Materia:

DESARROLLO GERENCIAL

Profesor: ING. JULIO CALVOPIÑA

Tema:

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Integrantes:

• SILVANA NATHALY MUÑOZ ORTIZ.

• ANA VALERIA BENALCAZAR ALMEIDA.
• DIEGO DANIEL JIMENEZ ESPINOZA.

Curso:

CA9 – 5

auditoriadesistemasmn.blogspot.com

1
Este trabajo lo dedicamos de
todo corazón a nuestro
APRECIADO INGENIERO JULIO
CALVOPIÑA, que con paciencia,
tenacidad y perseverancia nos
ha ayudado a crecer profesional
y personalmente; orientándonos
a descubrir la manera más
apropiada para aprovechar
nuestras capacidades y
conocimientos; y así ponerlos en
práctica a través de la
elaboración de esta
investigación que nos será de
gran ayuda en lo posterior;
siempre y cuando contando con
su apoyo incondicional, su
infinito amor y sabiduría.

2
 El ser humano por naturaleza planifica, y empieza a pensar estrategias que le permitan
conseguir lo que quiere, bien se dice que la estructura del hombre es un sistema y como tal,
tiene que trabajar paso a paso para que funcione perfectamente.

Es por esto que las organizaciones planifican en el momento de iniciar sus actividades,
ya que son creadas por un motivo, por cubrir una necesidad o crear alguna necesidad, es decir,
desempeñan una misión en esta sociedad. Por consiguiente debemos establecer una base sólida
de los conocimientos generales de la Planificación, identificando tipos de planes y elementos
que componen la misma.

Por lo tanto la presente edición constituye un estudio global referente a “La Dirección
Estratégica”, misma que puede ser ajustada y encausada de acuerdo con las necesidades de
cada lector; entrega en forma breve y concisa una serie de pautas e información práctica que
se debe conocer como la misión, visión, objetivos, POA, estrategias, entre otros temas
importantes.

Al aplicar dichas acepciones en la realidad se logrará que todos los procesos que se debe
emplear de una manera oportuna y confiable en la Administración y manejo de las Empresas
fluyan y sean controlados efectiva y eficiente mente, con la finalidad de obtener una
rentabilidad tanto cuantitativa como cualitativa a nivel de todas las área, una correcta toma de
decisiones y un buen desempeño dentro de la Institución.

Esta edición contiene por una parte citas textuales pertenecientes al marco teórico, conceptos
básicos y por otro lado constituye el resultado de la lectura consiente de la bibliografía que se
incluye, así como de la experiencia y conocimientos básicos de los autores y un ejercicio de
aplicación; sin embargo, se incluye citas bibliográficas, con la intención de ayudar al lector en
general, a encontrar los resultados tratados, en los textos que sirvieron de referencia para la
elaboración de este trabajo, si es de su interés ampliar los mismos.

3
 La nueva educación debe permitir y asegurar el desarrollo progresivo de las fuerzas físicas e
intelectuales de los estudiantes en formación, preocupándose de sus necesidades, emociones y
sentimientos.

1. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Las compañías de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos
cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, medios tecnológicos, nuevas
regularizaciones y legislaciones, recursos de capital. Es necesario, pues, tomar decisiones dentro
del ámbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso
recibe la denominación de dirección estratégica, que podemos definirla como el arte y la ciencia
de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una
supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.

Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovación y la

creación de valor añadido.

Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema
formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro
de la cadena de valor de la compañía que la hará destacar frente a la competencia.

1.1. VISIÓN DE LA EMPRESA

1.1.1. Visión: Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito
de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el
estado deseable de la organización; dicho de otro modo; la visión de una empresa es una
declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es
aquello en lo que pretende convertirse.

La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Qué queremos que sea la

organización en los próximos años?

1.1.2. Ejemplos: A continuación se muestran, para una mayor comprensión, la declaración

de la visión de diversas empresas o instituciones.
4
 Declaración de la Visión de Gas Natural.

La Visión es ser un Grupo energético y de servicios líder y en

continuo crecimiento, con presencia multinacional, que se distinga
por proporcionar una calidad de servicio excelente a sus clientes,
una rentabilidad sostenida a sus accionistas, una ampliación de oportunidades de desarrollo
profesional y personal a sus empleados y una contribución positiva a la sociedad actuando con
un compromiso de ciudadanía global.

Declaración de la Visión de KPMG.

Ser líderes en los mercados en los que participamos.

Declaración de la Visión de Ford.

Nuestra visión: Convertirnos en la compañía principal del mundo de
productos y servicios para el automóvil.

1.2. MISIÓN DE LA EMPRESA

1.2.1. Misión: Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren
con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen
pública de la empresa u organización.

La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta , ¿Para que existe la organización?.

1.2.2. Ejemplos: A continuación se muestran, para una mayor comprensión, la declaración

de la misión de diversas empresas o instituciones.

Declaración de la misión de Gas Natural

La Misión del Grupo Gas Natural es atender las necesidades

energéticas de la sociedad, proporcionando a sus clientes servicios y
productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus
accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados la posibilidad de
desarrollar sus competencias profesionales.

Declaración de la misión de la prestigiosa consultora KPMG

Transformar el conocimiento en valor para el beneficio de nuestros clientes,

nuestra gente y los mercados de capitales.

Declaración de la misión de Ford

5
Nuestra misión: somos una familia global, diversa con una herencia orgullosa, confiada
apasionado a proporcionar productos excepcionales y servicios.

La visión contesta la pregunta PARA

“¿qué queremos ser?”, mientras que RECORDAR
la misión contesta la pregunta:
“¿cuál es nuestra razón de ser?”.

1.3. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Su OBJETIVO ESPECIFICO es Determinar en forma clara el direccionamiento que debe tener

la organización, tomando como punto de partida el diagnóstico y la misión, que mediante
objetivos y estrategias guíen al cumplimiento de la visión.

1.3.1. DEFINICIÓN

El Direccionamiento Estratégico es el “Conjunto de análisis, decisiones, y acciones que una

organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas competitivas”1

La dirección estratégica se define como el manejo de una organización mediante la ejecución de

un plan estratégico explícito, que haya captado el compromiso del personal encargado de
ejecutarlo; este proceso es coherente con los valores, las creencias, la cultura de las personas
que cuentan con la competencia requerida para ejecutarlo.

Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado debe tener muy
claro hacia donde van, es decir haber definido su direccionamiento estratégico. Es decir,
constituye el planteamiento de un rumbo, un horizonte que se fija para la organización.

Es el punto estratégico; el cual define lineamientos.

1.3.2. LINEAMIENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO

ESTRATÉGICO

LLEGADA
¿CÓMO
ESTAMOS
?
PARTIDA
IA
¿DÓNDE AC
¿H NDE
ESTAMOS DÓ OS?
AM
1
SERNA Gómez,? Humberto. Planeación y Gestión Estratégica. Fondo Editorial
VLegis.
Colombia, 1996. pp. .65

6
 ¿QUÉ
SE
HASTA DEBE
HACE
A
DEBE L LLÁ?
LEGAR R?
¿CÓMO
SE

ELABORADO POR: Nathaly Muñoz

1.3.3. IMPORTANCIA DEL DIRECCIONAMIENTO

ESTRATÉGICO

El direccionamiento estratégico es importante porque:

 Determina lineamientos específicos desde el punto de partida hasta la llegada.

 Identifica la misión o la razón por la cual fue creada la organización.
 Toma de referencia el diagnóstico para crear estrategias que aprovechen lo positivo que
tiene la organización y hago límites para evitar que las debilidades no me dañen el
desarrollo de las actividades.
 Da las pautas para que la visión que se establezca en un periodo determinado sea
cumplida a cabalidad.
 Permite dar la estabilidad que requiere una institución al momento de planificar.

1.3.4. ATRIBUTOS CLAVES DEL DIRECCIONAMIENTO

ESTRATÉGICO

a) Dirige la organización hacia las metas y objetivos globales.- Quiere decir que el esfuerzo
debe orientarse a todas las áreas que componen la organización, no solo para una única área
funcional.

b) Implica la inclusión de múltiples grupos de interés en la toma de decisiones.- Los directivos

deben incorporar las demandas de muchos grupos cuando deciden, es decir deben tomar en
cuenta las decisiones tanto de accionistas, empleados, clientes, proveedores, etc. Para
obtener éxito en la organización.

c) Necesita incorporar perspectivas corto y largo plazo.- Significa que los directores deben
mantener tanto la visión del futuro de la organización como la preocupación de las
necesidades operativas actuales.

d) Reconoce interrelaciones entre eficacia y eficiencia.- Significa ser consciente de la

necesidad de la organización de esforzarse por actuar eficaz y eficientemente.

