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ESTRUCTURA Y REGULACIÓN DEL
MERCADO ELECTRICO DE GRAN BRETAÑA
Especialización en Mercados de Energı́a
Juan Carlos Castro Castro 0207514
Fabio Nelson Orrego Marulanda 0208039
Profesor: Sergio Botero
Mercados de Energı́a Eléctrica
Universidad Nacional de Colombia
Resumen—Gran Bretaña fue el ejemplo en la reforma
del mercado eléctrico demostrando la importancia de la
separación de la propiedad para hacer una competencia
eficaz en la generación y la distribución. La privatización
creó un duopolio que soportó incrementos de precios e
indujo excesivas entradas, pero a la vez trajo consigo
muchas deficiencias de mercado que fueron subsanadas
por el mercado de Bolsa o Pool, hasta este punto este
modelo ha sido implementado en Colombia y en gran
cantidad de paı́ses en el mundo de manera exitosa, es
por ello que abordar el Sistema de mercado eléctrico
de gran Bretaña resulta ser algo necesario si se quieren
conocer los modelos empleados en otros paises. El siguiente
Trabajo tiene el propósito de hacer un estudio de cada
etapa que ha llevado al modelo de Mercado Eléctrico
Ingles a posicionarse como uno de los mejores, de igual
forma estudiar las falencias en cada modelo y la inclusión
de entes reguladores que evitaron los posibles abusos de
generadores de energı́a dominantes en el mercado.
I. INTRODUCCI ÓN
En un principio El Mercado eléctrico Ingles era de
Concentración horizontal después y en haraz de lograr
precios competitivos eliminando la figura monopólica
del sistema y optimizando el mercado, fue finalmente
terminada por integración vertical el cual en fusiones
posteriores, fué sustituido por el Pool (1990 ), y este a
su vez por el Nuevo arreglo de Mercado de electricidad
( NETA ) destinado a subsanar las deficiencias en 2001.
Este Nuevo Arreglo de Electricidad tuvo sobrecostos
de 700 millones de euros e impactos ambiguos en los
mercados, el incremento en la competencia causó caı́das
de precios, los retiros de plantas de compañı́as causaron
temores acerca de la seguridad del suministro, pero
los márgenes costo - precio se incrementaron y las
plantas fueron regresando al sistema. A continuación
se hace un estudio en detalle de cada uno de los
modelos empleados en UK y se hará mención de la
problemática inherente en cada uno de ellos, lo que
llevó a optimizarlo en uno mas. De igual forma se
estudia el papel de los entes reguladores en el proceso.
El orden del modelo de mercado Ingles se describe asi;
1. Concentración de mercados Horizontales
2. Creación de Mercados Verticalmente Integrados
3. Privatización y Creación del Pool (1990)
4. Eliminacion del Pool y Constitucion de la NETA
(1997)
II. M ODELO V ERTICALMENTE I NTEGRADO (ESI)
El modelo normal de la industria del suministro de
electricidad en gran Bretaña ( ESI) en todo el paı́s
antes de la liberalización era verticalmente integrado por
franquicias del monopolio bajo otra propiedad pública o
costo de servicio de regulación. En el cual La inversión
en la generación y la transmisión fue cambiada para
entregar por lo menos los costos del plan de expansión
( sujeto a polı́ticas del gobierno ). El ESI estuvo bajo
estado de propiedad desde la nacionalización en 1947.
