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Cómo piensa realmente

un estratega: explotar
el poder de la analogía
por Giovanni Gavetti y Jan W. Rivkin

Abril 2005
Reimpresión r0504c-e
Con frecuencia, los ejecutivos usan analogías
para tomar decisiones estratégicas. Los mejores
estrategas conocen tanto el poder como los
peligros de tales comparaciones.

Cómo piensa realmente


un estratega: explotar el
poder de la analogía
por Giovanni Gavetti y Jan W. Rivkin

E
strategia es elección. El corazón de la estrategia analogía. Los ejecutivos que presten atención a su pro-
de una empresa es lo que elige hacer y no hacer. pio pensamiento analógico tomarán mejores decisiones
La calidad del razonamiento detrás de tales elec- estratégicas y cometerán menos errores.
ciones es un impulsor clave de la calidad y el éxito de
la estrategia de una empresa. Pero los líderes están tan
inmersos en los detalles de la estrategia –las ideas, las El poder de las analogías
cifras, los planes– que no toman distancia para anali- Hemos explicado la noción de razonamiento analógico
zar cómo piensan sobre sus elecciones estratégicas. Pero a ejecutivos responsables de la estrategia en una varie-
los ejecutivos pueden ganar mucho si comprenden sus dad de industrias y prácticamente todos ellos, luego de
propios procesos de raciocinio. En particular, el razo- reflexionar, han podido señalar momentos en los que se
namiento por analogía juega un papel tan importante apoyaron fuertemente en analogías. Algunos ejemplos
como inadvertido en la toma de decisiones estratégicas. conocidos ilustran cuán común es el razonamiento ana-
Enfrentados a un problema desconocido o una oportu- lógico:
nidad inédita, los altos ejecutivos a menudo se remon- • A mediados de los años 90, Intel se resistió a proveer
tan a alguna situación similar que hayan visto o escu- microprocesadores baratos para computadoras perso-
chado, extraen lecciones de ella y aplican esas lecciones nales de bajo costo. Sin embargo, durante un seminario
a la situación actual. Pero los ejecutivos rara vez se dan de capacitación en 1997, el equipo de alta dirección de
cuenta de que están razonando por analogía. Como re- Intel aprendió una lección sobre la industria del acero
sultado, no pueden hacer uso de las conclusiones que del profesor de Harvard Business School, Clayton Chris-
los psicólogos, los científicos cognitivos y los cientistas tensen: en los años 70, las nacientes miniacerías se esta-
políticos han generado sobre el poder y los peligros de la blecieron en el negocio del acero fabricando baratas ba-

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rras de refuerzo para hormigón conocidas como “rebar”. analógico más a menudo de lo que creen. Comúnmente,
Los actores establecidos, como U.S. Steel, les cedieron el el mérito por una decisión estratégica se atribuye a uno
segmento interior del negocio, pero lamentaron profun- de dos enfoques: la deducción y el proceso de ensayo y
damente esa decisión cuando las miniacerías treparon error. Cuando los ejecutivos usan la deducción, aplican
con sus productos hacia segmentos más altos. El CEO de principios administrativos y económicos generales a una
Intel en ese momento, Andy Grove, recogió la analogía situación de negocios específica, ponderan las alternati-
del acero y se refirió a las PC de bajo costo como “rebar vas y hacen una elección racional. Escogen la alternativa
digitales”. Para Grove, la lección era clara: “Si perdemos que, según su análisis, conduciría al mejor resultado. El
el segmento básico hoy, podríamos perder el segmento ensayo y error, por otra parte, involucra aprender des-
alto mañana”. Intel pronto comenzó a promocionar su pués de los hechos en lugar de pensar por anticipado.
procesador básico Celeron más agresivamente a los fa- Tanto la deducción como el ensayo y error juegan
bricantes y compradores de PC de bajo costo. roles importantes en la estrategia, pero cada uno es
• Desde los años 70, Circuit City se enriqueció ven- eficaz sólo en circunstancias específicas. La deducción
diendo productos electrónicos de consumo en super- normalmente requiere de una gran cantidad de infor-
tiendas. Un amplio surtido, una asistencia de ventas pro- mación y, por ende, sólo alcanza su máximo potencial
fesional y una política de no regatear con los clientes en entornos ricos en información; por ejemplo, en sec-
distinguían a las tiendas. En 1993, Circuit City sorprendió tores maduros y estables. Incluso cuando la información
a los inversionistas al anunciar que abriría CarMax, una está disponible, procesar una gran cantidad de datos
cadena de venta de autos usados. La empresa argumentó en bruto es muy desafiante, especialmente si existen
que el sector de autos usados de los años 90 se aseme- muchas alternativas entrelazadas que trascienden las
jaba mucho al entorno de los minoristas de electrónica fronteras funcionales y de productos. Las exigencias
de los años 70. El sector era dominado por concesiona- mentales de la deducción pueden fácilmente exceder
rios pequeños de dudosa reputación que no brindaban los límites del razonamiento humano que los psicólo-
tranquilidad a los consumidores cuando compraban y gos han identificado en numerosos experimentos. Por
financiaban bienes durables complejos y de alto costo. este motivo, la deducción funciona mejor en el caso de
Los ejecutivos de Circuit City sentían que su fórmula de problemas modulares que pueden ser desmenuzados y
éxito en la venta minorista de electrónica funcionaría abordados parte por parte.
bien en un escenario aparentemente análogo. El ensayo y error es una manera relativamente eficaz
• El supermercado, un formato minorista introducido de tomar decisiones estratégicas en entornos tan ambi-
en los años 30, ha servido muchas veces como una fuente guos, nuevos o complejos que cualquier esfuerzo cogni-
de analogías. Charlie Merrill recurrió fuertemente a su tivamente intensivo está condenado al fracaso. En situa-
experiencia como ejecutivo de supermercados para de- ciones totalmente nuevas, como el lanzamiento de un
sarrollar el supermercado financiero de Merrill Lynch. producto radicalmente innovador, podría no existir nada
Asimismo, Charles Lazarus se inspiró en los supermer- mejor que intentar algo y aprender de la experiencia.
cados cuando fundó Toys R Us en los años 50. Thomas Muchos, quizás la mayoría, de los problemas estraté-
Stemberg, el fundador de Staples y ex ejecutivo de su- gicos no son ni tan nuevos y complejos que requieran
permercados, cuenta en su autobiografía que Staples ensayo y error, ni tan conocidos y modulares que permi-
comenzó con una pregunta analógica: “¿Podemos ser el tan la deducción. La mayoría de las veces, los ejecutivos
Toys R Us de los insumos para oficina?”. sólo cuentan con las pistas suficientes para notar una
Cada una de estas instancias muestra los elementos similitud con una experiencia pasada. Por ejemplo, pue-
centrales del razonamiento analógico: un problema den ver cómo un sector al que están pensando ingresar
nuevo que debe ser resuelto o una nueva oportunidad se parece a uno que ya conocen. Es en este gran espacio
que implora ser aprovechada; un escenario anterior intermedio donde el razonamiento analógico tiene su
específico que los ejecutivos consideran similar en sus máximo poder.
aspectos esenciales; y una solución que los ejecutivos El razonamiento analógico hace un uso tremenda-
pueden transferir desde su escenario original al contexto mente eficiente de la información y del poder de pro-
nuevo. Cuando los ejecutivos enfrentan un problema, cesamiento mental que poseen quienes formulan es-
piensan “Ah, esto ya lo he visto antes” y recurren a una trategias. Cuando razonan por analogía, los ejecutivos
experiencia pasada en busca de una solución, están em- no necesitan entender cada aspecto del problema en
pleando la analogía. cuestión. Más bien, ponen atención a determinadas ca-
Quienes formulan estrategias usan el razonamiento racterísticas y las usan para aplicar patrones del pasado
a los problemas del presente. Imagine, por ejemplo, el
Giovanni Gavetti (ggavetti@hbs.edu) es profesor asistente y desafío que enfrentaba Charles Lazarus en la compleja
Jan W. Rivkin (jrivkin@hbs.edu) es profesor asociado en la industria del juguete de los años 50. Si se hubiera puesto
Unidad Estratégica de Harvard Business School, en Boston. a analizar todas las configuraciones de opciones inter-

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dependientes en la venta minorista de juguetes, difícil- fabricantes de microprocesadores básicos). La persona


mente habría concebido una estrategia tan coherente y luego considera otras situaciones que conoce bien por
eficaz como la adoptada por Toys R Us. La analogía que experiencia directa o indirecta y, mediante un proceso
trazó con los supermercados fue muy eficiente desde de mapeo de similitudes, identifica una situación que
un punto de vista informativo y cognitivo. De un solo a su juicio presenta características similares. Esta situa-
golpe, entregó a Lazarus un paquete integrado de opcio- ción es el problema fuente (la industria del acero). De la
nes: amplio surtido, precios relativamente bajos, rápida fuente emerge una solución candidata que fue o debió
reposición de stock, inversiones en tecnologías de infor- ser adoptada en el caso del problema fuente (una de-
mación, autoservicio, carros de compra, y así. fensa vigorosa del segmento interior). La solución can-
El razonamiento analógico también puede ser una didata es luego aplicada al problema objetivo.
notable fuente de entendimiento. Las analogías están En una variante de este cuadro, la solución que busca
en la raíz de parte del pensamiento más contundente y un problema, el individuo comienza con un problema
creativo en los negocios como un todo, ya no sólo en dis- fuente y una solución candidata, y luego usa el mapeo
cusiones estratégicas. Por ejemplo, Taiichi Ohno, princi- de similitudes para encontrar un problema objetivo en
pal pionero del afamado sistema de producción Toyota, el cual la solución funcionaría bien. Los ejecutivos de
supuestamente inventó el sistema kanban para reabas- Circuit City, por ejemplo, tenían una solución eficaz para
tecimiento de inventario luego de observar los procedi- la venta minorista de electrónica de consumo. Luego
mientos de reposición de los supermercados estadou- encontraron un nuevo escenario, la venta minorista de
nidenses, e ideó la cuerda andon para detener una línea autos usados, al que creían poder aplicar su solución
de producción defectuosa después de ver cómo los pasa- con éxito.
jeros de un ómnibus indicaban al conductor que parara Los peligros surgen cuando los estrategas trazan una
tirando de una cuerda que tocaba un timbre. analogía sobre la base de una similitud superficial, y
El razonamiento por analogía es frecuente entre no de rasgos causales profundos. Tome el caso de Ford,
quienes formulan la estrategia debido a una serie de por ejemplo. Al optimizar su cadena de suministro, el
claras coincidencias: entre la cantidad de información fabricante de automóviles estudió cuidadosamente el
disponible en muchas situaciones estratégicas y la canti- principio estratégico de Dell de “integración virtual” con
dad requerida para trazar analogías; entre la riqueza de sus proveedores como una posible fuente de analogía.
experiencia gerencial y la necesidad de esa experiencia En la superficie, la producción de computadoras y la de
en el razonamiento analógico; y entre la necesidad de automóviles se parecían entre sí. Ambas involucraban
estrategias creativas y la capacidad de las analogías para ensamblar una gran variedad de modelos a partir de
estimular la creatividad. Haciendo eco de esas coinci- un conjunto de componentes bastante estandarizados.
dencias, las escuelas de negocios normalmente enseñan Sin embargo, es fácil señalar diferencias entre ambas
estrategia por medio de casos de estudio, que brindan industrias. En el negocio de PC, por ejemplo, los precios
a los estudiantes una abundancia de analogías de las de los insumos caen tanto como 1% por semana: mucho,
cuales extraer lecciones (vea el recuadro “La toma de mucho más rápido que en la industria automotriz. En
decisiones estratégicas y el método de casos”). De modo la medida que esta rápida caída en los precios de los
similar, algunos de los principales consultores de estra- insumos juegue un papel relevante en la fórmula de
tegia son célebres por su habilidad para extraer leccio- éxito de Dell, ignorar tal diferencia subyacente puede
nes de una industria y aplicarlas a otra. Así, tenemos comprometer seriamente la utilidad de la analogía. Por
motivos más que suficientes para creer que el razona- fortuna, al emplearla, los ejecutivos de Ford analizaron
miento analógico es un implemento clave en la caja de cuidadosamente las diferencias entre el sector de au-
herramientas del estratega del mundo real. tomóviles y el negocio de PC, así como la dificultad de
modificar su cadena de suministro existente.
La experiencia de Enron ilustra cómo una analogía
Cómo fallan las analogías seductora, pero deficiente, puede conducir a decisiones
Si bien el razonamiento analógico es una herramienta imperfectas. Muchos factores contribuyeron al impre-
poderosa y utilizada, es muy fácil razonar mal mediante sionante colapso de Enron, pero la diversificación im-
analogías, y los estrategas rara vez consideran cómo pulsiva basada en vagas analogías jugó un papel im-
usarlas bien. La propia potencia de las analogías exige portante. Tras su aparente éxito en operaciones de gas
que sean empleadas con sabiduría. Para comprender natural y energía eléctrica, los ejecutivos de Enron rápi-
los peligros potenciales, considere por un momento la damente buscaron penetrar o crear mercados para otros
anatomía de la analogía. Los científicos cognitivos pin- bienes tan diversos como carbón, acero, pulpa y papel
tan un cuadro simple del razonamiento analógico. Un y hasta comunicaciones de banda ancha. En un clásico
individuo empieza con una situación que debe manejar: ejemplo de una solución en busca de problemas, los
el problema objetivo (para Intel, la competencia de los ejecutivos buscaron mercados con ciertas características