1.3.5. MODELOS DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

7
  Modelo Incremental.- Recoge el modo de formulación de las estrategias
mediante un proceso adaptativo, incremental y de aprendizaje. Este modelo ha sido
apoyado por la llamada “Escuela de Aprendizaje” que considera la formación de la
estrategia como un proceso discontinuo en el que la organización va desechando los
fines y medios que no le llevan en la dirección deseada según va experimentando los
resultados de su actuación.

 Modelo Sinóptico.-El modelo sinóptico trata de la expresión general de una

materia o asunto presentado en sus líneas esenciales, la sinopsis se realiza en muchas
ocasiones de forma gráfica, mostrando o representando cosas relacionadas entre sí para
facilitar su visión conjunta mediante un esquema.

1.3.6. ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

 Matriz Axiológica (Principios y Valores)

 Visión
 Misión
 Objetivo:
o General
o Específicos
o Estratégicos-específicos
 Políticas
 Estrategias
 Mapa Estratégico

1.3.6.1. MATRIZ AXIOLÓGICA (PRINCIPIOS Y VALORES)

MATRÍZ AXIOLÓGICA.- La matriz axiológica fue creada para ayudar y servir de guía para la
formulación de la escala de valores que debe cumplir toda institución. Proviene del griego
Axios, “lo que es valioso o estimable”, y Logos, “ciencia”. Teoría del valor o de lo que se
considera valioso.

Para elaborar la matriz axiológica se debe definir:

 Los principios y valores corporativos. Establecer cuál es el conjunto de
valores alrededor de los cuales se constituirá la vida organizacional.
 Se debe identificar los grupos de interés o grupos de preferencia de la
organización. Este grupo son todas las personas o instituciones con las cuales interactúa la
organización en el desarrollo de las actividades y el logro de los objetivos. Por ejemplo,
los proveedores, los clientes, sociedad, trabajadores, accionistas, directivos, competencia,
gobierno, etc.
 Luego de haber identificado los dos puntos anteriores, se debe iniciar la
ubicación de los principios y valores de acuerdo a cada grupo de interés, y que la
organización debe cumplir ante ellos.
 Realizada la matriz servirá de base para la formulación de los principios
corporativos y la explicación de la relación de cada grupo con la organización.

8
 PRINCIPIOS.- Es el conjunto de valores, creencias, normas que regulan la vida de una
organización y que constituyen la norma de vida de la organización y el soporte de la cultura
organizacional.

Principios como: Responsabilidad, Puntualidad, Calidad, Trabajo en equipo, Unidad de

Dirección, Objetividad, Efectividad

VALORES.- “Los valores son la expresión de la filosofía empresarial convirtiéndose en

el eslabón más alto de una cadena que desciende a través de los propósitos y las metas, para
alcanzar finalmente a los objetivos. Los valores son ideas abstractas que guían el pensamiento y
la acción.”2

Existen siete creencias administrativas dominantes que reflejan los valores de los ejecutivos en
las compañías exitosas.

1. Creencias en ser el mejor.

2. Creencias en la importancia de los detalles de la ejecución, en los frutos y rápidos progresos
que produce el trabajo bien hecho.
3. Creencias en la importancia de las personas como individuos.
4. Creencias en la calidad y el servicio superior al cliente.
5. Creencias que la mayoría de los miembros de la organización deben ser innovadores; y
como corolario, predisposición a apoyarlos en el fracaso.
6. Creencias en la importancia de la informalidad para mejorar la comunicación.
7. Creencia explícita y reconocimiento de la importancia del crecimiento económico y de las
utilidades.

Valores Institucionales como: Transparencia, Lealtad, Respeto, Adhesión, Calidad, Legalidad,

Integridad, Compromiso, Ética, Eficiencia, Confidencialidad, Equidad, Veracidad

1.3.6.2. VISIÓN

 Idalberto Chiavenato dice:”La Visión es la imagen que la organización tiene respecto

de sí misma y de su futuro. Es el acto de verse en el tiempo y el espacio. Toda
organización debe tener una visión adecuada de sí misma. En general, la visión se
orienta más hacia lo que la organización pretende ser que hacia lo que realmente es.”3

 Humberto Serna dice:”La visión señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que
une en las organizaciones el presente con el futuro.”4

 “La Guía Práctica de Administración y Control para Bancos y Financieras”, dice:”La

visión es plasmar en un documento el sueño o ideal respecto de dónde la persona o
organización aspira llegar en un período de tiempo determinado.”5

2
SERNA Gómez, Humberto. Planeación y Gestión Estratégica. Editores Leguis. Bogotá, Colombia. Año 1994.
3
CHIAVENATO, Idalberto”. Introducción a la Teoría de la Administración “5. Editores McGraw Hill. México,
México. Año 2000.
4
SERNA Gómez, Humberto. “Planeación y Gestión Estratégica”. Fondo Editorial Legis. Colombia, 1996. pp.
103-171.
5
VILLACIS, Juan. “Guía Práctica de Administración y Control para Bancos y Financieras”

9
CARACTERÍSTICAS
 La visión hace estas preguntas ¿Hacia dónde quiero ir? ¿Qué quiero ser?
 La visión no se expresa en términos numéricos, la define la alta dirección de la
compañía, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar el equipo
gerencial a su alrededor.
 La visión de una compañía sirve de guía en la formulación de las estrategias, a la vez
que le proporciona un propósito a la organización.
 La visión representa el destino que se pretende transformar en realidad.
 La falta de una visión en la organización es profundamente perjudicial, pues deteriora a
la organización y a sus miembros frente a sus prioridades, en un ambiente muy
cambiante bastante competitivo.
 La visión solo se alcanza cuando todos en la organización trabajan en conjunto y al
unísono para que esto ocurra efectivamente

¿CÓMO REDACTAR LA VISIÓN?

 Compartida y consensuada
 Espejo de los valores y principios
 Relevante a las necesidades de los clientes
 Difícil de alcanzar, más no imposible
 Capaz de inspirar a los actores
 Una guía para la toma de decisiones
 Debe lograr la sinergia, la gente la creó y es su dueña
 Corta y clara
 Expresa resultados positivos (un futuro mejor).

DECLARACIÓN EFECTIVA DE VISIÓN

Una declaración efectiva de visión debe ser:
 Clara y alejada de la ambigüedad
 Que dibuje una escena
 Que describa el futuro
 Que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse
 Que incluya aspiraciones que sean realistas
 Que esté alineada con los valores y cultura de la organización
 Que esté orientada a las necesidades del cliente (si es para una organización de
negocios)

EL PROPÓSITO ESTRATÉGICO.- Cuando la visión ha sido creada e integrada en la

actividad diaria de la organización, aparece el propósito estratégico. Aquí se debe buscar
aspectos más concretos de la visión, materializándola, pero manteniendo una ambición
desmesurada. Por ejemplo si la visión es crear la mayor organización turística del mundo, un
propósito estratégico puede ser acercar los puntos de venta a los posibles clientes.

Función de la Visión y del Propósito Estratégico

Al hablar de la visión y del propósito estratégico, hemos de conocer que si una organización
tiene presente la visión en todas la acciones y situaciones importantes diarias, los resultados que
obtenga serán mejores que otras compañías que no tienen en cuenta este factor, muchas veces
determinante para el éxito o fracaso final.

Es muy importante el sector en el que la organización desarrolle su actividad. En sectores

maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores
10
nuevos, el correcto planteamiento de la visión es esencial para conseguir lo que la organización
quiere.

1.3.6.3. MISIÓN

 Humberto Serna Gómez dice: ” La misión es la formulación de los propósitos de una

organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus
operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de
estos propósitos.”6

 Idalberto Chiavenato dice:”La misión de una organización es la razón de su existencia.

