereka menegaskan bahwa manajemen
harus mampu menganalisis struktur pasar baru, kekuatan kompetitif,
dan kebutuhan konsumen dengan keterampilan analitis yang kuat
dalam pengaturan bisnis transnasional. Diperlukan kemampuan untuk
mengumpulkan dan menganalisis data yang menjelaskan pola industri
baru. Selanjutnya, manajer harus mampu menyusun strategi sesuai
dengan pola tersebut agar dapat bersaing secara menguntungkan.
4.3.2. Strategi dan Tanggung Jawab Perusahaan (CSR)
Sebuah organisasi harus menentukan tujuan strategis baru dan
merancang strategi untuk mencapai target ini ketika memilih untuk
memasuki pasar internasional. Oleh karena itu, suatu organisasi
manajemen puncak akan menjadi lebih rentan terhadap tantangan
yang kompleks dan intensif dari pasar baru. Tingkat yang kuat dari
legitimasi dan pengawasan operasi organisasi mereka
dan kinerja tenaga kerjanya harus dijaga oleh manajemen tingkat
atas untuk kinerja yang baik di pasar ini. Karena intensitas
kekuatan eksternal yang lebih besar, mereka harus memiliki
tanggung jawab yang lebih besar meskipun menikmati rentang
kendali yang lebih besar dalam operasi internasional organisasi
mereka.
124 Eungoo Kang, Hee-Joong Hwang / Jurnal Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis Vol 5 No 2 (2018) 119-128
4.3.3. Contoh – Procter & Gamble
Argumen ini didukung oleh Ghoshal dan Bartlett (1986),
yang memberi contoh manajer Procter and Gamble yang
gagal menyajikan hasil yang diharapkan karena
meremehkan peran mereka dalam operasi internasional.
Namun, para manajer akhirnya berhasil meluncurkan
produk baru di pasar Eropa dengan belajar dari
lingkungan baru mereka. Untuk mengatasi masalah dan
tantangan pasar internasional baru, manajemen puncak
organisasi percaya bahwa manajer perlu mengambil
tanggung jawab yang lebih besar. Dengan menunjukkan
kepercayaan penuh pada kinerja dan upaya para
manajernya, itu menjadi sumber dorongan bagi mereka.
4.3.4. Isu dan tantangan dalam lingkungan
transnasional
Pertama, bagian penting dari lingkungan internalnya,
kekuatan dan kelemahan organisasi harus dievaluasi oleh
para manajer. Selanjutnya, berbagai kekuatan yang ada di
lingkungan eksternal harus dinilai. Mengikuti analisis
kedua lingkungan ini, manajemen harus mengamankan
sumber daya yang cukup, kompetensi inti, dan
kemampuan yang dapat memungkinkan organisasi untuk
menghadapi tekanan persaingan dan mengelola
lingkungan yang lebih luas dengan cara yang efisien.
Eksposur pasar yang luas dan kemampuan untuk belajar
dan berkembang di lingkungan baru diperlukan bagi
manajer untuk menganalisis lingkungan dan kemampuan
organisasi ini. Pengetahuan dan pengalaman pengaturan
kerja lokal apa pun dari para manajer hanya akan dapat
membantu mereka dalam mengenali kekuatan lingkungan
potensial pasar internasional.
4.3.5. Daya saing dalam jangka panjang
Jika organisasi ingin mengamankan masa depan yang berkelanjutan
di industri masing-masing, Porter dan Kramer (2011) berpendapat
bahwa mereka harus berpikir dari perspektif strategis. Mereka harus
bekerja untuk meningkatkan posisi kompetitif mereka dalam jangka
panjang, daripada berkonsentrasi pada kinerja keuangan jangka
pendek. Dengan mengingat tujuan ini, kinerja operasional atau
keuangan tidak dapat diandalkan semata-mata; pada kenyataannya,
mereka harus berkonsentrasi pada faktor-faktor yang sama pentingnya
dari penciptaan nilai dan tanggung jawab sosial perusahaan. Dengan
demikian, pentingnya penciptaan nilai dan upaya kesejahteraan sosial
terlepas dari skala organisasi dan ruang lingkup operasi mereka harus
dipahami oleh para manajer.
4.3.6. Tanggung jawab sosial perusahaan (CSR)
Ketika organisasi mulai memprioritaskan manfaat
ekonomi daripada masalah sosial dan lingkungan,
menurut Porter dan Kramer (2011), mereka gagal dalam
industri mereka. Meskipun secara signifikan meningkatkan
biaya operasional organisasi, proyek-proyek kesejahteraan
sosial dan tanggung jawab sosial perusahaan menjadi
sumber keunggulan kompetitif yang lebih penting seiring
berjalannya waktu. Manajer perlu mencurahkan sumber
daya untuk proyek kesejahteraan sosial untuk
membuktikan bahwa organisasi mereka adalah entitas
bisnis yang bertanggung jawab secara sosial dan
lingkungan (Porter & Kramer, 2011). Sebagaimana dibahas
dan dikemukakan oleh klaim Porter & Kramer (2011) dan
Bartlett dan Ghoshal (1986), tim manajer yang memiliki
pengetahuan, keterampilan,
4.3.7. Perubahan ekonomi global
Menurut artikel Prahalad dan Hammond, “Serving the World's Poor,
profitably (2002), ekonomi global telah mengalami banyak perubahan
selama beberapa dekade terakhir sebagai akibat dari pertumbuhan
penduduk dan urbanisasi, kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi,
dan bencana alam. . Faktor-faktor negatif seperti terorisme dan kondisi
ekonomi yang buruk seperti deflasi, resesi, krisis keuangan, dll. telah
membuat bertahan dari kinerja keuangan menjadi tugas yang sulit
bagi organisasi bisnis. Melaksanakan dan mensponsori kegiatan
kesejahteraan sosial bagi orang-orang yang membutuhkan di negara
tempat mereka beroperasi diperlukan selain menghasilkan
pengembalian yang baik bagi para pemangku kepentingan (Prahalad &
Hammond, 2002).
4.3.8. Tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) dan
keberlanjutan dalam perspektif multinasional
Dalam konteks multinasional, ekspektasi investasi dalam
upaya keberlanjutan dan tanggung jawab sosial
perusahaan meningkat secara signifikan. Harapan untuk
keberlanjutan dan upaya investasi tanggung jawab sosial
perusahaan meningkat secara signifikan ketika dalam
konteks multinasional. Organisasi yang beroperasi di
tingkat lokal terbatas pada batas geografis satu pasar atau
maksimum di satu negara. Batas geografis satu negara
atau satu pasar biasanya membatasi operasi organisasi di
tingkat lokal. Sebaliknya, kesejahteraan sosial di setiap
area operasi diharapkan dari organisasi yang beroperasi di
banyak negara atau wilayah. Kenyataannya, organisasi-
organisasi semacam itu mendapat lebih banyak fitnah dan
kritik dari komunitas internasional ketika lebih banyak
minat terhadap manfaat ekonomi mereka
 Eungoo Kang, Hee-Joong Hwang / Jurnal Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis Vol 5 No 2 (2018) 119-128 125