Abordó el norte de Escocia con NSHEB ( Hydro-electric
Scottish North ) y el sur con SSEB ( Hydro-electric
Scottish South ) en la cual cada ayuda de franquicia
regional incluı́a; Generación , transmisión, distribución y
suministro. La estructura tarifaria fue moderadamente so-
fisticada, con una a dos mayores parte por zona, cargando
tarifas por capacidad de ambos ( Generación y Transmi-
sión ) y costos variables ( regionalmente diferenciando
perdidas de Energı́a ), en las diferentes áreas en las
cuales se ofrecieron una variedad de tarifas, con varias
formas de horas- pico capacidad de carga. Los precios
eran bajos y costosos pudiendo haber sido sofisticados a
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través de consideraciones macroeconómicas de gobierno,

planificación de la inversión, y particularmente inversión
cedida, los incentivos fueron pocos para entregar costos
de eficiencia. La liberalización y reestructuración del ESI
fue prevista para cambiar esta estructura de comando y
control con esa base de costos ( y después polı́ticamente
influenciada ) para las cargas de un sistema de mercado
descentralizado que deberı́an sin embargo dar seguridad,
confiabilidad y precios competitivos, cabe resaltar que
el modelo normal de la ESI en todo el paı́s antes de la
liberalización era verticalmente integrado por franquicias
del monopolio bajo otra propiedad pública o costo de
servicio de regulación. Figura 1. Capacidad Generadad en UK

III. MERCADO Y CREACI ÓN DEL POOL

Uno de los mas interesantes cambios en la
reestructuración de la ESI , fué la creación del POOL
de electricidad (1990 ), el cual determinó el merito
en despacho por el Spot. Cada dı́a los generadores
colocaban sus plantas en el pool antes de las 10 am del
dı́a anterior y recibı́an la orden de despacho y su precio
a las 5:00pm del siguiente dı́a. El SMP ( Precio marginal
del sistema ) era el costo de generación impuesto por la
generación más costosa aceptada e ignorando contratos
de transmisión, esta fue la manera como el Pool redujo
la insatisfacción por la compra de Energı́a al productor
quien consideraba que no se tenı́a en cuenta la zona
espacial en donde se generaba la energı́a., En este
modelo El Operador del Sistema de Transmision ( TSO
) Empleaba el software GOAL para despachar plantas
. Los generadores adquirı́an contratos bilaterales con
el Pool, por varios periodos para evitar el riesgo de la
volatilidad del precio. Algo para resaltar es que en los
primeros cinco años del Pool, los agentes generadores
National Power y Powergen fijaron el SMP ( el 90 %
de las veces), luego empezaron a disminuir debido a
las nuevas entradas, a las desinversiones forzadas y al
cierre de algunas plantas. la generación era realizada
por tres compañı́as, dos de ellas National Power y
PowerGen, que fueron las dominadoras por mucho
tiempo en el mercado, pero estas fueron perdiendo
mercado por las condiciones de la libre competencia
y en algunos casos, tuvieron que vender plantas por
exigencias del regulador. La Operación del Pool se
hacı́a de la siguiente manera ;
Se solicita que todos los flujos de potencia pasen a
través del Pool, y toda la electricidad es reunida y
vendida a través del Pool.
Todo el sistema descansa sobre un elaborado siste-
ma de contratos
Para aumentar la competencia y mejorar la eficiencia
del mercado, el gobierno optó por la privatización de
las plantas nucleares y consideró planes para dividir la
generación en compañı́as. Después de la privatización
la generación fosil determinó el precio en bolsa, en
un 90 % de las veces. La figura 1 es la capacidad de
energı́a generada en UK entre 1990 y 2004, en esta se
puede apreciar como después de 1990 y con el nuevo
modelo de mercado POOL se implementa en forma
masiva la Generación Térmica de Ciclo Combinado
(CCGT) ), llegando a tener el 30 % aproximadamente
de la capacidad de generación del paı́s en el año 2000.
Muchas de las nuevas plantas fueron construidas por
medio de los IPPS(Independent Power Producers, o
Productores Independientes de Electricidad). Algunos
IPPS tienen relación con los RECS (compañı́as locales
de distribución). En este lapso de tiempo las salidas de
plantas fueron principalmente las de carbón La fuente
nuclear ha sido importante y espera seguir teniendo un
porcentaje significativo en la generación de electricidad.
IV. DEFICIENCIAS DEL POOL
En un principio Solo una tercera parte del merca-
do tenia libertad de compra en el pool, los clientes
exigieron garantı́as para la regulación de los precios.,
entonces se establecieron tarifas reguladas de transpor-
te y distribución, y para una REC pasar a través de
estas se le exigı́a un poder en nombre del cliente. La
solución fue permitir que las comunidades económicas
regionales (PPAs) pudieran ofrecer contratos de largo
plazo de Compra de Energı́a (CAE) para productores
independientes de energı́a (IPP), y mantener la equidad
como un incentivo a firmar estos contratos. Este requisito
de compra económica fue diseñado con el propósito de
reducir el riesgo. Las licencias acompañaron a las RECs
para generar energı́a por encima del (15 % ) del total de

la demanda de su propia área con contratos por meses
(por lo general de 15 años de duración) que habı́an
sido firmados por unos 5 GW de la planta de ciclo
combinado de gas ( CCGT ), que, además de los opera-
dores tradicionales previsto 5 GW de plantas similares,
desplazarı́an a unos 25 millones de toneladas de carbón,
o casi la mitad de 1992 la generación de 60 millones
de toneladas de carbón quemado. La nueva capacidad
de ciclo combinado ascendió a cerca de una sexta parte
de la capacidad existente, que fue en cualquier caso más
que suficiente para satisfacer la demanda pico. El ”guión
para el gas la sustitución del carbón redujo a más de
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la mitad del tamaño el resto de la industria minera de
carbón, pero Las CCGT tenı́an alta incidencia sobre el
ı́ndice de precios minoristas.