Es la finalidad o motivo de creación de la organización, y la que debe servir.”7
 Certo Samuel dice: “La misión se define como la declaración más amplia de la visión, es
ir convirtiendo el sueño en la razón de ser de la organización. Es la identidad de la
organización; es decir, contiene el encargo o responsabilidad macro por el que todos los
clientes internos lucharán para hacerla realidad.”8

Los tres autores coinciden en que la misión debe responder a tres preguntas básicas:

INTERROGANTES DE LA MISIÓN

CARACTERÍSTICAS
 La misión debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los
colaboradores para que sirva de recordatorio hacia dónde y cómo conducir los negocios.
 La misión debe evidenciar los aspectos y atributos que particularizan a la organización
(y por tanto también diferencia de otras organizaciones).
 La misión debe constar de una declaración formal y escrita, el denominado credo de la
organización, debe ser impulsora e inspiradora.
 La misión de toda organización es la satisfacción de las necesidades del cliente interno
y externo.
 La misión debe ser actualizada y redimensionada con el transcurrir del tiempo y los
cambios en los negocios.
6
SERNA Gómez, Humberto. Planeación Gestión Estratégica. Editores Leguis. Bogotá, Colombia. Año 1994
7
CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la Teoría de la Administración 5. Editores McGraw Hill. México,
México. Año 2000
8
CERTO, Samuel. Administración General

11
  La determinación de la misión, debe reflejar las expectativas y los intereses de la gente a
la que la organización sirve y por la cual existe como tal.
 Si a lo expresado añadimos una dosis de creatividad originalidad y motivación, entonces
tendremos una buena carta de presentación de lo que es nuestra institución.

¿CÓMO ELABORAR LA MISIÓN?

 Debe reflejar lo que va hacer la organización (su acción).

 Debe expresar los comportamientos institucionales de la organización (su ética)
 Debe ser capaz de generar motivación (comunicación y adhesión de la gente).
 Debe ser coherente con la visión (que no exista contradicción).
 Debe expresar la importancia de servir y trabajar con y para la gente (su razón de ser).

En términos generales la misión de una organización responde a las siguientes preguntas

expresadas en la gráfica siguiente:

Cuáles sus
Valores

Cuál es su Quiénes son

Negocio sus clientes

Para qué existe Cuál es su

La empresa prioridad

Cuáles sus Cuáles sus objetivos Cuáles los deberes

Productos y Organizacionales y derechos de sus
Mercados colaboradores

Cuál su responsabilidad como ciudadano

Corporativo (responsabilidad social)
IDENTIFICACIÓN DE LA MISIÓN
Hay una serie de variables que ayudan a realizar la identificación de la misión:

1. El campo de actividad, indicando los negocios en los cuales se centrara la actividad de la

organización, identificando y analizando los productos-mercado de la organización.
2. Las capacidades que están a disposición de la organización o pueden llegar a estarlo.
Mediante los recursos y capacidades con los que cuenta la organización sabemos qué
ventajas competitivas se pueden alcanzar.

Actualmente las empresas están diversificadas con varios productos, en diferentes mercados,
creando así dificultades añadidas a la identificación de la misión. En estos casos hay que
desarrollar recursos y capacidades centrándose en los factores de éxito de cada mercado.

VARIABLES DE LA MISIÓN:
Existen muchas variables que una vez analizadas nos permitirán identificar:

12
 1. Misiones muy amplias, dejando unos márgenes de actuación muy flexibles a la
organización, aunque también puede fomentar la confusión, al no tener muy claro los
miembros de la organización, cuál es la visión de la organización.
2. Misiones muy estrechas, limitando el ámbito de desarrollo futuro de la organización.
¿Quiénes somos? Permite centrase en una sola dirección, evitando confusiones.

ELEMENTOS DE LA MISIÓN
Para que la misión se complete ha de tener una serie de elementos esenciales.

1. El negocio.- Con la misión conoceremos el negocio al que se dedica la organización en

la actualidad, y hacia qué negocios o actividades puede encaminar su futuro.
2. Visión y metas principales.- Tiene que quedar claro que la visión formará parte de la
misión como elemento impulsor y dinamizador de las acciones que se lleven a cabo en la
organización. Ayudará a que el propósito estratégico se cumpla.
3. Valores.- Cada día son más importantes los valores y principios que tienen las
organizaciones. En la misión han de quedar reflejadas estas ideas para que todo aquel
que tenga algo que ver con la organización sepa las características de la misma. Aquí
incluimos las relaciones que se mantienen con trabajadores, competidores, clientes, etc.
4. Grupos de interés.- Nos referimos a personas o grupos que tienen sus propios intereses
u objetivos dentro de la organización o en relación con ella. Normalmente actúan de
forma grupal con la finalidad de que la compañía cumpla con sus deseos. Podemos
encontrar grupos de presión internos y externos.

1.3.6.4. OBJETIVOS
Son los resultados que se esperan o programan alcanzar en un tiempo determinado (puede ser en
corto, mediano o largo plazo). Los objetivos deben ser medibles en tiempo, en unidades
monetarias, en porcentajes o en cantidades.

En síntesis, es el punto final al cual se orienta todas las acciones. Un objetivo debe ser
expresado en términos de tiempo y calidad.

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

 Un objetivo debe ser desafiante y muy importante, relevante y recto (desafío) neto).
 Un objetivo debe ser claro y preciso, exacto y concreto. El objetivo debe cumplir siempre con
las respuestas: ¿Qué?, ¿Cuando?, ¿Por qué? ¿Y Dónde?
 El objetivo tiene que ser verificable siempre debe tener seguimiento y control.
 Se le debe permitir a todos los miembros de la organización, participar en la formulación de los
objetivos.
 Los objetivos se deben plantear en forma sencilla, precisa y concreta.
 Los objetivos deben estar relacionados con acciones específicas.
 Deben ser difíciles de alcanzar, pero no imposibles de lograr.
 Se deben especificar cuando se espera que se logren los objetivos.
 Se deben enunciar formalmente.
 No se deben confundir con los propósitos.

LINEAMIENTOS PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

13
Las

organizaciones tienen diversos propósitos; tienen multiplicidad de objetivos, si se cumplen con los
objetivos simultáneamente se está logrando el propósito y con ello se justifica la existencia de la
organización.

Los objetivos constituyen la aproximación real o esperada de los contenidos de la visión y la misión
institucional. Representan el horizonte temporal de los resultados establecidos en todas las áreas
internas: producción, tecnología, innovación, clientes, responsabilidad social, finanzas, inversiones,
ganancias, recursos humanos, etc.

Los objetivos que se pueden desarrollar en una organización son: Objetivo General y Específicos, de
los cuales pueden darse objetivos institucionales que son aquellos que guían al funcionamiento de la
organización, objetivos específicos estratégicos que dan las pautas para cada una de las áreas de la
organización y que determinan el enfoque que la organización tiene que hacer para sus actividades.

1.3.6.4.1. Objetivo General

Los objetivos generales se hacen con un alcance de cinco años y mínimo de tres. Esto depende del
tamaño de la organización. Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta dirección pues ellos
son los encargados en señalar la línea de acción de la organización hacia el futuro. Son responsables
también de cambiar esta dirección, antes de que la organización se vaya al fracaso en el mercado. Los
objetivos generales sirven para definir el futuro de la organización.
Entre los objetivos generales de una organización, pueden ser:

 Consolidación del patrimonio.

 Mejoramiento de la tecnología de punta.
 Crecimiento sostenido.
 Reducción de la cartera en mora.
 Integración con los socios y la sociedad
 Capacitación y mejoramiento del personal
 Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que componen la organización.

14
  Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.
 La fácil accesibilidad en la compra del producto para la ampliación de clientes.

1.3.6.4.2. Objetivos Específicos

Los objetivos específicos designan exactamente lo que debería lograrse, así como quién debería lograrlo
y en que plazo. Los detalles concretos eliminan cualquier confusión en torno a los objetivos y aseguran
que todos los miembros de la organización sepan y entiendan lo que de ellos se espera. Por regla general
los objetivos más específicos hacen que sea más fácil para la dirección el desarrollo de estrategias para
alcanzarlos.

Los objetivos específicos y de alta calidad de una organización ponen los fundamentos sobre los cuales
los gerentes pueden contribuir a las estrategias organizativas más apropiadas.