ditampilkan daripada kegiatan kesejahteraan sosial mereka Selain antagonisme yang kuat dari masyarakat
(Prahalad & Hammond, 2002). internasional

4.3.9. Apa yang perlu dilakukan manajer?

Pertama, posisi sosial, budaya, demografi, ekonomi, dan

politik masyarakat di mana mereka beroperasi atau
berencana beroperasi sebagai bagian dari strategi
ekspansi bisnis mereka harus dipahami. Mengikuti analisis
posisi-posisi ini, para manajer dapat menjadi
menyadari tantangan sehari-hari komunitas mereka. Kemudian, lepas dari

analisis ini, mereka dapat mulai menawarkan solusi untuk tantangan

ini dengan memulai proyek atas nama organisasi mereka. Sebagian
besar diterima bahwa upaya untuk menjadi entitas perusahaan yang
* 1 – Inovasi *2 – Jaringan yang kuat dengan pemangku kepentingan
bertanggung jawab secara sosial menghasilkan efek positif pada
hubungan pemangku kepentingan dan persepsi publik terhadap
organisasi.
4.3.10. Risiko dalam lingkungan transnasional dan rasa
tanggung jawab sosial Perusahaan
utama. *3- Koordinasi yang efektif antara semua departemen. *4 -
Kewenangan penuh bagi karyawan untuk membuat keputusan skala
kecil. *5 – Menilai kekuatan dan kelemahan organisasi. *6 –
Keterampilan analitis manajer untuk pasar baru. *7 – Mengumpulkan
data tentang mitra industri baru. *8 – Fokus pada CSR. *9.
Memahami budaya, situasi politik untuk pasar baru.
Gambar 2. Elemen subset dari implementasi strategis