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reminiscentes de los rasgos de los mercados del gas y un modelo de negocio muy parecido a nuestro modelo
la electricidad. Estas características incluían demanda mayorista [de gas y electricidad], que obviamente nos
fragmentada, cambio rápido debido a desregulación o da muchas ganancias y que creció rápidamente”. Pero
avances tecnológicos, sistemas de distribución comple- los ejecutivos de Enron no notaron las profundas dife-
jos e intensivos en capital, ciclos de venta prolongados, rencias que existían entre el mercado de gas natural y el
políticas de precios poco claras y discrepancias entre de banda ancha. El mercado de banda ancha se basaba
contratos de abastecimiento de largo plazo y fluctuacio- en tecnología que no había sido probada y estaba do-
nes de corto plazo en la demanda de los consumidores. minado por compañías de telecomunicaciones que no
En tales mercados, los ejecutivos estaban convencidos de vieron con buenos ojos la intrusión de Enron. El bien
que las habilidades comerciales y de creación de merca- subyacente –el ancho de banda– no se prestaba a los
dos de Enron permitirían a la empresa obtener grandes tipos de contratos estandarizados que hicieron posible
utilidades. el comercio eficiente del gas y la electricidad. Y quizás
En relación con la oportunidad de la banda ancha, aun peor, en el negocio de banda ancha, Enron debía
por ejemplo, el presidente de Enron, Kenneth Lay, de- ofrecer acceso de “última milla” al cliente, un costoso
claró a Gas Daily: “Al principio [la banda ancha] va a ser desafío que nunca enfrentaron los mayoristas de gas.
un mercado muy ineficiente. Se va a establecer como El peligro de enfocarse en la similitud superficial es
muy real, por dos motivos. En primer lugar, es difícil
La toma de decisiones estratégicas distinguir los rasgos profundos, estructurales del pro-
blema objetivo y sus características superficiales, sobre
y el método de casos todo cuando se trata de un problema nuevo y descono-
Con frecuencia se critica el método de casos en la educación de cido. En los primeros días de la industria de los portales
negocios –recientemente lo hizo Henry Mintzberg- porque descri- de Internet, por ejemplo, no estaba nada claro qué es-
biría al management como un ejercicio teórico abstracto alejado
tructura tomaría el negocio. Los jugadores del mercado
de la realidad del trabajo de gestión. Pensamos que esa crítica pasa
por alto las bases cognitivas que están detrás del proceso de toma adoptaron analogías que reflejaban más la idiosincrasia
de decisiones en gestión. Creemos que esta crítica pasa por alto de cada equipo de gestión que los rasgos profundos de la
los apuntalamientos fundamentales de la toma de decisiones en la industria que se estaba desarrollando. Los fundadores de
gestión. En su papel de estrategas, los ejecutivos suelen enfrentar Lycos –unos ases de la tecnología–, por ejemplo, se veían
situaciones en las que el pensamiento por analogías o por casos es compitiendo en un campo de batalla de tecnología de
más poderoso que otras formas de razonamiento. Por ello, educar a avanzada y daban por sentado que la empresa ganadora
los ejecutivos con casos y enseñarles a razonar a partir de ellos es un
sería la que tuviera la mejor tecnología de búsqueda. Las
enfoque apropiado. El método de casos tiene un potencial realmente
extraordinario para permitir a los ejecutivos extraer analogías, por fundadoras de Magellan, las hijas mellizas del magnate
dos motivos: de la publicidad Robert Maxwell, apuntaron a construir
En primer lugar, el método de casos crea un repertorio de ex- “la guía Michelin de la Web” y desarrollaron el aspecto
periencias indirectas a partir de las cuales los estudiantes pueden editorial del portal. Los pioneros de Yahoo!, que con-
razonar. Durante sus carreras, los antiguos alumnos difícilmente cebían la industria de los portales como un negocio de
encontrarán una situación exactamente igual a alguna que se haya medios, invirtieron en la marca de la empresa y en el
analizado en el aula, pero habiendo estudiado y debatido cientos de
estilo y la apariencia de sus sitios.
casos de escenarios diversos, los ejecutivos pueden extraer numero-
sas experiencias indirectas a medida que toman decisiones. Pero esto no es más que una parte del problema. No
En segundo lugar, el método de casos les da a los estudiantes una sólo es difícil distinguir las similitudes profundas de las
experiencia extensa en la decisión de qué es importante y qué no semejanzas superficiales, sino que, por lo general, la
en una determinada situación empresarial. Esta habilidad es crucial gente no se esfuerza demasiado por lograrlo. Algunos
para el razonamiento por analogías. La diferencia entre un mapeo de psicólogos realizaron experimentos de laboratorio que
similitudes superficial y uno profundo es la relevancia de la analogía. demostraron que, con frecuencia, los sujetos –incluso
El mapeo superficial se concentra en similitudes irrelevantes (como el
los más educados– se dejan seducir por similitudes que
estado natal de un presidente en el experimento descrito en el texto
principal); el mapeo profundo subraya las similitudes en las dimensio- deberían reconocer como superficiales. En un estudio
nes que guían el desempeño empresarial. realizado por el psicólogo Thomas Gilovich, se planteó a
Probablemente no sorprenda que dos profesores de Harvard, el los estudiantes de conflictos internacionales de Stanford
bastión del método de casos, lo defiendan. Sin embargo, nuestro una crisis hipotética de política exterior: un pequeño país
apoyo está acompañado de reservas importantes. Con mucha fre- democrático se veía amenazado por un vecino agresivo
cuencia, tanto estudiantes como ejecutivos razonan sin rigurosidad y totalitario. Se le pidió a cada estudiante que hiciera el
y no pueden evaluar si hay un mapeo causal claro de la solución que
papel de un funcionario del Departamento de Estado y
proponen para el problema. Los estudiantes a los que se educa me-
diante el método de casos deben ser capacitados en el uso cuidadoso que recomendara una línea de acción. Se manipularon
de la analogía, y esto, tememos, ocurre muy raramente. De hecho, ligeramente las descripciones de la situación: algunos
este temor fue uno de los factores que estimularon nuestro interés estudiantes oyeron versiones con “pistas” puestas delibe-
en el razonamiento por analogías. radamente para hacerles pensar en sucesos anteriores a

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la Segunda Guerra Mundial. El presidente en funciones, echan raíces por casualidad, pueden tener un influjo du-
se les dijo, era “de Nueva York, el estado de Franklin Ro- radero. Esto se da especialmente cuando quienes deben
osevelt”, los refugiados huían en furgones y la reunión tomar las decisiones desarrollan un vínculo emocional
informativa tenía lugar en el Winston Churchill Hall. con sus analogías. Durante años, Sun Microsystems se
Otros estudiantes oyeron versiones que podían recor- concentró en ofrecer sistemas completos de hardware y
dar a Vietnam: el presidente era “de Texas, el estado de software a pesar de que la industria de la computación
Lyndon Johnson”, los refugiados escapaban en botes pe- fue volviéndose cada vez menos integrada. El CEO Scott
queños y la reunión informativa tenía lugar en el Dean McNealy suele resumir su posición contra-corriente re-
Rusk Hall. Sin duda, el estado natal del presidente, los curriendo a una analogía de la industria automotriz:
vehículos de los refugiados o el nombre de la sala de “Ustedes están pensando en los pistones”, les dijo una
reuniones no deberían influir en una recomendación vez a unos periodistas. “¿A Ford le preguntarían cuál
acerca de política exterior. Sin embargo, los estudiantes es su estrategia respecto de los pistones, o de los car-
del primer grupo mostraron una tendencia a aplicar las buradores? No. Le preguntarían por el auto entero”. A
lecciones de la segunda guerra mundial –la agresión pesar de las dificultades financieras de Sun, McNealy se
debe responderse con vigor– mucho más marcada. Los rehúsa a cambiar de estrategia; de hecho, sigue usando
del segundo grupo se inclinaron por una política de no la analogía de los autos. Quizás sea inevitable para un
intervención inspirada en Vietnam. Los estudiantes no hombre cuyo padre trabajó en la industria automotriz y
sólo se dejaron influenciar por similitudes superficiales, cuyos hijos tienen nombres de modelos de automóviles:
sino que ni siquiera fueron conscientes de que habían Maverick, Scout, Colt y Dakota.
sido influenciados. Sesgo de confirmación. El efecto de anclaje se re-
Las implicancias son perturbadoras. Gracias a su fuerza por otro problema: la tendencia de quienes deben
historia y educación particulares, cada ejecutivo está tomar las decisiones a buscar información que confirme
equipado con una caja de herramientas idiosincrásica sus creencias y a soslayar los datos contradictorios. Esta
de posibles fuentes de analogías. Para seleccionar una tendencia surge simplemente porque a los ejecutivos
herramienta o identificar problemas nuevos para herra- les gusta tener razón, sobre todo ante los demás. Pero la
mientas viejas, no siempre el ejecutivo hace un análisis psicología proporciona evidencias de que la gente está
cuidadoso de la similitud entre la fuente y el objetivo. mejor equipada para confirmar sus creencias que para
La tendencia a confiar en la similitud superficial em- cuestionarlas, aun cuando no tengan intereses creados
peora cuando se suman otros dos defectos corrientes en en esas creencias.
la forma que tiene la gente de sacar conclusiones: Considere el siguiente ejemplo. En los años 70, se les
Anclaje. Una vez que una analogía, como cualquier preguntó a sujetos israelíes: “¿Qué países son más simi-
otra idea, se ancla en un equipo de ejecutivos, es nota- lares entre sí, Alemania Occidental y Alemania Oriental
blemente difícil desterrarla. Algunos psicólogos demos- o Sri Lanka y Nepal?” La mayoría respondió: “Alemania
traron que esto también ocurre aun cuando es obvio Occidental y Alemania Oriental”. A un segundo grupo de
que quienes tomaron la decisión no tenían motivos para sujetos se les preguntó: “¿Qué países son más diferentes
creer en la idea inicial. Para demostrarlo, Daniel Kahne- entre sí, Alemania Occidental y Alemania Oriental o Sri
man, ganador de un premio Nobel, y su coautor, Amos Lanka y Nepal?”. Una vez más, la mayoría respondió:
Tversky, explicaron a los sujetos de su experimento que “Alemania Occidental y Alemania Oriental”. ¿Cómo po-
se les solicitaría que calcularan el porcentaje de países demos reconciliar ambos resultados? La interpretación
africanos miembros de la ONU. Se giraba una rueda con aceptada parte del hecho de que el israelí promedio
números del cero al 100 y, cuando ésta se detenía, se sabía mucho más sobre las dos Alemanias que sobre Sri
preguntaba a los sujetos si el porcentaje real era mayor Lanka y Nepal. Cuando se les pidió probar una hipótesis
o menor que el número marcado en la rueda. Luego de similitud, los sujetos buscaron evidencias de seme-
se les pedía que calcularan el porcentaje correcto. La janzas y encontraron más entre las dos Alemanias que
sorpresa fue que la ruleta tenía un efecto notable en las entre Sri Lanka y Nepal. Cuando se les pidió probar una
estimaciones finales. Por ejemplo, los sujetos que vieron hipótesis de diferencia, buscaron diferencias y encontra-
10% en la ruleta estimaron el porcentaje real en 25%, ron más entre las dos Alemanias. Los sujetos buscan el
en promedio, mientras que entre quienes vieron 65% atributo que son inducidos a buscar –similitud o diferen-
la estimación promedio fue de 45%. Obviamente, nada cia– y no buscan evidencia del atributo contrario.
sabía la ruleta acerca de la composición de la ONU; pero En conjunto, el anclaje y el sesgo de confirmación im-
ejercía una gran influencia en el juicio de la gente (la plican problemas reales para los estrategas que se apo-
respuesta: las naciones africanas constituyen 24% de los yan en analogías. Cuando han adoptado una analogía,
miembros de la ONU). quizás una de tipo superficial, los estrategas buscarán
El efecto de anclaje sugiere que las analogías que se evidencia de que ésta es legítima. Los ejecutivos de Intel
perciben tempranamente en una empresa, incluso si tenderán a buscar pruebas de que los microprocesado-

