TUGAS MATA KULIAH

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

TUGAS KELOMPOK-1
E-BOOK MSDM

BUKU : Kusdyah Rachmawati, SE, MM. 2008. Manajemen Sumber Daya

Manusia. Yogyakarta. Penerbit ANDI Yogyakarta.

OLEH :

FIDELIS YOGISWARA WASTU 1201130401

SVADEV PRASHANT MAHASAGARA 1201130422
TAUFIK GHIFARI 1201130423

MANAJEMEN BISNIS TELEKOMUNIKASI DAN INFORMATIKA

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS TELKOM
BANDUNG
2015
 BAB I

PENGERTAN DAN FUNGSI MANAJEMEN

SUMBER DAYA MANUSIA

1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia kini makin berperan besar bagi kesuksesan
suatu organisasi. Banyak organnisasi menyadari bahwa unsur manusia
dalam suatu organisasi dapat memberikan keunggulan bersaing. Mereka
membuat sasaran, strategi, inovasi, dan mencapai tujuan organisasi. Oleh
karena itu, sumber daya manusia merupakan salah satu unsur yang paling
vital bagi organsiasi. Terdapat dua alasan dalam hal ini. Pertama, sumber
daya manusia memengaruhi efisiensi dan efektivitas organiasai-sumber daya
manusia merancang dan memproduksi barang dan jasa, mengawasi kualitas,
memasarkan produk, mengalokasikan sumber daya finansial, serta
menentukan seluruh tujuan dan strategi organisasi. Kedua, sumber daya
manusia merupakan pengerluaran utama organisasi dalam menjalankan
bisnis. Manjemen sumber daya manusia (MSDM) berhubungan dengan
sistem rancangan formal dalam suatu organisasi untuk menentukan
efektivitas dan efisiensi untuk mewujudkan sasaran suatu organisasi. Bahwa
“Sumber daya manusia harus didefinisikan bukan dengan apa yang sumber
daya manusia lakukan, tetap apa yang sumber daya manusia hasilkan.”
Manusia-sumber daya manusia-merancang dan membuat organisasi
sehingga dapat bertahan dan berhasil mencapai tujuan. Bila sumber daya
manusia diabaikan maka organisasi tidak akan berhasil mencapai tujuan dan
sasaran.1
Manajemen sumber daya manusia merupakan konsep luas tentang
filosofi, kebijakan, prosedur, dan praktik yang digunakan untuk mengelola
individu atau manusia melakui organisasi. Penggunaan konsep dan sistem
sumber daya manusia adalah kontrol secara sistematis dari proses jaringan
fundamental organisasi yang memengaruhi dan melibatkan semua individu
dalam organisasi, termasuk proses perencanaan sumber daya manusia ,
desain pekerjaan, susunan kepegawaian pelatihan dan pengembangan,
representasi dan perlindungan tenaga kerja, serta pengembangan organisasi.
Untuk mengendalikan dan mengatur proses tersebut, sistem harus
direncanakan, dikembangkan, dan diiimplementasikan oleh manajemen
puncak.
Semua manajer secaa nyata harus terlibat dalam proses sumber daya
manusia secara terintegrasi, baik dalam organisasi besar atau kecil. Dalam
organisasi kecil, manajer berperan sebagai figur utama, seperti pemilik yang
mengoordinasikan aspek-aspek sumber daya manusia dala organisasi secara
luas. Dalam organisasi besar yang memliki departemen personalia, manajer
memankan peran utama dalam perencanaan, pengembangan, dan
implementasi dari sistem personalia. Kunci utama pengambilan keputusan
pada sumber daya manusia dibuat oleh direktur sumber daya manusia dan
manajer puncak secara bersama-sama. Lebih jauh, departemen sumber daya
manusia membuat keputusan yang berhubungan dengan angkah-langkah
rosedur personalia, sedangkan manajer lain membuat keputusan lain selain
personalia. Walaupun gabungan pengambilan keputusan dapat
menimbulkan ketegangan dalam hubungan, tetapi adanya partisipasi
manajemen dalam pengembangan kebijakan sumber daya manusia dapat
meredam ketegangan tersebut. Dampak organisasi secara luas pada sumber
daya manusia berpengaruh terhadap proses dan sifat dasar organisasi,
termasuk keputusan strategis dari pimpinan sumber daya manusia yang
berpengaruh pada organisasi masa kini.2
Manajemen sumber daya manusia mungkin berbeda dengan
manajemen personalia dilihat dari aspek-aspek tertentu. Manajemen sumber
daya manusia lebih proaktif daripada reaktif, meliputi sistem yang lebih
luas, memperlakukan tenaga kerja sebagai aset sosial daripada biaya
variabel, lebih berorentasi pada tujuan daripada hasil, dan fokus pada
komitmen. Semua hal tesebut menunjukkan manajemen sumber daya
manusia lebih baik daripada manajemen personalia. Manajemen personalia
diarahkan pada organiasai karyawan, mencari karyawan, serta mengelola
gaji dan kontrak karyawan. Manajemen sumber daya manusia berawal dari
kebutuhan sumber daya manusia dan permintaan akan sumber daya manusia
daripada suplai sumber daya manusia. Intinya, manajemen sumber daya
manusia lebih menekankan strategi dan perencanaan daripada penyelesaian
sengketa atau masalah. Manajemen sumber daya manusia mempunyai fokus
strategis dan bersinergi dengan semua kebijakan bisnis organisasi.
Pemahaman tentang pegertian MSDM didefinisikan berbeda oleh
penulisan dengan manajemen personalia.
“Human Resources Management is the process of developing,
applying and evaluatd policies, procedures, methodes and programs
relating to the individual in the organization”3
“Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan suatu proses
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-
kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi,
pengintegrasian, pemeliharaan dan peepasan sumber daya manusia agar
tecapai berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat”4
“Personel Management is the concept and techniques one need to
carry out “the people” or personel aspect of management position
including recruitment, screening, training, rewarding and appraising.”5
“Manajemen Personalia adalah perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegatan pengadaan, pengembangan,
pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan
sumber daya manusia agar tercapai tujuan organisasi dan masyarakat.”6
Istilah manajemen sumber daa manusia dan manajemen personalia
memiliki penekanan yang berbeda. Beberapa organisasi telah menggunakan
istilah-istilah ini untuk menjelaskan aktivitas dalam organisasi, seperti
personalia, administrasi dan manajeen personalia, departemen sumber daya
manusia, fungsi personalia, setta hubungan industrial. Istilah manajemen
personalia dan manajemen sumber daya manusia memiliki kesamaan dan
dapat digunakan secara bergantian. Perbedaannya terletak pada
penekanannya. Pada manajemen personalia7 difokuskan pada fungsi-fungsi
manajemen, sedangkan manajemen sumber daya manusia digunakan untuk
ruang lingkup yang lebih luas.
 3
John B. Miner dan Donald P. Crane, Human Resources Management-The
Strategic Perspective, Harper Collins Publiser, New York, 1995, p.12.
4
T. Hani Handoko, Manajemen Sumber Daya Manusia, BPFE, Yogyakarta,
1996, hal 6.
5
Gary Desser, Personnel Management, Prentice Hall, Boston 1988, p.2.
1.2 Peran dan Pentingnya Manajemen Sumber Daya Manusia
MSDM dewasa ini mendapat sorotan tajam dari berbagai pihak.
Sumber daya manusia mempuyai dampak yang lebih besar terhadap
efektivitas organisasi dibanding dengan sumber daya yang lain. Seberapa
baik sumber daya manusia dikelola akan menentukan kesuksesan organisasi
di masa mendatang. Pengelolaan sumber daya manusia sendiri akan menjadi
bagian yang sangat penting dari tugas manajemen organisasi. Sebaliknya,
jika sumber daya manusia tidak dikelola dengan baik maka efektivitas tidak
akan tercapai. Kompleksitas pengelolaan sumber daya manusia sangat
dipengaruhi oleh banyak faktor. Hal ini sesuai dengan perkembangan dan
kemajuan yang berlangsung saat ini. Faktor lingkungan, perubahan
teknologi yang cepat, kompetisi internasional, dan kondisi perekonomian
yang tidak menentu hanyalah beberapa faktor eksternal yang menyebatkan
organisasi harus selalu mencari cara-cara baru agar dapat memanfaatkan
sumber daya manusia secara lebih efektif. Faktor internal, seperti tuntutan
memperoleh karyawan yang terlatih, biaya kompensasi, konflik antara
serikat pekerja-manajemen, aspek hukum, dan aspek sosial budaya internal
merupakan faktor yang membuat manajemen sumber daya manusia menjadi
semakin penting dan kompleks.
Sumber daya manusia adalah faktor sentral dalam satu organisasi.
Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi
untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaannya misi tersebut
dikelola oleh manusia. Jadi manusia merupakan faktor strategis dalam
semua kegiatan organisasi. Selanjutnya MSDM berarti mengurus sumber
daya manusia berdasarkan visi organisasi agar tujuan organisasi dapat
dicapai secara optimum. Karenanya, MSDM juga menjadi bagian dari Ilmu
Manajemen (Management Science) yang mengacu pada fungsi manajemen
dalam pelaksanaan proses-proses perencanaan, pengorganisasian, susunan
kepegawaian, memimpin dan mengendalikan.8
Foulkes9 memprediksi bahwa peran sumber daya manusia dari waktu
ke waktu akan semakin strategis. Berikut kutipannya :
“For many years it has been said that capital is the bottleneck for a
developing industry. I don’t think this any longer holds true. I think it’s the
work force and the company’s inability to recruit and maintain a good work
force that does constitute.
(Bertahun-tahun berkembang pendapat bahwa modal merupakan hambatan
dalam industri yang sedang berkembang. Menurut saya hal ini tidak lagi
sepenuhnya benar. Menurut saya, angkatan kerja dan ketidakmampuan
perusahaan merekrut dan mempertahankan angkatan kerja yang baik
merupakan penyebab hambatan dalam produksi ... saya kira hal ini masih
akan bertahan, bahkan di masa yang akan datang.)
Meningkatnya peran manajemen sumber daya manusia disebabkan
oleh keyakinan organisasi akan perannya yang strategis demi kesuksesan
kompetitif organisasi. Keunggulan kompetitif sangat bergantung pada
inovasi. Inovasi sendiri dipengaruhi oleh faktor motivasi dan moral kerja
karyawan. Sikap karyawan merupakan hasil pembentukan kebijakan dan
praktik lingkungan manajemen sehingga peran utama spesialis sumber daya
manusia adalah membantu organisasi dalam memenuhi misi, visi, tujuan ,
dan strategi organisasi.
Berikut dijelaskan masalah tiga peran sumber daya mausia dalam
organisasi.10 Peran MSDM makin meluas dan lebih strategis dari sekedar
administrasi dan operasional. Peran sumber daya manusia harus difokuskan
melebar ke kanan. Peran baru dilaksanakan tetapi tidak melupakan peran
lama. Dalam gambar ditunjukkan peran sumber daya manusia yang makin
strategis dengan visi ke depan yang lebih panjang.
Administrasi Operasi Strategi
Fokus Proses administrasi Pendukung kegiatan Organisasi global
penyimpanan data
Waktu Jangka pendek (<1 Jangka menengah (1-2 Jangka panjang (2-5
tahun) tahun) tahun)
Jenis Mengadministrasikan Mengelola program Menilai kecenderungan
Kegiatan manfaat tenaga kerja kompensasi, merekrut masalah tenaga kerja.
menjalankan orientasi & menyeleksi jabatan Melakukan rencana
 tenaga kerja baru, yang kosong. pengembangan &
membuat kebijakan & Menjalankan pelatihan komunikasi.
prosedur SDM. dengan aman, Restrukturisasi &
Menyiapkan laporan mengatasi keluhan perampingan/
pekerjaan tenaga kerja Merencanakan strategi.
Sumber : Robert L. Mathis and John H. Jackson, Human Resources Management, Thomson
Learning Asia, Singapore, 9th ed, 2000. Alih Bahasa Penerbit Salemba Empat, Edisi 1, Jakarta, hlm
15.
Gambar 1.1 Peran sumber daya manusia

1.2.1 Peran Administrasi Manajemen Sumber Daya Manusia

Peran ini difokuskan pada pemrosesan dan penyimpanan data,
meliputi penyimpanan database dan arsip pegawai, proses klaim
keuntungan, kebijakan organisasi tentang prgram pemeliharaan dan
kesejahteraan pegawai, pengumpulan dokumen dan sebagainya.
Namun hal ini menimbulkan anggapan bahwa sumber daya menusia
hanya sebagai alat pengumpul kertas atau dokumen saja. Jika hanya
peran administrasi seperti ini maka sumber daya manusia hanya
dipandang dari dimensi klerikal dan kontributor administrasi hierarki
bawah pada organisasi.
Peran administrasi pada beberapa organisasi dilakukan oleh
pihak ketiga di luar organisasi (outsourcing) daripada dilakukan
sendiri oleh organisasi. Bahkan teknologi semakin berperan besar dan
dilibatkan dalam mengotomatisasikan pekerjaan yang bersifat
administratif.
1.2.2 Peran Operasional Manajemen Sumber Daya Manusia
Peran ini lebih bersifat taktis, meliputi pemrosesan lamaran
pekerjaan, proses seleksi dan wawancara, kepatuhan terhadap
kebijakan dan peraturan, peluang bekerja dengan kondisi baik,
pelatihan dan pengembangan, program K3, dan sistem kompensasi.
Banyak aktivitas yang harus dilakukan dan melibatkan koordinasi
dengan para manajer dan supervisor di semua jenjang organisasi.
Penekanan pada operasional masih banyak terjadi di beberapa
organisasi sebab keterbatasan kemampuan individu dan penolakan
 manajemen puncak terhadap peran sumber daya manusia yang makin
besar.
1.2.3 Peran Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia
Keunggulan kompetitif dari unsur sumber daya manusia
merupakan kelebihan yang dimiliki oleh peran ini. Peran strategis ini
mekeankan bahwa orang-orang dalam organisasi merupakan sumber
daya yang penting dan nvestasi organisasi yang besar. Agar sumber
daya manusia dapat berperan strategis maka harus fokus pada
masalah-masalah dan implikasi sumber daya manusia jangka panjang.
Bagaimana perubahan kependudukan tenaga kerja dan kekurangan
tenaga kerja akan memengaruhi organisasi dan cara apa yang akan
digunakan untuk menyiasati masalah kekurangan ini.

1.3 Model Manajemen Sumber Daya Manusia

Organisasi membutuhkan visi tentang apa yang dapat dilakukan
departemen sumber daya manusia yang baik. Departemen sumber daya
manusia dapat dilihat semata-mata sebagai saluran sumber daya manusia
organisasi atau sebagai sebuah fungsi yang besar kontribusinya terhadap
pencapaian tujuan penting dari organisasi.
Model MSDM dibuat untuk membantu manajemen dalam implikasi
praktik dan tren sumber daya manusia saat ini serta menyusun program dan
pedoman untuk kegiatan perencanaan sumber daya manusia di masa
datang.11
1.3.1 Perencanaan
- Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan memberikan kerangka untuk memadukan pengambilan
keputusan di seluruh organisasi. Perencanaan sumber daya manusia
merupakan salah satu tipe perencanaan strategi, sama halnya dengan
perencanaan keuangan, pemasaran, dan produksi. Dalam perannya
secara langsung terkait dengan strategi organisasi, perencanaan sumber
daya manusia selalu melibatkan analasis supply and demand, termasuk
teknik peralaman (forecasting).
- Desain dan analisis jabatan
 Kebutuhan organisasi harus diorganisasikan melalui sistem job support
the companies strategies. Untuk itu harus dilakukan analisis jabatan,
uraian jabatan, penugasan dan membangun tanggung jawab, serta
spesifikasi jabatan. Hal tersebut merupakan persyaratan untuk
kesuksesan dan kemapanan kinerja. Tujuan analisis jabatan adalah
mengindikasikan bagaimana pekerjaan itu akan diselesaikan. Analisis
jabatan adalah kunci dari fungsi kinerja. Evaluasi pekerjaan berguna
untuk pemberian kompensasi, seleksi, pelatihan, keamanan manajemen
(safety management) dan penataan karier).
- Struktur organisasional
Seperti analisis jabatan, organisasi struktur sangat dibutuhkan dan
sangat terkait dengan perencanaan strategi. Perencanaan organisasi
struktur secara khusus dibuat oleh manajemen puncak unit-unit yang
sudah mapan dan departemen sumber daya manusia. Perencanaan
strategis struktur organisasi yang berupa penentuan struktur dimensi
vertikal akan ditekan pada desentralisasi, jangkauan perintah, dan
ukuran pada span of control (rentang pengendalian).
1.3.2 Input Proses
- Rekrutmen
Pendekatan yang digunakan dalam rekrutmen adalah ketentuan dari
perencanaan sumber daya manusia dan melalui persyaratan tindakan
yang disepakati. Investasi dalam rekrutmen harus besar saat terjadi
pengetatan dalam pasar kerja.
- Seleksi
Untuk melakukan seleksi pekerjaan harus dilakukan rekrutmen yang
efektid. Seleksi dan penempatan dimasukkan dalam proses strategi
melalui susunan kepegawaian untuk formulasi strategi dan disajikan
kepada karyawan untuk diimplementasikan. Menggunakan seleksi
secara efektif dapat dijadikan kriteria untuk sukses.
- Penempatan
Keputusan penempatan melibatkan transfer internal, promosi, dan
demosi yang selalu diinformasikan melalui berbagai macam
pendekatan seleksi dan melalui penilaian kerja. Pada tahun sekarang
downsizing telah menjadi alasan untuk beberapa promosi dan demosi.
 Persoalan utama yang berhubungan dengan promosi telah menjadi
dasar alasan munculnya suatu kendala-kendala ke arah mobilitas dari
kaum wanita dan minoritas.