Sebaliknya ke lokal lingkungan, lintas negara

lingkungan menghadirkan beberapa risiko dan masalah tambahan untuk

organisasi bisnis. Kemampuan organisasi untuk 5. Kesimpulan dan Implikasi

bersaing secara efektif dan menguntungkan secara langsung
Menurut banyak penelitian (Pries, 2013; Bennett &
dipengaruhi oleh risiko ini. Oleh karena itu, risiko tersebut harus
Sharpe, 2014; Andersson, Forsgren & Holm, 2007; Kentor,
dipertimbangkan ketika organisasi memilih untuk berinvestasi dalam
2015; Frenz & Ietto-Gillies, 2009; Birkinshaw, Bessant, &
proyek tanggung jawab sosial perusahaan. Perilaku masyarakat umum,
Delbridge, 2007; Mom, Van Den Bosch, & Volberda, 2009;
dukungan oleh otoritas pengatur lokal dan internasional,
Birkinshaw & Gibson, 2004; Mom et al., 2009; Rothaermel
pertimbangan hukum, lingkungan teknologi dari negara-negara target,
& Alexandre, 2009; Ghoshal & Bartlett, 1986; Aragon-
dll. adalah beberapa risiko utama yang terkait dengan ekspansi
Correa & Sharma, 2003; Porter & Kramer, 2011; Prahalad &
internasional dan lebih khusus lagi dengan proyek CSR dan
Hammond, 2002) , studi ini merekomendasikan organisasi
keberlanjutan (Prahalad & Hammond , 2002).
transnasional harus mempertimbangkan rencana strategis
dan implementasi berikut (lihat gambar 1 untuk lebih
4.3.11. Pertimbangan etis
jelasnya). Pertama,
Etika bisnis adalah salah satu pertimbangan paling kritis
dalam ekspansi internasional dan proyek CSR. Ini memiliki
dampak yang menonjol pada cara di mana organisasi
membuat keputusan dan menyusun strategi untuk persaingan
di lingkungan baru. Sementara pada penugasan internasional
atau proyek strategis, Donaldson (1996) percaya bahwa sama
pentingnya bagi organisasi bisnis untuk beroperasi dengan
Kedua, mereka harus mengelola aliran pengetahuan dan
cara yang paling etis dan tepat secara hukum. Beberapa etika
memberikan arahan strategis dalam usaha koperasi untuk masa
bisnis dan pribadi yang diterima secara universal ada di dunia
depan yang sukses jangka panjang dan memastikan bahwa setiap
bisnis. Organisasi yang tidak berpegang pada norma hukum
departemen memiliki koordinasi yang efektif dengan departemen
dan etika dari negara targetnya mempertaruhkan kesuksesan
lain untuk membawa perubahan organisasi. Selain itu, karyawan
dan keberlanjutan mereka di wilayah tersebut. Seperti
harus diberi wewenang penuh untuk membuat keputusan skala
organisasi akan tunduk pada kritik negara target dari kecil terkait dengan aktivitas dan tugas pekerjaan mereka sehari-
otoritas pengatur dan masyarakat umum di hari dan sifat pekerjaan harus dibuat.
126 Eungoo Kang, Hee-Joong Hwang / Jurnal Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis Vol 5 No 2 (2018) 119-128

relatif fleksibel di mana karyawan dapat berbagi informasi dan Meja 2. Implementasi terperinci untuk organisasi transnasional
saling membantu dalam tanggung jawab pekerjaan mereka. S rencana strategis Saya
implementasi n
Terakhir, mereka harus mengatasi tantangan yang (Langkah 1) (Langkah 2)