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res realmente son como el acero; Circuit City intentará un mayor desarrollo de los usos de las analogías, vea el
confirmar que la electrónica de consumo y los autos recuadro “Una herramienta versátil”). Con frecuencia,
usados de verdad se parecen. Dada la variedad de infor- se utilizan las analogías para inspirar ideas y emociones.
mación disponible, cualquiera que busque datos de con- En estos casos, la creatividad y el impacto pueden ser
firmación encontrará algo que respalde sus creencias. más importantes que la rigurosidad. Pero cuando una
Producto del efecto de anclaje, cualquier información empresa pasa del brainstorming a la toma de decisiones,
contradictoria puede ser descartada. Como resultado, y cuando hay recursos en juego, los ejecutivos deben
una empresa puede seguir basándose en una analogía cuestionar dura y objetivamente la profundidad de la
superficial por mucho tiempo. analogía. Para ello, los estrategas deben analizar las ca-
denas de causa y efecto. Puede ser útil dividir esta tarea
en tres pasos más.
Evitar las analogías superficiales Comprender la fuente. Comience por analizar por
El razonamiento por analogía, entonces, plantea un di- qué la estrategia funcionó en la industria de la que se
lema a los altos ejecutivos. Por un lado, se trata de una extrajo la analogía. Las herramientas clásicas del análi-
poderosa herramienta, muy apropiada para los desa- sis estratégico son aquí de extrema utilidad: la clave es
fíos del diseño de estrategias en situaciones nuevas y
complejas. Puede provocar el pensamiento innovador
e impulsar éxitos como los de Toys R Us e Intel. Por Adiós a las analogías superficiales
el otro, despierta al fantasma de la superficialidad. ¿Es Muchas veces es difícil distinguir si las similitudes entre
posible explotar el poder de la analogía esquivando sus un problema familiar y uno desconocido son profundas o
peligros? La mala noticia es que es imposible trazar ana- superficiales. Los ejecutivos enfrentados a elecciones estra-
logías 100% seguras. Los ejecutivos suelen basarse en el tégicas pueden mejorar sus chances de emplear bien las
pensamiento por analogías especialmente en contextos
analogías siguiendo estos cuatro pasos.
desconocidos o ambiguos en los que otras formas de
pensamiento, como la deducción, fracasan y, en tales si-
tuaciones, es difícil distinguir los rasgos profundos de los
superficiales. La buena noticia es que hay cuatro pasos
sencillos que pueden mejorar las chances de un equipo
de gestión de utilizar las analogías con destreza (vea el
recuadro “Adiós a las analogías superficiales”).
Antes de describir estos pasos, debemos reconocer a
los cientistas políticos, especialmente con Ernest May y
Richard Neustadt, de Harvard, quienes descubrieron que
el razonamiento analógico muchas veces lleva a las auto-
ridades políticas por el mal camino. Los enfoques que de-
sarrollaron para enseñar a esas personas a hacer un mejor
uso de la historia han sido instructivos para nosotros.
Reconocer la analogía e identificar su propósito.
Para defenderse de las analogías defectuosas, el equipo
de gestión debe, en primer lugar, reconocer las analogías
que utiliza. Algunas veces, son obvias. No es fácil olvidar,
por ejemplo, que “rebars digitales” es una referencia a la
industria del acero. En otros casos, algunas analogías in-
fluyentes permanecen ocultas. Con frecuencia, provienen
de los antecedentes de los ejecutivos. Si bien el particular
enfoque de Merrill Lynch al corretaje minorista les debía
mucho a los años que pasó en el negocio de los super-
mercados, Merrill confesaba sólo de vez en cuando que
“aunque se supone que soy un banquero de inversión, la
verdad, creo que en el fondo soy un almacenero”.
También es importante identificar cómo la empresa
usa las analogías que reconoce. Después de todo, los
ejecutivos utilizan analogías para diversos propósitos:
para generar brainstorming, para comunicar compleji-
dad y para motivar a sus empleados, por ejemplo (para

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desarrollar análisis a fondo con los que los estrategas Los tres párrafos precedentes describen una cadena de
están familiarizados, especialmente acerca del entorno causa y efecto que explica por qué la estrategia original
fuente, de la solución o estrategia que funcionó (o que de Circuit City funcionó en el entorno de la electrónica de
fracasó) en el contexto original y el vínculo entre el am- consumo. El objetivo del estratega es entender si la lógica
biente fuente y la estrategia ganadora (o perdedora). causal se sostiene en el entorno objetivo. Al prepararse
Considere el esfuerzo que hizo Circuit City para apli- para este análisis, el estratega encontrará útil compilar
car su solución de comercio minorista al negocio de dos listas de características del sector: aquellas que juegan
los autos usados, y comience por analizar el ambiente un papel crucial en la lógica causal y aquellas que no. En
fuente. Cuando la empresa empezó a cobrar prominen- el ejemplo de Circuit City, la lista de elementos cruciales
cia en los años 70, el sector de electrónica de consumo incluye las siguientes características del sector minorista
estaba dominado por pequeños minoristas de calidad y de artículos electrónicos anterior a Circuit City:
eficiencia diversas. La demanda floreciente los mante- •Necesidades de los clientes insatisfechas, especial-
nía a flote, a pesar de tres problemas: los consumidores mente en cuanto a surtido de productos, disponibili-
estaban más apegados a las marcas nacionales que a los dad de productos y confiabilidad de los minoristas;
comercios minoristas, el costo de pasar de un comercio •Economías de escala no aprovechadas y barreras a
minorista a otro era bajo y los clientes solían temer que la entrada latentes, pero en gran medida no consu-
los comerciantes se aprovecharan de su ignorancia en madas;
el campo de los artículos de tecnología de avanzada. El •Una fragmentada base de rivales, muchos de ellos
ambiente se caracterizaba por las eficiencias no apro- débiles;
vechadas y las necesidades insatisfechas de los clientes •Oportunidades no explotadas de aplicación de tecno-
(cada comercio ofrecía una selección limitada de marcas logías de información y distribución para una mejor
y los productos se agotaban con frecuencia). gestión de inventarios;
Circuit City diseñó una estrategia muy altamente •Proveedores conocidos, poderosos y confiables;
efectiva que aprovechaba las oportunidades y neutra- •Modestos costos de cambio para los consumidores, y
lizaba las amenazas del marco. Una de las claves de la •Ausencia de bienes que sean sustitutos cercanos en el
estrategia era una serie de inversiones fijas: grandes co- segmento alto del mercado.
mercios que pudieran almacenar una gran selección de Al menos uno de estos rasgos sobresalientes de la in-
productos electrónicos para el consumidor, TI que per- dustria parece no haber jugado un papel protagónico
mitiera seguir de cerca los patrones de venta, centros de en la lógica causal, según nuestro análisis: la demanda
distribución automatizados que estuvieran conectados de artículos electrónicos para el consumidor estaba cre-
a la tecnología de seguimiento de ventas y esfuerzos de ciendo rápidamente cuando Circuit City se convirtió en
construcción de marca. La empresa se diferenció de sus un éxito, pero el ritmo de crecimiento de la industria
competidores sobre la base de la selección, la disponi- no tuvo un efecto importante en la serie causal. El ta-
bilidad y la confianza de los clientes. Al mismo tiempo maño del sector juega un papel –sin una masa crítica
impulsó los costos a la baja. Los precios bajos de Circuit de demanda, las economías de escala no pueden apro-
City y sus demás fortalezas le depararon volúmenes de
ventas extraordinarios con costos unitarios reducidos.
Estas reducciones de costos permitieron ofrecer precios Una herramienta versátil
más bajos que, a su vez, generaban volúmenes aún ma-
Las analogías pueden ser catalizadores que generan opciones
yores, y así continuaba el círculo virtuoso.
creativas. Por ejemplo, en su búsqueda de maneras atípicas de
Observe cómo esta estrategia coincidía con las de-
acelerar el paso de los clientes por las estaciones de servicio,
mandas del entorno exterior. Mediante la satisfacción
los ejecutivos de Mobil miraron las operaciones de los equipos
de las necesidades de los consumidores y la construcción
de soporte de las escuderías automovilísticas. Y para mejorar
de una marca valorada por los compradores, Circuit City
su servicio estudiaron las operaciones de clase mundial de la
hizo que cambiar de comercio fuera menos atractivo cadena de hoteles Ritz-Carlton.
para los clientes. A medida que la marca Circuit City iba Las analogías también son herramientas poderosas para
ganando prominencia, las ventas crecían y los clientes comunicar rápidamente mensajes complejos. Cuando los eje-
depositaban cada vez más confianza en las recomen- cutivos que estaban reformando Ducati empezaron a hablar
daciones de los vendedores de Circuit City, la empresa del legendario fabricante italiano de motocicletas como una
aumentaba su poder en las negociaciones con sus pro- empresa de entretenimiento comparable a Disney, dejaron en
veedores. Las inversiones en marca, distribución, tecno- claro que estaban planeando invertir más en los aspectos rela-
logía informática y grandes tiendas generaron nuevas cionados con la experiencia de disfrutar de la marca y menos
barreras a vencer por sus competidores. Las ventajas del en el producto físico. Además, si se las elige bien, las analogías
costo a escala le proporcionaron a la empresa el poder tienen un impacto emocional que puede revitalizar a un equipo
de vencer a rivales pequeños. de gestión.

abril 2005 9
Có m o p i e n s a re a l m e n t e u n e s t rat e g a : ex p l o ta r e l p o der de la analo gía

vecharse–, pero el ritmo de su crecimiento no parece •Elsector estaba fragmentado.