Para muchas CCGTs que se reportaban como listas
para ser despachadas LOLP ( ajustes por perdida de
probabilidad de carga ) En algunas ocasiones se de-
mostró manipulaciones declarando que la planta no
estaba disponible, y luego volvı́an a declarar dispo-
nibilidad en el dı́a para recoger los pagos planteados
por disponibilidad . Esta práctica fue investigada por el
regulador y la nueva auditorı́a procedió a reducir los
incentivos por mal informar de indisponibilidad, junto
con las nuevas reglas del Pool para el cálculo de LOLP
( perdidas por probabilidad de carga ). La solución fue
determinada por la mayor capacidad corriente a siete
dı́as previos, por lo que hubo un retraso de ocho dı́as
entre declarar una planta disponible y su impacto en
LOLP. El cálculo de LOLP parecı́a excesivo, dado el
alto nivel de fiabilidad durante la primera década, y su
sobreestimación puede haber contribuido en parte a los
pagos de alta capacidad Por otra parte, el VOLL ( Costo
por consumo en horarios no pactados ) parecı́a más bien
bajo., El VOLL y LOLP determinaron la capacidad de
pagos para las plantas. Los estudios realizador en base
a la curva de oferta sugirieron que, si bien habı́a cierta
demanda moderadamente flexible más allá de un nivel
bastante modesto, los consumidores necesitaban un valor
superior a VOLL para estar dispuesto a reducir la carga,
con lo cual se sugirió que hubo una mala estimación para
el VOLL.
Los pagos por capacidad, debieron de haber sido sufi-
cientes para construir nuevas plantas de 3GW o cerca al
6 % de la capacidad total. En el periodo de 1995-97 los
pagos por capacidad fueron de 30 euros/KW/año. Duran-
te este periodo la red de conexión nacional varió entre
8 y 10 euros /KW/año.los costos de almacenamiento
para las nuevas turbinas de gas provisionaron reservas
por 20 euros/KW en interés y depreciación. Asi los
pagos por capacidad debieron de haber sido mas para
garantizar la seguridad del suministro. El pool requerirı́a
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un gran número de contratos y potencialmente liquidez
para cubrir el riesgo y Con el fin de dar solución a la
posición dominante que aun ejercı́an POWER GEN y
NACIONAL POWER y las inconsistencias en los Cargos
por capacidad, se determinó que el Pool el cual operaba
a un precio único debı́a de transformarse en un mercado
bilateral en el cual los precios fueran transados o fijados
por las partes implicadas ( Los costos fueron asumidos de
forma independiente por los Generadores ), este modelo
es lo que se conoce como la NETA, después de lo cual
los pagos por capacidad se suprimieron.
V. NETA (1997)
Para 1997 y bajo consideraciones de la DGES fueron
realizados cambios en los acuerdos del mercado eléctrico
que deberı́an estar basados en las necesidades de los
consumidores con respecto al precio, elección, calidad
y seguridad del suministro; permitir que la demanda se
agrupe eficientemente y económicamente. Permitir que
los riesgos sean reducidos y compartidos eficientemente;
provicionando transparencia, promoviendo competencia
en el mercado, facilitando la entrada y salida de empresas
siendo compatible con las polı́ticas del gobierno sin
ningún tipo de discriminación en el sector industrial. La
NETA sustituyo al POOL por un código de solución y
equilibrio con un método más efectivo de modificaciones
de mercado, dando al ofgem ( oficina de mercados de
gas y energı́a ) más influencia en el proceso., El pool
dejo de existir, la electricidad pasó a ser objeto de cuatro
mercados, sobrepuestos e interdependientes de operación
de mercados sobre diferentes escalas de tiempo. Los
contratos de mercados bilaterales cubrieron el mediano
y largo plazo, mientras que los mercados de futuros
ofrecieron contratos normalizados ( base- carga, horas
pico ) por periodos de varios años. A corto plazo los
mercados bilaterales ( ”del sistema”) operando por lo
menos 24 horas hasta el cierre ( tres horas y media antes
del periodo de mercado, subsecuentemente reducida a 1
hora en julio del 2002). Las partes ajustaron su portafolio
de contratos para que coincidiera con sus posiciones fijas
predichas. Los mercados de corto plazo deberı́an rendir
información para construir unos precios de spot cada
media hora. Al cierre de puerta los oficiales y mercados
bilaterales, debı́an de anunciar sus notificaciones de es-
tado final, ( FPNs ) al Operador del Sistema (SO). El SO
podrá aceptar las ofertas y demandas para equilibrar el
sistema. Estas podrán alimentar los mecanismos de equi-
librio ( BM ) Para producir precios con dinero en efectivo
y compensar desequilibrios entre comerciantes FPNs y
sus posiciones actuales. Por Pool todas las generadoras
eran centralmente despachadas y por la NETA se dió un
auto despacho de las generadoras. La obligación para

equilibrar la salida con la demanda es sobre cada genera-
dor., Con los SO´s se garantizó el equilibrio del sistema.