1.3.3 Transformasi/Proses Mediasi

- Transfer
Transfer terjadi pada saat seseorang dipindahkan ke posisi baru yang
secara esensal memiliki kelas dan tingkat kompensasi yang sama.
Sering kali pekerjaan tersebut sama, tetapi dibutuhkan pada kasus yang
berbeda.
- Promosi
Pemindahan seseorang ke tingkat pekerjaan dan kompensasi yang lebih
tinggi, termasuk dalam proses seleksi. Dengan demikian, jika strategi
lebih diimplementasikan secara efektif maka memungkinkan seseorang
untuk dipromosikan.
- Demosi
Kasus penempatan terbaik serinkali dibuat untuk seseorang melalui
demosi yaitu penurunan ke posisi tingkat yang lebih rendah. Sering
kali, seseorang dipindahkan dengan berbagai macam alasan. Dalam
bekerja, seseorang diharuskan unuk memiliki suatu kemampuan atau
keterampilan. Sejalan dengan itu, penempatan berdasar karakteristik
personal mungkin terjadi.
- Pelatihan
Pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai
keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci, dan rutin.
Pelatihan menyiapkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan-
pekerjaan sekarang.
- Pengembangan organisasi
Latihan ini dilakukan apabila manajemen ingin menyiapkan karyawan
untuk memegang tanggung jawab pekerjaan di waktu mendatang.
Kegiatan ini disebut dengan pengembangan sumber daya manusia.
Pengembangan ini memiliki ruang lingkup lebih luas untuk
 memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan
kepribadian.
- Kompensasi
Salah satu cara manajemen untuk meningkatkan prestasi kerja adalah
dengan stimulus melalui kompensasi. Kompensasi adalah segala
sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka.
Masalah kompensasi merupakan fungsi yang kompleks atas dasar
logis, rasional, dan dapat dipertahankan. Hal ini menyangkut banyak
faktor emosional dari sudut pandang para karyawan. Bonus dari
organisasi mungkin tak cukup membuat semua karyawan puas dan
senang dalam bekerja. Mestinya manajemen mulai memahami
keinginan karyawan.12
- Tunjangan dan pemberian fasilitas
Tunjangan dan pemberian fasilitas merupakan salah satu program
dalam organisasi yang ditujukan pada kesejahteraan karyawan.
Harapan organisasi, para karyawan yang menyadari dari keuntungan-
keuntungan program tersebut dapat memberikan motivasi dan nilai
tambah pada kinerja mereka.
- Program keselamatan dan kesehatan
Tujuan program ini adalah untuk membantu, melindungi, dan menjaga
karyawan agar senantiasa bekerja dengan aman dan nyaman. Adalah
tugas manajemen untuk menyediakan fasilitas program K3 pada semua
karyawan.
- Hubungan serikat pekerja
Keberadaan serikat pekerja mengubah lingkungan kerja dan hubungan
antara para karyawan dan organisasi, terutama peranan penyelia dan
departemen personalia. Departemen personalia perlu memahami
bagaimana dan mengapa serikat-serikat karyawan memengaruhi
manajemen sumber daya manusia.
1.3.4 Output Proses
- Penilaian kinerja
Penilaian kinerja ini bertujuan mengevalasi atau menilai prestasi kerja
karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan personalia dan
 memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan
kerja mereka.
- Produktivitas
Peningkatan produktivitasdapat dilakukan dengan cara melihat aspek
kepuasan kerja dan motivasi pegawai dalam mengapresiasi pekerjaan
mereka. Tantangan utama dari kepegawaian adalah bagaimana
meningkatkan produktivitas kerja pegawai sekaligus meningkatkan
kepuasan kerja dan pengembangan sumber daya manusia.
- Evaluasi program dan strategi
Pengembangan sumber daya manusia tidak hanya terletak pada
perencanaan strategis saja, tetapi menuju strategi inovasi perilaku
peran. Yang diperlukan adalah kreativitas yang tinggi dan berorientasi
jangka panjang, mempunyai kerja sama yang tinggi dan perlaku saling
ketergantungan, mempunyai perhatian yang berkuantitas dan
berkualitas, penerimaan resiko serta toleransi pada ketidakpastian.
Keseluruhan kegiatan model sumber daya manusia di atas tidak
terpisah-pisah satu dengan yang lain. Seluruhnya saling terkait
sebagaimana sistem yang terdiri atas beberapa unsur atau subsistem,
yang nantinya akan menghasilkan sebuah hasil.
Berkaitan dengan hal tersebut,13 William B. Werther & Keith
Davis mengatakan : Unsur atau elemen sumber daya manusia terdiri
atas persiapan dan pengadaan, pengembangan, penilaian,
pengkompensasian dan perlindungan seta hubungan kepegawaian.
Model di atas menunjukkan beberapa elemen manajemen
sumber daya manusia yang dalam pelalsanaannya salng terkait satu
sama lain.

1.4 Tujuan Dan Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia

Tujuan MSDM adalah untuk meningkatkan dukungan sumber daya
manusia guna meningkatkan efektivitas organisasi dalam rangka mencapai
tujuan.
 “the purpose of human resources management is to improve the
productivity contribution of people to the organization in an etically and
socially responsible way.”14
Dalam upaya mencapai tujuan suatu organisasi dan mengapa
organisasi harus melakukannya, berkaitan dengan kegiatan atau aktivitas
manajemen sumber daya manusia, akan digambarkan secara umum sebagai
berikut.
Kegiatan atau aktivitas MSDM secara umum adalah tindakan-
tindakan yang diambil untuk membentuk satuan kerja yang efektif dalam
suatu organisasi. Berbagai kegiatan tersebut antara lain :
1. Persiapan dan penarikan
2. Seleksi
3. Pengembangan
4. Pemeliharaan
5. Penggunaan
1.4.1 Persiapan dan Penarikan
Kegiatan persiapan dan penarikan menyangkut beberapa hal,
diantaranya analisis pekerjaan dan jabatan. Anaisis pekerjaan dan
jabatan berfungsi untuk mengetaui tugas pekerjaan dan jabatan yang
ada dalam organisasi seta persyaratan yang harus dimiliki oleh
pegawai. Persyaratan yang harus dimiliki adalah tentang kualifikasi
pegawai yang meliputi deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.
Selanjutnya adalah menentukan perencanaan sumber daya
manusia yang bertujuan memprediksi dan menentukan jumlah
kebutuhan tenaga kerja pada saat ini dan masa yang datang.
Perencanaan ini meliputi jenis pekerjaan, metode yang dipakai, cara
penarikan, analisis jumlah kebutuhan tenaga kerja, jenis keahlian,
sampai kapan saat dilakukan penarikan.
1.4.2 Seleksi
Setelah proses kegiatan penarikan untuk memperoleh para
pelamat pekerjaan yang berkualitas selesai maka akan dihasilkan
sejumlah pelamar yang disaring melalui proses seleksi. Proses ini
memilih orang-orang yang memenuhi spesifikasi kebutuhan
organisasi. Proses ini sangat bervariasi untuk tiap organisasi. Masing-
 masing menerapkan kebutuhan yang berbeda dalam perlakuan seleksi.
Biasanya proses standar meliputi tes seleksi, wawancara, referensi dan
evaluasi kesehatan.
1.4.3 Pengembangan
Program pengembangan mengajarkan berbagai keterampilan
baru kepada para keryawan agar mereka tidak menjadi usang dan
untuk memenuhi keinginan karier mereka akibat perubahan
lingkungan kerja. Kemudian dilakukan penilaian prestasi kerja yang
bertujuan untuk melihat kinerja pegawai apakah sudah sesuai dengan
diharapkan. Selanjutnya pengembangan dilakukan dengan bimbigan
konseling, disiplin, serta berlanjut pada pengembangan organisasi.
Program pengembangan baru terus-menerus berkembang.
Kajian terhadap pendekatan untuk tujuan program pengembangan
karyawan dan organisasi terus dilakukan Pendekatan “Learning
Individual”15 , merupakan pendekatan prgram belajar yang masih
relatif baru dan belum banyak diulas secara teori dan riset. Namun
program ini memberikan manfaat yang cukup signifikan pada
pengembangan karyawan.
1.4.4 Pemeliharaan
Kegiatan pemeliharaan ini dilakukan dengan melihat prestasi kerja
pegawai. Tidak hanya sekedar dievaluasi, tetapi juga menunjukkan
seberapa baik berbagai kegiatan personalia telah dilakukan. Bila
karywan melaksanakan pekerjaan dengan baik, mereka harus
menerima kompensasi yang layak dan adil. Bila manajemen
personalia dan kompensasi tidak memuaskan kebutuhan karyawan
maka para karyawan mungkin akan berkumpul dan melakukan
kegiaan kolektif. Hal ini mengakibatkan hubungan antara manajemen
dan karyawan buruk. Hubungan perburuhan ini harus senantiasa
dibina dengan tujuan memotivasi, memberdayakan pegawai yang
dilakukan melalui penataan pekerjaan yang baik. Bila organisasi
memiliki organisasi serikat pekerja maka menjadi tugas bersama
untuk selalu mewujudkan kerja sama dan bersinergi dalam arti saling
menguntungkan kedua pihak.
 Agar seluruh kegiatan berjalan lancara, pelaksanaan fungsi-
fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian
harus dilakukan secara efektif dan efisien.

