I. MEJORA DE LA
METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN
DE PROYECTOS DE INGENIERÍA
(Equipo de Trabajo DPE-ETSEIB)
Un nuevo proyecto nace a partir de una demanda real del mercado o a partir de una
demanda potencial. Puede surgir tras una petición real de un cliente para cubrirle sus
particulares necesidades. Puede surgir, también, cuando tras un estudio de mercado, se
detectan unas necesidades que no están cubiertas y que el proyecto en cuestión se
encargará de cubrir. En otras ocasiones, se ha realizado previamente un trabajo de
inducción de una necesidad no existente hasta el momento en el mercado, como por
ejemplo, cuando tras un proceso de desarrollo de nuevos productos, por parte de un
equipo de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i), se crea en el mercado unas
necesidades de consumo de dichos nuevos productos.
El modelo general es que una vez “pensado” el nuevo producto, servicio, instalación, ...
que cubrirá las necesidades demandadas, deberá ser desarrollado mediante su
proyección. En la fase de desarrollo se deberán solucionar los problemas inherentes al
diseño para su fabricación, construcción, instalación y/o implementación en definitiva.
Tras ello, el nuevo producto, servicio, instalación,... podrá ser implementado, ejecutado.
Finalmente, consumado lo anterior, el nuevo producto, servicio, instalación, ... se habrá
obtenido y una vez eso, se ofrecerá al cliente particular o al mercado, mediante una
estructura comercial.
ETAPAS EN LA CREACION DE NUEVOS PROYECTOS
DEMANDA POTENCIAL O REAL
NUEVOS PROYECTOS
PROYECTISTAS
DESARROLLO DE PROYECTOS
FIGURA I. 1.
Cuando el desarrollo de proyectos sigue una gestión por áreas funcionales, se sigue una
línea temporal definida por la secuenciación de actividades correspondientes a las
distintas áreas funcionales implicadas en el proyecto.
La gestión por áreas funcionales predispone a que unas áreas no puedan empezar a
actuar hasta que no hayan terminado otras predecesoras y esto consiguientemente puede
producir retrasos con capacidad de acumulación a lo largo del desarrollo del proyecto.
En este tipo de gestión las áreas funcionales implicadas en el desarrollo del proyecto
están relacionadas precariamente. Los flujos de comunicación entre las distintas áreas es
irregular, no constante. Las comunicaciones, en los mejores de los casos, son
importantes en el seno de cada una de las áreas funcionales, pero pobres en el conjunto
del equipo de proyección. De este modo, cabe la generación potencial de errores con
capacidad de ser arrastrados a lo largo del desarrollo del proyecto, debido a la no
existencia de una “visión de conjunto” de lo que se está haciendo.
AREA DE VENTAS
FIGURA I. 2.
Sumado al análisis anterior cabe añadir los siguientes puntos débiles asociados a la
gestión por áreas funcionales:
Por contra, cabe decir que en ciertas ocasiones, aunque no es aconsejable, se justifica la
gestión por áreas funcionales para el desarrollo de ciertos proyectos: en ocasiones la
organización del ente proyectista además de asumir el desarrollo de un proyecto alterna
su actividad con alguna otra en la que ya existe la gestión por áreas funcionales y los
recursos son difíciles de compartir de otro modo (en muchas empresas, los proyectos
son actividades adicionales a las rutinas de trabajo habituales); en otros casos ciertos
aspectos del proyecto son extraordinariamente especialistas y esto casi obliga a recurrir
a ciertas áreas funcionales (caso habitual de subcontratación de servicios externos como
por ejemplo los estudios geotécnicos en los proyectos de ingeniería civil). En cualquiera
de estos casos extraordinarios, y sin dejar de tener presente los inconvenientes asociados
a la gestión por áreas funcionales, es cuanto menos, importantísimo, potenciar la
comunicación y la estrecha relación entre las áreas funcionales que se impliquen.
COMERCIAL
I+D
INGENIERIA DE
PRODUCTO - PROCESO
FABRICACION Y/O
CONSTRUCCION
VENTAS
FIGURA I. 3.
Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre sí que,
partiendo de uno o más inputs (entradas) los transforma, generando un output
(resultado).
Desde este punto de vista, una organización cualquiera puede ser considerada como un
sistema de procesos, más o menos relacionados entre sí, en los que buena parte de los
inputs serán generados por proveedores internos, y cuyos resultados irán frecuentemente
dirigidos hacia clientes también internos.
Conceptos básicos
Los siguientes términos relacionados con la Gestión por Procesos, son necesarios
tenerlos en cuenta para facilitar su identificación, selección y definición:
F IG U R A I. 4.
Todos los procesos tienen que tener un Responsable designado que asegure su
cumplimiento y eficacia continuados.
Todos los procesos tienen que ser capaces de satisfacer los ciclos P, D, C, A del gráfico
anterior. Tienen que ser planificados en la fase P, tienen que asegurarse su
cumplimiento en la fase D, tienen que servir para realizar el seguimiento en la fase C y
tiene que utilizarse en la fase A para ajustar y/o establecer objetivos.
Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma
gráfica la evolución de los mismos.