dihadapi manajer dalam lingkungan bisnis transnasional * Mengidentifikasi inti
ketika perusahaan memperluas operasi mereka ke pasar daerah di mana
internasional. Untuk mengatasi tantangan, manajer perlu: organisasi bisa
menginvestasikan atau mengalokasikan
menilai kekuatan dan kelemahan organisasi dan sumber dayanya yang berharga
mengevaluasi kekuatan yang berbeda yang hadir di lingkungan untuk mendapatkan keuntungan
eksternal. Dan kemudian, Manajer harus memastikan bahwa penuh dari yang menarik
bentuk peluang
perusahaan memiliki sumber daya, kompetensi inti, dan kapabilitas
pasar.
yang memadai.
Selanjutnya, manajer harus memiliki keterampilan analitis yang * Mengelola itu
aliran pengetahuan dan
kuat untuk menganalisis struktur pasar baru, kekuatan kompetitif,
menyediakan strategis
dan kebutuhan pelanggan untuk merasakan dampak ekstra dari
arah
kekuatan lingkungan yang relatif lebih kuat dan harus mampu kooperatif usaha
mengumpulkan dan menganalisis data yang dapat membantu untuk masa depan yang
mereka dalam memahami pola industri baru. dan menyusun sukses jangka panjang.
strategi untuk bersaing dengan pola-pola ini. Manajer tidak bisa
* Inovasi (untuk membuat di hadapan
persaingan yang ketat atau lingkungan
bisnis yang sangat tidak pasti)
* Fokus pada membangun jaringan yang
kuat dengan pemangku kepentingan
utama yang dapat membantu organisasi
dalam proses inovasi yang terputus-putus
(hubungan yang kuat dengan pelanggan
dan mitra strategis dalam industrinya.
* Memastikan bahwa setiap
departemen memiliki koordinasi yang
efektif dengan departemen lain untuk
membawa perubahan organisasi.
di
* Karyawan diberi wewenang penuh untuk
membuat keputusan skala kecil yang
terkait dengan aktivitas dan tugas
pekerjaan sehari-hari mereka. Sifat

hanya mengandalkan kinerja operasional atau keuangan mereka - pekerjaan dibuat relatif fleksibel di mana
karyawan dapat berbagi informasi dan
area yang sama pentingnya yang perlu difokuskan adalah
saling membantu dalam tanggung jawab
Tanggung Jawab Sosial Perusahaan dan perlu memahami situasi pekerjaan mereka.
sosial, budaya, demografi, ekonomi dan politik masyarakat di
* Manajer perlu menilai
mana mereka akan beroperasi sebagai bagian dari strategi organisasi kekuatan dan
ekspansi bisnis (menyadari masalah dan isu yang dihadapi kelemahan dan mengevaluasi kekuatan
anggota masyarakat dalam kehidupan sehari-hari). yang berbeda yang ada di lingkungan
eksternal. Dan kemudian, manajer harus
* Mengatasi itu memastikan bahwa perusahaan memiliki
Kami berpendapat bahwa organisasi transnasional yang
tantangan sumber daya, kompetensi inti, dan
mencari rencana strategis internasional harus mendorong kapabilitas yang memadai.
manajer menghadapi dalam
implementasi yang kami sarankan untuk organisasi transnasional. transnasional * Manajer harus memiliki keterampilan
Berkenaan dengan praktisi, penelitian ini menegaskan bahwa bisnis analitis yang kuat untuk menganalisis
lingkungan bisnis internasional, seperti sikap CSR, arus barang, lingkungan Kapan struktur pasar baru, kekuatan
pengelolaan batas, dan pengelolaan arus pengetahuan tidak perusahaan mengembangkan kompetitif, dan kebutuhan pelanggan
boleh dikecualikan dalam penyelarasan strategi perusahaan untuk operasi mereka ke dalam untuk merasakan dampak ekstra dari
internasional perbandingan lebih kuat
mencapai tujuan mereka. sasaran. Melalui perluasan pemahaman
pasar. kekuatan lingkungan.
kami tentang manajemen strategis untuk organisasi
* Manajer harus dapat mengumpulkan dan
transnasional, dan dengan demikian, memberikan pendekatan menganalisis data yang dapat membantu
komprehensif yang lebih kuat termasuk sembilan implementasi mereka memahami pola industri baru
dalam tiga rencana strategis, kami berkontribusi pada literatur dan menyusun strategi untuk bersaing
dalam hubungan internasional dan praktik bisnis. Konstruksi ini dengan pola ini.