1.5 Tantangan-tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia

Globalisasi memberikan implikasi terbukanya peluang bagi para
manajemen dalam berbagai bidang untuk memberikan solusi alternatif
kepada pengguna untuk memperoleh kualitas layanan unggul. Hal ini
memberikan tantangan bagi suatu organisasi perusahaan untuk
menghasilkan kualitas layanan prima. Organisasi dengan subsistem
manusianya merupakan kesatuan sistem yang bertujuan mencapai berbagai
sasaran yang telah ditetapkan organisasi. Pendekatan untuk meningkatkan
daya saing melalui peningkatan produktivitas personel dalam era kompetisi
yang semakin meningkat telah menjadi salah satu upaya kunci keberhasilan
organisasi. Kenyataan telah menunjukkan semakin banyak organisasi yang
bergantung pada karyawan yang inovatif, kreatif, dan terampil.
Sementara lingkungan bisnis yang terus berubah menuntut adanya
pandangan jauh ke depan searah jalannya organisasi agar tetap stabil dan
sigap mengatasi perubahan-perubahan. Dengan demikian, organisasi perlu
memiliki pemimpin yang visioner yang mampu melihat ke depan,
memprediksi perubahan yang akan terjadi, melakukan penyesuaian dalam
organisasi dan menjembatani tuntutan bisnis sekaligus menjadi katalisator
pengembangan SDM. Pusat pengembangan potensi SDM mengambil peran
untuk memetakan profil kompetensi SDM yang dimiliki organisasi saat ini
berdasarkan kriteria-kriteria yang dibutuhkan untuk masa datang.
Perubahan-perubahan mendasar dalam lingkungan bisnis telah
menyebabkan pergeseran dalam urutan pentingnya manajemen sumber daya
manusia dan fungs sumber daya manusia. Departemen SDM diberi
kesempaan mengambil peran penting dalam tim manajemen. Hal ini terjadi
karena fungsi SDM sedang berubah menjadi fungsi manajemen yang
penting. Aset SDM dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan karena aset-aset manjusia yersebut mempunyai pengetahuan
dan kompleksitas sosial yang sulit ditiru pesaingnya. Praktik-praktik
manajemen suber daya manusia yang diperkirakan dapat menjadi sumber
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan berdaya saing.
Perubahan yang cepat dalam lingkungan merupakan kekuatan
eksternal yang mengakibatkan transformasi dalam sebuah organisasi. Pada
dasarnya, tujuan utama dari transformasi adalah mengubah struktur
organisasi agar menjadi lebih fleksibel dan mampu bersaing dengan tingkat
struktural yang sedikit serta jumlah manajer dan karyawan yang lebih kecil.
Transformasi tersebut harus menyeluruh dan hal ini dapat menyebabkan
resistensi yang bisa menyebabkan perubahan tersebut batal. Oleh karena itu,
organisasi harus mencari jalan untuk mengurangi hambatan-hambatan.
Pertama, organisasi harus belajar keaneka ragaman dari budaya dan nilai-
nilai anggotanya. Kedua, organisasi harus mengembangkan budaya
organisasi sendiri melalui komunikasi yang baik dengan anggotanya. Untuk
mendukung usaha mengembangkan budaya organisasi, harus ada perubahan
pada kebijakan sumbe daya manusia.
Perubahan-perubahan yang terjadi dalam lingkungan sumber daya
manusia dewasa ini menuntut untuk memainkan suatu peran yang senantiasa
lebih penting dalam organisasi. Perubahan tersebut tampak nyata dari nilai-
nilai yang ditimbukan oleh kondisi ekonomi, politik, sosisal-budaya, hukum
serta teknologi. MSDM akan banyak menghadapi kendala internal maupun
eksternal dalam mewujudkan tujuan dan sasaran organisasi. Berikut
penjelasannya.
1.5.1 Faktor Ekstenal Organisasi
“External environtment is a factors outside its boundaries that affect a
firm’s human resources include the labor force, legal consideration,
competition, consumers, technology, politics, economy, and society.”16
Faktor lingkungan atau keadaan yang bersumber dari luar organisasi
yang dapat menghambat usaha peningkatan fungsi sumber daya
manusia yang mendukung tercapainya tujuan organisasi. Faktor
tersebut adalah angkatan kerja, peraturan/hukum perundang-
undangan, persaingan, konsumen, serta perubahan teknologi, ekonomi
dan masyarakat.
1. Angkatan Kerja
 Angkatan kerja merupakan kelompok individu dari luar yang menjadi
pekerja dalam organisasi. Kemampuan dari tenaga kerja organisasi
menentukan seberapa besar organisasi dapat meraih misinya. Sejak
tenaga kerja baru dipekerjakan dari luar organisasi, angkatan kerja
dipertimbangkan sebagai faktor lingkungan eksternal. Angkatan kerja
selalu berubah dan pergantian ini menimbulkan perubahan angkatan
kerja dalam organisasi. Perubahan ini meliputi ras, jenis
kelamin/gender, usia, nilai dan norma budaya.17
Keragaman yang meningkat akan membawa tuntuan besar pada fungsi
manajemen sumber daya manusia. Sifat tenaga kerja adalah berubah
dalam kebanyakan organisasi. Sebagian karena faktor demografi yang
disebut generasi ledakan bayi sudah tua dan tingkat kelahiran yang
menurun.18 19
Pada saat yang sama keterampilan yang diperlukan oleh karyawan pun
berubah. Sama seperti organisasi merasa perlu mencoba dengan
program menaikan mutu, pendekatan tim dan kelompok kerja yang
mengatur diri sendiri maka organisasi memerlukan karyawan dengan
tingkat pendidikan yang lebih baik dan fleksibel.
2. Legal Consideration
Masalah signifikan lain yang memengaruhi sumber daya manusia
berhubungan dengan undang-undang lokal dan negara bagian adalah
tentang peluang kerja yang sama (equal employment opportunity).
Untuk menghindari masalah ras, warna kulit, agama, jenis kelamin
atau negeri asal maka dibentuk suatu badan.komisi untuk menangani
20
masalah tersebut. Equal Employment Opportunity Comission
merupakan komisi yang diberi kuasa untuk mnyelidiki keluhan-
keluhan diskriminasi pekerjaan dan menggugat atas nama pihak yang
mengeluh. Masalah hukum, keputusan pengadilan dan tindakan
afirmatif (executive orders)21 berakibat pada aktivitas sumber daya
manusia.
Beberapa tantangan yang dihadapi oleh departemen personalia kurang
lebih hampir sama dengan yang disampaikan pemerintah. Dengan
melalui penekanan hukum, diharapkan akan berpengaruh positif pada
manajemen dan karyawan yang menantang metode penggunaan
 departemen personalia, seperti Occupational Safety and Act atau Civil
Rights Act yang membuat tuntutan utama pada departemen personalia.
Pengaruh hukum ini telah membantu mengangkat pentingnya
keputusan personalia.
Keterlibatan pemerntah dalam hubungan kerja untuk mencapai
hubungan sosial, biasanya pemerintah menyingkirkan praktik yang
dianggap bertentangan dengan kebijakan publik bagi spesialis
personalia memerlukan kerelaan dan usaha aktif untuk memperkecil
konsekuensi organisasi.
3. Persaingan
Untuk menaikkan pangsa pasar, sebuah organisasi harus
mengandalkan pada satu dari dua peluang yang terbuka, yaitu (1)
organisasi itu harus mendapatkan lebih banyak pelanggan, baik dengan
mengumpulkan pangsa pasar yang lebih besar maupun dengan
menemukan cara meningkatkan ukuran pasar itu sendiri. Atau (2)
organisasi itu harus mengalahkan pesaing dalam memasuki dan
memenangkan pasar yang sedang berkembang. Cara manapun yang
digunakan organisasi harus menganalisis pesaing dalam menetapkan
strategi pemasaran yang terarah dalam rangka memberikan kepuasan
yang lebih besar kepada pelanggan.
4. Konsumen
Konsumen menukarkan sumber daya yang pada umumnya berbentuk
uang dengan produk dan jasa organisasi. Konsumben bisa terdiri dari
lembaga seperti sekolah, rumah sakit, atau kantor pemerintah, atau
organisasi lain, seperti kontraktor, distributor, pabrik, atau individual.
Taktik menjual bervariasi menurut pelanggan dan situasi pasar.
Biasanya dilakukan analisis pelaggan potensial dan kondisi pasar serta
menentukan kampanye pemasaran berdasar analisis tersebut.
Konsumen merupakan suatu hal yang tidak pasti bagi organisasi.
Selera dan cita rasa pelanggan dapat berubah. Setiap saat perubahan
konsumen dapat menjadi puas atau tidak puas dengan jasa atau produk
organisasi. Dengan demikian, organisasi harus dapat mengenali
perubahan selera atau kebutuhan konsumen.
 Semakin lama secara umum, ada kecenderungan konsumen menjadi
semakin kuat posisi relatifnya terhadap organisasi. Hal ini disebabkan
tingkat pendidikan masyarakat semakin maju sehingga konsumen
semakin tahu hak-haknya. Organisasi tidak dapat memaksa kehenda
mereka, karena persaingan semakin ketat dan konsumen punya banyak
pilihan. Organisasi yang ingin berkembang dan mendapatkan
keunggulan kompetitif harus dapat memberikan produk berupa barang
atau jasa yang berkualitas dengan harga yang bersaing, pengantaran
barang yang lebih cepat, dan layanan yang baik pada para pelanggan.
Untuk memenuhi kepuasan pelanggan pada industri jasa, kualitas
layanan sangat penting dikelola. Kualitas layanan merupakan suatu
bentuk penilaian konsumen terhadap tingkat layanan yang dipersepsi
dengan tingkat pelayanan yang diharapkan.22
5. Teknologi
Teknologi adalah pengetahuan, peralatan, dan teknik yang digunakan
untuk mengubah bentuk masukan (bahan baku, informasi dan
sebagainya) menjadi keluaran (produk dan jasa). Perubahan teknologi
dapat membantu organisasi untuk menyediakan produk yang lebih baik
atau menghasilkan produk secara lebih efisien.
Tingkat teknologi dalam sebuah masyarakat atau industri menentukan
produk dan ajasa apa yang akan dihasilkan, peralatan apa yang akan
digunakan, dan bagaimana operasi akan dikelola. Perubahan teknologi
akan mengubah cara kerja organisasi dan akan memunculkan
stakeholder yang baru. Lebih jauh, pertumbuhan teknologi yang
semakin cepat menuntu sumber daya manusia untk mampu
mengimbangi kekuatan dan penguasaan teknologi melalui kemampuan
dan keterampilan yang kompetitif.
Teknologi akan memengaruhi manajemen personalia karena teknologi
mampu mengubah pekerjaan dan keterampilan yang dibutuhkan
organisasi untuk memproduksi barang atau jasa.
Teknologi mobil atau kapal terbang yang berkembang mampu
memodifikasi industri transportasi. Perkembangan menuntut lebih
banyak karyawan dan pelatihan. Bagi mereka yang telah bekerja dalam
perusahaan ini, perkembangan memberikan kesempatan promosi.
Perusahaan rel kereta api juga terpengaruh oleh hal yang sama, kecuali
tantangan manajemen personalia yang berbeda.
Otomatisasi adalah cara lain dimana teknologi memengaruhi bidang
manajemen personalia. Pengenalan komputer ke bank mengubah
kebutuhan tenaga kerja. Sebelum ada komputer, personalia merekrut
sejumlah besar karyawan tanpa keterampilan tinggi. Selain itu,
diperlukan karyawan yang memiliki keterampilan untuk memproses
informasi dengan komputer. Oleh karena itu, departemen SDM dari
bank secara dramatis mengubah program rekrutmen dan pelatihan
mereka.
Satu bentuk otomatisasi khusus yang memiliki pengaruh khusus pada
oranisasi adalah robot karena robot lebih canggih. Robot akan
memengaruhi produktivitas organisasi dan kualitas kerja karyawan.
Dapat dipastikan penggunaan robot akan semakin meningkat karena
biayanya yang relatif murah dibandingkan dengan sumber daya
manusia. Kabar baiknya adalah pekerjaan yang berbahaya (seperti
bekerja dengan bahan kimia dan beracun) dan membosankan akan
diambil alih oleh robot. Demikian pula tugas perencanaan yang
berulang-ulang akan diambil alih oleh robot. Dengan demikian,
produktivitas dan kualitas akan semakin meningkat.
Namun kabar buruknya adalah bahwa para profesional sumber daya
manusia mungkin akan semakin sulit mencari pekerjaan karena
kesempatan kerja dan kesempatan bersosialisasi pada pekerjaan akan
menurun. Yang tersedia hanya pekerjaan pabrik yang dengan gaji yang
rendah untuk karyawan tanpa keterampilan. Inilah yang membuat
pekerja pabrik tradisional menerima pekerjaan yang tidak memerlukan
keterampilan dengan gaji yang rendah.
Untuk menggunakan robot yang mahal secara efektif, beberapa pabrik
ada yang merasa perlu memperkerjakannya dua atau tiga shift per hari,
bahkan di akhir minggu. Hal ini terjadi karena dengan robot, biaya
cenderung lebih ringan, lebih cepat, lebih kuat dan lebih pintar.
Kepintaran artifisial dan biaya yang murah akan sangat berarti dalam
industri jasa. Para pakar SDM pun hampir dipastikan akan membantu
 kantor cabang dengan memperkenalkan robot ke tempat kerja. Hal ini
akan mengurangi kesalahan penempatan kerja.
6. Politik
Variabel unsur politik termasuk undang-undang, peraturan, dan
keputusan pemerintah yang memmpin dan mengatur perilaku usaha.
Banyak peraturan dan perundang-undangan yang memengaruhi
organisasi dihasilkan melalui proses politik. Peran pemerintah dalam
memengaruhi kegiatan organisasi dapat dilihat dari pembicaraan
pemerintah sebagai lingkungan eksternal. Politik internasional akan
berpengaruh pula pada kegiatan suatu organisasi. Oleh karena itu
perubahan-perubahan politik harus diperhatikan oleh manajemen.
Aspek politik ini berpengaruh pula pada dimensi komunitas kaum
imigran urban terhadap calon senat unggulan yang dulunya bukan
berasal dari daerah pemilihan yang kuat. Namun dengan adanya
gelombang imigran pendatang ini, para calon senat mulai mengalihkan
konsentrasi mereka pada daerah-daerah urban yang memiliki suara
potensial bagi pemilihan suaranya.23
7. Ekonomi
Kondisi ekonomi secara umum amat menentukan keberhasilan
organisasi. Upah, harga yang ditetapkan oleh pemasok dan pesaing,
serta kebijakan fiskal pemerintah akan memengaruhi biaya produksi
barang dan penawaran jasa serta kondisi pasar tempat kita menjual.
Indikator ekonomi umum mengukur pendapatan dan produk nasional,
tabungan, investasi, harga, upah, produktivitas, lapangan kerja,
aktivitas pemerintah pengangguran, kebijakan moneter, lalu lintas,
devisa, suku bunga, lembaga keuangan bank dan nonbank, serta inflasi
dan transaksi internasional. Semua faktor ini bervariasi sepanjang
waktu dan merupakan tugas dari sumber daya organisasi untuk
membuat ramalan ekonomi dan mengantisipasi perubahan.
Perubahan ekonomi dapat bersifat struktural dan dapat bersifat
musiman atau siklus. Perubahan tren biasanya menunjukkan perubahan
struktural, sedangkan perubahan musiman merupakan perubahan
jangka pendek, kurang dari satu tahun. Perubahan siklus jangkat
waktunya lebih lama, tetapi sifatnya sementara. Perubahan struktur
ekonomi dari sektor pertanian menuju industri merupakan contoh
perubahan struktural. Sementara kenaikan tingkat bunga, inflasi atau
krisis/resesi tergolong perubahan musiman/siklus. Manajemen harus
melakukan antisipasi yang berbeda di tiap perubahan situasi tersebut.
Persaingan global semakin meningkat membuat negara berkembang
menargetkan pasar khusus. Persaingan ini menuntut semua organisasi
untuk lebih produktif. Robot dan kemajuan teknologi lainnya
membantu meningkatkan produktivitas. Namun pada akhirnya robot
dirancang, dipasang diprogram, dan dirawat oleh manusia untuk
memenuhi tekanan ekonomi yang diakibatkan oleh persaingan yang
meningkat. Para profesional SDM perlu menemukan cara yang lebih
inovatif untuk membantu manajer meningkatkan produktivitas melalui
sumber daya manusia.
Tekanan ekonomi domestik juga memengaruhi spesialis sumber daya
manusia. Ketika ekonomi berubah dari ekspansi ke kontraksi selama
putaran bisnis, organisasi harus memodifikasi rencana mereka.
Perubahan dalam bisnis ini menuntut spesiais sumber daya manusia
agar turut membantu orhniasai mereka dalam memenuhi rencana baru.
Ketika ekonomi meluas dibutuhkan karyawan dan program karyawan
yang baru. Hal ini tentu saja akan dibarengi dengan tuntutan upah yang
lebih tinggi dari karyawan. Namun, keuntungan dan kondisi
perusahaan akan meningkat pula. Bagaimanapun juga departemen
sumber daya manusia harus bertindak dengan hati-hati dengan jumlah
staf yang berlebih. Program laba dan upah yang tinggi menjadi
hambatan serius ketika bisnis menurun. Resesi membuat organisasi
mempertahankan tenaga kerja yang cakap dan mengurangi biaya
tenaga kerja. Keputusan untuk mengurangi jam, PHK, atau menerima
marjin profit yang lebih rendah melibatkan para pakar SDM. Semakin
efektif sebuah departemen mencermati perubahan ekonomi maka
semakin baik departemen tersebut mengantisipasi perubahan
organisasi. Kadang-kadang departemen ini bisa mengembangkan
kebijakan aktif yang mengantisipasi bisnis.
Kebijaksanaan menggunakan tenaga kerja kontrak adaalah contoh lain
bagaimana departemen sumber daya manusia aktif mencari cara untuk
 memenuhi kebutuhan organisasi dan organg-orangnya sambil tetap
bersifat sensitif tehadap lingkungan ekonomi organisasi. Dalam kasus
Motorola, deparemen sumber daya manusia tidak bergantung pada
naik turunnya ekonomi, tetapi mereka mengembangkan kebijaksanaan
yang memungkinkan organisasi mengatur perusahaan yang disebabkan
oleh tantangan teknologi, ekonomi, dan lainnya.
8. Demografi
Demografi tenaga kerja menggambarkan komposisi berikut: tingkat
pendidikan, usia, suku, jenis kelamin, persentase populasi, yang
berpartisipasi dalam tenaga kerja, dan karakteristik lainnya. Perubahan
dalam demografi tenaga kerja biasanya diketahui lebih dahulu, terjadi
secara pelan, dan diikuti dengan baik. Misalnya peningkatan tingkat
pendidikan penduduk adalah kecenderungan yang bergerak perlahan.
Beberapa perusahaan, seperti General Motor menganggap demografi
begitu penting sehingga mereka mempekerjakan demographer mereka
sendiri. Meskipun bergerak perlahan kecenderungan ini dapat
berpengaruh penting pada aktivitas departemen sumber daya lama.
Beberapa proyeksi perubahan demografi dalam tenaga kerja disediakan
oleh pemerintah AS, yang diberikan pada masa lalu dan diproyeksikan
pada masa depan. Tingkat partisipasi adalah persentase pria dan wanita
usia kerja dalam tenaga kerja. Selama dua dekade yang lalu, persentasi
pria dalam tenaga kerja menurun secara bertahap, sementara untuk
wanita meningkat dengan drastis. Asumsi jalan tengah departemen
tenaga kerja menunjukkan bahwa kedua kecenderungan tersebut akan
berlanjut setidaknya sampai tahun 1995.
Pasar tenaga kerja akan semakin ketat. Ini berarti kesempatan kerja
(dan upah) bagi minoritas, wanita pekerja yang cacat, pencari kerja
pemula, dan lulusan universitas akan semakin baik. Perkembangan
yang pesat dari kelompok 45-65 tahun berarti tenaga kerja yang lebih
matang dan berpengalaman dengan stabilitas, reliabilitas, dan
produkticitas yang lebih besar. Pola kerja yang berubah dalam
ekonomi berarti lebih sedikit pekerjaan bagi pekerja kerah biru seperti
mekanisasi dan otomatisasi yang menyingkirkan pekerjaan pertanian
dan pabrik di samping pekerja kerah putih dan pekerjaan jasa.
 Kecenderungan lain yang membuat Pemerintah Amerika sempat
khawatir adalah di mana kategori 65 tahun akan berkembang cpat
selama tahun 1990, bahkan sama cepatnya dengan kelompok usia 45
tahun ke atas yang produktif. Tekanan untuk pensiun, variabel jadwal
kerja, koordinasi kepentingan pemerintah (seperti keamanan dan
pengobatan sosial) dengan kepentingan perusahaan dan program
pelatihan kembali hanyalah beberapa tantangan departemen sumber
daya manusia selama 1990.
Selama tahun 1970-an misalnya, perkembangan tenaga kerja di
Amerika berasal dari wanita yang mencari kerja. Mayoritas
perkembangan tenaga kerja secara historis berasal dari pria. Nilai dan
hukum yang berubah telah menyebabkan tingkat partisipasi yang lebih
besar oleh wanita dalam pasar kerja. Nilai budaya lama bahwa “Pria
bekerja dan wanita menunggu di rumah” telah modifikasi radikal.
Perubahan lain dalam sikap dan pekerjaan adalah permintaan cuti yang
lebih lama, banak libur, dan jadwal kerja nontradisional. Perubahan
dalam sikap budaya berkaan dengan pekerjaan telah menyebabkan
departemen sumber daya manusia menemukan cara baru untuk
memotivasi karyawan. Program manajemen partisipatif Motorola yang
disebutkan dalam pembahasan ini adalah contoh perubahan budaya.
Perubahan budaya, seperti tingkat pencurian karyawan yang tinggi,
sikap terhadap keringanan kerja yang berubah karena semakin banyak
orang yang bekerja dari rumah dengan komputer dan via sambungan
telepon, departemen sumber daya manusia masih harus merekrut,
memotivasi, dan mempertahankan karyawan ahli.
1.5.2 Faktor Internal Organisasi
“Internal Environtment is a factors inside a firm’s boundaries
that affect its human resources.”24
Faktor lingkungan atau keadaan yang bersumber dari dalam
organisasi sendiri yang dapat menghambat usaha peningkatan fungsi
sumber daya manusia untuk mendukung tecapainya tujuan organisasi.
Faktor tersebut antara lain misi, kebijakan, budaya organisasi, serikat
pekerja, dan pemegang saham.
 Keadaan dan perubahan-perubahan lingkungan eksternal dan
internal di atas dapat mengakibatkan masalah-masalah seperti biaya
tenaga kerja yang lebih besar dan terbatasnya tenaga kerja yang
berkualitas.
Adapun variabel internal dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Misi
“The organization’s continuing purpose or reason for being.”25
Sesuatu yang menyangkut keberadaan organisasi. Di dalam
masyarakat, setiap entitas mempunyai peranan sendiri. Peranan
tersebut akan menentukan misi atau maksud keberadaan mereka
dalam masyarakat ersebut. Jika mereka tidak mempunyai misi atau
maksud keberadaan maka entitas tersebut tidak akan mempunyai
eksistensi. Misi entitas bisnis biasanya memproduksi dan atau
mendistribusikan barang/jasa ekonomis. Misi keberadaan departemen
sumber daya manusia minimal harus mencerminkan tujuan adanya
kebutuhan sumber daya manusia akan individu yang memliki nilai
potensial dan kompetitif. Dengan demikian, adanya misi yang jelas
dan terarah akan membawa riset sumber daya manusia pada fokus
strategis, yaitu memenuhi kebutuhan penawaran dan permintaan yang
sebenarnya dari organisasi.
2. Kebijakan
Kebijakan juga merupakan rencana karena merupakan pernyataan atau
pemahaman umum yang membantu mengarahkan pegambilan
keputusan. Sering kali kebijakan merupakan penyataan tidak tertulis.
Kebijakan membatasi pengambilan keputusan dalam wilayah tertentu
dan memastikan agar keputusan tersebut konsisten dan mengarah pada
tujuan organisasi. Kebijakan memberi ruang inisiatf dalam
pengambilan keputusan. Kebijakan dapat ditemui pada jenjang yang
paling bawah sampai atas. Kebijakan juga dapat ditemui pada
departemen organisasi, seperti pemasaran atau keuangan. Membuat
kebijakan yang konsisten dengan tujuan organisasi bukan merupakan
pekerjaan mudah. Ada beberapa alasan. Pertama, beberapa kebijakan
tidak tertulis. Kedua, inisiatif dan otonomi dalam kebijakan dapat
variasi yang cukup besar dalam pengambilan keputusan.
3. Budaya Perusahaan
“Corporate Culure is the system of shared values, beliaefs, and habits
within an organization that interacts with the formal structure to
produce behavioral norms.”26 Budaya perusahaan merupakan sistem
dari nilai-nilai dan kepercayaan yang disepakata bersama yang
memberi arti pada anggota dari organisasi tersebut dan aturan-aturan
yang berlaku. Nilai-nilai ini bervariasi bergantung pada pandangan
masing-masing. Nilai-nilai ini juga menciptakan peluan, dan rencana
strategis. Seperti sikap dan kepribadian yang membentuk individu.
Budaya organisasi membentuk tanggapan dari anggota-anggotanya.
Budaya organisasi dapat dipandang sebagai norma dari perilaku, nilai-
nilai, filosofi, ritual, adat dan simbol. Budaya akan mengalami
pergeseran dari waktu ke waktu. Organisasi akan memiliki budaya
organisasi yang stabil dan solid bila tenaga kerja saling berbagai
pengalaman. Konsep budaya perusahaan sendiri tediri atas dua tingkat
yang berbeda dalam jarang padang dan kesulitan untuk berubah. Pada
tingkat yang tidak begitu tampak, budaya berhubungan dengan nilai-
nilai dasar yang dipegang bersama oleh orang-orang dalam kelompok
dan cencderung unuk teurs berlaku dalam waktu yang lama meskpun
anggotanya berubah. Pada tingkat ini budaya sangat sukar untuk
berubah karena sudah mengakar dan sering tidak tampak. Pada tingkat
yang kelihatan, budaya merupakan pola perilaku dari suatu organisasi
di mana setiap karyawan baru secara otomatis akan didorong oleh
rekan sekerja untuk mengikutinya. Pola ini sulit diubah tetapi tidak
sesulit seperti pada nilai-nlai dasar tersebut diatas. Dengan demikian,
budaya perusahaan dapat bersifat mantap/stabil akan tetapi budaya
tidak pernah bersifat statis. Perubahan linkungan aksternal dan
internal organisasi bagaimanapun akan memberikan tekanan pada
kepentingan organisasi yang pada akhirnya akan berpengaruh pada
budaya perusahaan yang ada. Budaya perusahaan juga berpengaruh
terhadap kinerja ekonomi jangka panjang. Ada tiga pendekatan
bedaya perusahaan yang berkaitan dengan kinerja ekonomi
perusahaan dalam jangka panjang.27
 Meskipun pergeseran dalam pekerjaan pertanian dan pabrik
mencerminkan teknologi, tingkat perkembangan populasi dan
perubahan demografis yang ditunjukkan dalam nilai masyarakat akan
menentukan suatu kultu. Meningkatnya tingkat partisipasi yang
ditunjukkan adalah contoh dari perbuahan kultural.
Perubahan kultural seperti penyalahgunaan obat terlarang dan
kebebasan seksual telah menghadapkan departemen sumber daya
manusia pada tantangan utama di banyak organisasi. Karyawan yang
baru diperkerjakan dan bahkan yang telah bekerja diharuskan
menyerahkan hasil tes bebas narkoba. Hal ini dipandang sebagai
penjajahan hak individu. Penyebaran AIDS yang pesat pun kini
menjadi tantangan departemen sumber daya manusia untuk turut serta
memecahkan masalah karyawan berkenaan pekerjaan yang terinfeksi
AIDS. Hal ini menimbulkan tantangan tersendiri dalam bidang
asuransi, bagaimana departemen sumber daya manusia menemukan
cara untuk melanjutkan asuransi kesehatan ntuk membayar pasien
AIDS dan agar AIDS tercantum dalam asuransi kesehatan karyawan.
Departemen sumber sumber daya manusia memang tak mungkin
mengidentifikasi setiap nilai yang berubah dalam masyarakat, namun
bagaimanapun juga kehidupan organisaisi mampu menunjukkan
sampel kecil masyarakat. Ketika nilai kulural berubah, departemen
sumber daya manusia harus mencoba mengantisipasi pengaruh
tantangan pada karyawan dan mengambil tindakan yang tepat.
Kegagalan bisa mengarah pada efektivitas yang lebih rendah atau
bahkan mengundah keterlibatan pemerintah.
4. Pemegang Saham dan Dewan Direksi
Pemilik perusahaan disebut pemegang saham. Struktur organisasi
publik yang besar memungkinkan pemegang saham untuk
memengaruhi organisasi dengan menggunakan hak suara. Secara
tradisional, pemegang saham tertarik pada pendapatan investasi dan
membiarkan kegiatan operasional organisasi dijalakan oleh manajer.
Pemegang saham memberikan modal ke organisasi dalam bentuk
penyertaan. Dengan demikian, hak dan kewajiban melekat pada
 kepemilikiannya. Hak mereka adalah berbagi keuntungan dan
berkewajiban menanggung risiko organisasi jika organisasi bangkrut.
5. Serikat Pekerja
Tingkat upah, keuntungan, dan kondisi kerja bagi jutaan pekerja
merupakan cerminan keputusan yang dibuat oleh manajemen dan
serikat pekerja secara bersama-sama. Serikat pekerja28 adalah
kelompok kryawan yang bersama-sama mewujudkan kesekapatan
secara kolektif. Isu-isu dan masalah sentral yang sering dibicarakan
antara serikat pekerja dan manajemen antara lain:
- Wage-related issue, meliputi penentuan upah minimal,
penyesuaian upah, penyesuaian biaya hidup, dan tunjangan-
tunjangan.
- Supplementary economic benefits, meliputi rencana pensiun,
tunjangan liburan, tunjangan hari raya, jaminan kesehatan dan
keamanan, reporting pay, dan tunjangan sejenis lainnya.
- Institusional issue, meliputi hak dan kewajiban manajemen,
pekerja dan serikat pekerja, prosedur standar, kualitas kondisi
kerja dan hak-hak lainnya.
- Administrative issue, meliputi senioritas, disiplin, pemecatan,
peraturan, kebijakan, keamanan pekerja, perubahan teknologi,
keselamatan kerja, dan pelatihan.29
Manajer personalia pada umumnya berhubungan dengan sebuah
organisasi pemasok tenaga kerja, kadang-kadang ditambah manajer
lain yang memiliki tugas khusus dan bertangggung jawab atas
negosiasi. Mereka menggunakan bergai cara untuk mencari pekerja
yang mempunyai keterampilan dan pengalaman yang dibutuhkan
organisasi. Ketika sebuah oragnisasi mempekerjakan anggota serikat
pekerja, biasanya serikat pekerja dan manajemen terlibat dalam
negosiasi kolektif30 untuk menentukan upah , kondisi kerja, jam kerja
dan sebagainya/
Serikat uruh menggambarkan tantangan nyata dalam oranisasi yang
menyelenggarakan serikat buruh dan tantangan potensial bagi yang
tidak menyelenggarakan. Dalam organisasi yang menyelenggarakan
serikat buruh, pengusaha dan karyawan menandatangani persetujuan
 tenaga kerja yang merinci kompensasi (upah dan kepentingan, jam,
dan kondisi kerja). Persetujuan tersebut membatasi aktivitas penyelia
dan departemen personalia. Bagi keduanya tantangan tersebut adalah
untuk mencapai tujuan tanpa melanggar persetujuan.
6. Sistem Informasi
Kualitas informasi akan memengaruhi kualitas kontribusi departemen
sumber daya manusia yang digunakan dalam pengambilan keputusan
personalia. Deparemen manapun dalam organisasi, temasuk
personalia, membutuhkan informasi yang akurat dan valid.
Kemampuan untuk memperoleh data dan informasi merupakan
tantangan tersendiri bagi departemen personalia. Untuk itu perlu
adanya dukungan teknologi yang dapat membantu dan
mengembangkan sistem informasi sumber daya manusia. Teknologi
tersebut diperlukan untuk menyimpan segala informasi vital yang
berhubungan dengan sumber daya manusia, seperti tentang karyawan,
pekerja, dan faktor-faktor lain sesuai kebutuhan.
Departemen Personalia memerlukan informasi secar detail.
Meningkatnya kualitas kontribusi departemen personalia bergantung
pada kualitas informasinya. Beberapa aktivitas personal dan beberapa
usaha personalia dilakukan untuk memperoleh dan memperbaiki dasar
infomasi departemen. Persyaratan informasi departemen dengan
pelayanan penuh hanya diisyaratkan dengan pertanyaan seperti berikut
:
- Apakah tugas dan tanggung jawab setiap karyawan dalam
organisasi?
- Apakah keterampilan yang dimiliki oleh setiap karyawan?
- Apakah kebutuhan sumber daya manusia organisasi di masa
mendatang?
- Bagaimana baasan eksternal emmengaruhi organisasi?
- Apakah kecenderungan yang beraku dalam kompensasi
karyawan?
Daftar pertanyaan dia atas bisa dilanjutkan sampai berlembar-lembar.
Jelasnya, perolehan penyimpanan dan pencarian informasi kembali
menghadrkan tantangan yang signifikan. Salah satu kunci tantangan
 adalah bekerja sama dengan pihak lain dalam organisasi untuk
mendapatkan banyak informasi. Tanggapan karyawan terhadap
kuisioner departemen personalia, pemeriksaan penyelia pada laporan
kontrol, dan sumber lain dari infromasi sumber daya manusia berasal
dari orang lain. Para manajer cabang memandang permintaan
informasi personel jauh kurang penting daripada memproduksi atau
menjual barang perusahaan dan jasa. Untuk menjamin aliran informasi
agar akurat dan tepat waktu, petugas personalia harus
mengomunikasikan permintaan dan menjaga hubungan kerja yang
baik dengan para manajer lain untuk memperoleh kerja sama. Untuk
menyimpan dan mencari kembali informasi, departemen personalia
semakin mengandalkan sistem informasi berbasis komputer, seperti
sistem yang menyimpan informasi detail tentang karyawan, pekerjaan
hukum, ekonomi, serta faktor internal dan eksernal lainnya. Namun
sistem informasi ini masih menantang kemampuan departemen
personalia unuk mengamankan privasi karyawan.
7. Perbedaan Individu Karyawan
Masing-masing individu memiliki perbedaan satu sama lain, seperti
berbeda karakter, sifat, fisik, intelejensi, bakat, kemampuan, nalar,
kepribadian, dan ego. Perbedaan ini hendaknya diperhatikan oleh
manajemen dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan perencanaan
sumber daya manusia, penilaian prestasi kejra, perencanaan karier,
dan administrasi sumber daya manusia pada umumnya.
8. Sistem Nilai Manajer dan Karyawan
Nilai-nilai norma yang dianut oleh suatu organisasi tentu berbeda
dengan organisasi yang lain. Hal ini merupakan salah satu kendala
dalam konflik yang dihadapi oleh departemen personalia untuk
mengetahui tentang nilai-nilai dan norma kelompok formal, informal,
individu, antara individu, individu dan kelompok serta organisasi.
Dengan demikian, masalah yang ada tidak akan berlarut-larut dan
pengambilan keputusan manajemen tidak menjadi lambat. Melalui
pernyatuan dan persamaan tujuan serta budaya misi dan sasaran yang
jelas maka dapat dicapai keserasian antara kepentingan yang berbeda,
baik manajemen dan karyawan. Lebih-lebih organisasi terdiri dari
 berbagai individu dan kelompok formal dan informal yang hanya bisa
bersatu dengan satu visi apabila semua bagian dan herarki manajemen
duduk bersama dalam suatu perundingan.