El Pool que previamente actuó como ambos; mercado de
ventas al por mayor, y siguió a la NGC como un SO para
equilibrar el sistema fue sustituido por un mercado bila-
teral ( también operado como NGC del SO ). Mientras
que el Pool operó con un precio uniforme de subasta,
para comprar y vender toda la energı́a ( incluyendo la
necesidad para sistemas equilibrados ), bajo la NETA los
participantes del mercado, determinaron los precios de la
gran mayorı́a ( cerca del 97 % ) de todo el mercado de
energı́a. Los BM asumieron una discriminatoria subasta
para los demás (3 %). los participantes pagaron los costos
de algunos desequilibrios en sus propias posiciones. Se
determinaron dos precios; la media ponderada de aceptar
ofertas determinadas del precio de compra del sistema,
( SBP ) y las ofertas del sistema del precio de venta (
SSP ). Algunas partes se encontraron fuera de balance
cuando las cantidades medidas fueron comparadas con
FPNs como cargos. La función critica del diseño original
del BM es que estos precios son normalmente diferentes
cargando cada desequilibrio de las partes, sin tener en
cuenta de si amplificar o reducir los desequilibrios en
el sistema como un todo. La extrema volatilidad de
equilibrio de precios y del alto valor tomado de la SBP
consideró muchas modificaciones hechas, una de las más
importantes es que invirtió el precio de equilibrio y
ayudo a equilibrar el sistema relativo de sus ventas al
mercado spot. Realizándose un análisis Completo de los
modelos de mercado empleados en Inglaterra y de la
participación de los entes reguladores se tiene un enfoque
de reestructuración y Regulación de Precios los cuales
se describen a continuación.
VI. R EESTRUCTURACI ÓN EN EL M ERCADO I NGLES
En 1989 la Ley de Electricidad creó el cargo de
Director General de Suministro de Electricidad, DGES,
para regular los conductores del monopolio natural,
negocios de la red de la compañı́a Nacional (NGC)
y las compañı́as regionales de electricidad, ası́ como
establecer topes a los precios, que se reajustaban
en exámenes periódicos cada 4-5 años. Uno de los
propósitos fue crear La Oficina de Regulación de
Electricidad, como un órgano independiente encabezado
por la DGES. En Inglaterra y Gales, la Ley de
Electricidad dividió la CEGB, con sus 74 centrales
eléctricas y la red nacional, en cuatro empresas;
National Power, con un 46 % de la generación.
PowerGen, con un29 %.
Nuclear Electric, con un 13 % ( Pública ).
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Otros, con un 13 %. Entre estos se cuenta a Scottish
Power e Hydro-Electric.
El plan original era colocar las 12 centrales nucleares
con 8 GW en el Poder Nacional, donde se habı́a
obtenido gran parte de la generación antiguamente
con la esperanza de que con este tamaño fuera
financieramente viable ( Estas fueron propiedad pública
hasta 1996 ). La red de alta tensión, junto con 2 GW
de generación de almacenamiento por bombeo, se
transfirierón a la red de la compañı́a Nacional (NGC).
Estas cuatro compañı́as fueron establecidas (es decir,
creadas) como sociedades anónimas (PLC) el 31 de
marzo de 1990, en el mismo tiempo que las doce
empresas de distribución las cuales ahora se conocen
como las compañı́as regionales de electricidad (CER).
La NGC fue trasladada a la propiedad conjunta de
las comunidades económicas regionales (CER) las
cuales se vendieron a los usuarios en diciembre de
1990. La generación de almacenamiento por bombeo
de NGC se separó y fue vendido a la comisión de
servicio de energı́a a finales de 1995, y las comunidades
económicas regionales vendieron sus acciones de la
NGC en la cotización en Bolsa, también a finales
de 1995. El setentaitres por ciento de la energı́a
nacional y generación de energı́a fueron posteriormente
vendidos al público en marzo de 1991 y el resto en
marzo de 1995. La competencia en la generación
se introdujo exigiendo que todos los generadores
(públicos y privados) vendieran su electricidad en
un mercado mayorista, el Pool de electricidad. La
Ley de Electricidad también estableció un calendario
para introducir competencia en el suministro. En la
privatización, los 5000 consumidores con más de
1 MW de demanda fueron libres de contratar con
cualquier proveedor (que podrı́a comprar directamente
desde el pool de Electricidad), pero todos los demás
consumidores tenı́an que comprar a sus locales REC,
que tenı́a el monopolio de la franquicia. En 1994, el
lı́mite de franquicias se redujo a 100 KW, y otros
45.000 clientes fueron libres de elegir su proveedor.