belum terhubung untuk review penelitian kontingensi fit di bidang * Manajer tidak bisa hanya mengandalkan
kinerja operasional atau keuangan
strategi internasional dalam penelitian sebelumnya untuk
mereka, area yang sama pentingnya yang
pengetahuan kita. Seperti yang disarankan oleh penelitian ini
perlu difokuskan adalah Tanggung Jawab
untuk mengidentifikasi apakah mereka dapat digeneralisasikan ke Sosial Perusahaan
spektrum luas organisasi transnasional atau jika ada contoh * Manajer perlu memahami situasi
spesifik bahwa implementasi mungkin gagal, penelitian yang akan sosial, budaya, demografi, ekonomi
datang mungkin secara empiris menguji hubungan antara dan politik masyarakat di mana
rencana strategis dan implementasi. mereka akan beroperasi sebagai
bagian dari strategi ekspansi bisnis
(menyadari masalah dan isu-isu
yang dihadapi anggota masyarakat
dalam kehidupan sehari-hari
mereka ).
 Eungoo Kang, Hee-Joong Hwang / Jurnal Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis Vol 5 No 2 (2018) 119-128
Referensi
Aaker, DA, & Joachimsthaler, E. (1999). Daya Tarik
Merek Global. Ulasan Bisnis Harvard, 77(6), 137-144.
Aaker, DA, & Shansby, JG (1982). Memposisikan Anda
Produk. Cakrawala Bisnis, 25(3), 56-62. Andersson, U.,
Forsgren, M., & Holm, U. (2007). Menyeimbangkan
pengaruh anak perusahaan di MNC federatif:
Pandangan jaringan bisnis. Jurnal Studi Bisnis
Internasional, 38(5), 802-818. Aragon-Correa, JA, &
Sharma, S. (2003). Sebuah kontingen
pandangan berbasis sumber daya dari strategi
lingkungan perusahaan proaktif. Review Akademi
Manajemen, 28(1), 71-88.
Armstrong, CS, Guay, WR, & Weber, JP (2010). Itu
peran informasi dan pelaporan keuangan dalam
tata kelola perusahaan dan kontrak utang. Jurnal
Akuntansi dan Ekonomi, 50(2), 179-234.
Averchenkova, A., Crick, F., Kocornik-Mina, A., Leck, H., &
Surminski, S. (2015). Perusahaan multinasional dan adaptasi
iklim–Apakah kita mengajukan pertanyaan yang tepat?
Sebuah tinjauan pengetahuan saat ini dan perspektif
penelitian baru.Makalah Kerja Institut Penelitian Grantham
tentang Perubahan Iklim dan Lingkungan, 183. Bennett, DC,
& Sharpe, KE (2014). lintas negara
Korporasi Versus Negara: Ekonomi Politik Industri
Otomotif Meksiko. New Jersey: Pers Universitas
Princeton.
Birkinshaw, J., & Gibson, C. (2004). Membangun ambidexterity
ke dalam sebuah organisasi. Tinjauan Manajemen Pinjaman MIT, 45
(4), 47.
Birkinshaw, J., Bessant, J., & Delbridge, R. (2007). Temuan,
membentuk, dan melakukan: Menciptakan jaringan
untuk inovasi terputus-putus. Tinjauan Manajemen
California, 49(3), 67-84.
Brunninge, O., Nordqvist, M., & Wiklund, J. (2007).
Tata kelola perusahaan dan perubahan strategis di
UKM: Efek kepemilikan, komposisi dewan, dan tim
manajemen puncak. Ekonomi Bisnis Kecil, 29(3),
295-308.
Dnishev, F., & Alzhanova, F. (2016). Globalisasi
Pengembangan Teknologi dan Peluang Sistem
Inovasi Nasional Negara Berkembang. Jurnal
Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis, 3(4), 67-79.
Donaldson, T. (1996). Nilai-nilai dalam ketegangan: Etika menjauh dari
rumah. Ulasan Bisnis Harvard, 74(5), 48. Doz, YL, &
Prahalad, CK (1991). Mengelola DMNC: A
mencari paradigma baru. Jurnal Manajemen
Strategis, 12(S1), 145-164.
127