haber tenido mucha importancia. •Las tecnologías de información y distribución eran
Evaluar la similitud. Luego, el estratega traza un bastante primitivas, pese a un inventario muy va-
mapa de las similitudes entre la fuente y el objetivo riado.
y determina si el parecido va más allá de la superficie. •Los consumidores incurrían en pocos costos si cam-
La comprensión que desarrolle respecto de la fuente es biaban de un minorista a otro.
crucial. En vez de confrontar todo el problema objetivo, Observe que todas estas similitudes coinciden con
que le resulta menos familiar que la fuente, el estratega elementos cruciales de la lógica causal de la venta mi-
puede concentrarse en los rasgos clave de la lógica cau- norista de electrónicos. Esto es un buen augurio para la
sal. La pregunta es si la fuente y el objetivo se parecen o analogía. Por otro lado, había importantes diferencias:
difieren en estos rasgos. •Con los artículos electrónicos, Circuit City podía
Las similitudes suelen venir a la mente rápidamente. descansar en su amplia base de proveedores confia-
Pero el equipo también debe dedicarse activamente a bles y respetados. Por el contrario, la mayoría de los
buscar diferencias e intentar encontrar evidencias de distribuidores de autos usados compraba sus autos
que cada rasgo esencial del problema fuente está au- a vendedores individuales o a mayoristas, no todos
sente en el problema objetivo. Este proceso no suele confiables.
darse con naturalidad, ya que el sesgo de confirmación •El inventario de autos usados era aún más variado que
lo obstaculiza. Además, el equipo debería hacer otra el de los artículos electrónicos. Sería difícil mantener
cosa que tampoco se da naturalmente: preguntarse si en inventario un rango predecible de productos. Esto
las similitudes son mayormente superficiales. En este podría dificultar la detección rápida de tendencias en
paso, es muy útil confeccionar la lista de rasgos de la las ventas y el ajuste del inventario a la demanda. Es
industria que no son cruciales en la lógica causal. Si más, la experiencia en distribución de Circuit City po-
muchas de las similitudes están en esta lista, y no en la dría ser poco útil en la industria de los autos usados.
lista de correspondencias cruciales, el equipo de gestión •No estaba claro si había economías de escala ni si
debe dar la voz de alarma. La analogía podría basarse podrían construirse barreras de entrada.
en similitudes superficiales. •El mercado de autos usados tenía un sustituto impor-
La entrada de Circuit City al mercado de autos usados tante en el segmento alto del mercado: los distribui-
ilustra el proceso de evaluación de similitudes. En mu- dores de autos nuevos.
chos aspectos el sector objetivo en los años 90 se ase- Traducir, decidir y adaptar. El último paso es decidir si
mejaba al sector minorista de electrónica de consumo la estrategia original, adecuadamente traducida, puede
de los años 70: funcionar en la industria objetivo. Este paso requiere,
•Muchos clientes estaban insatisfechos con los mino- en primer lugar, que el equipo de gestión defina clara-
ristas y no confiaban en ellos. mente cómo sería la estrategia en el nuevo escenario.
•Las economías de escala y las barreras a la entrada ¿Qué es exactamente lo que se necesita para ser el
eran limitadas. Circuit City de la industria de los autos usados o el su-
permercado de los juguetes? Para esto, hay que realizar
Antecedentes del trabajo algunos ajustes. Incluso las mejores analogías involu-
La investigación de campo encendió nuestro interés en el razo-
cran algunas diferencias entre los escenarios fuente y
namiento analógico. Al explorar los orígenes de las estrategias objetivo. A estas alturas, los ejecutivos tienen una no-
en el sector de portales de Internet, nos sorprendió el predomi- ción de las diferencias más importantes y, para traducir
nio de las analogías. Conversaciones con ejecutivos y colegas la estrategia, intentan hacer ajustes que las tengan en
académicos, junto con reflexiones personales, nos llevaron a cuenta. Luego de la traducción, debe decidirse si se lleva
reconocer la relevancia más amplia del razonamiento analógico la analogía al mercado. Para esto, es necesario evaluar
en la formulación de la estrategia. Esto impulsó una iniciativa concienzudamente cuán probable es que la estrategia
para examinar y mejorar el uso del razonamiento analógico en traducida tenga éxito en el nuevo contexto. Si los ejecu-
los programas de MBA; y el desarrollo, en conjunto con Daniel tivos deciden seguir adelante con la analogía, pasan a
Levinthal, de Wharton, de una simulación en la que “ejecutivos”
una nueva etapa de ajuste: deben adaptarla en el mer-
modelados por computadora utilizan el razonamiento analó-
cado a partir de la reacción de los clientes, los rivales,
gico para resolver problemas estratégicos. Quizás el ingrediente
crucial en la investigación fue que nosotros –los autores de este
los proveedores y demás. Es recién aquí, en el mercado,
artículo– provenimos de mundos académicos muy diferentes. cuando los ejecutivos llegan a conocer el verdadero
Uno de nosotros se formó en el enfoque conductista de la ges- valor de sus analogías.
tión de Wharton, y el otro viene de la tradición de estrategia de La estrategia traducida de Circuit City tenía un pare-
Harvard, que subraya el poder de la elección económica racio- cido importante con la operación de la empresa en el
nal. El razonamiento analógico se sitúa en el espacio interme- comercio minorista de artículos electrónicos. En locales
dio entre ambos. de hasta 7 hectáreas, cada gran tienda de CarMax ofrecía

10 harvard business review


Cómo piensa realmente un estratega: explotar el p o der de la analo gía

un inventario extraordinariamente amplio de entre 200 del éxito original. También refleja la cuidadosa atención
y 550 vehículos. CarMax hizo grandes esfuerzos para que puso la empresa en las diferencias esenciales entre
fomentar la confianza de sus clientes. Vendía autos a ambos sectores o, al menos, la capacidad de la empresa
precios fijos y publicitados, sin regateos. Contrataba ven- para adaptarse a esas diferencias.
dedores con experiencia en comercio minorista, pero sin Una pregunta crítica en este paso final es hasta qué
experiencia en comercio minorista de autos, y les ofrecía punto una empresa debería traducir la solución pro-
una vasta capacitación. Recompensaba a los vendedores puesta, basada únicamente en lo que prevé, antes de
con una cuota fija por vehículo en lugar de con una frac- lanzarla al mercado. Al estudiar cómo se transfieren las
ción de las ganancias que generaban. Además, se mane- mejores prácticas dentro de las empresas, por ejemplo
jaba con un sofisticado sistema de control de inventario de una sucursal bancaria a otra, Gabriel Szulanski, de
a imagen y semejanza del sistema del comercio de artí- Insead, y Sidney Winter, de Wharton, descubrieron que
culos electrónicos, y ofrecía garantías de devolución del los ejecutivos sobreestiman su comprensión de las re-
dinero de la compra muy similares a las de los comercios laciones de causa y efecto y, en consecuencia, ajustan
de Circuit City. demasiado sobre la base de la previsión. Esta lección
Al mismo tiempo, CarMax ajustó la fórmula de Cir- también se aplica a las analogías. Tiene sentido ajustar
cuit City para reflejar las diferencias entre ambos es- una solución propuesta de antemano para tratar dife-
cenarios. Esto requirió, por ejemplo, que la empresa rencias evidentes entre el objetivo y la fuente. Pero en
buscara fuentes confiables de autos usados. Con esta fi- entornos novedosos e inciertos suele ser más sabio dete-
nalidad, CarMax ubicaba compradores bien entrenados ner el pulido de la solución hasta que el mercado ofrezca
en cada uno de sus locales y ofrecía comprar los autos su guía.
usados directamente a los consumidores, aun a aque-
llos que no pensaban comprar un vehículo en CarMax.
La empresa empezó a vender autos nuevos en algunos Mejores decisiones estratégicas
lugares, en parte para obtener autos usados a partir de Las analogías se sitúan en un espectro. En un extremo
canjes. Para 2002, los consumidores individuales eran la están las analogías perfectas, donde la fuente y el obje-
mayor fuente de autos usados de CarMax. Sin importar tivo realmente se parecen en las dimensiones que im-
de dónde provinieran, todos los autos usados de CarMax pulsan el desempeño económico. El sector de venta de
se revisaban y reacondicionaban exhaustivamente antes juguetes de los años 50 se asemejaba profundamente al
de revenderse. negocio de almacenes, para beneficio de Toys R Us, y los
El variado inventario de autos usados presentaba un desafíos del sistema kanban de Toyota reflejaban fiel-
nuevo desafío. Ningún local de autos usados podría mos- mente aquellos relacionados con la reposición en super-
trar el inventario completo de CarMax. Así que CarMax mercados. En el extremo opuesto del espectro están las
desarrolló un sistema informático que permitía a los analogías profundamente problemáticas, como la com-
consumidores examinar con detalle todo el inventario paración de Enron de las operaciones de banda ancha y
de la empresa. El sistema les decía a los clientes qué es- de gas natural, que se basan en similitudes superficiales
taba disponible en todo el país y cuánto costaría hacerle pero están plagadas de diferencias subyacentes. La vasta
llegar al cliente el auto deseado. mayoría de las analogías cae en algún punto intermedio:
CarMax no fue un éxito ni inmediato ni absoluto. A son imperfectas, pero útiles. El desafío es obtener el
Circuit City le llevó más de una década pulir su fórmula máximo provecho de ellas. En nuestra experiencia, los
para el mercado de autos usados. Algunos locales eran mejores usuarios de analogías aprovechan la deducción
demasiado grandes y adoptaban planes demasiado am- y el ensayo y error para probar y mejorar las analogías
biciosos, y las guerras de precios del mercado de autos que se ubican en el centro del espectro. La analogía de
nuevos y la expansión de otras grandes tiendas de autos Intel con la industria del acero, por ejemplo, fue res-
usados dañaron, algunas veces, la cotización de sus accio- paldada con una teoría deductiva de causa y efecto, las
nes. No obstante, el esfuerzo para reproducir el éxito de ideas de Clayton Christensen acerca de las tecnologías
Circuit City en la industria de los autos usados produjo disruptivas. También se fortaleció mediante experimen-
una empresa viable con ingresos de US$4.600 millones tos de ensayo y error que gradualmente refinaron el
en el año fiscal 2004, un retorno sobre ventas de 2% a enfoque de Intel hacia el segmento interior del mercado
3%, una capitalización de mercado multimillonaria y de microprocesadores, tal como los ajustes de Circuit
acciones cuyos rendimientos coinciden a grandes rasgos City sirvieron para refinar la estrategia de CarMax. Los
con los de S&P 500 desde su Oferta Pública Inicial (IPO) ejecutivos que deseen explotar el enorme poder de la
de 1997. Este resultado positivo refleja la gran similitud analogía y esquivar sus peligros deben dominar múlti-
entre la industria del comercio minorista de artículos ples modos de pensamiento.
electrónicos y la industria de los autos usados, especial-
mente en cuanto a los rasgos que hacen a la lógica causal Reimpresión r0504c–e

abril 2005 11
Desarrollar negocios
innovadores dentro de
organizaciones establecidas
por Vijay Govindarajan y Chris Trimble

Mayo 2005
Reimpresión r0505c-e
Los experimentos estratégicos son cruciales para
el crecimiento de largo plazo, pero ¿qué se requiere
exactamente para sacar a las ideas prometedoras
de la incubadora y ponerlas en práctica como
nuevos negocios sustentables?