CATATAN KAKI BAB I :

1
Wendell L. French, Human Resources Management, Boston, Houghton Mifflin Company, 1986,
p.23.
2
Wendell L. French, Human Resources Management, Boston, Houghton Mifflin Company, 1986,
p.24.
3
John B. Miner dan Donald P. Crane, Human Resources Managemen – The Strategic Perspective,
Harper Collins Publisher, New York, 1995, p.12
4
T. Hani Handoko, Manajemen Sumber Daya Manusia, BPFE, Yogyakarta, 1996, hal 6
5
Garry Dessler, Personnel Management, Prentice Hall, Boston, 1988, p.2
6
Edwin B. Flippo, Manajemen Personalia, Penerbit Erlangga, edisi 6, Jakarta, 1993, hal 4.
7
Personel management refers to the concept and techniques you need to carry out the people or
personel aspect of your management job. Include: Job analysis, planning manpower needs &
recruiting job candidates, selecting job candidates, orienting & training, wage & salary
management, incentives & benefits, apprasing perfomance, communication, developing managers.
Garry Dessler, 1988, p.2.
8
John B. Miner dan Donald P. Crane, Human Resources Managemen – The Strategic Perspective,
Harper Collins Publisher, New York, 1995, p.5
9
Andrew Faulkes, Human Resources Management, Prentice Hall, Boston, 1998.
10
Robert L. Mathis and John H. Jackson, Human Resources Management, Thomson Learning Asia,
Singapore, 9th ed, 2000. Alih Bahasa Penerbit Salemba Empat, Edisi 1, Jakarta, hlm 15.
11
John B. Miner dan Donald P. Crane, Human Resources Managemen – The Strategic Perspective,
Harper Collins Publisher, New York, 1995, p.5
12
Carrie Shay memenangkan gugatan terhadap Starbuck coffe $32.000 AS per tahun. Upah yang
diberikan Starsbuck tak mendekati beban kerja yang dituntut. Tugas Carries Shaw mengelola
karyawan dan mengatur jadwal, mengawasi laporan rugi laba mingguan, dan bersedia lembur 20
jam per minggu tanpa upah. Baca Businessweek, Planet Starsbuck, 9 September 2004, hlm. 37
13
William B Werther, Jr dan Keith Davis, Human Resources and Personnel Management,
McGraw-Hill, New York, 1993, p.12.
14
William B Werther, Jr dan Keith Davis, Human Resources and Personnel Management,
McGraw-Hill, New York, 1993, p.24.
15
The Complet Learning Organization Model, merupakan proses. Usahawan, No. 1/Januari 2001.
16
R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, Shane R. Premeaux, Human Resources Management, Prentice
Hall, New Jersey, 8th Edition, 2002, p.31
17
Tentang Gender antara pekerja perempuan dan laki-laki akhir-akhir ini menjadi pembicaraan dan
studi-studi penelitian banyak mengupas masalah ini. Di Amerika Serikat terjadi jarak atau rasio
tinggi antara upah yang diterima oleh pekerja perempuan dan pekerja laki-laki di sektor formal.
Hal ini disebabkan karena pekerja perempuan tidak memiliki banyak pilihan dalam status
pekerjaan. Pekerja perempuan lebih banyak terbentur pada masalah orientasi pada keluarga
sehingga banyak mengorbankan karier dan tambahan upah bekerja daripada menelantarkan
keluarga, konflik antara kebutuhan dan norma masyarakat serta perusahaan. Baca : Businessweek,
“Dunia Kerja-Upah-upah Perempuan : Jurang Lebar di Amerika Serikat”, 23 Juni 2004, hal 54.
18
Gelombang pendatang baru menguntungkan sekaligus menenggelamkan kota-kota kecil di
Amerika. Awal 1990-an, North Carolina memiliki persenase terendah dalam hal jumlah penduduk
asing. Boom ekonomi 1990-an mengubah itu semua. Karena ledakan pekerjaan hampir menguras
habis bursa tenaga kerja pada pertengahan 1990-an, kehadiran imigran menjadi faktor yang
membuat masa keemasan bertahan lama. Para imigran ini tak berkeinginan pulang ke Meksiko
meskipun pekerjaan sedang lesu. Namun di Amerika, North Carolina lebih baik daripada Meksiko.
Pada pejabat negara juga diuntungkan dengan adanya para imigran ini terlepas mereka legal atau
tidak karena ada kelonggaran dalam bekerja bagi imigran gelap meskipun tidak memiliki
dokumen. Karena upah standar pekerja ini dibawah rata-rata, Realistic Furniture Industries di
Candor bisa mempekerjakan karyawan dalam 3 shift pekerjaan dengan mengambil pekerja
hispanik. Namun kendala yang dirasakan, apabila memakai pekerja gelap, para imigran ini tidak
memiliki keterampilan yang sangat dibutuhkan dalam asimilasi perekonomian. Para perencana
memperkirakan pada tahun 2020 kaum lansia di North Carolina meningkat dari 12% menjadi 17%,
sebagian besar karena menuanya para baby boomer. Baca : Businessweek, “Kependudukan-
Berubahnya Kawasan di Jantung Amerika Serikat,” 9 September 2005, hal 30.
19
Contoh lain dengan adanya baby boomer adalah Starsbuck Coffe
20
Baca Gary Dessler, Human Resources Management, Prentice Hall, 7th ed, New Jersey, 1997, p 38
dan R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, Shane R. Premeaux, Human Resources Management,
Prentice Hall, New Jersey, 8th Edition, 2002, p.56
21
Baca Gary Dessler, Human Resources Management, Prentice Hall, 7th ed, New Jersey, 1997, p 38
dan R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, Shane R. Premeaux, Human Resources Management,
Prentice Hall, New Jersey, 8th Edition, 2002, p.73
22
Baca “Service Quality, Sabihaini, Analisis Konsekuensi Keperilakuan Kualitas Layanan Suatu
Penelitian Empiris”, Usahawan. No 2/Februari/2002
23
Berubahnya keadaan demografis akan menjadikan pemilihan senat lebih memanas. Untuk
kampanye, mereka merebut simpatik dengan membuat situs internet berbahasa Spanyol yang
memang mereka buat sebagai konsumsi suara pada pemilihan nanti. Jadi kepentingan politik tidak
lagi hanya mengandalkan berapa jumlah pemilih yang dapat dikumpulkan, tapi perubahan
demografi kependudukan sangat memengaruhi pemilihan suara kandidat. Sebagai contoh, di North
Caroline di mana perubahan/pergeseran penduduknya yang sangat banyak pendatang
Hispanik/Spanyol Meksiko memaksa para calon kandidat untuk melirik sebagai pangsa pasar
suara yang dapat dijadikan peluang baru untuk menjaring suara. Businessweek, Bangsa Hispanik,
23 Maret 2004.
24
R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, Shane R. Premeaux, Human Resources Management, Prentice
Hall, New Jersey, 8th Edition, 2002, p.36
25
R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, Shane R. Premeaux, Human Resources Management, Prentice
Hall, New Jersey, 8th Edition, 2002, p.36
26
R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, Shane R. Premeaux, Human Resources Management, Prentice
Hall, New Jersey, 8th Edition, 2002, p.37
27
Tjahjana, Boejoeng Lukito, “Peningkatan Kinerja Perusahaan: Tinjauan Aspek Budaya”
Usahawan, no 5/Mei/1996
28
Union is group of employee who have joined together for the purpose of dealing collectively
with their employer
29
Faustino Cardoso Gomez, Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit ANDI, Yogyakarta, Ed.
Pertama, 1995, hal 227
30
Negosiasi kolektif adalah proses negosiasi dan melaksanakan perjanjian antara tenaga kerja dan
manajemen menyangkut upah, kondisi kerja, dan berbagai aspek lain di lingkungan kerja. Baca
James F. Stoner. R. Edward Freeman dan Daniel R. Gilbert Jr. Management, Prentice Hall, New
Jersey, 6th Edt., 1995, Alih bahasa Simon & Schuster Asia Pte Ltd. 1996, hlm.69
 BAB II
ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS) DAN
DESAIN PEKERJAAN (JOB DESIGN)

Dalam organisasi terdapat posisi yang harus diisi melalui pekerjaan yang
ada. Posisi pekerjaan yang ada bisa diketahui lewat lowongan-lowongan
perusahaan. Departemen sumber daya manusia harus memahami bahwa untuk
memelihara koordinasi pekerjaan maka pengetahuan tentang analisis jabatan dan
desain pekerjaan tidak boleh dilewatkan.
Untuk meraih kualitas kerja yang tinggi, organisasi harus memahami dan
menyerasikan permintaan kerja dan individu. Hal ini disebut analisis jabatan atau
analisis pengetahuan pada susunan kepegawaian, pelatihan, penilaian kinerja, dan
kegiatan sumber daya manusia lainnya. Sebagai contoh, evaluasi penyelia pada
pekerjaan karyawan harus didasarkan pada kinerja dan tuntutan kerja. Pada
perusahaan kecil, manajer garis mungkin melaksanakan analisis jabatan, tapi
biasanya pekerjaan selesai oleh seorang profesional sumber daya manusia.
Beberapa organisasi besar mungkin mempunyai departemen manajemen
kompensasi yang didalamnnya termasuk analisis jabatan.
“Analisis jabatan adalah prosedur untuk menetepkan tugas dan tuntutan
keterampian dari suatu jabatan dan orang macam apa yang akan dipekerjakan
untuk itu.”1 “The process of getting detailed information about jobs”2
- How much time is taken to complete basic tasks?3
- How are task grouped together into a job?
- How can a job be designed so that employee performance can be
improved?
- What kind of skill are needed to perform a given job?
- What kind of person is best suited for a certain type of job?
- What group of task can be handled be a team or small group?
Proses yang berisi tentang informasi pekerjaan :
- Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk pekerjaan-pekerjaan dasar?
- Bagaimana tugas dapat dikerjakan secara berkelompok?
 - Bagaimana mendesain pekerjaan sehingga karyawan dapat
meningkatkan kinerja?
- Jenis keterampilan yang bagaimana yang dibutuhkan dalam pekerjaan
tertentu?
- Orang macam apa yang cocok ditempatkan pada pekerjaan tertentu?
- Kelompok mana yang dapat menyelesaikan tugas, apakah sebuah tim
atau kelompok kecil?
Pengertian analisis jabatan, Dale Yoder :4
“Job analysis is the prosedur by which the facts with respect to each job are
systematically discover and noted. It is sometimes called job study,
suggesting the care with which task, process, responsibilities and personel
requirement are investigated. Job analysis, which focuses attention on the
characteristic of employees, using physical examinations test, interviews,
and other procedures for this purpose.”
(Analisis jabatan adalah prosedur melalui fakta-fakta yang berhubungan
dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat secara sistematis. Hal ini
kadang-kadang disebut studi jabatan yang memengaruhi tugas-tugas,
proses-proses, tanggung jawab, dan kebutuhan pegawai.)

2.1 Tujuan Analisis Jabatan

Dale Yoder 5:
1. Determining qualifications, required of job holders (menentukan
kualifikasi yang diperlukan pemegang jabatan)
2. Providing guidance in recruitment and selection (melengkapi
bimbingan dalam seleksi dan penarikan pegawai)
3. Evaluation current employees for transfer or promotion
(mengevaluasi kebutuhan pegawai untuk pemindahan atau promosi
jabatan)
4. Establishing requirements for training programs (menetapkan
kebutuhan untuk program latihan)
5. Setting wage and salary levels and maintaining fairness in wage and
salary administration (menentukan tingkat gaji, upah dan
pemeliharaan administrasi upah dan gaji)
6. Judging the merits of grievances that question assignment and
compensation (menilai keluhan-keluhan yang menyoroti masalah
keadilan dan kompensasi).
7. Establishing responsibility, accountability, and authority (menetapkan
tanggung jawab, pertanggungjawaban, dan otoritas)
8. Providing essential guides in the establishment of production
standard ( menetapkan pola yang esensial dalam penetapan standar
produksi)
9. Providing clues for work simplification and metode improvement
(menyediakan petunjuk untuk peningkatan metode dan
penyederhanaan kerja)
Analisis jabatan merupakan prosedur dala menetapkan tugas dan
tuntutan keterampilan dari suatu jabatan dan orang macam apa yang akan
diperkerjakan untuk jabatan itu. Analisis menghasilkan informasi tentang
tuntutan jabatan yang selanjutnya digunakan untuk mengembangkan uraian
jabatan dan spesifikasi jabatan. Bahasan tentang uraian jabatan dan
spesifikasi jabatan akan dibahas pada subbahasan selanjutnya.
Analisis jabatan, di samping menghasilkan uraian dan spesifikasi
jabatan, memiliki kegunaan lain, yaitu :
1. Pengadaan tenaga kerja
Spesifikasi jabatan merupakan standar personalia yang digunakan
sebagai pembanding para calon tenaga kerja. Isi spesifikasi jabatan
akan memberikan dasar pembentukan prosedur seleksi nantinya.
2. Pelatihan
Isi uraian tugas dan pekerjaan dapat digunakan sebagai dasar
untuk mengambil keputusan, khususnya dalam hal program
pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia.
3. Evaluasi kerja
Persyaratan-persyaratan dan uraian jabatan dapat dinilai sebagai
dasar untuk menentukan nilai pegawai dalam pemberian
kompensasi yang layak.
4. Penilaian prestasi
 Untuk menentukan apakah pekerjaan dapat diselesaikan dengan
baik maka deskripsi jabatan akan sangat membantu untuk
pemilihan sasaran pekerjaan.
5. Promosi dan transfer pegawai
Informasi dan data pegawai akan membantu proses pengambilan
keputusan sebagai dasar program promosi dan transfer pegawai.
6. Organisasi
Informasi data yang dimiliki dapat pula membantu manajemen
untuk mengetahui sejauh mana tujuan dansasaran organisasi
tecapai. Hal ini untuk mengindikasikan ada tidaknya yang perlu
diubah dalam suatu organisasi.
7. Induksi
Uraian jabatan sangat berguna, terutama pada pegawai baru, untuk
tujuan orientasi karena akan memberikan gambaran pada pegawai
baru tentang pekerjaan yang harus dilakukan.
8. Konsultasi
Informasi jabatan akan bermanfaat bagi pemberian konsultasi baik
yang belum bekerja maupun yang sudah bekerja tetapi merasa
tidak sesuai dengan jabatan yang ada sekarang.
Proses analisis jabatan sendiri sebenarnya merupakan suatu
pengumpulan data. Berbagai pendekatan dapat digunakan untuk melakukan
studi terhadap suatu jabatan. Berikut metode yang bisa digunakan :
1. Kuisioner
2. Menulis cerita singkat
3. Pengamatan
4. Wawancara

2.2 Uraian Jabatan (Job Description)

Uraian jabatan6:
Suatu daftar tugas-tugas, tanggung jawab, hubungan laporan, kondisi
kerja, tanggung jawab kepenyeliaan suatu jabatan-suatu produk dari analisis
tanggung jawab.
Job Description :
“A list of the tasks duties and responsibilities that a particular job entails.”
Dalam uraian jabatan, selai tugas-tugas, wewenang, tanggung jawab,
hubungan lini, dan kondisi kerja juga dibuat nama jabatan, kode jabatan,
tanggal dibuat, penyusun, departemen, dan lokasi. Perhatikan contoh
berikut. Dalam Gambar 2.1 mungkin bentuk uraian jabatan ini bisa berbeda
dengan bentuk yang dipakai organisasi lain. Hal ini membantu pengambilan
keputusan yang konsisten mengani beberapa masalah, seperti upah dan
promosi karyawan dan dapat pula membantu organisasi menunjukkan
keputusan sumber daya manusia secara adil.
Jika organisasi membuat jabatan baru maka membutuhkan persiapan
uraian jabatan, yang menggunakan proses atau tahapan-tahapan. Uraian
jabatan dapat dibuat kembali secara periodik dan bisa diperbarui jika
memang perlu. Penilaian kinerja merupakan peluang yang baik untuk
memperbarui uraian jabatan.
Bila organisasi menyiapkan beberapa uraian jabatan maka prosesnya
membutuhkan waktu. Secara nyata, analisis jabatan mungkin menggunakan
keputakaan sebagai dasar deskripsi, seleksi untuk satu tipe pekerjaan, dan
kemudian dapat dimofikasi sesuai dengan kebutuhan organisasi.