Identificación de Procesos
• Método “estructurado”
○ Ventajas:
○ Inconvenientes:
Otro de los problemas asociados puede ser la deficiente relacionalidad entre los
procedimientos existentes y sus sistemas relacionales. La falta de flujo, la falta
de continuidad e interrelacionalidad de los procedimientos constituyentes del
proceso.
• Método “creativo”
Aquellos métodos ideados e implantados motivadas por las experiencias y/o por
la ineficiencia del método anterior.
○ Ventajas:
○ Inconvenientes:
En suma, puede decirse que un modelo es una representación de una realidad compleja.
Realizar el modelado de un proceso es sintetizar las relaciones dinámicas que en él
existen, probar sus premisas y predecir sus efectos en el cliente. Constituye la base para
que el equipo de proceso aborde el rediseño y mejora y establezca indicadores
relevantes en los puntos intermedios del proceso y en sus resultados.
Tal vez sean los objetivos que pueden plantearse la principal característica de la Gestión
por Procesos:
Incrementar la eficacia.
Reducir costes.
Mejorar la calidad.
Acortar los tiempos y reducir, así, los plazos de producción y entrega del servicio.
Estos objetivos suelen ser abordados selectivamente, pero también pueden acometerse
conjuntamente dada la relación existente entre ellos. Por ejemplo, si se acortan los
tiempos es probable que mejore la calidad.
Simplificación.
Reducción de la burocracia
Objetivos
Fundamentos
Recursos y tiempos.
Programación del trabajo.
Trabajo en equipo: Psicosociología.
Cambios
Espec.
F IG U R A II.1. Producción
Este enfoque, que tiene como base el trabajo en equipo multidisciplinario (fuerza de
tarea), actúa concurrentemente, desde el momento de la concepción de la idea sobre un
producto hasta que este se encuentra en plena producción.
Con este enfoque de concurrencia, se consigue resolver casi todos los problemas citados
anteriormente que tiene la ingeniería tradicional; sin embargo, pueden aparecer otros
problemas nuevos como:
Equipo de trabajo
Proximidad física
Es importante que todos los que forman el equipo estén lo más próximo posible, para
evitar retrasos y esperas en el desarrollo del proyecto, en el caso que no sea posible se
deberá preparar para que se puedan comunicar sin problemas, por ejemplo, con entornos
colaborativos basados en sistemas y tecnologías de información.
Evaluación e incentivación
Es conveniente y necesario que todo el equipo tenga clara la filosofía del proceso de
ingeniería concurrente para el buen desarrollo del proyecto. De ese modo, y
consecuentemente, el aporte multidisciplinar y multicultural de cada uno de los
componentes del equipo de proyecto, hará que unos a otros, además de sus respectivas
aportaciones al proyecto, presenten abiertamente sus propios y particulares puntos de
vista, sus opiniones, sus inquietudes, sus entusiasmos, sus formar de resolver, sus
formas de cuestionarse las cosas, sus formas, en definitiva de ver las cosas. Ello hará
que, en suma, el propio equipo de trabajo resulte un gran campo para la formación de
Diseño técnico
Diseño industrial
Calidad
Marketing
Fabricación
Espec.
F IG U R A II.2.
Producción
Un equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una
meta.
Un equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la convicción
de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los
conocimientos, capacidades, habilidades, información y, en general, las competencias,
de las distintas personas que lo integran. El término que se asocia con esta combinación
de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo
común, es sinergia.
¿Qué hace a un equipo diferente a un grupo? ¿Se tiene un equipo solamente porque un
grupo de personas trabajan juntas para conseguir algo? Hay grupos de trabajo que no
son en realidad equipos (y tal vez no necesiten serlo) porque no poseen una meta
común, relaciones duraderas o una necesidad de trabajar de un modo integrado. Por
ejemplo, los grupos "ad hoc" pueden ser formados para trabajar en una sola reunión, o
en proyectos de corta duración. O los "grupos focalizados" que son reunidos con el sólo
propósito de obtener información de entrada para un proyecto, no para que sus
participantes trabajen juntos.
Tales grupos no reflejan las características típicamente atribuidas a los equipos. Para
que un grupo de personas sea considerado un equipo es preciso que se tenga un objetivo
común. Y que se pretenda el alcance de la meta cooperando y ayudándose mutuamente.
No hay equipo sin meta compartida.
Más ideas. El efecto sinérgico que se produce cuando las personas trabajan juntas
tiene como resultado la producción de un mayor número de ideas que cuando una
persona trabaja en solitario.
Equipos eficaces
¿Cuáles son las cualidades que hacen posible que un equipo tenga un alto rendimiento?
Liderazgo. Los líderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible que
los componentes realicen su trabajo con orgullo. Los líderes no hacen las cosas a su
gente; hace las cosas con su gente. Ellos y ellas escuchan. Ellos y ellas se ganan el
respeto de los demás. Tienen un profundo conocimiento que les permite dirigir. Un
líder adecuado debe tener la visión de hacia dónde va la organización. El líder debe
ser capaz de comunicar a su equipo las metas de la organización, para que los
esfuerzos se dirijan hacia la dirección correcta.