Desarrollar negocios
innovadores dentro
de organizaciones
establecidas
por Vijay Govindarajan y Chris Trimble

P
ocas historias de negocios son más evocadoras que cución y desde la excelencia del liderazgo a la excelencia
aquella del líder inspirado que audazmente per- organizacional.
sigue una idea extraordinariamente innovadora. Para descubrir exactamente qué se requiere para ir más
Tan romántica es esta noción, que las empresas deseo- allá de las ideas, hemos pasado los últimos cinco años do-
sas de innovar a menudo dedican la mayor parte de sus cumentando iniciativas en organizaciones como New York
energías y recursos a generar ideas y fomentar iniciati- Times Company, Analog Devices, Corning, Hasbro, Cisco,
vas individuales. Éste es un buen comienzo, pero nada Unilever, Kodak, Johnson & Johnson, Nucor, Stora Enso
más. Los nuevos negocios con el potencial de entregar y Thomson Corporation. Hemos examinado las mejores
un crecimiento radical a las empresas establecidas en- prácticas para gestionar experimentos estratégicos, nuevos
frentan fuertes vientos en contra, bastante después de negocios con potencial de alto crecimiento que se alejan
su lanzamiento. Ray Stata, uno de los cofundadores de del modelo de negocios prevaleciente de una organización
Analog Devices, la empresa de semiconductores de US$ y que apuntan a sectores emergentes donde no existe una
2.000 millones, ha vivido este desafío durante décadas: fórmula clara para obtener utilidades. Los experimentos
“Hace tiempo llegué a la conclusión de que los límites a estratégicos constituyen la categoría de innovación de más
la innovación tienen menos que ver con la tecnología o alto riesgo y mayores retornos y requieren un enfoque
la creatividad que con la agilidad organizacional. Existe único de gestión. Escogimos enfocarnos en éstos porque las
un límite para lo que los individuos inspirados pueden drásticas fuerzas de la globalización, la tecnología digital, la
hacer”. El énfasis debe cambiar: desde las ideas a la eje- biotecnología y el cambio demográfico están actualmente

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D e s a r ro l l a r n e g o c i o s i n n o va d o re s d e n t ro d e o rg a nizaciones establecidas

creando cambios no lineales en la economía, lo que ame- métricas, compensación, valores compartidos y supuestos
naza la estabilidad, pero también abre oportunidades para compartidos acerca del éxito.
un crecimiento radical. Los tres desafíos están presentes a lo largo de la difícil
Un nuevo negocio con alto potencial de crecimiento adolescencia de NewCo, desde el lanzamiento hasta la ren-
(llamémoslo NewCo) rara vez coexiste armoniosamente tabilidad. Y están presentes todos al mismo tiempo, lo que
con la unidad de negocios establecida más estrechamente significa que abordarlos involucra comprender cómo están
relacionada dentro de la empresa (llamémosla CoreCo). relacionados. Olvidar y tomar prestado se contraponen, por
La forzada combinación crea tres desafíos específicos para ejemplo, y deben ser equilibrados. Un foco puesto exclusi-
NewCo: olvidar, tomar prestado y aprender. NewCo debe vamente en olvidar implicaría el aislamiento de NewCo,
olvidar parte de lo que hizo exitosa a CoreCo, porque mientras que un foco puesto exclusivamente en tomar pres-
NewCo y CoreCo poseen diferencias elementales. NewCo tado implicaría la integración total de NewCo. Además, la
debe tomar prestados algunos activos de CoreCo, que son incapacidad de olvidar estorba el esfuerzo de aprendizaje.
la mayor ventaja que posee sobre nuevas empresas inde- Si NewCo no puede dejar atrás la exitosa fórmula de Co-
pendientes. Y NewCo debe estar preparada para aprender reCo, no encontrará la propia.
algunas cosas desde cero.
Cuando Analog Devices decidió explorar las oportuni-
dades presentadas por una nueva tecnología de semicon- Olvidar
ductores, enfrentó los tres desafíos. La tecnología, llamada Para sentar las bases de su éxito, NewCo debe olvidar el mo-
sistemas micro-electromecánicos (MEMS), utiliza un chip delo de negocios de CoreCo. Las respuestas de NewCo a las
con partes móviles microscópicas que actúan como sen- preguntas fundamentales que definen un negocio –¿Quién
sores; la primera aplicación comercial fueron los sensores es nuestro cliente? ¿Qué valor ofrecemos? ¿Cómo entrega-
de choques en automóviles, que activan las bolsas de aire. mos ese valor?– deberían ser diferentes a las de CoreCo. Por
El equipo MEMS en Analog Devices debió olvidar, porque lo tanto, NewCo debe dejar atrás las nociones sobre qué
el modelo de negocios central de la empresa no hubiese habilidades y competencias son más valiosas. Y debe olvidar
funcionado con la tecnología MEMS. Analog Devices es- la predictibilidad del entorno de CoreCo.
taba acostumbrada a servir a miles de clientes con miles de Es fácil subestimar la magnitud del desafío de olvidar. Y
productos, muchos de ellos diseñados para aplicaciones per- es fácil concluir con demasiada prisa que NewCo ha tenido
sonalizadas. Sin embargo, sólo había unos pocos fabricantes éxito olvidando. Tener conciencia de la diferencias entre
de automóviles, y como éstos valoraban el costo y la con- NewCo y CoreCo no es suficiente. Olvidar es cambiar los
fiabilidad más que la personalización, sólo requerían unas comportamientos. Muchas veces, hemos observado, NewCo
cuantas variaciones del sensor de choques básico. Como habla como NewCo pero actúa como CoreCo.
resultado, el equipo MEMS tuvo que modificar todos sus Muchas fuentes poderosas de memoria institucional
procesos de venta, marketing y fabricación. El equipo tam- –instintos desarrollados a través de experiencias pasadas,
bién debió tomar prestadas la experticia en semiconducto- relaciones entre empleados que están arraigadas en el mo-
res y las plantas de fabricación de Analog Devices. Y debió delo de negocios de CoreCo, mediciones de desempeño,
aprender si los dispositivos MEMS podían ser fabricados modelos de planificación, normas de evaluación del desem-
rentablemente y hasta qué punto era posible desarrollar peño individual e incluso relatos recurrentes sobre la histo-
mercados para aplicaciones MEMS fuera de la industria ria de la empresa– pueden interferir con el olvido. Algunas
automotriz. El negocio finalmente se volvió rentable, pero empresas poseen memorias especialmente fuertes (vea el
no sin antes confrontar cada uno de los tres desafíos. recuadro “Señales que advierten que olvidar será una tarea
Olvidar, tomar prestado y aprender son tareas monu- cuesta arriba”).
mentales. Por eso es crucial que una empresa saque pro- Muchas empresas cometen el error de duplicar el diseño
vecho del poder de su diseño organizacional, un término organizacional de CoreCo cuando crean NewCo. Hacerlo
que usamos en su sentido más amplio. Al montar NewCo, minimiza las molestias, ya que convertir a NewCo en una
el CEO debe estar dispuesto a desafiar el statu quo en una excepción a las reglas relacionadas con aspectos como la
extraordinaria gama de aspectos: contratación, evaluación contratación, la compensación y el estatus puede traducirse
del desempeño individual, competencias requeridas, rela- en resistencia, e incluso en resentimiento, dentro de CoreCo.
ciones de subordinación, derechos de decisión, planifica- Pero la única forma de borrar la memoria es reformular el
ción y presupuesto, evaluación del desempeño de negocios, diseño organizacional de NewCo.

Vijay Govindarajan (vg@dartmouth.edu) es Earl C. Daum 1924 Professor de Negocios Internacionales en Tuck School of Busi-
ness de Dartmouth College en Hanover, New Hampshire. Chris Trimble (chris.trimble@dartmouth.edu) es profesor asociado ad-
junto de administración de empresas en Tuck y miembro senior de Katzenbach Partners en Nueva York. Govindarajan y Trimble
dirigen el William F. Achtmeyer Center for Global Leadership en Tuck y son los autores de Ten Rules for Strategic Innovators
– from Idea to Execution (próximo a publicarse por Harvard Business School Press, 2005), del cual se adaptó este artículo.

4 harvard business review


D e s arrollar nego cios innovadores dentro de organizaciones establecidas

Para comprender lo que implica olvidar, considere la in- cular, muchos de los cuales fueron asignados a los grupos de
cursión de Corning en el sector de la genómica. Durante I&D centralizados–, pero todos los cargos ejecutivos fueron
los años 90, los avances en biotecnología dieron origen a ocupados por gente de Corning. Como resultado, CMT no
una industria dedicada a atender las necesidades de los in- desarrolló una cultura o identidad que fuera notoriamente
vestigadores de genómica, que trataban de desentrañar los diferente de la de Corning.
secretos del ADN y desencadenar una revolución en tera- Pero al cabo de unos meses, CMT tuvo su primer éxito.
pias médicas. Millones de nuevos experimentos se hicieron Ofreció a los investigadores que imprimían sus propias mi-
posibles, y los investigadores querían desesperadamente croplacas una versión muy mejorada de lámina de vidrio no
automatizar y acelerar el proceso de experimentación. impresa (sin ADN adherido) con una cubierta especial. Los
Una pieza crucial dentro del equipamiento de labora- clientes quedaron encantados con la mejor consistencia que
torio era la microplaca (microarray) de ADN, una lámina lograban al imprimir sus propias microplacas.
de vidrio con miles de pequeñas muestras de ADN adhe- Las ambiciones de CMT aumentaron. Sus líderes pensa-
ridas. Debido a consideraciones de calidad, confiabilidad ron que, si simplemente se atenían al plan, el crecimiento
y facilidad de uso, muchos investigadores “imprimían” sus radical y la rentabilidad llegarían por añadidura. Pero CMT
propias microplacas, un proceso largo y costoso. La oportu- pronto enfrentó dificultades no anticipadas.
nidad para Corning estaba clara: aprovechar su experticia Trabajar con ADN presentaba nuevos desafíos. El ADN
de clase mundial en vidrios especiales y en procesos de fa- de diferentes proveedores presentaba inconsistencias quí-
bricación microscópicos, para ofrecer a los investigadores de micas, y los métodos habituales de Corning para identificar
genómica un suministro confiable y barato de microplacas. y corregir problemas de fabricación quedaban descolocados
Cuando Corning lanzó Corning Microarray Technologies ante las peculiaridades del fluido de ADN. Un día el proceso
(CMT) en 1998, los analistas proyectaban un explosivo cre- parecía funcionar bien; al día siguiente, surgía un miste-
cimiento para el sector. rioso nuevo problema.
A lo largo de los años, Corning había sido eficaz en parte Pronto, CMT comenzó a incumplir los plazos estableci-
porque sus unidades de negocios compartían una fórmula dos en el plan de negocios. El equipo de liderazgo se vio so-
común para el éxito. Cada una vendía componentes a fabri- metido a una intensa presión. Corning hizo a los ejecutivos
cantes industriales. Cada una ponía énfasis en la alta calidad responsables del plan. El incumplimiento equivalía a fraca-
y la confiabilidad. Cada una dependía de fuertes derechos sar. Además, retrasarse significaba que CMT arrastraría con-
de propiedad intelectual que limitaban la competencia. sigo la rentabilidad de la unidad de ciencias de la vida, que
Cada una se apoyaba en la excelencia en la fabricación de estaba igualmente preocupada por cumplir sus números.
vidrio y cerámica y en el dominio de los campos científicos En vez de reexaminar sus opciones fundamentales, lo que
relacionados. Cada una planificaba de manera disciplinada hubiese significado admitir el fracaso y solicitar más capital,
y hacía a sus ejecutivos responsables por esos planes. los líderes de CMT vieron sus dificultades como reveses me-
Pero CMT era diferente. Le vendía a un cliente desco- nores, e instaron a su equipo a trabajar más duro.
nocido: los administradores jefes de los laboratorios. Ne- Pese al alto nivel de urgencia, CMT fue incapaz de cum-
cesitaba poner el énfasis en el costo y en la conveniencia plir con las expectativas. En un ambiente de percibido
en lugar de la mayor calidad posible. Tenía que trabajar fracaso, la cohesión del grupo de liderazgo se rompió. El
en un campo científico emergente y no familiar, donde la equipo a menudo resolvía los desacuerdos regresando a lo
protección de patentes era poco probable. Debía balancear que había funcionado en el pasado. El antagonismo tam-
la experticia en fabricación de vidrio con la experticia en bién surgió entre los expertos en biología molecular que
biología molecular. Y enfrentaba un nivel mucho más alto CMT había contratado fuera de Corning y el equipo de
de ambigüedad. liderazgo de CMT. Los biólogos moleculares objetaban la
Las diferencias entre Corning y CMT son claras en retros- forma en que el equipo de liderazgo asignaba recursos y
pectiva. Pero, en aquel momento, Corning naturalmente evaluaba los resultados. Los biólogos también discrepaban
supuso que lo que había funcionado para sus unidades de de las decisiones de postergar el lanzamiento de productos
negocios establecidas también funcionaría para CMT. En para alcanzar estándares de calidad que sabían eran innece-
consecuencia, CMT tuvo sus propias funciones de fabrica- sarios en el imperfecto mundo de la biotecnología.
ción, ventas y marketing y compartió las funciones centra- Todos los problemas de CMT emanaban de la incapaci-
lizadas de investigación y desarrollo de Corning. CMT tam- dad de olvidar. Y todos fueron probablemente inevitables
bién adoptó el riguroso modelo de cinco etapas de Corning desde el momento en que CMT adoptó el diseño organiza-
para el desarrollo de nuevos productos, junto con expecta- cional de Corning.
tivas claras para el cumplimiento de ciertos hitos. Debido a Tras dos años de operaciones de CMT, la rotación entre
que CMT era una unidad pequeña, reportaba a la unidad los altos ejecutivos de Corning llevó a una reevaluación. Los
de negocios existente de ciencias de la vida. Corning sí se líderes de Corning decidieron reconstruir la organización
alejó de su tradición de contratar y promover desde dentro de CMT. Primero, nombraron un nuevo director general,
–CMT contrató a varios expertos externos en biología mole- alguien capacitado para dirigir en contextos ambiguos y