A partir de finales de 1998, los restantes 22 millones
de clientes ya tenı́an derecho., Este nuevo contexto
dio lugar a la introducción de un nuevo actor en el
mercado, los Proveedores de la Segunda Capa (Second
Tier Supplier. STSs). Al crearse las áreas de distribución
y las consiguientes RECs cada una de ellas recibió una
licencia de Proveedor Público de Electricidad (Public
Electric Supplier. PESs) que eran las empresas que hasta
antes de la introducción de la competencia realizaban
la labor de comercialización de electricidad a los
clientes bajo los 100 KW. Ante este nuevo escenario
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Cuadro I Cuadro II
A HORROS P ROMEDIO Y T IPO DE C ONTRATO P RECIOS POR ÁREA DE D ISTRIBUCI ÓN
Ahorro por tipo de Debito Pago Medidor Debito Pago Medidor
Consumidor Directo % Trimestral % Prepagado % Directo % Trimestral % Prepagado %
6600MWh anuales 9.9 9.6 6.2 Cuentas Promedio
3300MWh anuales 9.8 8.6 6.4 Cobradas por los 256.32 264.69 279.46
1500MWh anuales 5.1 5.4 4.6 PES ( Euros )
Cuentas Promedio
Cobradas por los 246.76 255.96 296.39
STS ( Euros )
Reducción Sobre
las antiguas PESs solicitaron una licencia de STS, pero Costos Promedio 4% 3% -6 %
otros participantes también lo hicieron existiendo hasta PES
el mes de junio de 1999, 20 licencias concedidas para Cuenta mas baja en
un área de distribu- 217.77 222.11 235.25
ser STS y el REC de franquicias finalmente terminó. Las
ción
informaciones oficiales indican que para Mayo de 1999, Rango promedio de
1.3 millones de clientes habı́an cambiado su PES por un variación de pre-
26.88 29.33 95.56
STS. Esto representa un 4.7 % del total de clientes bajo cios de la Compe-
tencia
los 100KW. Por otro lado, las estimaciones indican que Número promedio
100000 clientes se cambian de proveedor semanalmente. de STS ofrecien-
Lo que significa que para fines del mes de Junio de do precios menores 14 13 4
1999 1.7 millones de clientes, que representan un que el PES en su
área
8 % del total, serán atendidos por un STS. El cambio
en el escenario presento tres tipos de cobro posible
por parte de los STS hacia sus clientes, estos cobros son:

sur de Escocia Junta a su Electricidad y se transfirie-

Débito directo.
Pago trimestral.
Medidor prepagado.
El ahorro esperado para los nuevos clientes depende
del tipo de método de pago que estos escogen de sus
STS. A continuación se presenta en el cadro 1 los ahorros
promedio según el tipo de cobro contratado y tipo de
consumo.
El cambio de proveedor es simple, pues el nuevo
proveedor utiliza las lı́neas y los medidores existente y
cobra directamente al cliente. El distribuidor local sigue
siendo responsable de la seguridad y la emergencias. En
general muchas de las empresas que han entrado a la
competencia participan también en el negocio de distri-
bución de gas. Lo que ha significado un plus importante
al momento de seleccionar un nuevo proveedor, pues se
ofrecen descuentos combinados, tanto por electricidad,
como por combustible. A continuación se presenta en el
cuadro 2 los precios relevantes por áreas de distribución
para un consumo promedio anual de 3300 kWh.
Resulta interesante notar que la competencia esta
desarrollándose de manera importante y en general los
STS presentan precios más bajos que los Proveedores
públicos locales.