Objetivos Estratégicos Específicos.- Los objetivos estratégicos específicos se pueden agruparse

de la siguiente manera:

Tipos de Objetivos Estratégicos Específicos

1.3.6.5. POLÍTICAS

Las políticas son el camino que ayuda para llegar a cumplir los objetivos.

DEFINICIÓN

Son reglas, normas o lineamientos en las que deben basarse las personas en general para la toma de
decisiones. Establece los limites de las decisiones, indicando a los gerentes qué decisiones se pueden
tomar y cuáles no. Las políticas nos dan las medidas específicas, las cuales debemos tomar en
consideración ante una situación dada. Las políticas son el camino que ayuda para llegar a cumplir los
objetivos.

CARACTERÍSTICAS DE LAS POLÍTICAS

Las políticas tienen como características el ser:

Flexibles

15
Las políticas deben ser flexibles y esta dispuestas a modificaciones si es que en realidad se los necesita,
siempre que se este en relación con los objetivos a conseguir.

De fácil comprensión.
Se dice que las políticas deben ser de fácil comprensión porque deben ser comunicadas a todas las
personas en la organización y estas deben estar entendibles para cualquier tipo de personas.

Congruentes con los objetivos

Las políticas deben ser congruentes con los objetivos, puesto que estos deben servir de base para la toma
de dediciones, y estas nos deben servir a su vez para la consecución de los objetivos antes propuestos
para la organización.

Deben constar por escrito

Las políticas una vez establecidas se las deben se las debe pasar por escrito, para que cualquier persona
pueda tenerlas a su disposición y al momento en que lo necesite.

Se deben dar a conocer.

Las políticas no pueden ser solo para un número especifico de personas sino para todo aquel que necesite
de ella, y una vez establecidas se debe dar a conocer a todas las personas de la institución para que todos
sepan que estas existen y no se vayan en contra de los mismos.

POLÍTICAS MÁS COMUNES DE LAS ORGANIZACIONES.

Las políticas se establecen para la organización o institución en general, pero a su vez también se pueden
realizar estas por áreas por ejemplo citamos las siguientes:

Las políticas se establecen para la organización o institución en general, pero a su vez también se pueden
realizar estas por áreas por ejemplo citamos las siguientes

1. Políticas de Ventas
Se anotarán las políticas que se deberán realizar, para el departamento de ventas, y las actividades que a
el afecten, como los descuentos que se realizarán, la capacitación que se dará al personal del mismo,
entre otros.

2. Políticas de Compras
En estas se anotarán las políticas que tengan relación con las actividades realizadas en esta área, como
por ejemplo el control de inventarios y la compra de material o producto únicamente necesario y
suficiente.

3. Políticas de Atención al Cliente

Estas políticas se crean para que la gente que se encuentre en los almacenes tenga normas básicas de
atención al cliente y que todas las actividades sean realizadas con calidad, eficiencia, eficacia y rapidez.

4. Políticas de Crédito y Cobranzas

Se establecen los créditos que se darán a los clientes, el plazo a los que se los realizará, las garantías, el
interés que se establecerá y el monto al que se puede llegar a cada cliente según una clasificación de los
mismos.

5. Políticas de Personal
Es necesario establecer las políticas necesarias para las personas que laboren en la organización, las
características que deben tener estos para que su aceptación en nuestra organización como trabajador, o
para que pueda ser ascendido de su puesto, las capacitaciones que se den a estos para que su trabajo se
mejore y se vaya convirtiendo en un mejor trabajo día con día.

6. Políticas de Producción

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Las políticas establecerán estándares de calidad, de los productos a elaborar, se deberá establecer que
estos deben ser novedosos, durables, necesarios para el público, entre otras, siempre que estos afecten en
las actividades que se relacionen con la producción en la organización.

7. Políticas de Facturación
Estas políticas también estarán acorde con lo establecido en el sistema de facturación dictado por el SRI
para la elaboración de facturas en el estado nacional, una vez establecidos estos y si existe algo que por
cuenta de la organización se requiera en aumentar sin que estas afecten a las anteriores se puede realizar
sin ninguna objeción

8. Políticas de Mercadeo y Publicidad

En estas políticas constarán lo que respecte con los estudios de mercadeo, la relación con los clientes y
como se va a llegar a ellos, es necesario que estas clases de políticas se las vaya realizando por períodos
de tiempo específicos, esto para observar si las establecidas cumplen con lo que la institución requiera,
en caso contrario estas deberán ser modificadas.

9. Políticas de salvaguardia
Que incluyen políticas y evaluaciones ambientales concebidas para evitar perjuicios no intencionales a
terceros y al medio ambiente. Se han de elaborar políticas de salvaguardia específicas sobre habitantes
naturales, control de plagas, bienes culturales, reasentamiento involuntario, poblaciones indígenas,
seguridad de las presas, proyectos en cursos de agua internacionales y proyectos en zonas en litigio,
siempre que la organización trabaje con estos.
10. Políticas de Gestión
Establecen normas sobre instrumentos de financiamiento, estudios económicos y sectoriales, asistencia
técnica, donaciones, garantías, y formas de consecución de recursos económicos. Además, se abarcan
campos tales como el seguimiento y la evaluación de proyectos.

1.3.6.6. ESTRATEGIAS

La estrategia organizacional es el primer y principal paso para que la organización articule y

alcance esta capacidad de maniobra en un escenario cada vez más complejo y dinámico.

Para definir estrategias se de ubicar la posición estratégica de la organización, que es la suma de las
respuestas: ¿A quiénes debo buscar como clientes?, ¿Qué productos o servicios les debo ofrecer?,
¿Cómo debo hacer esto?.

Mediante las estrategias se garantiza el éxito total de la organización. Los cambios y transformaciones
constantes en el ambiente de operaciones producen fuerte presión, que exige acciones ágiles y
reacciones rápidas para aprovechar con prontitud las nuevas oportunidades que surgen y parea escapar
de las dificultades, restricciones y limitaciones impuestas por el ambiente.

DEFINICIÓN

Idalberto Chiavenato la define como “la pauta o plan que integra los objetivos, las políticas y la
secuencia de acciones principales de una organización en un todo coherente. La estrategia ayuda a la
organización a asignar recursos, a sacar provecho de sus potencialidades relativas y a mitigar sus
debilidades, a explotar los cambios que se proyectan en el ambiente y a neutralizar las posibles
iniciativas de sus competidores”9

Es el camino o la alternativa que nos muestra la acción general o el empleo de los recursos para lograr
los objetivos..

9
CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la Teoría de la Administración 5. Editores McGraw Hill. México,
México. Año 2000.

17
Para definir estrategias se debe ubicar la posición estratégica de la organización, que es la suma de las
respuestas: ¿A quiénes se debe buscar como clientes?, ¿Qué productos o servicios se debe ofrecer?,
¿Cómo se debe hacer esto?

En base a la definición anterior una organización que adopte una estrategia bien articulada debería:

• Establecer con claridad la dirección

• Conocer las potencialidades y debilidades en comparación con las de sus competidores.
• Dedicar los recursos ganados con su esfuerzo a proyectos en los que apliquen su conjunto de
competencias básicas, las habilidades principales de la organización.
• Identificar los factores del ambiente político y social que demanden un seguimiento cercano.

Ejemplos Estrategia:

 Entregar el producto en el tiempo y en el lugar estipulado.

 Si es factible contratar a terceras personas para que brinden el servicio de transporte del
producto.
 Establecer descuentos especiales por la forma en la que se adquiere un producto.
 Darse a conocer por los medios de comunicación.
 Motivar al trabajador.
 Reducir el nivel de error al elaborar un producto.

ELEMENTOS:

Los elementos involucrados en la estrategia son los siguientes:

1. Recursos limitados
2. Incertidumbre en cuanto a las intenciones y la capacidad del competidor.
3. Asignación irreversible de recursos
4. Necesidad de coordinación de acciones en el tiempo y la distancia.
5. Incertidumbre sobre el control de la iniciativa
6. Naturaleza crítica de las percepciones mutuas de los competidores

LINEAMIENTOS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

 Determinación de alternativas: Se debe definir el mayor número de alternativas o curso de

acción para lograr que la alternativa sea consistente con los objetivos y propósitos de la
organización.
 Evaluación de alternativas: Este proceso de eliminación, permite elegir la alternativa adecuada
para el logro de los objetivos. Una decisión es una elección que se hace entre dos o más
alternativas disponibles. “La elección de la mejor alternativa para alcanzar un objetivo”. En este
paso se realiza la toma de decisiones cuando las otras etapas del proceso administrativo,
organización, dirección y control se cumple.
 Implantación de alternativas: La alternativa elegida puede fallar si no se traduce en programas,
políticas presupuestos y otros planes a corto y largo plazo necesarios para llevar a cabo.