mayo 2005 5
D e s a r ro l l a r n e g o c i o s i n n o va d o re s d e n t ro d e o rg a nizaciones establecidas

con talento para facilitar la comunicación entre personas


de negocios, ingenieros y científicos. Segundo, redujeron el Señales que advierten que olvidar
grado de integración de CMT con las funciones existentes será una tarea cuesta arriba
de investigación y desarrollo, haciendo que los jefes de I&D
de CMT reportaran al director general de CMT. Tercero,
adoptaron criterios más subjetivos para evaluar el desem- La empresa posee un solo modelo de negocios.
peño del director general, enfocándose en factores tales
como su rapidez para aprender y realizar ajustes. Cuarto, Todas las unidades de negocios de la empresa se en-
el director general dejó de reportar al líder del negocio de cuentran en puntos similares del ciclo de vida del ne-
ciencias de la vida para hacerlo al presidente de Corning gocio (inicio, crecimiento rápido, expansión sostenida,
Technologies, quien dedicaría una cantidad significativa de madurez o declinación).
tiempo y energía a asesorar a CMT.
CoreCo tiene estándares de desempeño de negocios
Posteriormente, el nuevo director general de CMT hizo
bien establecidos que no se aplican a NewCo, a me-
sus propios cambios. Contrató a un experto externo en bio-
logía molecular para encabezar el desarrollo de produc- nudo debido a que NewCo posee una estructura de
tos y a otro para gestionar las relaciones con proveedores. costos diferente.
También envió a muchos empleados que trabajaban en
La empresa posee una cultura bien definida y tiene
instalaciones alejadas de vuelta a Corning Nueva York, para
mecanismos de socialización eficaces incorporados en
ayudar a desarrollar una cultura distintiva.
sus procesos de contratación y adquisición.
Todos estos cambios tardaron varios meses, pero fue un
tiempo bien gastado. CMT pudo reestructurar sus relacio- La empresa tiene una historia de promover a la gente
nes entre investigación, desarrollo, marketing y ventas, y principalmente desde adentro.
seguir un proceso de innovación más iterativo. Se dio más
voz a los biólogos moleculares, lo que les permitió ayu- La empresa posee una fuerte cultura de responsabili-
dar a CMT a obtener progresos técnicos más rápidos. Y el zar a las personas por los planes.
equipo ejecutivo superior de Corning trató las proyecciones
de CMT como si fueran estimaciones informadas más que
como una base no negociable para juzgar el desempeño. Implemente un nuevo tablero de control. La empresa
Consciente de que sería evaluado según su rapidez para no debería basar el desempeño de NewCo en los indica-
aprender y realizar ajustes, el director general de CMT in- dores de CoreCo. Hacerlo reforzaría la fórmula de éxito de
formaba regularmente al presidente de contratiempos, lec- CoreCo, y no la de NewCo.
ciones y nuevas directivas. Cuando CMT lanzó su primera Atrévase a hacer juicios complejos. La empresa no debe-
microplaca en septiembre de 2000, los clientes calificaron ría juzgar con demasiada severidad el desempeño del líder
el producto como un “exitazo”. de NewCo en relación con los planes.
Promueva una nueva manera de pensar en el éxito.
El líder de NewCo debería generar un conjunto único de
Cómo olvidar creencias sobre las acciones que conducen al éxito y refor-
A partir del estudio de la experiencia de Corning –y de com- zarlas periódicamente. Las creencias de CoreCo podrían no
pararla con esfuerzos similares en otras empresas–, hemos ser aplicables en el entorno de NewCo.
aislado varias mejores prácticas para olvidar:
No sea hermético. NewCo debería contratar individuos
externos en roles clave de gestión y considerar seriamente Tomar prestado
a uno de ellos para encabezar el negocio. Los externos de- NewCo olvidaría más fácilmente si estuviese aislada de
safían la memoria institucional y son instrumentales para CoreCo. Pero la separación completa es poco práctica. Los
desarrollar nuevas competencias. enormes recursos de CoreCo son demasiado valiosos para
No asigne estatus en función del tamaño. NewCo de- ser ignorados.
bería reportar al menos un nivel más arriba de CoreCo para NewCo podría tomar prestados toda clase de recursos
reducir las presiones por resultados de corto plazo sobre de CoreCo, desde activos únicos tales como una marca, una
NewCo y asegurar que CoreCo no acapare los recursos. red de relaciones de ventas y capacidad de fabricación, hasta
Reordene las partes móviles. NewCo debería recon- ítems más habituales, como políticas de contratación, siste-
siderar la forma en que interactúan las principales fun- mas contables y procesos de compra. Sugerimos un enfoque
ciones de negocios, como marketing y desarrollo de pro- más mesurado. Si se toma demasiado prestado, se hace de-
ductos. Los patrones de interacción establecidos dentro masiado difícil olvidar.
de CoreCo son normalmente incompatibles con el nuevo NewCo debería tomar prestado cuando pueda obtener
modelo de negocios. una ventaja competitiva crucial, tan crucial que la empresa

6 harvard business review


D e s arrollar nego cios innovadores dentro de organizaciones establecidas

la destacaría en una presentación a inversionistas externos. cantidad de contenido que no estaba en el periódico, inclu-
Corning, por ejemplo, no podía discutir creíblemente con yendo material de otras fuentes noticiosas, contenido de
sus accionistas su inversión en CMT sin dirigir la atención audio y video, características interactivas, alertas noticiosas
hacia su acreditada experticia en la fabricación de vidrio. continuas y archivos del Times.
Ésa es una señal de que la experticia de Corning en la fabri- Lamentablemente, la renovación organizacional que per-
cación de vidrio es algo que CMT debería tomar prestado. mitió a NYTD olvidar, también entorpeció su capacidad
Normalmente, sólo hay una o dos áreas que satisfacen este de tomar prestado. Las tensiones aumentaron en las inte-
criterio. Las reducciones incrementales de costos nunca son racciones diarias entre NYTD y el Times. Y tomar prestado
justificación suficiente para tomar prestado. era absolutamente crucial. En particular, NYTD requería
Los nexos entre NewCo y CoreCo deberían ser elegidos mantener dos nexos con el Times. El más obvio, no podía
cuidadosamente, porque si NewCo ha sido diseñada ade- sobrevivir sin el contenido propio del periódico, la principal
cuadamente para olvidar, las interacciones serán difíciles de atracción para sus lectores. Y NYTD necesitaba acceder a la
manejar. De hecho, una vez que los nexos han sido estable- base existente de avisadores del diario, lo que implicaba la
cidos, el desafío de tomar prestado pasa a ser el de anticipar coordinación de los procesos de ventas.
las tensiones entre ambas, y no permitirles nunca escalar Algunas tensiones surgieron debido a sustanciales con-
más allá de niveles productivos. Gestionar estas interaccio- flictos comerciales. Por ejemplo, el departamento de cir-
nes amerita una atención sustancial por parte de los altos culación del Times, de manera bastante comprensible, no
ejecutivos. De lo contrario, la cooperación entre NewCo y estaba encantando con NYTD. Hacer disponible sin costo
CoreCo puede fácilmente desintegrarse. el contenido del periódico en Internet entregaba a la gente
La historia de la incursión de New York Times Com- una poderosa razón para no suscribirse a la versión im-
pany en el mundo interactivo demuestra las dificultades presa. Adicionalmente, el staff editorial del Times estaba
de tomar prestado. En 1995 la empresa lanzó su unidad de preocupado sobre la protección de la marca. NYTD era prin-
negocios en Internet, posteriormente llamada New York cipalmente una operación de software y, como tal, estaba
Times Digital (NYTD). Al principio, las operaciones en In- diseñada para fomentar la colaboración interfuncional, algo
ternet se mantuvieron estrechamente integradas con las que estaba estrictamente limitado en el periódico para ase-
operaciones del periódico. El equipo de Internet preparaba gurar que el periodismo no fuese influenciado por presiones
el contenido modificando titulares, agregando hipervíncu- comerciales. Finalmente, el grupo del Times que vendía la
los, cambiando el tamaño de las fotos, alterando rótulos, y publicidad gráfica (distinta de los avisos clasificados) veía la
así sucesivamente, manteniendo el sitio web actualizado coordinación con el equipo de ventas de NYTD como una
durante la noche hasta que la edición final se enviaba a la distracción, ya que los avisos impresos del Times eran una
prensa. NYTD añadió muchas nuevas características en los fuente de ingresos mucho mayor.
primeros años, pero pronto comenzó a quedarse atrás con Las tensiones derivadas de rivalidades también resulta-
respecto a sus competidores, que estaban usando más ple- ron disruptivas. NYTD recibió mucha atención por parte
namente las capacidades en rápida expansión de Internet. de los medios, especialmente cuando la empresa propuso,
Aunque los empleados de NYTD se esmeraron en seguir el aunque nunca lanzó, acciones de seguimiento (tracking
ritmo, se sentían restringidos a una simple operación del stock) de NYTD que hubiesen otorgado a sus empleados la
tipo “periódico.com”. posibilidad de una sustanciosa recompensa. Y como NYTD
Pronto, la empresa decidió una completa reformulación había dejado muy en claro que estaba tratando de construir
organizacional, escogiendo un enfoque similar al de Cor- un tipo de organización diferente, las interacciones adqui-
ning. El jefe de NYTD comenzó a reportar directamente rieron un tono de “nosotros contra ellos”. NYTD comunicó
al presidente, en lugar del gerente general del Times. Los que intentaba ser ágil, antiburocrática, arriesgada y experi-
ejecutivos de NYTD crearon su propio equipo, incluyendo mental. Naturalmente, el Times aspiraba a ser lo mismo y le
un director de finanzas y jefes de recursos humanos y de de- desagradó la implicación de que no lo era.
sarrollo de negocios. Contrataron a tantas personas externas Estas tensiones difícilmente son únicas. Son parte inevi-
con experiencia en Internet que, a fines de 2000, sólo una table del desafío de gestionar experimentos estratégicos.
cuarte parte del personal provenía de transferencias inter- Hemos visto tensiones similares en todas las empresas que
nas. Modificaron las normas de planificación y se enfocaron hemos estudiado (vea recuadro “Señales que advierten que
en indicadores diferentes de desempeño. Se trasladaron a tomar prestado será una tarea cuesta arriba”).
un edificio separado, e hicieron un esfuerzo por redefinir su Mientras otras empresas en nuestra investigación tenían
cultura y valores. dificultades para crear una cooperación eficaz, New York
Lo que siguió fue una explosión de creatividad. Los em- Times Company tuvo éxito porque su equipo de altos ejecu-
pleados de NYTD operaban ahora bajo el supuesto de que tivos reconoció las tensiones y las manejó proactivamente.
atendían a un conjunto diferente de lectores y avisadores y El presidente monitoreó de cerca las interacciones entre
que satisfacían necesidades distintas. Experimentaron con NYTD y el Times e intervino cuando era necesario para
potenciales fuentes de ingresos e incorporaron una gran mantener esas interacciones productivas.