El sistema escocés, con cerca de10 GW de capacidad,
se reestructuró también el 31 de marzo de 1990, cuan-
do el norte de Escocia Hydro-Electric se convirtió en
Scottish Hydro-Electric, y los activos no nucleares del
ron a Scottish Power. Ambos fueron privatizados como
servicio verticalmente integrados regulados en junio de
1991 y tuvieron la libertad de vender en el mercado
Inglés, utilizando el precio de Inglés Pool como el precio
de referencia para el comercio de Escocia operando
bajo el mismo sistema de regulación. Después de la
privatización y la reestructuración de la CEGB, los
costos fueron de forma permanente un 6 % más bajos
que en la situación hipotética de propiedad pública
continua, con un valor actual descontado a la tasa del
sector público del 6 % equivalente a un retorno de
100 % sobre el valor de las ventas por 10 mil millones
de euros. La productividad del trabajo se duplicó, los
costos reales por unidad de combustible generado se
redujeron drásticamente (incluso en la empresa nuclear
de propiedad pública) y la nueva inversión sustancial
se produjo a un costo considerablemente menor que la
unidad antes de la privatización. En contraste en escocia
todavı́a se seguı́a con un modelo verticalmente integrado,
pese a que este tenı́a acceso al sistema ingles al valor del
Pool., En un estudio similar costo-beneficio encontraron
mejoras insignificantes en la eficiencia. Escocia exporto
a través de una interconexión muy limitada que no tuvo
un precio de manera eficiente, y sólo contaba con dos
generadores locales, lo que redujo las perspectivas de
la competencia. La figura 2 muestra el precio medio
de la electricidad doméstica en Edimburgo, Escocia y
Londres,. Inicialmente, Londres fue de 10 % más caro

Figura 2. Precio Medio de Electricidad doméstica
Figura 3. Variación de los precios en Mercado mayorista
que el de Edimburgo, pero Edimburgo en 2001 fue casi
un 10 % más caro que en Londres. Se encuentra allı́ un
gran problema por parte de los entes reguladores el cual
es cómo determinar el precio y eliminar el escaso acceso
a las interconexiones, y fuera de ello los problemas que
quizás en un futuro se presenten por los precios nodales.
la Figura 3 resume un largo y turbulento perı́odo de los
precios en el mercado mayorista de Inglaterra y Gales
,durante toda la vida en común hasta el año 2001, y
bajo los Nuevos Acuerdos comerciales de electricidad
(NETA) . La lı́nea roja indica la concentración del
mercado de la planta de carbón (la mayor parte de este
periodo la planta fijo los precios). Esta es la suma de los
porcentajes de participación al cuadrado de la capacidad
disponible, de modo que el valor inicial da poco más de
5.000 y representa el equivalente de un duopolio.
VI-A. VENTAS SOBRE LAS PLANTAS DE ENERGIA
el 25 de noviembre 1998 PowerGen entró en las
empresas con el Secretario de Estado para vender 4.000
6
MW de la planta y poner fin a la cláusula de invali-
dación de su ventas en 1996 de la central a cambio
de la autorización para adquirir la distribución de East
Midlands Electricity y las empresas de suministro. Del
mismo modo National Energy acordó la venta de la
estación de 4.000 MW Drax para comprar el negocio
de suministro eléctrico de Midlands. La delicada tarea
que enfrentaban National Power y PowerGen era ven-
der la planta a precios atractivos en un mercado que
estaba en peligro de exceso de oferta con la generación
de gas en aumento. Aquı́ el nuevo Gobierno laborista
ayudado mediante la imposición de una prórroga en la
construcción de nuevas plantas de gas en 1997 para
ayudar a la industria de la minerı́a del carbón durante
el perı́odo de selección del pool (y también impuso la
llamada tasa del cambio climático que en realidad era un
impuesto sobre energı́a en lugar de carbón, una vez más
la protección del carbón). durante 1997 National Power,
PowerGen y Eastern habı́an fijado los precios el 86 %
de las veces. debido a que PowerGen y National Power
son dueñas de casi todas las plantas a carbón del Reino
Unido que son en general las últimas en entrar para dar
punta estableciendo el precio de despeje. Es ası́ como se
ha transformado en una estrategia del sector el disminuir
su nivel de generación y aumentar sus precios para
hacer más cara su entrada. Este problema fue enfrentado
por el regulador mediante la disgregación del poder
de los dos grandes generadores y el impulso para la
entrada de nuevos participantes, sobre todo promoviendo
la integración vertical de los RECs a través de contratos
de largo plazo con los IPPs, además de la entrada de
plantas a gas que cada vez disminuye más el poder de
las plantas a carbón. Como respuesta a esto, los dos
grandes generadores trataron de integrarse verticalmente
hacia adelante en 1995 tratando de comprar RECs, pero
la comisión antimonopolio evitó esta acción, previendo
que esto aumentarı́a aún más el poder de mercado de
estas dos empresas, pero no evitó la integración vertical
hacia atrás de algunos RECs como Eastern que, como
ya se dijo, compró 6000 MW. La solución consistió en
garantizar que el margen precio-costo se mantuviera
alto mientras que la planta estuviera en venta, Durante
este periodo la planta fue vendida de manera rentable,
indicado por la caı́da de HHI ver figura 4. Las empresas
que compraron la planta fueron advertidos por Ofgem
que no habı́a ninguna garantı́a de que los precios se-
guirián siendo altos, especialmente teniendo en cuenta
la inminente llegada de NETA, Sin embargo, Edison
Mission pagó 1.3 billones de euros por la estación de
2000MW y Fiddler’s Ferry y Ferrybridge en julio de
1999, 314euros/kW , y aumentó la producción de la
planta en más del 30 %. Con los nuevos compradores

Figura 4. Venta de Plantas y Caı́da de HHI
interesados en mejorar el rendimiento de sus compras
por el aumento de producción de la planta, después
de la concentración de la caı́da (HHI Edison Mission
posteriormente vendió sus dos estaciones en octubre
de 2001 por menos de la mitad del precio de compra
(incurrió en un deterioro del balance de $1.15 billones
del costo de compra de $2 billones).