PERUSAHAAN “MITRA SEJATI”

Deskripsi pekerjaan
Nama jabatan : Manajer Latihan dan Pengembangan
Kode jabatan : A-22537
Tanggal : 31 Mei 1987
Penyusun : Nurhadayani
Departemen : Personalia
Lokasi : Kantor Pusat

Fungsi
Dibawah supervisi umum direktur personalia, mengembangkan,
menyelenggarakan, dan mengevaluasi program-program latihan on-the-job
dan of-the-job. Bertindak sebagai penasihat bagi manajemen operasional
dan pelaksana latihan.
Tugas-tugas
 1. Bekerja sama dengan para anggota manajemen lainnya dalam
menetukan kebutuhan-kebutuhan latihan karyawan.
2. Dengan persetujuan direktur, mengembangkan struktur program latihan
3. Melakukan riset tentang metode latihan yang paling efektif
4. Mempersiapkan bahan-bahan latihan yang diperlukan
5. Mengembankan berbagai prosedur evaluasi latihan.
6. Menjelaskan kepada para anggota manajemen lainnya tentang teknik-
teknik pengajaran yang efektif.
7. Bila perlu dan memenuhi syarat, bertindak sebagai instruktur dalam
kursus-kursus latihan karyawan.
Wewenang
1. Menentukan instruktur dan para pelaksana program pelatihan
2. Mengusulkan program-program latihan yang diperlukan
3. Meminta fasilitan yang diperlukan untuk penyelenggaraan latihan
4. Dengan persetujuan direktur, menentukan jadwal program latihan
Tanggung jawab
1. Bertanggung jawab atas kelancaran pelaksanaan program latihan
2. Bertanggung jawab atas biaya-biaya latihan yang dikeluarkan
Hubungan lini
Atasan langsung : Direktur
Bawahan langsung : Para pelatih, kepala bagian administrasi latihan
Kondisi kerja
Bekerja di kantor yang nyaman. Waktu kerja mulai pukul 08.00 sampai
16.00, kecuali bila mengadakan pelatihan dan melakukan perjalanan.
Gambar 2.1 Uraian Jabatan
Sumber: T. Tani Handoko, 1998 Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia,
Yogyakarta: BPFE, hal. 49.

2.3 Spesifikasi Jabatan (Job Specification)

Spesifikasi jabatan :8
“Suatu daftar tuntutan manusiawi suatu jabatan, yakni pendidikan,
keterampilan, kepribadian, dan lain-lain yang sesuai produk dari analisis
jabatan.”
Job Spesification :9
“A list of the skils, abilities and other characteristic that an individual must
have to perform a particular job.”
Spesifikasi jabatan berisi tentang persyaraan kualifikasi individu
sehubungan dengan posisinya pada jabatan tertentu. Seperti contoh,
perhatikan Gambar 2.2 berikut. Di dalamnya terdapat pengetahuan,
kemampuan, keterampilan, dan karakteristik lain di mana individu harus
menunjuk kemampuan tersebut dalam pekerjaan. Pengetahuan menunjuk
pada informasi prosedural yang penting untuk keberhasilan kinerja.
Keterampilan adalah tingkat kemahiran individu dalam penyelesaian tugas.
Dengan pengetahuan dan pengalaman, dapat diperoleh kemampuan dalam
pekerjaan untuk perisapan spesifikasi jabatan. Kemampuan menunjukkan
kecakapan individu secara umum dan karakter lain mungkin menjadi ciri
personal individu atau motivasi positif dan dapat dikembangkan. Beberapa
jabatan juga mempunyai permintaan resmi, seperti lisensi atau sertifikat.
Dalam mengembangkan spesifikasi jabatan, perlu mempertimbangkan
semua elemen pengetahuan, kemampuan, kecakapan, dan ciri lainnya.
Dalam pencatatan deskripsi jabatan, informasi bisa datang dari kombinasi
kinerja jabatan individu, penyelia, atau perencanaan jabatan dan pelatihan
analisis jabatan.
Informasi yang akurat tentang KSAI adalah sangat vital bagi
pengambilan keputusan tentang pengisian jabatan.

PERUSAHAAN “MITRA SEJATI”

Spesifikasi jabatan
Nama jabatan : Kepala Bagian Rset Kimia
Kode jabatan : E-456
Tanggal : 10 September 1987
Penyusun : Tantowi Winarko
Departemen : Divisi Produk Plastik

Persyaratan pekerjaan
 Pendidikan : Sarjana teknik kimia; mengusai kimia organik, fisika dan kimia
murni; mempunyai keterampilan dalam menggunakan komputer dan analisis
statistik matematis.

Pengalaman : 5 tahun bekerja di bidang industri atau penelitian plastik.

Persyaratan fisik: Kesehatan baik untuk melakukan perjalanan dan kontak

dengan personalia di luar perushaan pada berbagai seminar, konvensi, tugas
konsultasi, dan sebagainya. Mempunyai stamina dan daya tahan cukup kuat
untuk melaksanakan tugas-tugas berat.

Persyaratan mental : memiliki inisiatif dan kreatif; dapat mengabil

keputusan secara cepat; mampu menganalisis dan membat sintesa berbagai
informasi yang abstrak.

Supervisi : Akan mengendalikan 6-10 sarjana Teknik Kimia dan lulusan

sekolah kejuruan. Mampu berkomukasi, baik secara vertikal maupun
horizontal, secara lisan dan tertulis dalam organisasi perusahaan.

Kondisi kerja : Baik, 80% duduk di kursi yang nyaman, tenang dan dalam
ruangan yang ber-AC.

Seorang manajer membutuhkan informasi mengenai sifat yang diinginkan

dan sifat lain dari tiap pelamar. Keputusan seleksi dan wawancara harus
difokuskan pada KSAO. Seperti contoh kasus perusahaan Acxiom yang
mencari pelamar dengan kualifikasi mampu dan memiliki kemampuan
tentang bahasa komputer, tapi juga memiliki rekor kerja tentang inisiatif, ide
untuk memahami bahasa komputer baru seperti yang sudah lama
dikembangkan.10
Gambar 2.2 Spesifikasi Jabatan
Sumber: T. Tani Handoko, 1998 Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia,
Yogyakarta: BPFE, hal. 50.

2.4 Desain Pekerjaan (Job Design)

Desain pekerjaan merupakan fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja
seorang keryawan secara organisasional. Sangat penting untuk melakukan
desain pekerjaan, karena orang banyak menghabiskan waktu untuk bekerja.
Desain pekerjaan membutuhkan struktur pekerjaan seperti isi, fungsi dan
hubungan pekerjaan. Kebutuhan akan perencanaan organisasional,
kebutuhan keselamatan, dan kelangsungan hidup organisasi jelas sangat
dipengaruhi oleh desain dan tata letak pabrik. Disamping itu, kebutuhan
akan afilasi dengan manajemen maupun kelompok dan kekuasaan sangat
memengaruhi desain pekerjaan.
Desain pekerjaan adalah proses penentuan tugas-tugas yang akan
dilaksanakan, metode-metode yang digunakan untuk melaksanakan tugas,
dan bagaimana pekerjaan tersebut berkaitan dengan pekerjaan lainnya dalam
organisasi.11 Desain pekerjaan memasukkan elemn tugas, fungsi, hubungan,
kompensasi, keahlian, pengetahuan, kemampuan pada setiap pekerjaan.
Desain pekerjaan merupakan salah satu faktor pendorong keberhasilan
produktivitas organisasi. Dari dimensi organisasi, cara pengelompokan
tugas dan tanggung jawab dapat memengaruhi produktivitas dan biaya.
Pekerjaan yang tidak teselesaikan atau terlalu sulit untuk dilakukan serta
pekerjaan yang membosankan akan menyebabkan perputaran karyawaan
yang tinggi. Bagi seorang karyawan, motivasi dan kepuasan kerja menjadi
dua faktor penting dalam pekerjaan sehari-hari mereka. Dua hal tersebut
dapat membantu pencapaian tujuan dan sasaran, terlebih jika organisasi
mampu dan memahami faktor-faktor yang memengaruhi ketidakberhasilan
dari dua faktor tersebut.
2.4.1 Faktor-faktor yang Memengaruhi Desain Pekerjaan
Organisasi harus menyadari dan memahami hasil maksimal yang akan
diperoleh dari desain pekerjaan yang tergantung dari beberapa faktor
berikut :
1. Individu
Bahwa individu memiliki perbedaan sikap, sifat, karakter,
pandangan, persepsi, sosial budaya, norma yang berbeda untuk
setiap individunya dalam organisasi yang sama. Tiap individu
memiliki kebutuhan, tujuan, serta motivasi berbeda dalam
menanggapi sebuah pekerjaan. Peran individu dalam organisasi
mempunyai arti yang sama pentingnya dengan pekerjaan itu
sendiri sehingga interaksi antara organisasi dan individu (SDM)
menjadi fokus perhatian para manajer. Oleh sebab itu, nilai-nilai
baru yang ssuai dengan tuntutan lingkungan organisasi perlu
diperkenalkan dan disosialisasikan kepada semua individu dalam
organisasi.
Organisasi masa depan akan cenderung berbentuk flat dan
ramping. Bentuk organisasi konvensional yang herarkis akan
digantikan dengan bentuk jaringan kerja atau selular 12 yang lebih
memberdayakan kerja sama kelompok. Melalui organisasi yang
demikian, setiap infividu akan memiliki informasi dengan mudah
sehingga tidak selalu hanya terletak pada pimpinan organisasi.
Individu akan bekerja pada organisasi kluster di mana individu
idak lagi terikat secara kaku dengan tingkatan manajemen yang
hierarkis.
Individu atau manusia memiliki keunikan yang tidak dimiliki oleh
faktor produksi lain.
Pertama, manusia memiliki sisi psikologis. Artinya manusia tidak
dapat dengan mudah dibonkar pasang, seperti mesin. Indvidu tidak
bisa diperlakukan demikian. Karyawan akan dengan mudah
bereaksi jika mereka tahu bahwa mereka dibayar lebih rendah dari
usaha yang dikeluarkan, diperlakukan tidak adil atau di-PHK
dengan alasan sepihak atau tidak masuk akal.
Kedua, individu sebagai input produksi, tapi juga yang akan
menikmati outputnya. Tujuan akhir sebuah proses produksi adalah
menciptakan produk dan jasa yang sesuai dengan keinginan
konsumen. Bentuk output yang dinikmati adalah gaji, insentif,
bonus, kesejahteraan, perlindungan, keamanan dan bentuk
penghargaan nonmaterial lainnya. Jadi sangat tidak wajar apabila
ada sebuah organisasi dengan pertumbuhan baik tetapi
kesejahteraan keryawannya masih memprihatinkan.
Ketiga, apabila faktor produksi yang lain berkurang dalam proses
produksi, tetapi manusia dalam kurun waktu tertentu akan
bertambah, yaitu bertambah keterampilan, pengalaman, dan
pengetahuan. Jadi individu mengalami proses belajar yang akan
bermanfaat untuk kepentingan organisasi keseluruhan.
Keempat, individu adalah penentu eksistensi organisasi, bahkan
faktor yang mutlak harus ada. Pengusaha boleh memiliki modal,
 mesin, dan materal yang berkualitas, tetapi tidak akan berfungsi
baik jika tidak ada manusia yang mengelolanya.
2. Teknologi yang digunakan
Teknologi mempunyai dampak terhadap desain pekerjaan. Jenis
pekerjaan, alat yang digunakan, tata letak dan teknik untuk
menghasilkan output produk merupakan beberapa alasan penyebab
kendala yang dapat menghambat kelancaran sebuah pekerjaan.
3. Biaya atau anggaran
Anggaran merupakan variabel yang krusial di tiap organisasi yang
beroperasi. Apapun metode yang digunakan manajemen, harus
berpijak dari sisi ekonomis organisasi. Oleh karena itu, sumber
daya yang representatif harus direncanakan sebagai awal langkah
keberhasilan organisasi. Manajemen harus secara kontinu
menyelaraskan manfaat-manfaat desain pekerjaan dengan
pertimbangan biaya. Apalagi sebuah keputusan untuk melakukan
rencana ulang desain pekerjaan baru membutuhkan energi, waktu,
dan biaya yang cukup untuk memenuhi target tersebut.
4. Struktur organisasi
Saat ini sebuah organisasi akan menjadi lebih lincah apabila
digerakkan oleh roda operasional yang gesit, cakap, visioner, dan
mampu melihat perubahan ke depan. Organisasi tersebut haruslah
leih ramping untuk dapat melakukan kecepatan perubahan dan
ketidakpastian global. Oleh karena itu, struktur organisasi memang
sangat berpengaruh terhadap keberhasilan desain pekerjaan. Coba
kita lihat beberapa contoh kasus organisasi yang kelimpungan
mengatur konsolidasi internlnya gara-gara terlalu gemuknya
operasional yang harus ditanggung.
Bagi dunia usaha di Indonnesia, peran struktur organisasi terasa
semakin penting karena dua hal, yaitu :
a. Struktur organisasi yang efektif akan mempermudah
pengawasan. Seperti kita ketahui bahwa masalah pengawasan
kegiatan badan usaha menjadi krusial, terutama sejak
tumbangnya rejim orde baru, yang mendorong keinginan kuat
masyarakat untuk menghapus KKN di segala bidang. Dengan
 alasan itu, penerapan Good Corporate Governance digalakkan
sehingga dapat dikatakan bahwa struktur organisasi yang
efektif berdampak pada efekticitas impementasi Good
Corporate Governance.13
b. Tidak stabilnya dunia usaha di Indonesia. Kita melihat sendiri
bagaimana rentannya dunia usaha terhadap gejolak mata uang
asing, terutama dollar Amerika. Akibatnya, sektor
perdagangan dan perekonomian semakin terbuka sehingga
mendorong maraknya persaingan di sejumlah industri yang
semula tertutup bagi pemodal asing atau pemodal swasta
nasional. Perubahan yang terjadi begitu cepat menuntu
kesiapan kita mengahadapinya dan struktur organisasi yang
efektif dapat menjadi jangkar sehingga badan usaha tidak
mudah hanyut oleh gelombang keterbukaan.
Dalam efektivitas struktur organisasi, teori menyebutkan
bahwa salah satu landasannya adalah diferensiasi, yang dapat
dilihat secara horizontal maupun vertikal. Diferensiasi
horizontal mengindikasikan pembagian kerja yang jelas antar
posisi yang berkedudukan sejajar, sedangkan diferensiasi
vertikal menggamabarkan pembagian kerja yang jelas antara
posisi yang berkedudukan tidak sejajar. Landasan lainnya
adalah integrasi14, yaitu suatu mekanisme untuk
mengkoordinasikan posisi-posisi yang telah didiferensiasikan.
Landasa ini penting untuk menciptakan sinergi posisi-posisi
yang ada di dalam struktur.
5. Variabel internal
a. Manajemen
Manajemen mempunyai kepentingan sendiri dalam organisasi.
Semua karyawan tentu demikian, tetapi manajemen
bertanggung jawab terhadap organisasi secara keseluruhan,
suatu tanggung jawab yang sering kali mengharuskan
manajemen menghadapi berbagai pihak yang berkepentingan
dan menyeimbangkan tuntutan yang saling bertentangan. Para
pemegang saham, misalnya, ingin pendapatan lebih besar
 dengan berusaha merampingkan desain pekerjaan yang singkat
dan padat, sementara bagian penelitian dan pengembangan
memiliki keinginan melakukan invesasi yang tentu menuntut
pembentukan desain pekerjaan baru yang membutuhkan waktu
dan biaya yang besar. Contoh lain, karyawaningin gaji yang
tinggi dan berbagai tunjangan kesejahteraan lainnya,
masyarakat sekitar menginginkan lingkungan yang lebih baik
dan fasilitas yang layak untuk publik dengan alasan tanggung
jawab sosial.15 Untuk menjamin organisasi tetap dapat
bertahan, menajemen harus menyupayakan hubungan antar
pihak-pihak yang berkepentingan tetap seimbang dalam jangka
pendek maupun jangka panjang.
b. Karyawan
Hampir dalam semua organisasi, sifat dari tenaga kerja adalah
berubah, sebagian karena faktor demografi. Faktor ini akan
mengubah pergeseran kepentingan-kepentingan konsumsi,
produk, biaya dan pemasaran karena menyangkut segmen
pasar yang terus berubah. Ledakan bayi di era 1990-an banyak
memengaruhi orientasi produk yang merupakan kebutuhan
primer masyarakat.
Mengelola karyawan
Keunggulan kompetitif dapat dicapai melalui pengelolaan
sumber daya manusia secara efektif.16 Hal ini dapat diperoleh
dengan mereapkan semua praktik berikut secara berkaitan,
karena sulit untuk menangani suatu tindakan bila hanya
menerapkan secara terpisah.
- Keamanan Employment Security
Employment security dibutuhkan untuk menghadapi
tekanan akan perlunya kehati-hatian dan selektivitas tinggi
dalam mempekerjakan manusia. Lebih jauh mendorong
keterlibatan karyawan, karena karyawan lebih
berkeinginan untuk memberikan kontribusi terhadap
proses pekerjaan
- Selektif dalam merekrut
 Merupakan jaminan dalam pekerjaan dan kepercayaan
yang dimiliki organisasi untuk kesuksesan bersaing.
Dibutuhkan kehati-hatian dan selektif dalam memilih
karyawan atau mengontrak karyawan. Bisa juga proses
penyaringan ini dilakukan untuk mencari orang yang tepat
yang dapat bekerja dengan baik dalam lingkungan baru,
dapat belajar dan berkembang sehingga membutuhkan
supervisi yang lebih sedikit.
- Upah yang tinggi
Bagi organisasi yang ingin mempekerjakan karyawan
berkompeten, kompensasi yang tinggi merupakan salah
satu kunci. Tingkat upah yang tinggi akan memberikan
kemampuan akan lebih selektif dalam emnemukan organg
yang dapat dilatih dan bertanggung jawab terhadap
organisasi. Terdapat kesan bahwa organisasi yang
memberikan upah tinggi pada karyawannya maka
organisasi tersebut adalah organisasi yang sangat
menghargai karyawannya.
- Pembayaran insentif
Bahwa pekerjaan dan kepuasan kerja karyawannya akan
sangat bergantung pada insentif sebagai salah satu faktor
motivasi. Pendorong seperti pengakuan, jaminan keadilan,
dan insentif materiil dan nonmateriil akan berpengaruh
besar pada setiap karyawan.
- Employee Ownership
Memberikan 2 keuntungan. Pertama, karyawan yang
memiliki keinginan terhadap kepemilikan saham
organisasi dapat disejajarkan keinginan tersebut dengan
pemegang saham. Tentunya manajemen konflik perlu
dilakukan perlakuan secara kontinyu guna meminimalkan.
Kedua, karyawan mempunyai sikap jangka panjang
terhadap organisasi, tentang strategi, kebijakan, investasi,
dan manuver keuangan.
- Information sharing
 Karyawan adalah aset organisasi yang mempunayi
keunggulan bersaing terutama dengan pesaing organisasi.
Oleh karena itu, organisasi perlu berhati-hati dan tidak
memberikan sejumlah besar informasi pada karyawan
karena rawan terjadi kebocoran pada pihak pesaing.
- Partisipasi dan pemberian wewenang
Informasi yang diketaui oleh semua jenjang manajemen
memudakan karyawan untuk bekerja sama dan
berpartisipasi guna pengambilan keputusan yang lebih
cepat serta mendukung adanya desentralisasi. Kepuasan
dan produktivitas kerja karyawan akan meningkat dengan
adanya partisipasi karyawan.
- Self-managed teams
Organisasi yang mempunyai tim yang solid cenderung
memperoleh hasil yang memuaskan. Keuntungan yang
didapat di antaranya dalam hal mengurangi biaya material,
delegasi wewenang, dan metode produksi karena semua
itu dapat ditangani dan dikelola secara tim.
- Pelatihan dan pengembangan keterampilan
Pelatihan dan pengembangan keterampilan merupakan
bagian penting dari proses manajemen SDM yang tidak
terpisahkan. Pelatihan akan memberikan hasil positif
hanya jika karyawan dberikan kesempatan untuk
menggunakan keahlian tersebut. Perbaikan juga perlu
dilakukan pada perubahan struktur kerja. Pelatihan tidak
hanya menunjukkan komitmen organisasi terhada
karyawan, tapi juga fasilitas akan lengkap dengan orang-
orang yang memiliki kualifikasi tinggi yang telah secara
spesifik dilatih untuk pekerjaan baru.
- Cross-utilization and cross-training
Keragaman dalam pekerjaan akan membuat tantangan
baru sekaligus menumbuhkan otivasi dalam bekerja.
Adanya keragaman dalam pekerjaan memberikan peluang
terhadap perubahan dalam aktivitas dan secara potensial
 akan membawa perubahan kemampuan karyawan dalam
hubungan dengan rekan kerja.
- Symbolic-egalitarianism
Hambatan untuk mendesentralisasikan pengambilan
keputusan adalah dengan self-managed team. Oleh karena
itu, banyak organisasi terkenal yang mencapai keunggulan
bersaing melaui orang-orang dengan sejumlah bentung
egalitarianisme. Egalitarianisme adalah sejumlah cara
untuk memberikan tanda, baik bagi orang luar organisasi
dan dalam organisasi bahwa terdapat persamaan
komparatif.
- Kompresi upah
Kompresi upah dapat berjalan efektid apabila ada kerja
sama dan saling membantu untuk pencapaian selesainya
pekerjaan dengan saling mengurangi kompetisi
interpersonal.
- Promosi internal
Metode ini memberikan kesempatan peluang promosi bagi
karyawan. Promosi akan memberikan fasilitas
desentralisasi, partisipasi dan delegasi. Promosi
memberika tanggung jawab pada penyelia untuk
mengoordinasikan upaya bawahannya. Promosi juga
menawarkan insentif yang lebih baik dalam pekerjaan.
Promosi juga memastikan bahwa orang dalam suatu
oposisi manajemne secara aktual mengetahui sesuatu
tentang bisnis, teknologi, dan operasonal dalam pekerjaan.
c. Stakeholder
Struktur yang mengatur organisasi publik yang besar
memungkinkan pemegang saham untuk memengaruhi hak
suara.
Berbagai pihak yang terkait dengan pengoperasian suatu
organisasi di antaranya :
- Pemerintah atas pajak
 - Pemegang saham atas nilai organisasi dan atau dividen
serta hak suaranya
- Pemberi pinjaman atas keamanan pengembalian pinjaman
organisasi
- Karyawan atas gaji, keadilan dalam kenaikan gaji & posisi
- Manajer atas bonus dan keadilan dalam penilaian
kinerjanya
- Pimpinan puncak atas keamanan jika diambil alih dan
remunerasinya
- Masyarakat atas lingkungan hidup dan public goods yang
disediakan pemerintah.
d. Serikat Pekerja
Organisasi pada saat ini, harus sangat peduli terhadap
kepentingan karyawan. Bila organisasi hanya memiirkan
kepentingannya sendiri dan menganggap karyawan atau serikat
buruh sebagai objek produksi maka tujuan efektivitas
organisasi akan terhambat. Banyak kasus-kasus organisasi
lokal dan multinasional yang sudah mengalami permasalahan
dengan serikat buruhnya.17 Saat ini serikat pekerja mengalami
pergeseran dari hanya memiliki sebuah status komite
karyawan menjadi organisasi yang lebih solid dengan
membawa kepentingan hakiki dari hak dan kewajiban
sebenarnya dari para karyawan. Dengan demikian, karyawan
tidak merasa khawatir dan taku karena ada jaminan
perlindungan pada pekerjaan mereka.