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D e s a r ro l l a r n e g o c i o s i n n o va d o re s d e n t ro d e o rg a nizaciones establecidas

Además, en las evaluaciones de desempeño de los direc- que NewCo no pueda alcanzar realistamente la rentabi-
tivos individuales, la empresa hizo hincapié en la colabo- lidad. La rentabilidad de NewCo es un poderoso símbolo.
ración entre unidades de negocios. Y para minimizar las CoreCo siempre ayudará con mayor entusiasmo cuando
tensiones respecto de la canibalización de suscripciones, el exista evidencia de que NewCo está teniendo éxito.
equipo ejecutivo realizó un análisis que demostró que ésta Esté alerta a los temblores. Asigne a un alto ejecutivo
era mínima y que el sitio web estaba de hecho generando para que anticipe las tensiones entre NewCo y CoreCo
nuevas suscripciones. e intervenga si esas tensiones se vuelven destructivas. El
En la mayoría de los casos, la empresa potenció a NYTD alto ejecutivo debe estar dispuesto a comprometer mucho
en sus interacciones con el Times. Por ejemplo, para ayu- tiempo y energía y debe ser influyente y respetado dentro
darle a establecer un precio claro en el mercado, el equipo de la corporación. Debe explicar continuamente la lógica
ejecutivo prohibió cualquier iniciativa de parte del Times detrás de las diferencias entre NewCo y CoreCo.
para regalar avisos web como parte de un paquete más Fuerce a la autoridad cuesta arriba. A menos que
amplio de publicidad impresa (editorial fue un área donde NewCo esté en peligro de dañar algún activo de CoreCo, en
la empresa no privilegió a NYTD. Para proteger la marca, el especial una marca, potencie a NewCo en sus interacciones
periódico retuvo un control sustancial sobre las alteraciones con CoreCo. Sin intervención, el poder volverá en forma
al contenido editorial en el sitio web). natural a la más grande y arraigada CoreCo.
NYTD alcanzó la rentabilidad en 2001, en parte porque
los líderes de la empresa gestionaron cuidadosamente
las interacciones entre NYTD y el Times. En 2004, NYTD Aprender
ganaba más de US$ 30 millones al año, sobre ingresos de Los experimentos estratégicos son iniciativas altamente
aproximadamente US$ 100 millones. inciertas. Independiente del nivel de investigación y aná-
lisis previos, NewCo enfrentará varias incógnitas cruciales.
Cuanto más rápido pueda resolverlas –cuanto más rápido
Cómo tomar prestado aprenda–, más pronto arribará a un modelo de negocios
En última instancia, NewCo tiene muchas más posibilida- ganador o escapará de una situación sin remedio.
des de éxito cuando puede aprovechar los activos de Co- Cualquier nuevo negocio tiene mucho que aprender:
reCo. El truco, sin embargo, es tomar prestado sólo donde nuevas habilidades que pulir, nuevos procesos que per-
la ventaja es mayor y asegurar que el equipo ejecutivo su- feccionar, nuevas relaciones que dominar. Todas ellas son
perior se involucre en monitorear y facilitar. Al comparar importantes. Pero las incertidumbres fundamentales del
el enfoque de New York Times con el de otras empresas que modelo de negocios en sí serán las que hagan triunfar o
estudiamos, pudimos identificar varias mejores prácticas fracasar la empresa. Los líderes de NewCo pueden resolver
para tomar prestado: las incógnitas cruciales más rápidamente enfocándose en
Equilibre el yin de olvidar con el yang de tomar pres- una tarea específica: aprender a predecir los resultados de
tado. Cree nexos, sí, pero sólo para dar a NewCo una ventaja negocios de NewCo. Al comienzo, las predicciones son siem-
competitiva crucial. Evite nexos allí donde los conflictos pre conjeturas al azar. Es frecuente que los pronósticos de
son severos. Evite nexos con los departamentos de TI o de ingresos a tres años plazo yerren en un factor de diez. Pero
recursos humanos. a medida que el equipo ejecutivo aprende, las conjeturas al
Encuentre un terreno común. Refuerce los valores que azar se convierten en estimaciones informadas, y éstas en
NewCo y CoreCo comparten. En la mayoría de los casos, Co- pronósticos confiables (vea el gráfico “¿Está aprendiendo
reCo poseerá algunos valores que son inconsistentes con el NewCo?”).
modelo de negocios de NewCo. Aun así, el equipo ejecutivo Puesto que las predicciones están destinadas a equivo-
superior puede facilitar la cooperación creando una “meta- carse, especialmente al principio, es tentador no poner
cultura” compuesta de valores más generales. mucho esfuerzo en ellas o descartarlas rápidamente. Esto
Tenga cuidado con lo que pide. Para promover la co- es una trampa. No es posible mejorar las predicciones evi-
laboración, considere los incentivos individuales. Evalúe y tándolas. Las predicciones son importantes no debido a su
recompense a los ejecutivos de CoreCo según su disposición exactitud, sino debido a las oportunidades de aprendizaje
a cooperar con NewCo. Evite los incentivos estrictamente que presentan. De hecho, el paso crucial de aprendizaje
ligados al desempeño de corto plazo de CoreCo. para NewCo es analizar las disparidades entre predicciones
Conquiste a CoreCo. Para eliminar la resistencia del di- y resultados. Este análisis debe ser abierto y sincero. Y debe
rector general de CoreCo, haga que tomar prestado sea lo ser realizado con rapidez, rigor y disciplina.
menos doloroso posible, de manera que él pueda enfocarse El desafío de aprender es el más difícil de los tres (vea
exclusivamente en CoreCo. Reponga los recursos de CoreCo el recuadro “Señales que advierten que aprender será una
cuando NewCo los use fuertemente. Fije precios de trans- tarea cuesta arriba”). De hecho, ninguna de las empresas
ferencia lo suficientemente altos para asegurar que CoreCo que estudiamos implementó un proceso de aprendizaje
considere una prioridad ayudar a NewCo, pero no tan altos robusto que llevara a la resolución rápida de incógnitas cru-

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D e s arrollar nego cios innovadores dentro de organizaciones establ ecidas

ciales. Por consiguiente, en nuestra investigación de campo,


aprendimos mucho más sobre lo que puede salir mal que Señales que advierten que tomar
sobre lo que puede resultar bien. La historia de Hasbro prestado será una tarea cuesta arriba
Interactive ilustra varios de los posibles escollos asociados
al aprendizaje. CoreCo percibe que NewCo canibalizará sus ingresos.
En 1995, el tradicional negocio de juegos de Hasbro, con
marcas icónicas como Scrabble y Monopoly, estaba amena- CoreCo percibe que NewCo podría dejar obsoleta una
zado. La omnipresente PC, con sus crecientes capacidades de sus competencias.
multimedia, parecía ser el futuro de los juegos. Conside- CoreCo percibe que NewCo podría dañar sus activos,
rando la amenaza como una oportunidad, Hasbro creó tales como marcas o relaciones con clientes.
Hasbro Interactive. Con un diseño organizacional distinto
y limitados nexos con el negocio central, Hasbro Interactive Las pérdidas de NewCo están aumentando, aun
cuando sus líderes han tenido éxito aumentando los
tuvo éxito tanto en olvidar como en tomar prestado. Pero
ingresos, y los ejecutivos de CoreCo cuestionan el
pronto encontraría dificultades para aprender.
sentido de asignar capital a un negocio que incurre
La estrategia inicial de Hasbro Interactive fue conserva-
en pérdidas. Las bonificaciones ligadas a las utilidades
dora. Sus ejecutivos se enfocaron en convertir los productos
corporativas exacerban la situación.
existentes de Hasbro a un formato interactivo. Los nuevos
productos tuvieron un rápido éxito, generando US$ 80 mi- Los recursos son escasos o se han vuelto más escasos a
llones en ingresos y obteniendo utilidades en 1997. Hasbro medida que CoreCo experimenta un descenso. CoreCo
proclamó el potencial de Hasbro Interactive a los analistas se resiste a asignar capital, capacidad de producción,
de Wall Street. tiempo de sus empleados y otros recursos a NewCo.
La división planeaba duplicar sus ingresos en 1998. Pero Los ejecutivos de CoreCo no están familiarizados
para lograrlo, Hasbro Interactive tendría que perseguir po- con las necesidades cambiantes de las unidades en
sibilidades mucho más experimentales. En ese momento, distintas etapas del ciclo de vida del negocio, tales
el aprendizaje se volvió aún más importante. A principios como la necesidad de evaluar el desempeño de
de 1998, Hasbro Interactive comenzó a comprar licencias manera diferente, la necesidad de poner más énfasis
para producir juegos basados en programas de televisión. en la flexibilidad que en la eficiencia y la necesidad de
Adquirió la propiedad de antiguos videojuegos, esperando contratar, promover y compensar con base en criterios
resucitar los clásicos de los años 80. Cerró acuerdos con únicos. De hecho, si los ejecutivos de NewCo reciben
franquicias deportivas. Adquirió a otros productores de vi- grandes bonos cuando NewCo tiene éxito, CoreCo
deojuegos. Expandió las plataformas de videojuegos para podría resentir específicamente el hecho de que ese
servir no sólo a las PC. Comenzó a desarrollar sus propios éxito dependió de los recursos de CoreCo.
títulos desde cero. E invirtió fuertemente en una nueva Establecer confianza entre CoreCo y NewCo, dos
plataforma de Internet, Games.com. organizaciones muy diferentes, está probando ser
En general, esta mayor ambición era consistente con la difícil.
atmósfera de “todo es posible” de finales de los años 90. Pero
la forma en que Hasbro Interactive buscó el crecimiento Los ejecutivos de CoreCo están celosos de NewCo. Esto
introdujo una enorme cantidad de incógnitas adicionales es probable si NewCo comienza a recibir un fuerte
al negocio. Por ejemplo, ¿poseía Hasbro Interactive las ha- respaldo público de analistas, la prensa, consultores
externos o el CEO. Los ejecutivos de CoreCo han
bilidades para desarrollar productos desde cero? ¿Podía
trabajado durante años o décadas para ascender
transformar los productos de otras empresas en videojue-
dentro de su unidad, y ahora ésta puede parecer
gos tan exitosamente como los propios? ¿Con qué rapidez
inferior a una división mucho más joven y atractiva.
migrarían a Internet los aficionados a los videojuegos? Has-
bro Interactive necesitaba un proceso de aprendizaje eficaz Persisten los estereotipos sobre las capacidades de
para resolver rápidamente estas y otras incógnitas. En lugar empresas nuevas y antiguas. NewCo podría suponer
de eso, siguió adelante agresivamente por tanto tiempo que las grandes empresas no pueden ser ágiles o
como le fue posible. emprendedoras, y CoreCo podría insistir en que el
Los resultados nuevamente fueron sólidos en 1998. En estatus se base exclusivamente en los recursos bajo
consecuencia, y aunque muchas de las nuevas iniciativas control. Tales actitudes rara vez constituyen una
aún estaban por probarse a sí mismas, Hasbro Interactive se rivalidad saludable, y pueden fácilmente perturbar la
fijó una audaz meta: US$ 1.000 millones en ingresos dentro cooperación.
de tres años. La meta inicialmente sólo fue extraoficial, pero CoreCo es tan disciplinada en la eficiencia de sus
afectó la toma de decisiones y alimentó la ambición. procesos que se niega a modificar cualquier proceso
Nadie podía saberlo en ese momento, pero a medida en beneficio de NewCo.
que la meta de alcanzar US$ 1.000 millones se cristalizaba,