VII. REGULACION DE PRECIOS EN EL
SUMINISTRO
VII-A. CONTROL DE PRECIOS EN INGLATERRA Y
GALES
El control de precios RPI-X en varias partes de la
industria eléctrica no permitió que los precios medios
se incrementen más allá de un nivel especı́fico de
X bajo la tasa de inflación, medida por el ı́ndice de
precios al consumidor (Retail Price Index, RPI). Este
tipo de control de precios provee incentivos a través de
la eficiencia, pues a las compañı́as les está permitido
quedarse con las ganancias producto de una mejor
eficiencia durante el perı́odo de control de precios. Los
clientes se benefician con la eficiencia siempre y cuando
el RPI-X o alguna otra forma de control de precios sea
la más apropiada para la regulación de la compañı́a.
Establecer el control de precios requiere una estimación
de los retornos que serán suficientes para financiar
un negocio bien manejado y eficiente incluyendo un
nivel adecuado de retorno para los accionistas. Esto
requiere una consideración de los costos de operaciones
y gastos en capital en los cuales incurrirá una firma
bien manejada y eficiente, durante el perı́odo del control.
VII-A0a. Control de Precios en la Transmisión:
En general hay una pequeña posibilidad para la
competencia en la provisión de los servicios de
transmisión, es por esto entonces que para proteger a
7
los consumidores, la NGC se ve sujeta al control de
precios RPI-X. La primera vez que se estableció este
control para la empresa al momento de su privatización
en Abril de 1990, se fijó en RPI-0. En Julio de 1992 el
Director General del OFFER (Oficina de Regulación)
revisó este control de precios, fijándolo en RPI-3, por
un perı́odo que deberı́a durar 4 años. Esto quiere decir
que el ingreso promedio de la compañı́a debe reducirse
en términos reales en un 3 % anual durante 4 años a
partir del 1◦ de Abril de 1993. En Octubre de 1996 se
revisó de nuevo el control de precios y se estableció un
RPI-20 para el primer año aplicable desde el 1◦ de
Abril de 1997, seguido por un RPI-4 en los siguientes
3 años. La siguiente fijación de precios para la NGC
será puesta en marcha el 1◦ de Abril del 2001.
VII-A0b. Control de Precios en la Distribución:
Cada REC es dueño y opera la red de distribución en
su propia área. Como en la transmisión, no hay mucha
posibilidad para la competencia por lo que también
se establece un control de precios para proteger a los
consumidores. El primer control de precios para los
RECs fue establecido en 1990 y se determinó que
como las redes de distribución necesitaban una gran
inversión para ser mejoradas, se les permitirı́a un
nivel de retornos que creciera más que la inflación.
El Director General revisó el control de precios entre
1995 y 1996 y se determinó que se deberı́a tener una
reducción en los retornos promedio en términos reales
en el perı́odo 1995-1996 y una reducción de entre el 10
y el 13 % en el perı́odo 1996-1997. De ahı́ en adelante,
se aplicarı́a un RPI-3 hasta Marzo del 2000 donde re
fijarı́an nuevamente estos ı́ndices.
VII-A0c. Control de Precios a los Proveedores:
En el momento de la privatización de la industria en
1990, los grandes clientes tuvieron la oportunidad de
elegir a sus proveedores, es decir, se introdujo una
competencia limitada. Sin embargo, a la gran mayorı́a
de los consumidores no se les permitió esto y debieron
seguir siendo clientes del REC de su área. Por esta
razón el gobierno fijó un control de precios para
los RECs públicos, para proteger a los clientes y es
ası́ como en ese año el control se fijó en RPI-0. En
1994 el Director General introdujo una revisión en los
precios controlados y al mismo tiempo la competencia
se amplió a más clientes (aquellos con un consumo
mayor a 100 KW). Sin embargo, la mayorı́a de los
consumidores domésticos y pequeños negocios no
podı́an entrar al mercado competitivo, por lo que se
fijó un control de precio de RPI-2 para el negocio de
los RECs públicos el cual deberı́a durar hasta Marzo de

1998.
En Abril de 1998, el Director General fijó una reducción
de entre 3 y 12 % para el primer año, seguida de una
reducción del 3 % en 1999. En Abril del 2000 el
Director General considerará qué tan bien protegidos
están los clientes por la competencia, y si es necesario, se
les proveerá de mayor protección vı́a fijación de precios.