Catatan kaki BAB II :

1
Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart dan Patrick M. Wright, Fundamentals of
Human Resources Management, McGraw-Hill, Boston, 2004
2
Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart dan Patrick M. Wright, Fundamentals of
Human Resources Management, McGraw-Hill, Boston, 2004
3
Harvey, Don & Robert Bruce Bowin, Human Resource Management: An Experienial Approach,
Prentice Hall, New Jersey, 1996
4
Dale Yonder, Personnel Admnistration and Human Resources Management, Kent Publishing
Company, California, 1981, p.54
5
Dale Yonder, Personnel Admnistration and Human Resources Management, Kent Publishing
Company, California, 1981, p.221
6
Dessler, Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, New Jersey, 1997. Alih Bahasa:
Benyamin Molan, hlm.90
7
Noe, Raymond A, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart & Patrick M. Wright, Fundamentals
Human Resources Management, McGraw-Hill Company Inc., 2004. p.106
8
Dessler, Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, New Jersey, 1997. Alih Bahasa:
Benyamin Molan, hlm.90
9
Noe, Raymond A, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart & Patrick M. Wright, Fundamentals
Human Resources Management, McGraw-Hill Company Inc., 2004. p.109
10
At acxiom corporation, job specification are based on an analysis of employee’s roles &
competences, stated in term of behaviors. To reach these definitions, group studied what the
company’s good performance were doing and looked for the underlying abilities. Selengkapnya
baca Noe, Raymond A. John R. Hollenback, Barry Gerhart & Patrick M. Wright, Fumdamental
Human Resources Management, McGraw-Hill Company, Inc. 2004. P. 110.
11
Simamora, Henry, Manajemen Sumber Daya Manusia, STIE YKPN, Cetakan pertama,
Yogyakarta, 1995, hlm. 16.
12
Miles menyatakan, yang disebut dengan organisasi selular bahwa sel dalma organisme kehidupan
memiliki fungsi mendasar dalam kehidupan dan dapat melakukan tindakan secara mandiri untuk
mencapai kebutuhan tersebut. Identik dengan pengertian sel maka organisasi selular diciptakan
dari berbagai sel dengan prinsip self managing teams dan outonomus business unit yang masing-
masing dapat beroperasi secara mandiri. Baca: Budhi Cahyadi, Antisipasi Karir Manajerial Abad
21 dalam “ Cellular Organization”, Usahawan, No 5. Thn. XXIX/Mei 2000, hal. 17.
13
“Corporate Governance is the complex set of constraint that shape the ex-post bargaining over
the quasi-rents generated by firm,”Dick, Alexander: Ownership Structure, Legal Protection dan
Corporate Governance. Annual Bank Conference On Development Economic, April 18 – 20 ᵗᵸ,
2000.
14
Dalam integrasi terdapat beberapa alternatif integrasi, melalui atasan langsung (hierarki) seperti
general manajer pemasaran, general manajer penjualan, general manajer account dan general
manajer layanan penjualan.Yang lain bisa melalui tatap muka rutin, alternatif ini bisa dipakai oleh
general manajer SDM, general manajer sekretariat dan general manajer audit. Yang ketiga,
integrasi bisa dengan menbentuk kelompok kerja atau komite. Fungsinya mengintegrasi posisi
lintas fungsi seperti general manajer perencanaan, general manajer operasi dan general manajer
SDM. Baca Budi W. Soetjipto, Struktur Organisasi dan lingkungan Usaha Masa Depan,
Usahawan, No 8/Thn XXXIII/Agustus, 2004.
15
Tanggung Jawab Sosial Perusahaan: Sebuah Opini, Teuku Mirza & Imbuh Sulistyani, Usahawan,
No. 07/Thn. XXVI/Juli 1997, hal. 42.
16
Baca juga, Sedarmayanti, “ Good Governance”, Mandar Maju, Jakarta, 2004.
17
Pfeffer, Jeffrey, Producing Sustainable Competitive ADVANTAGE Through The Effective
Management of People, Academy Management of Executive, Vol. 9, No 1, 1995, p. 55 – 72.
18
Beberapa kasus alami oleh Starsbuck Coffee, Adidas, Hyundai Corp, Boeing Corp. Baca
Business Week.
 BAB III
PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

3.1 Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia

Semua organisasi dalam menghadapi abad 21 dituntut untuk
meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang proaktif terhadap setiap
perubahan. Setiap organisasi, baik publik maupun swasta sudah barang tentu
menghasilkan barang/jasa untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan
masyarakat. Sejalan dengan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi,
pelanggan dan masyarakat sudah tentu makin kritis terhadap kualitas produk
dan pelayanan yang diberikan organisasi. Oleh sebab itu, untuk menjaga
kontinuitas organisasi setiap organisasi harus adaptif terhadap setiap
perubahan dan ketidakpastian lingkungan.
Organisasi yang mampu beradaptasi dengan perubahan lingkungan
dan bersaing adalah organisasi yang memiliki sumber daya manusia yang
berbasis pengetahuan dan memiliki berbagai keterampilan dan keahlian.
Karena kualitas barang akan bergantung pada jasa dan pelayanan unsur
manusia yang memiliki kecakapan.
Globalisasi ekonomi tentunya berdampak pada perkembangan
teknoloi yang kian maju pesat di bidang transportasi, telekomunikasi, dan
travel yang di sebut Triple T Revolution.1 Contohnya dalam rangka
menghadapi transportasi global, kualitas pelayanan jasa transportasi
sebaiknya ditopang oleh sumber daya manusia yang ahli dan terampil.
Karena itu pengembangan SDM guna menjaring tenaga terampil yang lebih
luas perlu ditangani sejak dini, jika tidak ingin timbul masalah yang lebih
besar dalam 5-10 tahun mendatang pernyataan tersebut menunjukkan betapa
pentingnya manajemen SDM, terutama aspek perencanaan SDMyang
komprehensif dan terprorgam. Dengan demikian, ketersediaan SDM yang
bermutu dan terampil untuk mendukung kualitas pelayanan sektor jasa di
masa datang mutlak diperlukan. Sebagai sumber devisa negara, jumlah dan
kualifikasi SDM tentunya bergantung pada tingkat pertumbuhan sektor jasa
dan teknologi yang akan dikembangkan.
 Perencanaan SDM adalah suatu proses sistemis yang digunakan untuk
memprediksi permintaan dan penyediaan SMD di masa datang. Melalui
program perencanaan SDM yang sistemis dapat diperkirakan jumlah dan
jenis tenaga kerja yang dibutuhkan pada setiap periode tertentu sehingga
dapat membantu bagian SDM dalam perencanaan rekrutmen, seleksi, serta
pendidikan dan pelatihan. Setiap organisasi mempunyai misi yang harus
dicapai dan selanjutnya dituangkan dalam rencana jangka pendek dan
panjang.
Rencana jangka pendek dan panjang yang telah ditentukan terutama
harus dilaksanakan oleh manusia ada dalam organisasi. Jika SDM yang
melaksanakan rencana oleh manusia ada dalam organisasi. Jika SDM yang
melaksanakan rencana organisasi tersebut tidak sesuai dengan kualifikasi
dan jumlah yang dibutuhkan makan tidak akan berhasil. Perencanaan SDM
merupakan elemen yang penting dalam mengembangkan “Strategic
Planning” karena merupakan keputusan organisasi yang memuat tentang
apa yang akan di capai sesuai misi organisasi dan bagaimana cara yang
dilakukan untuk mencapai misi tersebut.2
Perencanaan SDM mempunyai peran yang penting dalam
mengembangkan perencanaan strategis organisasi. Pelaksanaan fungsi-
fungsi SDM manajemen harus dilaksanakan secara konsekuen sehingga
menjadmin keberhasilan perencanaan strategis yang ditetapkan.
Salah satu ontoh fungsi dan peran manajemen SDM dalam mencapai
misi organisasi adalah proses rekrutmen, seleksi, dan pelatihan guna
mendapatkan tenaga kerja yang terampil dan memilki keahlian sesuai
dengan kebutuhan untuk mencapai tujuan organisasi. Fungsi komplementer
lainnya, seperti perfomance appraisal system dan compensation
management merupakan fungsi pendukung keberhasilan perencanaan
strategis organisasi.
Perencanaan merupakan kegiatan atau proses yang sangat penting
dalam organisasi, termasuk dalam manajemen sumber daya manusia sebab
perencanaan merupakan prasyarat pelaksanaan kegiatan yang harus
dilakukan. Perencanaan mengembangkan “fokus” dan “fleksibilitas” suatu
organisasi yang memiliki fokus untuk mengetahui apa yang terbaik,
mengetahui apa yang dibutuhkan, dan mengetahui kualitas pelayanan yang
baik. Organisasi yang mempunyai fleksibilitas beroperasi secara dinamis
dan mempunyai pandangan ke depan. Organisasi ini siap dan mampu
mengambil tindakan atau mengantisipasi masalah-masalah yang mendesak
dan memanfaatkan kesempatan yang ada. Perencanaan membantu manajer
pada berbagai tipe organisasi dan sumber daya manusia untuk mencapai
kinerja yang lebih baik, karena :
- Perencanaan berorientasi pada output
- Perencanaan memberikan arah orientasi pada kinerja
- Perencanaan berorientasi pada prioritas
- Perencanaan ini memfokuskan pada hal yang paling penting untuk
mendapat perhatian yang utama
- Perencanaan berorientasi keuntungan
- Perencanaan membantu mengalokasikan sumber-sumber untuk
mendaya gunakan kekuatan terbaik
- Perencanaan berorientasi pada perubahan
- Perencanaan membantu mengantisipasi masalah dan kesempatan
sehingga dapat dicapai efesiensi dan efektivitas.
Pengertian perencanaan sumber daya manusia dikemukakan oleh Andrew F.
Sikula; 1981.3
“Human resource of manpower planning has been defined as the process
determining manpower requirement and the means for meeting those
requirement in order to carry out the integrated plans of the
organizations.”
Pengertian perencanaan sumber daya manusia juga dikemukakan oleh :
“Perencanaan sumber daya manusia adalah proses analissi dan identifikasi
tersedianya dan kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi
tersebut dapat mencapai tujuan.” (Robert L. Manthis dan John H. Jackson;
2001)4
William B. Werther dan Keith Davis mengatakan :
“Perencanaan yang sistematis untuk meramalkan kebutuhan pegawai dan
ketersediaan pada masa yang akan datang baik jumlah maupun jenisnya
sehingga departemen sumber daya manusia dapat merencanakan
pelaksanaan rekrutmen, seleksi, pelatihan dan aktivitas lain dengan baik”5
 Kompetisi strategi organisasi dari suatu organisasi secara keseluruhan
menjadi dasar dari perencanaan sumber daya manusia, di mana proses
analisis dan identifikasi serta kebutuhan akan sumber daya manusia tersedia
sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuan.
Perencanaan sumber daya manusia memberikan petunjuk masa depan,
menentukan di mana tenaga kerja dapat diperoleh, kapan tenaga kerja akan
dibutuhkan dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki
tenaga kerja. Selain itu, jenjang karir yang tepat bagi tenaga kerja dan
manajemen serta sistem kompensasi harus sesuai dengan sistem
penyesuaian kinerja, di mana harus sesuai pula dengan keputusan
pengembangan sumber daya manusia.

3.2 Pentingnya Perencanaan Sumber Daya Manusia

Setiap organisasi tentunya melaksanakan perencanaan SDM sesuai dengan
kebutuhan organisasi. Yang perlu dikembangkan adalah sistem perencanaan
SDM metode formal sehingga penyediaan “Knowledge Based and
Multiskilling Worker” dapat diperoleh kapan pun tenaga kerja itu
dibutuhkan.6 Perencanaan SDM dilakukan dengan tujuan :
1. Memberdayakan sumber daya manusia secara efisien dan efektif
2. Mengembangkan peluang karier yang lebih efektif
3. Mengembangkan SDM yang berkualitas dan memiliki kepuasan kerja
4. Memadukan aktivitas SDM dan tujuan organisasi serta tujuan individu
secara efisien
5. Membantu program rekrutmen dengan lebih ekonomis
6. Membantu mengembangkan sistem informasi sumber daya menusia
sehingga dapat menyediakan informasi yang akurat tentang kegiatan
SDM dan unit-unit organisasi
Perencanaan sumber daya manusia sangat penting karena semua
perensanaan itu penting. Pemanfaatan sumber daya secara maksimal tidak
terjadi begitu saja. Efisiensi yang optimal hanya dapat setelah ada
perencanaan yang cermat, tujuan dan langkah-langkah, serta tindakan telah
dilakukan. Pemanfaatan setiap input organisasi yang paling produktif hanya
dapat dicapai melalui perhatian yang penuh kesadaran dan dalam waktu
 yang lama. Perencanaan ini mempunyai dimensi-dimensi yang luas, tetapi
hal yang terpenting berada pada tiga tingkat utama, yakni perorangan,
organisasi dan nasional.
3.2.1 Tingkat perorangan
Perencanaan sumber daya manusia sangat penting bagi
kepentingan individu karena perencanaan dapat membantu
meningkatkan keterampilan. Kepuasan individu dapat lebih mudah
dicapai melalui perencanaan karier yang terarah. Stres, tekanan
pekerjaan, dan kegelisahan akan berkurang apabila kegiatan
perencanaan sudah sesai dengan standar pedoman dan diikuti dengan
baik.
3.2.2 Tingkat organisasi
Organisasi atau lembaga menggunakan perencanaan sumber
daya manusia untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitasnya
dalam jangka panjang. Organisasi harus merekrut tenaga kerja yang
berkualitas tinggi untuk dipekerjakan sehingga dapat bekerja secara
produktif.
3.2.3 Tingkat nasional
Masalah sumber daya manusia di tingkat nasional terkait dengan
jumlah, komposisi, keragaman, dan angkatan kerja yang ada pada
suatu negara. Pemerintah harus dapat memprediksi tingkat angkatan
kerja sekaligus tingkat pengangguran yang ada. Untuk melihat
seberapa besar kebutuhan dan arah keterampilan tenaga kerja, dapat
dikaitkan dengan penawaran serta aspek global. Teknologi yang
sangat berperan dalam industri akhir-akhir ini membutuhkan sumber
daya manusia yang lebih terampil dalam bidang iptek, manajerial, dan
inovatif terhadap perubahan-perubahan yang terjadi. Dengan
demikian, perlu disiapkan sumber daya-sumber daya yang berkualitas
dan unggul untuk memenuhi kebutuhan yang meningkat untuk
produktivitas yang lebih baik dan tanggung jawab sosial yang tinggi.