18
TIPOS DE ESTRATÉGIAS

1.3.6.7. MAPA ESTRATEGICO

El mapa estratégico es una arquitectura genérica que sirve que sirve para describir una
estrategia.

La estrategia describe de que forma una organización tiene la intención de crear valor sostenido para sus
accionistas.

Es el resumen de cómo la organización en un tiempo determinado va a lograr cumplir su visión, tomando

en cuenta la misión de la organización, y los objetivos y estrategias para cada año.
Para el desarrollo del enfoque estratégico deben desarrollarse mapas estratégicos y el Balanced
Scorecards.

“La estrategia consiste en seleccionar el conjunto de actividades en la que la organización se destacara

para establecer una diferencia sustentable en el mercado.” 12

PERSPECTIVAS DEL MAPA ESTRATÉGICO

Las perspectivas proporcionan la especificidad necesaria para que las declaraciones de rumbo de alto
nivel tengan más sentido y sean más ejecutables para todos los empleados.
Con la finalidad de que las acciones de la organización respondan al objetivo que le da razón de ser de
manera concreta y alineada a la filosofía institucional, deberá partir de un Mapa Estratégico en
la que se concentran cuatro perspectivas y se da respuesta a las siguientes preguntas.

__________________________

Cuadro - Perspectivas del Mapa Estratégico

19
 Perspectiva Financiera. ¿Cómo nos verán nuestros
Contribuyentes?

Perspectiva de los Clientes. ¿Cómo nos ven nuestros

Beneficiarios?

Perspectiva de los procesos ¿En qué procesos debo

Internos. Destacar?

Perspectiva de la innovación ¿Qué debe aprender y

de aprendizaje y crecimiento. Mejorar mi organización?

1. Perspectiva Financiera.- Se mantiene la perspectiva financiera como el objetivo final para las
empresas, que buscan maximizar las utilidades, tal es el caso del sector privado.
En tanto, en sector público sirve para entregar valor a los integrantes y a los ciudadanos.

2. Perspectiva del Cliente.- Identifica los segmentos de clientes objetivos en los que compiten las
unidades de negocio y los indicadores del desempeño de la unidad en dichos segmentos. Esta perspectiva
incluye normalmente varios indicadores comunes de buenos resultados de una estrategia bien formulada
y aplicada:

- Satisfacción del cliente

- Retención del Cliente
- Adquisición del Cliente
- rentabilidad del Cliente
- Participación del mercado
- Participación las compras del cliente

3. Perspectiva de los Procesos Internos.- Estos procesos cumplen con dos componentes vitales de la
estrategia de una organización:

1.- Producen y entregan la propuesta de valor a sus clientes.

2.- Mejoran los procesos y reducen los costos para el componente de productividad de la perspectiva
financiera

Los procesos internos se integran en cuatro grupos:

1.- Procesos de gestión de operaciones
2.- Proceso de gestión de clientes
3.- Proceso de innovación
4.- Procesos reguladores y sociales

4.- Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento.- Describe los activos intangibles de una organización y
su papel en la estrategia. Los activos intangibles se organizan en tres categorías:

a) Capital humano: Habilidad, competencias y conocimientos para apoyar la estrategia.

b) Capital de la información: Sistema de información, redes e infraestructura para respaldar la estrategia.
c) Capital organizacional: disponibilidad de la organización para movilizar y sostener el proceso de
cambio que hace falta para ejecutar la estrategia.

Para alinear estos activos intangibles con la estrategia es necesario crecer una granularidad; es decir, ir
más. allá de las generalidades y centrarse en las capacidades y atributos específicos que necesitan los
procesos internos críticos de la estrategia.

20
El arte de la estrategia consiste en identificar y sobresalir en los pocos procesos que son los más
importantes para la propuesta de valor para los clientes. Los procesos estratégicos críticos a menudo se
organizan como temas estratégicos.
.
EL BALANCED SCORECARD: Indicadores, metas e iniciativas; traducen la estrategia en acción

El mapa estratégico describe la lógica de la estrategia, mostrando claramente los objetivos de los
procesos internos básicos que crean valor y los activos intangibles necesarios para respaldarlos. El
Balanced Scorecard traduce los objetivos del mapa estratégico en indicadores y metas a alcanzar, pero
estos no se alcanzarán solamente por haber sido identificados sino porque la organización debe lanzar un
conjunto de programas de acción que permita alcanzar las metas de todos los indicadores.

Para cada indicador del Balanced Scorecard, los gerentes deben identificar las iniciativas estratégicas
necesarias para alcanzar la meta propuesta, estas crean resultados; es así que la ejecución de la estrategia
se hace a través de la ejecución de las iniciativas.

Los planes acción que definen y proporcionan recursos para las iniciativas estratégicas deben estar
alineados con los temas estratégicos; es decir, que deben verse como un conjunto integrado de
inversiones en lugar de un grupo de proyectos aislados.

1.4. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

Las Estrategias Competitivas Genéricas

En 1980, Michael E. , Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive

Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en
su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los
competidores.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la
respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la
naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba
obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión
residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había
comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. identificó
tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el
largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una
industria. Esas tres estratégias genéricas fueron:

Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas de éxito potencial
para desempeñarse mejor que otras empresas en un sector determinado:

 El liderazgo en costos totales bajos

 Diferenciación
 Enfoque o alta segmentación

21
1.4.1. EL LIDERAZGO EN COSTOS TOTALES BAJOS

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado
de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un
volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la
reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de
escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de
escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la
minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad,
personal y en general en cada área de la operación de la empresa.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener
utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas
competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus
utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al
competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran
los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa
de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su
competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias
primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una
amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los
segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación,
implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en
tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una
mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo
fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments,
Black & Decker y Du Pont.

1.4.2. LA DIFERENCIACIÓN

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda
la industria como único.

La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la

lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.

Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades

costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el
servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de
liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían
competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se
distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron:

Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman

(tecnología), entre muchas otras.

22
1.4.3. EL ENFOQUE

La tercera estratégia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un

segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la
premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más
reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la
empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o
reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los
grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la
estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales
cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participación total

del mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente un trueque entre lo rentable y el
volumen de ventas.

VENTAJA
COMPETITIVA

1. Liderazgo en
2. Diferenciación
Costos
PANORAMA
COMPETITIVO
3B. Enfoque en
3ª. Enfoque en Costos
Diferenciación

Objetivo amplio
Objetivo
limitado

23
 1.5. ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
Para que una empresa pueda alcanzar el éxito, uno de los factores más importantes es que la
estrategia, la estructura y el entorno estén en concordancia.

Pero la pregunta es: ¿Qué va primero la estrategia o la estructura?

Podríamos decir que ninguna de las dos, una sigue a la otra como el pie derecho sigue al pie
izquierdo o viceversa. Aunque una cosa la tenemos clara, para llegar a la citada concordancia
debemos realizar ajustes en nuestra organización, tanto internos como externos. Esto, está
hipotéticamente asociado a mejores resultados que las empresas que no lo están.

Podemos diferenciar dos extremos en las estructuras - " Mecánicas y Orgánicas".

En los sistemas mecánicos (rutinización), los problemas y teares se dividen en especialidades,

y cada individuo se dedica a su tarea como si fuera algo diferente de las tareas generales del
negocio como unidad. Los deberes y derechos de cada puesto se definen con gran precisión, las
operaciones y conductas de trabajo dirigidas por instrucciones, y decisiones emitidas por los
superiores, la interacción tiende a ser vertical, entre superior y subordinado únicamente.