VII-A0d. Protección al usuario: Mediante el
Acta de Electricidad de 1989 se crearon Comités
de Consumidores de Electricidad para representar
los intereses de todos los consumidores eléctricos,
Operando de manera independiente del OFFER y de las
compañı́as eléctricas.
Existen 14 comités a lo largo del Reino Unido, uno
por cada una de las 12 RECs de Inglaterra y Gales y 2
en Escocia. Cada comité está integrado por entre 10 y
20 miembros más un jefe elegido desde la comunidad
local por el Director General del OFFER después de
consultar al Secretario de Estado. Entre algunas de las
funciones de estos se encuentran;
Consulta a su proveedor de electricidad local sobre
sus polı́ticas y prácticas.
Considera como se trata a los consumidores en
dificultades financieras.
Evalúa el servicio para consumidores discapacita-
dos y de la tercera edad.
Recomienda compensaciones para los consumido-
res por mal servicio de parte de las compañı́as
proveedoras.
Recomienda formas de mejorar el servicio a los
clientes de medidores prepagados.
Alerta al Director General del OFFER sobre preo-
cupaciones de los consumidores, en temas tales
como la calidad del servicio.
Revisa y atiende quejas individuales no resueltas ni
por el OFFER ni las compañı́as.
Monitorea el desarrollo de la competencia en gene-
ración de electricidad y abastecimiento en la región.
VIII. CONCLUSIONES
Gran Bretaña demostró la importancia de la sepa-
ración de la propiedad para hacer una competencia
eficaz en la generación y la distribución.
La industria del suministro de electricidad en gran
Bretaña ( ESI ), fue la primera en introducir la libe-
ralización radical y reorganización de los mercados
eléctricos en el mundo.
El Pool aseguró una competencia efectiva en la
generación, al conseguir dividir la capacidad entre
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muchos generadores para evitar la manipulación
del precio por parte de uno, pero no permitió a la
demanda participar activamente, además la escasez
de competencia en la fijación del precio del Pool
inhibió el desarrollo de mercados de derivados y
redujo la liquidez en los mercados de contratos
A diferencia del Pool el cual operaba con un precio
uniforme de subasta, para comprar y vender toda la
energı́a, la reestructuración de este por el Acuerdo
Comercial de Electricidad ( NETA) trajo consigo la
determinación de los precios del mercado por parte
de los participantes del mercado de energı́a.
Los Mercados Bilaterales impusieron precios, los
cuales eran determinados de una actuación discri-
minatoria, en la cual el pago de ofertas y demandas
eran pagados como ofertas, y los costos promedios
de seguridad eran cargados fuera.
La separación de la propiedad de transmisión y la
generación ayuda a mantener un mercado mayorista
competitivo, que a su vez ejerce presión sobre las
empresas para reducir costos.
La separación y la liberalización aumenta el riesgo
para los generadores y los alienta a buscar la
integración vertical con proveedores. Esto ofrece la
oportunidad para que las autoridades reguladoras y
competentes del comercio horizontal de integración
vertical reduzcan la concentración, a costa de las
barreras de mayor entrada.
Los precios durante el pool, fueron más altos
que los que habrı́an sido en un mercado más
competitivo, es posible que este fenómeno haya
incentivado nuevas entradas a productos sustitutos,
principalmente al gas ( CCGT ).
La comparación de los dos simples modelos de
subasta desarrollados fueron capaces de demostrar
que con la demanda previsible y constante, una
subasta discriminatoria (NETA) darı́a precios más
bajos (corto plazo) que una subasta de precio único
(Pool), pero normalmente llevarı́a a una utilizacion
menos eficiente de la planta.
R EFERENCIAS
[1] http://www.nuclear-electric.co.uk., La Energı́a Nuclear en Ingla-
terra.
[2] David Newbery., Faculty of Economics., University of Cambrid-
ge., UK Electricity Liberalization and the Evolution of Market
Design in Bretain.
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[3] http://www.open.gov.uk./offer/offer.htm ., Sistema Regulatorio de

Electricidad y Gas en Inglaterra
[4] Currie., D.(2000). The New Electricity Trading Arrangements
in England And Wales., A review., The Beesley Lectures of
Regulation ., The Institute of Economic Affairs and the London
Business School., 10 October 2000.
[5] David Newbery (1995).,Power Markets and Market Power.,
Energy Journal, 16(3), 41-66.
[6] Felipe Garcı́a V, Pablo Meyer C.,El Mercado Eléctrico Inglés
Desde su Desrregulación hasta Nuestros Dı́as., Universidad Pon-
tificia Católica de Chile., Departamento de Ingenierı́a Eléctrica.