3.3 Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia

 Perencanaan sumber daya manusia dapat memenuhi banyak tujuan
organisasi. Menurut Thomas H. Stone7 terdapat dua tujuan pokok, yaitu :
1. To aid in setting organizational goals and objectives, including
planning for the attainment of equal employment opportunity and
affirmative action goals.
(Membantu menentukan tujuan organisasi, termasuk perencanaan
pencatatan kesempatan kerja yang sama pada karyawan dan tujuan
tindakan afirmatif)
2. To examine the effect of alternative human resources policies and
programs and recommend implementation of the alternative that
contribute most to organizational effectiveness.
(Melihat pengaruh program dan kebijakan alternatif sumber daya
manusia dan menyarankan pelaksanaan alternatif yang paling
menunjang kepada keefektidan organisasi.)
Perencanaan dengan segala variasinya ditujukan untuk membantu
mencapai tujuan organisasi. Perencanaan dapat meminimalkan
resiko atau ketidakpastian suatu tindakan. Dengan mengasumsikan
kondisi di masa datang dan menganalisis konsekuensi dari setiap
tindakan, ketidakpastian dapat dikurangi sehingga keberhasilan
memiliki probabilitas lebih besar.
Kebutuhan akan perencanaan sumber daya manusia mungkin tidak
segera tampak. Sebenarnya, kebutuhan akan sumber daya manusia
dari suatu organisasi hampir tidak pernah dapat dipenuhi dengan
cepat atau mudah. Suatu organisasi yang tidak merencanakan
sumber daya manusia akan melihat bahwa kebutuhan
karyawannya tidak akan terpenuhi dan tujuan keseluruhan
organisasi tidak akan tercapai secara efektif.

3.4 Manfaat Perencanaan Sumber Daya Manusia

Secara umum, manfaat perencanaan akan memberikan nilai-nilai
positif bagi kepentingan organisasi. Fokus pada perencanaan saja akan
merugikan organisasi karena mengabaikan fungsi-fungsi yang lain. Dengan
demikian manajemen perlu menyeimbangkan antara fungsi perencanaan
sumber daya manusia dengan fungsi-fungsi yang lain agar sasaran
organisasi tercapai secara keseluruhan.
Jika perencanaan sumber daya manusia dilakukan dengan baik, akan
diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut :
1. Manajemen puncak memiliki visi yang lebih baik terhadap aspek-
aspek sumber daya manusia atau terhadap keputusan bisnis.
2. Manajemen dapat mempredksi adanya ketidakseimbangan yang
memengaruhi biaya sumber daya manusia menjadi tidak terkontrol
3. Manajemen dapat menempatkan “right man on the right place”
dengan tepat sesuai dengan kebutuhan organisasi
4. Manajemen memberi kesempatan yang lebih baik untuk
mengetahui pengetahuan tentang profil karyawan, pekerjaan,
keahlian, kemampuan, kompensasi yang adil dan layak, serta
dapat memprediksi kebutuhan jumlah tenaga kerja saat ini dan
yang akan datang.
5. Menambah sistem informasi menjadi lebih baik untuk mengetahui
pengetahuan tentang profil karyawan, pekerjaan, keahlian,
kemampuan, kompensasi ang adil dan layak, serta dapat
memprediksi kebutuhan jumlah tenaga kerja saat ini dan yang
akan datang.
6. Memngkinkan penarikan karyawan baru secara ekonomis
7. Koordinasi sumber daya manusia berjalan lebih baik.
Kebutuhan akan perencanaan sumber daya manusia tidak lagi
merupakan kebutuhan sekunder, tapi banyak ogrnaisasi
menerapkan bahwa hal itu merupakan tuntutan mutlak bagi
perkembangan organisasi keseluruhan. Perubahan-perubahan
aspek lingkungan menyadarkan bahwa organisasi harus berbenah
diri menuju kedinamisan global.
Tuntutan untuk selalu menyediakan tenaga kerja baru dan yang
mempunyai keahlian tinggi tidak hanya melibatkan departemen
manajemen sumber daya manusia sebagai satu-satunya
pengambilan keputusan, tetapi secara keseluruhan, aspek kualitas
karyawan ini merupakan titik fokus pengambilan keputusan
manajemen organisasi.
 Pengambilan keputusan pada perencanaan sumber daya manusia
akan sangat bergantung pada kualitas dan sistem informasi yang
tersedia. Melalui proses perencanaan sumber daya manusia,
tersedia informasi yang nantinya akan digunakan untuk
memprediksi kebutuhan yang akan datang. Bukti-bukti dan data
saat ini dapat dipakai untuk memprediksi bahwa kemungkinan
yang terjadi di masa depan merupakan cara terbaik yang dapat
digunakan oleh manajemen pada perencanaan sumber daya
manusia.

3.5 Elemen-Elemen Perencanaan Sumber Daya Manusia

Ada beberapa elemen atau unsur yang harus diperhatikan dalam
perencanaan sumber daya manusia, yaitu tujuan, perencanaan organisasi,
audit sumber daya manusia, dan ramalan sumber daya manusia.
Tujuan
Bahwa tiap organisasi sewajarnya mempunyai tujuan dan sasaran
bagaimana mereka beroperasi. Demikian pula dengan aktivitas perencanaan
sumber daya manusia memiliki tujuan yang berdasarkan pribadi/indiviu
sekaligus organisasi. Tujuan ini harus memuat sumber daya yang
representatif untuk kepentingan jangka panjang organisasi.
Faktor yang perlu diperhatikan dalam perumusan tujuan adalah :
1. Sejarah
Latar belakang organisasi akan menentukan karakteristik organisasi.
Organisasi yang didirikan secara turun-temurun bersifat paternal
sehingga akan berpengaruh pada karakteristik budaya perusahaan
yang masih bersifat kekeluargaan. Organisasi yang dibangun oleh
pendiri yang independen, inovatif, visioner, dan transformasi akan
membawa dampak pada manajemen bawah terhadap kondisi bisnis
yang kontemporer.
2. Kemampuan organisasi
Kemampuan yang dimiliki oleh organisasi hendaknya harus dipahami
betu sebagai salah satu kelebihan, yaitu daya saing dan nilai lebih.
Kemampuan yang dipunyai organisasi sebagai daya saing merupakan
 point of interest dalam persaingan global. Terlebih bagi organisasi
yang baru melakukan pelumcuran usaha pada konsumen, hendaknya
kemantapan dalam bidang bisnis harus solid. Bidang usaha yang
dijalani mestinya merupakan refleksi pemikiran secara mendalam dari
pendiri secara terus-menerus. Organisasi yang memutuskan untuk
terjun di bidang makanan siap saji akan berpikir seribu kali bila akan
memutuskan untuk mengambil bidang lain yang bukan merupakan
spesialisasinya. Demikian juga perusahaan Apple Computer tidak
akan merambah bidang bisnis lain yang bukan spesialisasinya.
3. Lingkungan organisasi
Aspek lingkungan ini akan menciptakan variabel kesempatan dan
ancaman bagi organisasi. Sering kita jumpai analisa ini merupakan
refleksi dari analisis SWOT8 sehingga organisasi memang perlu
melakukan identifikasi keunggulan, kelemahan, kesempatan, dan
ancaman untuk mengetahui sejauh mana kemampuan dan posisi
organisasi dibanding organisasi pesaing.
4. Fokus pada pasar
Fokus pada apa yang dituju yang merupakan cerminan dari misi, visi,
dan tujuan organisasi. Organisasi bilai ingin eksis harus melihat,
tanggap, dan merespons apa yang menjadi keinginan konsumen
karena konsumen memiliki keinginan, persepsi, sikap dan daya beli
yang bervariasi. Faktor luar atau eksternal juga sangat berpengaruh
terhadap perubahan sikap konsumen. Oleh karena itu, penting bagi
organisasi untuk selalu menjaga antara keinginan pasar dan tetap atau
fokus pada sasaran organisasi. Fokus pada pasar dengan tetap melihat
kondisi eksternal tenaga kerja, apalagi globalisasi sudah mulai di
ambang pintu. Dengan harapan bahwa organisasi yang berorientasi
fokus pada pasar dengan mempertimbangkan jumlah kebutuhan
tenaga kerja dan kondisi pasar kerja di pasar bursa kerja. Tenaga kerja
begitu berlimpah, sementara lapangan kerja demikian sedikit. Di
tengah peradaban industri yang sangat pelit memberikan peluang
maka kota-kota besar di setiap negara Asia menjadi tanah impian bagi
para pencari kerja dan sekaligus menjadi sumber timbulnya konflik
dan penderitaan.9
5. Dapat dicapai
Misi dan tujuan yang baik hendaknya dapat diwujudkan. Setiap
jenjang manajemen harus memahami betul apa tujuan dan sasaran
organisasi sehingga masing-masing hierarki tidak mempunyai persepsi
yang berbeda di mana akan berpotensi menimbulkan konflik yang
disfungsional. Manajemen dan karyawan harus bersinergi untuk
memantapkan apa yang menjadi keinginan bersama sehingga tidak
terjadi perbedaan pandangan antara tujuan individu dan tujuan
organisasi.
6. Dapat memotivasi
Misi dan tujuan dapat memberikan motivasi dan semangat kerja pada
seluruh karyawan. Maka dari itu, perumusan tujuan, misi, dan visi
harus realistis. Motivasi juga dipengaruhi dari faktor kepemimpinan
manajemen yang mampu mengubah organisasi menjadi lebih bernilai.
7. Spesifik
Tujuan yang spesifik dapat memberikan arah dan menjadi pedoman
dalam pengambilan keputusan. Identifikasi isu-isu strategis yang
dianalisis organisasi, sebaiknya dibuat dengan mempertimbangkan
waktu, biaya dan tenaga. Dengan dmeikian, perumusan tujua yang
dibuat dapat lebih terarah dan jelas serta mudah diterapkan pada
manajemen madya ke bawah.
Perencanaan organisasi
Kegiatan ini membantu organisasi dalam mengadakan perubahan bagi
perkembangan organisasi. Perencanaan ditujukan untuk membantu
mencapai tujuan organisasi. Perencanaan harus mendukung fungsi-fungsi
yang lain seperti pengorganisasian, sususan kepegawaian, kepemimpinan,
dan pengendalian. Perencanaan dapat meminimalkan resiko atau ketidak
pastian.
Perencanaan ternyata tak hanya mempunyai sisi positif, tetapi memiliki sisi
negatif pula. Segi positifnya, perencanaan membantu manajemen untuk
melihat masa mendatang. Manajemen yang hanya melihat kondisi saat ini
akan berpandangan sempit sehingga dapat membahayakan organisasi.
Selain itu, perencanaan membuat koordinasi menjadi lebih baik serta fokus
pada tujuan organisasi. Karena tujuan merupakan titik awal maka
manajemen selalu diingatkan pada tujuan tersebut. Jika perencanaan tidak
dilakukan dengan baik, akan membuang waktu dan tenaga, fokus pada
perencanaan saja juga tidak akan menguntungkan karena mengabaikan
fungsi yang lain. Beberapa jenis perencanaan seperti misi, tujuan, kebijakan,
prosedur, aturan, program dan anggaran.
Audit sumber daya manusia
Mengevaluasi kegiatan-kegiatan personalia yang dilakukan dalam suatu
organisasi. Hasilnya dapat memberikan umpan balik tentang fungsi
personalia bagi para manajer operasional dan departemen personalia. Audit
juga merupaka pemeriksaan kualitas secara menyeluruh kegiatan-kegiatan
personalia dalam suatu departemen, divisi atau organisasi.
Manfaat audit sumber daya manusia:
1. Memberikan kontribusi pada departemen personalia organisasi
2. Memberikan rasa profesionalisme dan tanggung jawab di antara para
karyawan
3. Kesamaan dalam penetapan keijaksanaan dan praktik-praktik
personalia
4. Mengidentifikasi dengan jelas tugas dan tanggung jawab departemen
sumber daya manusia
5. Menganalisis masalah-masalah personalia
6. Mampu mengurangi biaya-biaya sumber daya manusia melalui
prosedur personalia yang efektif
7. Menyelesaikan konflik dengan kebijakan dan aturan secara fleksibel
8. Dapat mudah menerima perubahan-perubahan yang diperlukan
departemen sumber daya manusia
9. Mudah menemukan permasalahan yang terjadi pada sistem informasi
sumber daya manusia
Peramalan sumber daya manusia
Meramal kebutuhan tenaga kerja merupakan hal terpenting sekaligus tesulit
untuk dilakukan. Pertama, perlu mengidentifikasi berbagai kendala yang
memengaruhi permintaan, baik faktor yang berpengaruh langsung dan tidak
 langsung atau perubahan lingkungan eksternal. Kedua, ramalan ini dibuat
dengan pertimbangan keakuratan metode peralaman yang digunakan.
Peramalan sumber daya pada sisi permintaan berupaya untuk
memperkirakan kebutuhan tenaga kerja organisasi di masa mendatang.
Teknik yang dapat dipakai antara lain teknik Delphi, ekstrapolasi, analisis
komputer, indeksisasi, new venture analysis, dan masih banyak lagi.
Tentunya, metode apapun yang akan digunakan harus memiliki
pertimbangan keakuratan, validitas, dan efisien dari sisi anggaran. (Teknik
peramalan lebih jauh akan dibahas pada subbahasan berikutnya.)

3.6 PERAMALAN PENAWARAN SUMBER DAYA MANUSIA

Peramalan penawaran sumber daya manusia bertuajuan memprediksi
jumlah permintaan dan penawaran karyawan di waktu yang akan datang
baik seara kuantitas maupun kualitas.
Memilih metode preamalan yang tepat merupakan hal penting dan
sulit, karena tidak semua sesuai dengan organisasi dan situasi. Oleh karena
itu, sumber daya manusia harus memilih metode yang paling sesuai untuk
permasalahan organisasi. Faktor dibawah ini dapat dijadikan pertimbangan
dalam memilih metode peramalan.
a) Stability dan certainty
Tidak mudah menggunakan metode yang berdasar data masa lalu jika
organisasi dan lingkungan berubah dengan cepat dan tidak bisa
diprediksikan. Kebijakan informasi manusia mungkin besar peranannya
dalam situasi ini dimana akan berguna puula untuk memperkirakan
beberapa skenario yang masing masing memiliki asumsi berbeda beda.
b) Ketersiediaan data
Bagaimana akurasi dan kekomplitan data masa lalu mengenai jumlah
karyawan, kemampuan karyawan, dan perputaran karyawan? Jika data
tidak tersedia maka beberapa pendekatan dengan teknik statistik tidak
dapat digunakan.
c) Jumlah karyawan
Beberapa teknik statistik, seperti analisis Markov dan regresi akan
mudah diterapkan pada organisasi dengan jumlah karyawan yang besar.
 Untuk jumlah karyawan yang lebih kecil disarankan menggunakan
teknik penyesuaian (judgmental methods)
d) Ketersediaan sumber daya
Berapa lama kemampuan komouter dan keahlian statistik dapat
dijadikan alat untuk mempediksi? Ketersediaan sumber daya yang ada
dan siap dioperasionalkan menjadi salah satu kesiapan yang harus
dipenuhi.
e) Kredibilitas manajemen
Apakah manajer kunci dapat menerima proses dan percaya pada suatu
prediksi? Kadang kadang metode yang simpel, termasuk di dalamnya
input manajemen substansi, kredibilitasnya lebih terjamin bahkan pada
organisasi teknologi tinggi sekalipun.
f) Jangka waktu
Metode penyesuaian mungkin adalah metode yang paling fleksibel
untuk mengantisipasi tren jangka panjang yang kompleks. Sementara
metode statistik mungkin lebih akurat bila digunakan pada jangka
pendek.
Berikut beberapa teknik peramalan yang dapat direkomendasikan pada
organisasi.
1. Teknik Delphi
Estimasi dilakukan oleh beberapa ahli guna menentukan jumlah
kebutuhan sumber daya manusia masa datang. Hasil tersebut kemudian
disimpulkan dan dilakukan survei berulang kali. Aktivitas ini akan
menghasilkan keputusan atau konsensus bersama dari hasil yang sudah
disepakati.
2. Ekstrapolasi
Estimasi didasarkan pada data historis untuk memproyeksikan
kebutuhan yang akan datang. Misalnya jumlah karyawan di bagian
personalia rata rata 3 setiap bulannya yang diterimakan dalam dua tahun
lalu maka ada 26 tenaga kerja yang akan diterima dalam setahun
mendatang.
3. Analisis komputer
 Estimasi yang dilakukan melalui prrogram komputer dengan model
matematis untuk menghitung jumlah kebutuhan sumber daya manusia
yang akan datang.

4. Indeksasi
Melakukan estimasi kebutuhan karyawan di waktu mendatang dengan
melihat ciri atau karaker perkembangan karyawan melalui indeks
5. New Venture Analysis
Estimasi dilakukan dengan mengetahui jumlah kebutuhan sumber daya
manusia, yaitu melihat perbandingan dengan organisasi lain yang
sejenis yang sebelumnya sudah beroperasi.
6. Analisis Markov
Model Markov adalah teknik matematis untuk menganalisis
perkembangan keadaan karyawan. Model ini dapat digunakan untuk
kebutuhan manpower dan perencanaan karir. Kegiatan ini dapat
memproyeksi kebutuhan karyawan maupun mencari kemacetan
program promosi. Model ini paling tepat digunakan dalam lingkungan
pekerjaan yang kondisinya relatif stabil.

3.7 TAHAP/PROSES PERENCANAAN SUMBER DAYA

MANUSIA
Fungsi perencanaan merupakan fungsi dasar sebelum melakukan
kegiatan selanjutnya. Hampir semua organisasi setuju bahwa perencanaan
merupakan fungsi yang menduduki rating tertinggi dibandingkan dengan
fungsi lain. Maka dari itu, perencanaan harus dipublikasikan pada semua
level manajemen agar jajaran operasional lebih memahami dan proaktif
terhadap semua isu isu strategis internal dan eksternal. Berikut langkah
langkah dalam perencanaan sumber daya manusia.
Tahap daari proses perencanaan sumber daya manusia ditunjukan
dalam Gambar 3.1. proses sumber daya manusia diaali dengan
memperhatikan faktor strategis dan tujuan organisasi. Analisis kebutuhan
sumber daya manusia dan sumber pengadaan, baik melalui internal dan
eksternal harus dilakukan. Sistem informasi sumber daya manusia yang
diakses melalui sistem informasi sumbe daya manusia (SISDM), sangat
diperlukan guna menunjang penilaian sumber daya manusia.
Setelah penilaian selesai dilakukan maka dilakukan analisis terhadap
ketidakseimbangan antara penawaran an permintaan sumber daya manusia.
Alternatif strategi, baik jangka pendak atau panjang, perlu dibuat untuk
menari solusi dan mengambil keputusan yang tepat.
Strategi sumber daya manusia adalah alat yang dipakai untuk
membantu organisasi dalam mengantisipasi dan mengatur permintaan dan
penawaran sumber daya manusia. Strategi ini akan memberi pedoman arah
yang terarah dan jelas tentang bagaimana aktivitas sumber daya manusia
dikembangkan.
Perencanaan sumber daya manusia memberikan pedoman masa depan,
guna menentukan dimana tenaga kerja dapat di peroleh, kapan tenaga kerja
dibutuhkan, serta pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki
karyawan.
Perhatikan gambar proses perencanaan sumber daya manusia berikut.