Benar, MJ, (2005a). Pusat manajemen regional di
Asia-Pasifik. Tinjauan Internasional Manajemen, 45
(1), 59-82.
Frenz, M., & Ietto-Gillies, G. (2009). Dampaknya pada
kinerja inovasi dari berbagai sumber pengetahuan:
Bukti dari Survei Inovasi Komunitas Inggris.
Kebijakan Penelitian, 38(7), 1125- 1135.
Ghemawat, P. (2003). Semiglobalisasi dan internasional
strategi bisnis. Jurnal Studi Bisnis Internasional, 34
(2), 138-152.
Ghemawat, P. (2007). Mendefinisikan Ulang Strategi Global. Boston:
Penerbitan Sekolah Bisnis Harvard, 40-64.
Ghemawat, P. (2008). Rekonseptualisasi Internasional
Strategi dan Organisasi. Organisasi Strategis, 6(2),
195–206.
Ghemawat, P., & Ghadar, F. (2006). Integrasi global≠
konsentrasi global. Perubahan Industri dan
Perusahaan, 15(4), 595-623.
Ghoshal, S., & Bartlett, C. (1986). Ketuk anak perusahaan Anda untuk
jangkauan global. Ulasan Bisnis Harvard, 64(6),
87-94. Haron, AJ (2016). Strategi standar versus lokal:
Peran pola budaya dalam masyarakat pada
konsumsi dan riset pasar. Tanda Akun J, 5(151),
2-13.
Heinecke, P. (2011). Faktor Keberhasilan Regional
Strategi untuk Perusahaan Multinasional: Derajat
Otonomi Manajemen dan Adaptasi Produk yang
Sesuai. Berlin: Physica-Verlag
Hennart, JF (2000). Teori Biaya Transaksi dan
Perusahaan multinasional. London, Inggris: Routledge:
73-120.
Kentor, J. (2015). Pertumbuhan perusahaan transnasional
jaringan: 1962-1998. Jurnal Penelitian Sistem Dunia,
11(2), 263-286.
Levitt, T. (1983). Globalisasi Pasar.Harvard
Ulasan Bisnis, 61(3), 92-102.
Markov, MA (2015). Internasionalisasi R&D dan
peran TNC pada tahap perkembangan ekonomi
dunia saat ini. Masalah Ekonomi Modern, 2(54),
129-131.
Militaru, C., & Zanfir, A. (2014). Strategi adaptasi dari
perusahaan transnasional pada kekhususan budaya
lingkungan bisnis internasional. cakrawala
pengetahuan. Ekonomi, 6(2), 142.
Ibu, TJ, Van Den Bosch, FA, & Volberda, HW (2009).
Memahami variasi dalam ambidexterity manajer:
Menyelidiki efek langsung dan interaksi dari
mekanisme koordinasi struktural dan pribadi
formal. Ilmu Organisasi, 20(4), 812-828.
128 Eungoo Kang, Hee-Joong Hwang / Jurnal Keuangan Asia, Ekonomi dan Bisnis Vol 5 No 2 (2018) 119-128
Narayanas, D., Quelch, J., & Swartz, G. (2000) Siapkan
perusahaan Anda untuk harga global. Tinjauan
Manajemen Pinjaman MIT, 42(1) 61-70.
Pearce, R., & Papanastassiou, M. (2006). Untuk 'hampir melihat
dunia': Hirarki dan strategi dalam pandangan Hymer
tentang multinasional. Ulasan Bisnis Internasional, 15
(2), 151-165.
Porter, ME, & Kramer, MR (2011). Membuat Dibagikan
Nilai. Ulasan Bisnis Harvard, 89(1-2), 62-77.
Prahalad, CK, & Hammond, A. (2002). Melayani dunia
miskin, menguntungkan. Ulasan Bisnis Harvard, 80(9), 48- 59.
Pries, L. (2013). Ruang Sosial Transnasional Baru:
Migrasi internasional dan perusahaan transnasional di
awal abad kedua puluh satu. London: Routledge.
Rothaermel, FT, & Alexandre, MT (2009). Ketangkasan luar biasa
dalam sumber teknologi: Peran moderasi dari
kapasitas penyerapan. Ilmu Organisasi, 20(4),
759-780.
Rugman, AM (2005). Multinasional Regional: MNEs
dan Manajemen Strategis 'Global'. Cambridge: Pers
Universitas Cambridge.
Williams, CR (1967). Manajemen Daerah Luar Negeri.
ulasan Bisnis Harvard, 45(1), 87-91.