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D e s a r ro l l a r n e g o c i o s i n n o va d o re s d e n t ro d e o rg a nizaciones establecidas

Hasbro Interactive ingresó a un nuevo período de su histo-


ria: el comienzo del fin. Los resultados del primer trimestre
de 1999 fueron decepcionantes, debido a las devoluciones
¿Está aprendiendo NewCo?
inesperadamente altas de productos no vendidos por parte Los pronósticos confiables son los mejores indicadores
de los minoristas tras la temporada navideña de 1998. Los de que un nuevo negocio está aprendiendo.
altos ejecutivos de Hasbro se pusieron en pie de alerta. Te-
nían muchas preguntas. Las preocupaciones aumentaron
cuando Hasbro Interactive reportó una pérdida significa-
tiva al término de 1999, en el rango de decenas de millones

Predicción
de dólares. La presión había comenzado, y sólo empeoró
Conjeturas Estimaciones Pronósticos
cuando el negocio central de Hasbro sufrió una leve baja al azar informadas confiables
en 2000.
Hasbro Interactive fue incapaz de restaurar rápidamente
la rentabilidad. Había invertido mucho en oportunidades
experimentales y no quería abandonarlas antes que tuvie-
ran una posibilidad realista de éxito. El fin llegó a finales de Tiempo
2000, cuando la rotación en el equipo ejecutivo superior
de Hasbro llevó a un cambio de opinión. El nuevo equipo
no toleraría pérdidas adicionales, y Hasbro Interactive fue software. Finalmente, cuando Hasbro Interactive propuso
vendido a un precio decepcionante. que sus gastos de desarrollo de productos fuesen capitali-
Si Hasbro Interactive se hubiese embarcado en un pro- zados en lugar de ser contabilizados como gasto, una prác-
ceso de aprendizaje desde el comienzo, podría haber ob- tica común en la industria de software, otros se sintieron
tenido un resultado más favorable. El negocio habría sido incómodos porque la práctica no era habitual en juguetes
capaz de deshacerse de las iniciativas específicas que esta- y juegos. Así, los indicadores que dieron forma al desem-
ban fallando. Pero Hasbro Interactive no aprendió con rapi- peño percibido de Hasbro Interactive no fueron aquellos
dez, porque sus predicciones fueron ignoradas y se tornaron que habrían ayudado a resolver incógnitas cruciales.
demasiado rígidas. Hasbro Interactive también cometió el error de permitir
Por una variedad de razones, Hasbro Interactive ignoró que sus predicciones se volvieran demasiado rígidas. Du-
sus propias predicciones. Primero, desestimó la importan- rante años, Hasbro había aplicado estándares de rendición
cia de hacerlas, creyendo que serían erróneas de cualquier de cuentas relativamente benignos a sus planes, debido a
forma. Sus ejecutivos pensaron que estaban en una carrera la imprevisibilidad inherente del negocio de juguetes. Sin
desatada por la ventaja de moverse primero y que debían embargo, a instancias de un alto ejecutivo contratado desde
concentrarse en hacer, no en planear. Segundo, como la afuera, Hasbro había endurecido sus estándares, lo que hizo
mayoría de las empresas, el ciclo de planificación de Hasbro improbable que las predicciones para Hasbro Interactive
era anual. Pero el ciclo de planificación también es el ciclo pudieran ser revisadas.
de aprendizaje. De esta forma, Hasbro Interactive ignoró los Los líderes de negocios con potencial de alto crecimiento
supuestos fundamentales detrás de las predicciones para el a menudo se ven a sí mismos como audaces visionarios, y
año, y el aprendizaje disminuyó hasta casi detenerse. Una esto también puede interferir con la necesaria revisión de
frecuencia trimestral o incluso mensual habría sido más las predicciones. Cuando se hizo evidente que los ingresos
adecuada para el negocio rápidamente cambiante de Has- de 1999 serían menores a lo esperado, el líder de Hasbro
bro Interactive. Interactive reafirmó su creencia en el plan original. Insistió
Los ejecutivos del negocio establecido de juguetes y en mantener el rumbo y continuó promoviendo la meta de
juegos de Hasbro manipularon las predicciones de Hasbro los US$ 1.000 millones.
Interactive al imponer sus propios indicadores de desem- Los CEO también pueden, sin darse cuenta, inflexibilizar
peño. A partir de 1999, Hasbro sostuvo reuniones men- las predicciones. Podrían proclamar abiertamente el poten-
suales para revisar el desempeño de todas sus unidades cial de un nuevo negocio –como lo hicieron los altos ejecu-
de negocios. Naturalmente, la inclinación fue a evaluar tivos de Hasbro– tanto dentro como fuera de la empresa.
a Hasbro Interactive como a cualquier otra división de la La intención podría ser entusiasmar a los inversionistas, o
empresa. Por ejemplo, Hasbro puso un fuerte énfasis en incrementar el apoyo de CoreCo hacia NewCo. Pero hacerlo
la rentabilidad de corto plazo, un indicador poco realista puede perpetuar una predicción demasiado agresiva. La voz
dadas las arriesgadas iniciativas de Hasbro Interactive. Y del CEO es extremadamente poderosa, y las expectativas
cuando las devoluciones de productos de Hasbro Interac- pueden arraigarse.
tive desde los minoristas resultaron excesivas según los es- Las predicciones rígidas, en especial las de largo plazo, a
tándares de juguetes y juegos, el asunto fue mal visto, aun menudo conducen a una toma de decisiones “de esquina a
cuando los términos comerciales son muy diferentes en el esquina”, esto es, inversiones agresivas seguidas de un total

10 harvard business review


D e s arrollar nego cios innovadores dentro de organizaciones establecidas

Proteja las predicciones. Asegúrese de que los ejecuti-


vos involucrados en el proceso de planificación de NewCo
Señales que advierten que aprender comprendan la importancia de mejorar las predicciones
será una tarea cuesta arriba y estén conscientes de cómo este proceso de aprendizaje
puede perder el rumbo cuando las predicciones son igno-
radas, manipuladas o se vuelven rígidas.
El líder de NewCo percibe que NewCo está en un tre-
Evite ponerse a la defensiva. Evalúe al líder de NewCo
mendo apuro por llegar al mercado primero, y por lo
no por los resultados, sino por su capacidad para apren-
tanto tiene poco tiempo para planificar.
der y tomar buenas decisiones. Si bien la rendición de
La empresa tiene una tradición de planificación muy cuentas por los planes es una práctica eficaz en negocios
detallada y exacta. maduros, puede ser paralizante en negocios nuevos de
alto potencial. Si el líder de NewCo es responsabilizado
La empresa posee una historia de insistir en enfo-
por el plan de negocios, se pondrá a la defensiva cuando
ques de planificación comunes para cada unidad de
no se alcancen las metas, un resultado altamente probable
negocios. en cualquier experimento estratégico. Le será muy difícil
La información sobre el desempeño de NewCo comportarse en forma abierta y franca y podría incluso
(distinta de la financiera) es difícil de reunir o suma- ocultar información, tal vez marginando totalmente al
mente ambigua. equipo ejecutivo superior del proceso de aprendizaje.
Haga menos, más rápido. Es decir, simplifique los pla-
La naturaleza del negocio de NewCo es tal que re- nes, pero planifique más a menudo. Cada ciclo por el pro-
quiere grandes compromisos puntuales y por ende ceso de planificación crea una oportunidad de aprendizaje,
tiene escasa oportunidad de cambiar de dirección. de manera que planificar más frecuentemente aumenta la
La empresa castiga fuertemente a los ejecutivos que tasa de aprendizaje. Para que esta mayor frecuencia sea
no logran cumplir sus números. práctica, los planes deben ser simplificados. Los planes
detallados (separados por región, línea de producto, canal
Uno o más indicadores del desempeño de negocios de ventas, y así) son útiles en el caso de negocios maduros,
son considerados importantes en toda la empresa. pero NewCo debería enfocarse en resolver las incógnitas
Los altos ejecutivos juzgan a NewCo bajo los mismos cruciales, lo que puede lograrse a un nivel más agregado.
indicadores, aun cuando éstos probablemente sean Analice bajo un lente nuevo. Compare las tendencias
irrelevantes para NewCo. pronosticadas y reales. Debido a que los experimentos
estratégicos son dinámicos, las tasas de cambio a menudo
abandono. Un patrón así es el opuesto del patrón de acer- son una información más valiosa que los resultados ac-
camiento gradual que distingue a un proceso de aprendi- tuales.
zaje saludable. Hasbro Interactive pasó de una esquina a Mida lo que no conozca. Identifique las métricas más
otra en gran parte debido a su fuerte foco en la meta de útiles para resolver las incógnitas cruciales. Éstas normal-
US$ 1.000 millones de ingresos. Las tensiones aumentaron mente son medidas no financieras y rara vez son las métri-
con el paso del tiempo, y la capacidad de las personas para cas seguidas con mayor atención en CoreCo.
evaluar racionalmente la situación se hizo casi imposible. •••
Al final, aquellos que nunca creyeron factible alcanzar los Las oportunidades de liderar experimentos estratégicos
US$ 1.000 millones lograron ahogar las voces de aquellos no surgen todos los días. De hecho, hemos encontrado
que vieron el potencial de Hasbro Interactive; y Hasbro muy pocos casos de ejecutivos que han liderado tales ex-
Interactive fue abandonado por completo. perimentos más de una vez. Los experimentos estratégi-
cos son aventuras y constituyen un desafío; son quizás “el
salto triple con una voltereta cuádruple” de la gestión.
Cómo aprender Por lo tanto, es imperativo que las empresas intenten
Aprender es el más difícil de los tres desafíos. Requiere aprender de las experiencias de otros. La lección central
tomar distancia de los enfoques de planificación probados, de la historia es ésta: para convertir ideas radicales en
disciplinados y rigurosos, para moverse hacia algo muy crecimiento radical, es necesario olvidar, tomar prestado
diferente pero igualmente disciplinado y riguroso. Para y aprender. Cada cual tiene principios sencillos.
promover el aprendizaje eficaz: Los ejecutivos de hoy celebran un mito de innovación
No intente mezclar aceite y agua. Sostenga reuniones centrado en visionarios geniales. Pero las capacidades de
separadas para evaluar el desempeño de negocios de las organizaciones que rodean a estos visionarios señala-
NewCo y CoreCo. Estas reuniones deben ser manejadas rán el éxito o el fracaso de sus visiones.
de manera muy diferente, y combinarlas puede ser poco
práctico, cuando no destructivo. Reimpresión r0505c–e

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