Por el contrario en los sistemas orgánicos los problemas que surgen no pueden dividirse y
distribuirse entre los especialistas. Los individuos han de cumplir sus tareas específicas a la
vista de sus conocimientos de las tareas generales de la empresa. Los trabajos pierden la mayor
parte de su definición formal en términos de métodos, derechos y obligaciones. Se da
interacción tanto vertical como horizontal y la comunicación entre personas tiende a parecerse
más a una consulta lateral que al orden vertical.
Dentro de las estructuras, tenemos que tener en cuenta 3 Dimensiones estructurales para que
esta funcione:

 Complejidad; grado de diferenciación dentro de una empresa, existen la diferenciación

horizontal, vertical y dispersión espacial.
 Formalización; grado en el que las actividades de una empresa se encuentra
estandarizadas.

24
  Centralización (o descentralización); resultado de la distribución de la autoridad para la
toma de decisiones de los distintos componentes estructurales.

Para terminar, en la siguiente tabla, expondré los ajustes internos y externos hipotéticamente
ideales, teniendo en cuenta el entorno donde se desarrollan, tres estrategias competitivas de
negocio y la estructura de la organización.

1.6. PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Podemos proponer un proceso secuencial de planificación estratégica de acuerdo
a las siguientes etapas (Oliveira, E. H):

1. Elaboración de la filosofía de la empresa o Institución, expresada en su declaración de

Visión, Misión y Valores.

2. Análisis del entorno o ambiente externo en el cual se desenvuelve la organización, a fin de

identificar las oportunidades y amenazas. El entorno puede ser subdivido en:

a. entorno general, referido a las tendencias globales de la sociedad;

25
b. entorno específico, referido a las circunstancias particulares del sector, ámbito o segmento
relevante para la organización.

3. Análisis de la realidad interna de la organización, cuya finalidad es determinar las fortalezas y

debilidades. En términos generales, el análisis del ambiente operativo interno comprende el
diagnóstico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la organización.

4. Determinación de los objetivos estratégicos generales y específicos y la selección de

estrategias y cursos de acción fundamentados en las fortalezas de la organización y que, al
mismo tiempo, neutralizan sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y
contrarrestar las amenazas.

5. Preparación para la implementación del plan, especialmente en lo concerniente a su sistema

de seguimiento y evaluación, lo que incluye la selección de indicadores de resultado e impacto
para la medición del desempeño de la organización, la especificación de los valores a alcanzar
para cada
indicador y la estimación de los recursos financieros indispensables.

Estos cinco elementos interactúan tanto estática como dinámicamente. El análisis de fortalezas y
debilidades se realizará respecto a las oportunidades y amenazas externas. Ambos componentes
del diagnóstico adquieren sentido únicamente en relación a los valores, la misión y visión de la
organización. Los objetivos están ligados a las estrategias, las políticas y estructuras
organizacionales necesarias para su logro y deben ser evaluados permanentemente para extender
o acortar su vigencia o simplemente reemplazarlos por otros objetivos, los cuales a la larga
podrían llevar a una nueva formulación de la filosofía de la organización.

Tenemos también que diferenciar los conceptos de análisis estratégico e implementación

estratégica:

• El análisis estratégico está conformado por la formulación (o reformulación) de la misión, el

diagnóstico organizacional y el establecimiento de los objetivos estratégicos, siendo éste el
punto culminante.
• La implementación estratégica toma como punto de partida los objetivos y avanza hasta
comprender las políticas y cursos de acción e, incluso, el sistema de monitorización y
evaluación del plan.

Dentro de este proceso, no debemos olvidar nunca la importancia del Presupuesto.

El presupuesto consiste en la previsión del coste de lo que se va a producir o del servicio que se
va a ofrecer. De este modo, podemos saber los recursos con los que deberemos contar,
conociendo las expectativas del mercado. Para ello deberá tenerse en cuenta lo que supondrá
económicamente la inversión a realizar y que ésta sea suficiente para lograr el beneficio
previsto.

Otro aspecto que se debe destacar es el Control para poder evitar desviaciones.

Mediante el control antes, durante y con posterioridad, debe mantenerse un constante

seguimiento sobre la evolución de las circunstancias específicas, revisando los presupuestos
básicos, controlando la actitud de los recursos humanos, llevando a cabo auditorias, etcétera.
Controlar significará, técnicamente, comprobar o confirmar que los planes, una vez cotejados,
se ajustan a los criterios establecidos.

26
Pero para que el control sea efectivo, es necesario que en la empresa funcione perfectamente el
sistema de información entre los distintos estamentos, pero, especialmente, entre el personal
cualificado (mandos intermedios) a través de los cuales se recibirán y regularán todas las
posibles anomalías.

La única manera de conseguir que en todos los aspectos se mantenga un elevado nivel de
calidad, consiste en tener capacidad para supervisar y controlar constantemente los efectos de
las acciones llevadas a cabo, a base de establecer un conjunto de puntos de referencia.

1.7. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR

ANÁLISIS ESTRUCTURAL

1.7.1. IDENTIFICACIÓN DE LAS CUESTIONES CLAVES DE FUTURO.

 Método para la estructuración de ideas.

 Permite la descripción de un sistema con la ayuda de una matriz que relaciona todos sus
elementos.
 Permite tomar en consideración los factores cualitativos.

1.7.2. IDEAS CLAVES PARA REALIZARLO.

 Adoptar una visión global y sistemática.

 Tener en cuenta los factores cualitativos.
 Optar por el pluralismo y la complementariedad de los enfoques.
 Cuestionar estereotipos recibidos.
 Explorar futuros múltiples e inciertos.

1.7.3. ANÁLISIS ESTRUCTURAL.

1.7.3.1. VENTAJAS DEL MÉTODO.

 Permite la reflexión colectiva.

 Admite el análisis cualitativo.
 Provoca reflexiones sobre aspectos contra.
 intuitivos o inesperados del sistema.

1.7.3.2. FASES

1) Identificación de los factores.

2) Puesta en relación de los factores.
3) Clasificación y análisis de los factores.

1.7.3.3. IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES

27
  Listar factores de forma individual.
 Listado común.

Puesta en relación de los factores

 Análisis de relaciones entre las variables que componen el sistema.

 Matriz de impactos cruzados.
 Ponderación de las relaciones entre las variables:
• Motricidad
• Dependencia
 Ponderación de las relaciones
• 0 = no influye
• 1 = influencia débil
• 2 = influencia media
• 3 = influencia fuerte
• P = influencia potencial

1.7.3.4. MATRIZ DE ANÁLISIS ESTRUCTURAL

1.7.3.5. FACTORES – EJEMPLO CHECK LIST. ANÁLISIS

SECTORIAL

 Factores relacionados con la demografía.

• Factores relacionados con los cambios en los valores sociales
• Factores relacionados con los cambios en la economía y las estructuras
socioeconómicas
• Factores relacionados con el medio ambiente
• Factores relacionados con las tecnologías del sector y su evolución
 Factores relacionados con la sociedad de la información y las nuevas tecnologías.
 Factores relacionados con la evolución de las fuerzas competitivas del sector
• La entrada de nuevos competidores

28
 • La amenaza de sustitutos
• El poder de negociación de los compradores
• El poder de negociación de los proveedores
• La rivalidad entre los competidores existentes
 Otros factores propios de la empresa y del entorno

EJEMPLO DE VARIABLES10

 Variables de Organización y estrategia

• Calidad de Servicio
• Vigilancia estratégica
• Sistema de información de gestión
• Sistema de información de comunicación
• Sistema de incentivos
• Proyecto de empresa
• Reactividad de la organización
• Integración al inicio
• Política de imagen de empresa
• Disposición en red
• Implantación geográfica

 Variables de productos, mercados, tecnologías

• Diversificación del segmento estratégico
• Diversificación del producto
• Diversificación e internacionalización de mercados
• Integración de nuevas tecnologías de empaquetado (packaging)
• Integración de nuevos modos de conservación
• Integración de nuevos procesos
• Detección de nuevas materias primas
• Gestión del sistema de imagen
• Potencial comercial
• Volumen de ventas
• Valor añadido financiero

 Variables de Producción
• Productividad industrial
• Flexibilidad (herramientas) y estructura industrial
• Niveles de subcontratación
• Capacidad de producción y almacenaje
• Calidad del producto
 Variables Sociales
• Clima social/ambiente
• Movilización/motivación/convivialidad
• Interés del puesto de trabajo
• Pirámide de edades
10
William Saurin. Tomado de Michel Godet (1993) “De la
anticipación a la acción. Manual de prospectiva y estrategia”.
Marcombo. Barcelona.
29
 • Proporción de trabajadores extranjeros
• Cualificación/formación/reclutamiento
• Papel y actuación de los sindicatos
• Condiciones de trabajo
 Variables financieras
• Rentabilidad de los capitales comprometidos
• Cash-flow neto
• Capacidad de endeudamiento.

1.7. EJEMPLO DE APLICACIÓN

ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS EN UNA SOLA
EMPRESA

Son dos impulsores importantes los que modelan las mejores opciones estratégicas de una
compañía.

La naturaleza de la industria y las condiciones competitivas.

Los recursos y las capacidades competitivas de la propia empresa, su posición de mercado y sus
oportunidades.

Las condiciones dominantes que dan forma a las estrategias de la Ind. y las condiciones
competitivas giran alrededor de que etapa de su ciclo de vida se encuentra, de la estructura de
esta. De la relativa fortaleza de las cinco fuerzas competitivas, del efecto de las fuerzas
impulsoras de la Ind., y de las esfera de acción de la rivalidad competitiva.

Las consideraciones específicas fundamentales de la compañía son:

Si la compañía es un líder de la industria, una empresa prometedora o una perdedora que lucha
para sobrevivir.
El conjunto de fortalezas y debilidades, las capacidades competitivas y las oportunidades de
mercado de la compañía.

La estrategia se puede igualar con la situación, considerando los retos del diseño de la estrategia
que existen en seis tipos clásicos de ambiente de la industria.
La competencia en las industrias emergentes y de rápido crecimiento.
La competencia en mercados de alta velocidad.
La competencia en la industria que están madurando
La competencia en las industrias paralizadas o en declive.
La competencia en las industrias fragmentadas.
La competencia en mercados internacionales.
Y en tres tipos de clásicos de situaciones de la compañía;
Las empresas en posiciones de líder en la industria.
Las empresas en posición de segundo lugar.
Las empresas que son competitivas débiles o que están abrumadas por una crisis

30
ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDUSTRIAS EMERGENTES

Una Ind. Emergente es aquella que se encuentra en la primera etapa de formación.

Dos problemas estratégicos que se enfrentan las empresas son;
Como financiar las operaciones de arranque e iniciales hasta que empiecen las ventas.
Que segmento del mercado y que ventajas competitivas deben buscar al tratar de lograr una
posición de líder.

Para tener éxito. Las compañías por lo común deben seguir

una o más de las siguientes ruta.
• Tratar de ganar la primera carrera para lograr el liderazgo
en la Ind. Con una actitud emprendedora osada y una
estrategia creativa. Por lo común ofrecen la mejor
oportunidad para una primera ventaja competitiva.

• Presionar para perfeccionar la tecnología, mejorar la calidad del producto y desarrollar

características de desempeño atractivas.
• A medida que se despeja la incertidumbre tecnológica y que surge una tecnología dominante,
adoptarla de inmediato.
• Formar alianzas estratégicas con los proveedores claves con el fin de tener acceso a
capacidades especializadas, tecnológicas y materiales o componentes críticos.
• Tratar de retener cualquier de las ventajas de quien da el primer paso, capturando los efectos
de la curva de la experiencia y posesionándose bien en nuevos canales de distribución.
• Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas aplicaciones para el usuario, e ingresar en nuevas
áreas geográficas.
• Hacer que quienes compran por primera vez les resulte mas fácil y económico probar la
primera generación de productos de la Ind.
• Utilizar reducciones de precio para atraer al siguiente estrato de compradores sensible al
precio.
• Prever el ingreso de compañías externas bien fincadas y con estrategias agresivas a medida
que empiezan a aumentar las ventas de la Ind. Y que disminuye el riesgo percibido de invertir
en esta.

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS DE ALTA VELOCIDAD

La alta velocidad es la condición prevaleciente en una microelectrónica, el hardware y el

software para computadoras personales, las telecomunicaciones, el ciberespacio de Internet o las
redes internas de la compañía, así como el cuidado de salud.

El éxito competitivo en los mercados de cambio rápido tiende a depender de la incorporación de

los siguientes elementos en las estrategias de la compañía:

• Invertir en forma agresiva en la investigación y desarrollo con el fin de mantenerse al día en

los conocimientos tecnológicos.
• Desarrollar la capacidad organizacional para responder rápidamente a los nuevos
acontecimientos importantes.

31
• confiar en asociaciones estratégicas con proveedores externos y compañías que fabrican
productos relacionados para desempeñar aquellas actividades en la cadena de valor total de la
industria en donde tengan experiencias y capacidades especializadas.

En los mercados de ritmo rápido la experiencia a fondo, la rapidez, la agilidad, la innovación, el

oportunismo y la flexibilidad de los recursos son capacidades organizacionales críticas.

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDUSTRIAS QUE ESTAN MADURANDO

La transición al ambiente de crecimiento mas lento en una industria que esta madurando no
inicia con un pan que se pueda predecir fácilmente y es posible anticiparse a la transición
mediante avances tecnológicos adicionales, innovaciones de producto u otras fuerzas impulsoras
que rejuvenecen la demanda del marcado,

• La disminución del crecimiento de la demanda del comprador genera una mayor competencia
directa por la participación de mercado.
• Los compradores cada vez son más sofisticados, a menudo imponen una negociación más
difícil en la secuencia de las compras.
• La competencia a menudo produce un mayor énfasis en el costo y el servicio.
• Las empresas tienen un problema de “excedente” cuando aumentan su capacidad de
producción.
• Es más difícil encontrar innovación del producto y nuevas aplicaciones para su empleo final.
• Se incrementa a competencia internacional
• La rentabiliza de la industria disminuye temprano o permanentemente
• La competencia mas severa conduce a fusiones y adquisiciones entre los antiguos
competidores, expulsa de la industria a las empresas mas débiles y, en general, produce la
consolidación de la industria.

A medida que el nuevo carácter competitivo de la madurez de la industria empieza a tomar

fuerza, surge varias medidas estratégicas que pueden iniciar las empresas con el fin de reforzar
sus posiciones competitivas.
• Reporte en la línea de productos.
• Un mayor énfasis en las líneas en las innovaciones del proceso.
• Incrementar las ventas a los clientes actuales.
• La compra de empresas rivales a precio de ganga.
• Expiación internacional.
• Desarrollo de capacidades nuevas o mas flexibles.

Uno de los mayores errores que puede cometer una empresa en una industria que esta
madurando es buscar avenencia entre el bajo costo, la diferencia y el enfoque, de manera que
acaba con una estrategia confusa, una identidad de mercado mal definida, ninguna ventaja
competitiva y muy pocos prospectos para convertirse en líder.
ESTRATEGIAS PARA LAS EMPRESAS EN INDUSTRIAS ESTANCADAS O EN
DECLIVE

La demanda estancada en si no basta para hacer que una industria deje de ser atractiva. La venta
de la empresa puede o nos ser practica y el cierre de operaciones siempre es un ultimo recurso.
Los competidores mas fuertes tal vez le pueden quitar las ventajas a los rivales mas débiles y la
adquisición o la salida empresas mas débiles crea oportunidades para que las restantes obtengan
una mayor participación de mercado.

32
En general, las compañías estancadas pueden utilizar alguno de los tres temas estratégicos
siguientes.

• Buscar una estrategia de enfoque identificando, creando y explotando los segmentos en

crecimiento dentro de la industria.
• Hacer hincapié en la diferenciación con base en el mejoramiento de la calidad y la innovación
del producto.
• Trabajar con diligencia y persistencia para bajar los costos.

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN INDSUTRIAS FRAGMENTADAS

La característica competitiva sobresaliente de una industria fragmentada es la ausencia de

lideres de mercado con participaciones muy grandes o con un amplio reconocimiento del
comprador.
El enfoque en un nicho del mercado bien definido o en un segmento de compradores, por lo
común ofrece un mayor potencial para una ventaja competitiva que esforzarse por un atractivo
de mercado mas amplio. Las opciones adecuadas en una industria fragmentada incluyen:

• Construcción y operación de instalaciones de “ formula”

• Convertirse en un operador de bajo costo.
• Incrementar el valor para el cliente mediante la integración.
• Especialización por tipo de producto.
• Especialización por tipo de cliente.
• Enfoque en un área geográfica limitada.

En las industrias fragmentadas, los competidores por lo común disfrutan de una amplia libertad
estratégica para ; competir ampliamente o enfocarse y buscar una ventaja competitiva basada ya
sea en el bajo costo o en la diferenciación.

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN MERCADOS INTERNACIONALES

Las compañías se sienten motivadas para expandirse hacia los mercados internacionales por
cualquiera de las siguientes razones:

• Buscar nuevos clientes para sus productos o servicios.

• Una necesidad competitiva de lograr costos mas bajos.
• Aprovechar las fortalezas de sus competencias y recursos.
• Obtener depositas valiosos de recursos naturales en otros países.
• Repartirse su riesgo de negocios a lo largo de una base de mercado mas amplia.

Existen cuatro consideraciones sobre situaciones que son únicas de las operaciones
internacionales: variaciones de costo entre países, tasas de cambio fluctuantes, políticas
comerciales del gobierno anfitrión y patrón de la competencia internacional.

ESTRATEGIAS PARA LOS LÍDERES DE LA INDUSTRIA

Los líderes son muy conocidos y los que están notablemente arraigados tienen estrategias
comprobadas.

La principal preocupación estratégica de un líder gira alrededor de cómo mantener una posición

33
de liderazgo, tal vez convirtiéndose en el líder dominante en oposición a un líder.

Existen tres posturas estratégicas contrastantes que se están abiertas para los lideres de la
industria y las empresas dominantes:

• Estrategia de mantenerse a la ofensiva.

• Estrategia de fortalecerse y defenderse.
• Estrategia de seguir al líder.

ESTRATEGIAS PARA LAS EMPRESAS QUE OCUPEN UN SEGUNDO LUGAR

Una empresa que ocupa un segundo lugar muy rara vez puede retar con éxito a un líder por
medio de una estrategia de imitación.

Cuando los efectos de las economías de escala son pequeños y una mayor participación de
mercado no produce una ventaja de costo, las compañías que ocupan el segundo lugar tiene mas
flexibilidad estratégica y pueden considerar cualquiera de los seis enfoques siguiente:

• Estrategias de nicho vacante.

• Estrategia de especialista.
• Estrategia de superioridad del producto.
• Estrategia del seguidor satisfecho.
• Estrategia de crecimiento mediante una adquisición.
• Estrategia de una imagen distintiva.

ESTRATEGIAS PARA LOS NEGOCIOS DEBILES

Las opciones estratégicas para una compañía competitivamente débil incluye iniciar una
ofensiva modesta para mejorar su posición, defenderla, ser adquirida por otra compañía o
emplear una estrategia de cosecha.

TRECE PRINCIPIOS PARA IDEAR ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS EXITOSAS

• Asignar máxima prioridad al diseño y la ejecución de medidas estratégicas que mejoren la

posición competitiva a largo plazo de la compañía.

• Comprender que una estrategia competitiva clara y congruente, cuando se diseña y se ejecuta
bien, crea una reputación y una posición distintiva en la industria; una estrategia que se cambia
con frecuencia, orientada a captura oportunidades de mercado momentáneas.
• Evitar las estrategias de “quedarse atrapado a la mitad” que representan avenencias entre
costos mas bajos y una mayor diferenciación y entre un atractivo de mercado amplio y uno
limitado.
• Invertir en la creación de una ventaja competitiva sostenible.
• Implantar una ofensiva agresiva para crear una ventaja competitiva y una defensa agresiva
para protegerla.
• Evitar las estrategias que solo pueden tener éxito en las circunstancias más optimistas.

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• Ser cauteloso en la búsqueda de una estrategia rígida o inflexible que encierra a la compañía a
largo plazo, las estrategias inflexibles se pueden volver obsoletas debido a las condiciones
cambiantes del mercado.
• No subestimar las reacciones y compromiso de las empresas rivales.
• Evitar el ataque a rivales capaces y hábiles sin tener una ventaja competitiva sólida y una
amplia fortaleza financiera.
• Considerar que el ataque a las debilidades competitivas por lo común es mas rentable y menos
arriesgado que el ataque a las fortalezas competitivas.
• Ser sensato en la reducción de precios si no existe una ventaja de costo establecida.
• Estar conciente que las medidas agresivas para quitarle a los rivales su participación de
mercado a menudo provocan represalias en forma de una “ carrera de armas” de mercadeo y de
guerras de precio,
• Esforzarse por abrir brechas muy significativas en las características de calidad, servicio o
desempeño cuando se busca una estrategia de diferenciación.

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 • http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/enfoestra.htm

• STONER, a .f james/WANKEL, charles : Administración, tercera edición,/Pág.128-148

• http://estrategiayempresa.blogspot.com/2009/08/estrategia-estructura-y-entorno.html

• http://manuelgross.bligoo.com/content/view/794679/Las-Estrategias-Competitivas-

Genericas-de-Porter.html

• http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/estrategias-

competitivas-genericas.htm

• http://www.webandmacros.com/Mision_Vision_Valores_CMI.htm

• http://www.crecenegocios.com/la-vision-de-una-empresa/

• Estrategia Competitiva, Porter Michael E., 1991, Cía Editorial Continental, México

I. DEDICATORIA………..…………………………….……..... 1
II. INTRODUCCION…………………...……………........…...... 2
III. DESARROLLO……………………………….……................ 3
1. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA………………...………. 3
1.1. VISIÓN DE LA EMPRESA………………………………………..…… 3
1.1.1. Visión…………………………………………………………………………………… 3

36
1.1.2. Ejemplos……………………………………………………………………………...… 3
1.2. MISIÓN DE LA EMPRESA………………………………………..….. 4
1.2.1. Misión……………………………………………………………………………
…...… 4
1.2.2. Ejemplos……………………………………………………………………………...… 4
1.3. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA………………………………………… 5
1.3.1. Definición…………………………………………………………………………
……. 5
1.3.2. Lineamientos Del Direccionamiento
Estratégico………………………………………. 5
1.3.3. Importancia Del Direccionamiento
Estratégico………………………………………… 6
1.3.4. Atributos Claves Del Direccionamiento
Estratégico…………………………………… 6
1.3.5. Modelos De Direccionamiento
Estratégico………………………………………….…. 6
1.3.6. Elementos Del Direccionamiento
Estratégico………………………………………..… 7
1.3.6.1. Matriz Axiológica (Principios Y Valores)……………………….
…… 7
1.3.6.2. Visión………………………………………………………………
..….. 8
1.3.6.3. Misión……………………………………………………………
……... 9
1.3.6.4. Objetivos…………………………………………………………
……. 12
1.3.6.4.1. Objetivo General…………………………………………………….13
1.3.6.4.2. Objetivos Específicos…………………………………………….... 13
1.3.6.5. Políticas…………………………………………………………...
…… 14
1.3.6.6. Estrategias…………………………………………………………
…... 16
1.3.6.7. Mapa
Estrategico…………………………………………………….... 17
1.4. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS………………….. 19
1.4.1. El Liderazgo En Costos Totales Bajos…………………………………………………. 20
1.4.2. La Diferenciación………………………………………………………………….…… 21
1.4.3. El Enfoque…………………………………………….………………………………... 21
1.5. ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA………………………………….… 22
1.6. PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA……………..… 24
1.7. ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR………………………... 25
ANÁLISIS ESTRUCTURAL……………………………………………………….... 25
1.7.1. Identificación De Las Cuestiones Claves De Futuro………………………………...… 25
1.7.2. Ideas Claves Para Realizarlo…………………………………………………………... 25
1.7.3. Análisis Estructural………………………………………………………………….… 25
1.7.3.1. Ventajas Del Método…………………………………………….
……. 25
1.7.3.2. Fases………………………………………………………………..
.…. 26

37
 1.7.3.3. Identificación De Los
Factores……………………………………...… 26
1.7.3.4. Matriz De Análisis
Estructural……………………………………….... 26
1.7.3.5. Factores – Ejemplo Check List. Análisis
Sectorial………………….… 27
1.8. EJEMPLO DE APLICACIÓN………………………………………... 28
IV. BIBLIOGRAFÍA…………………………………..……… 34

38