I
Analisis Faktor Penyebab Perubahan
Eksternal organisasi perubahan tenaga kerja

II
Peramalan Kebutuhan
Perkiraan ahli analisis trend, Budget, New
venture, Komputer, dll

III
Penentuan Kebutuhan
Staffing table

IV
Analisis Ketersediaan
Replacement chart, succession planning,
Markove analysis, Vacanccy analysis

Mungkin S < D,5 > D, S = D

V
Analisis Ketersediaan
Penarikan pelatihan, perubahan cara kerja
pensiun, dll
 Gambar 3.1 Model perencanaan sumber daya manusia

3.8 HAMBATAN DALAM PERENCANAAN

Semua jenjang manajemen saling berkoordinasi dan membentuk
komite atau kelompok untuk menyatukan visi dan misi organisasi. Guna
meminimalkan resiko kesalahan dari perencanaan, ada beberapa hambatan
utama dalam perencanaan dan penetapan tujuan yang musti dipahami oleh
semua jajaran manajemen dan karyawan.
Hambatan dalam Perenacanaan
Berikut adalah hambatan yang mungkin timbul dalam perencanaan:
1. Tujuan yang tidak tepat
2. Sistem kompensasi yang tidak tepat
3. Lingkungan eksternal yang kompleks dan dinamis
4. Kondisi persaingan yang semakin tajam
5. Keengganan untuk mengubah tujuan
6. Tidak memahami organisasi yang semakin dinamis
7. Terjadi konflik internal organisasi antara manajemen dan buruh
Tujuan yang tidak tepat dapat menjadi penghalang perencanaan yang
efektif. Sebagai contoh, jika tujuan yang ingin dicapai tidak realistis maka
anggota tidak akan bersemangat dalam melakukan perencanaan. Jika tujuan
menekankan pada segi kuantitas dan mengabaikan kualitas maka
perencanaan yang efektif akan terhambat. Perencanaan yang hanya
menekankan pada output/penjualan atau produksi tanpa melihat kepuasan
karyawan akan mengakibatkan perencanaan tidak tepat. Perencanaan yang
hanya berfokus pada jangka pendek dengan mengorbankan jangka panjang
akan mengakibatkan ketidak seimbangan dalam perencanaan.
Lingkungan yang kompleks dan berubah ubah mengakibatkan
perencanaan efektif sulit diterapkan. Sebagai contoh, perusahaan komputer
seperti Microsoft dan Apple yang bergerak di bidang teknologi yang cepat
mengalami perubahan. Perusahaan komputer dihadapkan pada situasi dan
tingkat persaingan yang lebih ketat dan perubahan yang sangat dramatis
yang membuat perencanaan menjadi semakin sulit.
 Kondisi lungkungan yang berubah ubah dan sulit diprediksi memaksa
organisasi harus selalu waspada dan mengantisipasi permasalahan untuk
meminimalkan konflik internal dalam organisasi. Masalah seperti tenaga
kerja yang berlimpah sementara lapangan kerja yang terbatas dan industri
yang terlalu pelit memberikan peluang kerja menjadikan kota kota besar di
setiap negara Asia menjadi tanah impian bagi para pencari kerja sekaligus
menjadi sumber timbulnya konflik dan penderitaan. Dunia kerja atau
industri baik itu negara dunia ketiga seperti Indonesia, Filipina, India
ataupun di negara lebih maju dengan masyarakatnya yang lebih makmur,
seperti Malaysia dan Jepang ternyata menyisakan persoalan kebudayaan
yang sama yaitu konflik dan penderitaa. Manusia manusia Asia harus
merelakan diri untuk memberikan pelayanan khusus yang terpaksa bersifat
“pelecehan sosial”, tetapi tetap yang paling radikal, harus mengubah diri
menjadi manusia pekerja “berjenis kelamin” baru. Sementara di Indonesia
masalah yang meresahkan adalah KKN (Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme).
Bagaimana kue KKN habis dibagi bagi oleh mereka yang “bersaudara” atau
“seketurunan”. Sementara orang lain yang tampaknya lebih siap
menghadapi dunia kerja malah langsung ditolak dengan peringatan “tak ada
lowongan” oleh petugas keamanan yang telah mendapat bagian kue aman
saja memuaskan nepotismenya. Sungguh sebuah gambaran humoristik
(satir) yang mengiris perasaan. Betapa KKN sudah menjadi penyakit sosial
yang terus menggerogoti keberadaan Indonesia sebagai negara yang ingin
memberikan kehidupan dan keamanan bagi setiap warganya. Sia siakah
menghadapi perubahan?
Ketidakpastian terhadap hasil perubahan mengakibatkan timbulnya
perasaan enggan bagi sebagian anggota orgaisasi untuk melakukan
perubahan. Kadang kadang apa yang sudah dicapai sulit untuk dilepaskan.
Karena dalam perubahan, hasil yang akan dicapai belum tentu maksimal
seperti keadaa sebelumnya.
Manajemen pun memuliki keterbatasan. Persoalan waktu menjadi
kendala tersendiri. Karena terbatasnya waktu, manajer enggan untuk
melakukan perubahan, terlebih bila tidak didukung oleh sumber daya yang
memadai.
 Manajemen organisasi juga berfikir sempit apabila perubahan dalam
organisasi tidak ditanggapi dngan serius. Lingkungan global selalu
menuntut organisasi untuk proaktif dan dinamis.
Perencanaan membutuhkan koordinasi yang baik dengan bagian
organisasi yang lain. Jika manajemen tidak memahami organisasi, ia tidak
dapat menyesuaikan perencanaan yang ia usulkan dengan perencanaan di
bagian lain.
Mengatasi Hambatan
Salah satu cara mengatasi hambatan perencanaan adalah dengan
memahami tujuan perencanaan dan proses penetapan tujuan. Meskipun
bukan satu satunya dalam mengatasi masalah, tetapi paling tidak dapat
membantu pengambilan keputusan. Hendaknya rencana dan tujuan yang
dibuat oleh manajemen puncak dikomunikasikan ke bawah dan melibatkan
manajemen bawah dalam proses pengambilan keputusan. Komunikasi dan
partisipasi dapat meningkatkan komitmen dalam pelaksanaan perencanaan.
Konsistensi antara tujuan yang lebih tinggi dan tujuan yang lebih
rendah, hendaknya dijaga. Karena meupakan proses yang dinamis,
perbaikan dan revisi perlu diakukan melalui interval waktu yang pendek.
Sistem kompensasi yang tepat akan mendorong penetapan tujuan dan
perencanaan yang efektif. Sistem reward yang tepat dan layak akan
mendorong perilaku seseorang dalam bertindak dan mengambil resiko
sekaligus mendorong kretivitas.
Sistem informasi dapat pula membantu pencapaian efektifitas
perencanaan. Alat bantu ini diharapkan dapat meminimalkan tingkat resiko
dan ketidakpastian hasil yang ada. Penyelesaian suatu hasil akan mendorong
kepercayaan diri manajemen dan kemauan menerima rencana baru yang
semakin tinggi. Konsekuensi negatif yang mungkin timbul dari perencanaan
perlu diantisipasi.

3.9 ANALISIS SUMBER DAYA MANUSIA

Perencanaan dimulai dari analisis ketenagakerjaan organisasi saat ini.
Analisis mencakup dua hal: analisis mengenai ketersediaan tenaga kerja
internal dan ketersediaan tenaga kerja eksternal. Sumber internal adalah
tersedianya tenaga kerja dari dalam organisasi, seperti dari promosi,
transfer, perputaran, mutasi atau pemutusan hubungan kerja untuk mengisi
jabatan kosong. Sementara sumber eksternal organisasi adalah merekrut
tenaga kerja baru dari luar. Kegiatan ini untuk memenuhi jumlah pegawai
yang dibutuhkan organiasasi. Apabila penawaran tenaga kerja dari dalam
sudah terpenuhi, tentu tidak perlu dilakukan rekrutmen. Tetapi bila
penawaran internal belum cukup maka perlu dipertimbangkan pengisian
tenaga kerja dari luar. Organisasi dapat mempertimbangkan strategi lain
apabila penawaran dari dalam dan luar belum memadai sehingga diperlukan
program bantuan seperti desain pekerjaan, pelatihan dan pengembangan
struktur pekerjaan, dan lain lain.
Disamping faktor penawaran internal dan eksternal, organisasi perlu
mempertimbangkan variabel yang turut berpengaruh pada kebijakan
organisasi dalam penawaran tenaga kerja. Yang perlu diperhatikan
organisasi adalah rencana strategis, lingkungan inernal, lingkungan
eksternal, dan perubahan tenaga kerja organisasi karena hal hal tersebut
dapat mempengaruhi organisasi/
Aspek lingkungan eksternal, seperti faktor ekonomi, politik, sosial
budaya, teknologi, dimensi internasional, dan persaingan adalah hal hal
yang akan terpengaruh. Analisis lingkungan bertujuan melihat perubahan
perubahan dalam lingkungan aspek aspek tersebut diatas. Dengan
memahami perubahan lingkungan eksternal, akan mempunyai kerangka
untuk dapat melihat pengaruh yang mempunyai efek paling besar terhadap
organisasi. Perubahan lingkungan eksternal ini dapat menimbulkan
kesempatan dan ancaman bagi organisasi.
3.9.1 Analisis Penawaran Internal Sumber Daya Manusia
Prediksi penawaran sumber daya manusia internal berisis
tentang semua data individu tenaga kerja pada saat ini. Tenaga kerja
ini dapat mengisi kebutuhan permintaan saat mendatang melalui
perputaran jabatan, promosi, atau transfer untuk mengisi lowongan
posisi manapun dalam oranisasi. Analisis penawaran tenaga kerja
internal secara konstan menyalurkan individu baru bersamaan dengan
individu yang berhenti, meninggal, atau PHK. Kemampuan karyawan
pun mengalami perubahan, karena merupakan kemampuan gabungan
 antara kemampuan karyawan yang baru masuk dan karyawan yang
lama serta hasil pengembangan kemampuan baru melalui pelatihan
dan pengalaman pekerjaan.
Untuk menjaga penawaran internal tetap berlangsung dan
memprediksi penawaran masa depan, departemen sumber daya
manusia membutuhkan beberapa sistem informasi. Minimal informasi
tersebut berisi tentang daftar pegawai yang menunjukkan kelebihan
pada tiap pekerjaan dalam organisasi. Pada oranisasi kecil, sistem
manual dirasakan cukup, tapi juka kemudia bertambah besar, sistem
komputer tentu akan lebih memadai. Berikutnya akan membahas dua
sistem yaitu data kemampuan dan sistem informasi sumber daya
manusia.
a) Data kemampuan (skill inventory)
Data tentang kemampuan adalah manual atau sistem komputer
didesain untuk tetap mencatat penngalaman karyawan, pendidikan,
dan kemampuan khusus. Informasi inventaris kemampuan
menguraikan tentang masalah jabatan secara spesifik dan aktivitas
kinerja yang dikembangkan secara standar manual dan penggunaan
terminologi standar untuk memastikan tercapainya tujuan.
Inventarisasi bisa digunakan pula untuk penawaran karyawan saat ini
pada berbagai variasi tujuan. Seperti, pekerja ingin mengetahui berapa
banyak orang yang hadir bekerja sebagai sales, berapa banyak orang
yang memiliki pengalaman, berapa banyak tenaga profesional
mekanik yang dipekerjakan. Inventarisasi digunakan pula untuk
mengidentifikasi calon yang dipromosikan atau transfer.
Secara jelas, inventarisasi kemampuan dapat dipakai pada berbagai
penggunaan untuk penawaran tenaga kerja internal.
b) Sistem informasi sumber daya manusia (human resources
information system)
Sistem informasi sumber daya manusia (SISDM) merupakan
gabungan semua sistem informasi organisasi secara tipikal tetap
mengenai karyawan dan posisinya. Biasanya SISDM disusun secara
bertahap. Seperti, organisasi mungkin memiliki inventarisasi
kemampuan secara komputer, kompensasi, dan sistem keuntungan,
 database jabatan atau posisi yang digunakan untuk rekrutmen dan bisa
digunakan pada file informasi penilaian kinerja. Pada SISDM
dibentuk oleh kombinasi semua jenis data karyawan menjadi database
tunggal. Semua informasi tentang jabatan dan posisi menjadi database
interaktif. Laporan mengenai data perangkat lunak, tindakan afirmatif,
susunan kepegawaian dan perputaran statistik, prediksi biaya bulanan,
dan sebagainya dibuat secara teratur. Staf sumber daya manusia
membuat pula permintaan secara spesifik seperti, berapa banyak
karyawan yang berkualitas untuk program selanjutnya?
3.9.2 Analisis Penawaran Eksternal Sumber Daya Manusia
Organisasi secara kontinu terus berinteraksi dengan pasar kerja
eksternal karena sebab sebab tertentu, seperti peristiwa pensium, ada
karyawan yang mengundurkan diri, atau memang harus menyewa
tenaga kerja baru. Oleh karena itu, perlu direncanakan secara efektif
dan manajemen harus memahami bagaimana mencari dan
menyesuaikan dengan penawaran tenaga kerja eksternal.
Berikut beberapa elemen yang perlu dipertimbangkan oleh
organisasi dalam analisis penawaran eksternal sumber daya manusia.
1. Pasar kerja (labor market)
Pasar kerja adalah salah satu konsep yang penting. Pasar
kerja adalah area bebas dimana pekerja dapat direkrut untuk
mengisi berbagai macam posisi, seperti sekretaris, mekanik,
kasir, dan sebagainya. Menurut Payaman J. Simandjuntak, pasar
kerja adalah proses terjadinya penempatan atau hubungan kerja
melalui penyediaan dan permintaan tenaga kerja. Pasar kerja
merupakan seluruh aktivitas yang mempertemukan pencari kerja
dan lowongan kerja, yaitu pengusaha atau produsen, pencari
kerja, perantara atau pihak ketiga dimana terdapat kemudahan
bagi kedua belah pihak untuk saling berhubungan. Pihak ketiga
bisa pemerintah, lembaga informasi, atau formal, konsultan, dan
badan swasta.
2. Sosial budaya
Aspek sosial budaya merujuk pada karakteristik demografi
serta perilaku, sikap, norma norma umum dari penduduk atau
 masyarakat tertentu. Perubahan dan kecenderungan faktor sosial
budaya ini akan memengaruhi organisasi masa mendatang.
Kecederungan globalosaso pun telah memaksa Amerika untuk
lebih memperhatikan dunia tenaga kerja asing. Banyak tenaga
kerja asing selama 10 tahun terakhir ini mmimpikan dunia baru
bagi mereka sebagai tanah air kedua setelah tanah kelahiran
mereka. Sebut saja Amerika yang sekarang mulai tegeser
dengan tenaga kerja Hispanik dan dari Asia adalah India yang
begitu getol setiap tahunnya bekerja dan berbondong bondong
datang ke Lembah Silikon atau Silicon valley.
Pergeseran paradigma sosial budaya dewasa ini makin
rentan oleh demam teknologi dan informasi Barat kerena
khususnya bagi negara dunia ketiga seperti Indonesia. Asal
muasal gelora dan nafsu yang dipicu oleh semaraknya program
televisi paling mudah dijiplak habis oleh kaum konsumerisme,
yaitu remaja. Akibat masifnya paparan media massa, utamanya
media televisi yang setiap harinya mengebom ruang lingkup kita
dengan acara infotainmen yang berisi informasi segala tetek
bengek kehidupan glamor, terutama obyek yang mudah dikenali
seperti kaum pesohor yang dengan mudah dan cepat ditiru oleh
remaja kita yang memimpikan kehidupan semu. Kalangan
sosiolog berpendapat bahwa dunia saat ini sedang bertempur
antara dua budaya, yaitu budaya hero melawan budaya pesohor.
3. Keragaman angkatan kerja/diversitas
Angkata kerja atau labor force terdiri dari golongan yang
bekerja dan golongan menganggur dan mencari pekerjaan.
Kelompok bukan angkatan kerja terdiri dari golongan yang
berseolah dan golongan yang mengurus rumah tangga dan
golongan lain lain atau penerima pendapatan. Ketiga golongan
dalam kelompok angkatan kerja sewaktu waktu dapat
menawarkan jasanya untuk bekerja. Oleh karena itu, kelompok
ini sering juga dinamakan sebagai angkatan kerja potensial.
Diversitas perlu mendapat perhatian serius dalam hubungan
dengan pemberdayaan sektor sumber daya manusia. Dengan
 kata lain, masalah diversitas akan selalu menjadi isu yang
relevan dan penting seiring dengan perkembangan organisasi.
Diversitas, menurut Chruch, adalah kumpulan individu yang
mempunyai perbedaan satu sama lain dalam berbagai dimensi,
seperti budaya, nilai nilai, pendidikan, jenis kelamin, status, dan
usia. Diversitas dapat dipandang sebagai ancaman dan dapat
berdampak pada peningkatan efektifitas organisasi. Diversitas
masyarakat yang beragam dapat menjadi pemicu keberhasilan
sekaligus merugikan organisasi. Keberhasilan, apabila
organisasi dapat memanfaatkan pelluang tersebut menjadi
sebuah nilai tambah organisasi untuk berbenah diri terhadap
kedinamisan masyarakat global. Merugikan, apabila perusahaan
tidak atau belum mengantisipasi adanya keinginan masyarakat
yang pro dan kontra terhadap keberhasilan perusahaan.

Catatan Kaki BAB III :

1
Dorodjatun Kuntjoro Jakti, Triple T Revolution, Jakarta, 1997.
2
Ivancevich, John M. Human Resources Management, Foundation of Personnel, 6th edition, Home
Wood, Illinois, Richard D. Irwin Inc, 1995.
3
Andrew F. Sikula, 1981, Personnel Administration and Human Resources Management, John
Wiley & Sons Inc, New York, p. 145.
4
Robert L. Mathis dan John H. Jackson, Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Salemba
Empat, Jakarta, Ed. Pertama, hlm. 51.
5
William B Werther, Jr dan Keith Davis, Human Resources and Personnel Management, McGraw-
Hill, New York, 1993, hlm. 165.
6
James menyebutkan bahwa strategi itu dengan istilah “Just in-time talent” yang bisa juga dipakai
dalam proses manajemen kualitas dengan maksud bahwa tenaga terampil dapat tersedia kapan pun
organisasi membutuhkannya, Baca James J. Walker, Human Resources Strategy, Mc Graw-Hill
Book, 1992.

7Thomas H. Stone, Understanding Personnel Management, Holt Sanders Int Ed, Chicago, 1982,
hlm, 85 dikutip oleh Moekijat, Perencanaan Sumber Daya Manusia, CV Mandar Maju, Cetakan
pertama, 1989, hlm. 25.
8
Analisis SWOT (Streght, Weakness, Opportunity, dan Threat) atau kekuatan, kelemahan,
kesempatan, dan ancaman pada organisasi yang bertujuan untuk mengetahui posisi dan kontinuitas
perusahaan. Baca Manajemen, James L. Gibson, James H. Donnely, JR, & John M. Ivancevich,
Penerbit Erlangga, Jakarta, cetakan ketiga, 1997, hlm. 216.
9
Dunia kerja atau peradaban industri, baik itu di negara dunia ketiga seperti Indonesia, India, atau
Filipina ataupun di negara yang lebih maju dengan masyarakat yang lebih makmur, seperti
Malaysia dan Jepang. Dunia kerja ternyata menyisakan persoalan kebudayaan yang sama, yaitu
konflik dan penderitaan. Manusia-manusia Asia harus merelakan diri untuk memberikan
pelayanan khusus yang terpaksa bersifat “pelecehan sosial” namun tetap terpaksa dilakukan agar
seseorang mendapatkan pekerjaan.
Termasuk yang paling radikal, harus mengubah diri menjadi manusia pekerja “ berjenis kelamin”
baru. Sementara Indonesia menghadapi ,asalah yang meresahkan, yakni KKN. Bagaimana kue
KKN ini habis dibagi-bagi oleh mereka yang “bersaudara” atau “seketurunan”. Sementara orang
lain yang tampaknya lebih siap menghadapi dunia kerja tersebut langsung ditolak dengan
peringatan “tak ada lowongan” oleh petugas keamanan yang telah mendapat bagian kue pula.
Baca, Male Emporium, “Rebutan Kerja di Asia”, Maret 2005, hal. 140.
10
Fisher, Cynthia D., Lyle F. Schoenfeldt dan James B. Shaw, 1996, Human Resources
Management, Houghton Miffti Company, Boston. P. 104.
 BAB IV
REKRUTMEN

4.1 PENGERTIAN DAN TUJUAN REKRUTMEN

Organisasi, apa pun jenis, skala, dan ukurannya, pasti tidak terlepas
dari faktor sumber daya manusia. Sumber daya manusia yang berkualitas
tentunya tidak dapat dengan mudah dan sederhana. Untuk mencari atau
merekrut calon tenaga kerja yang berpotensi dan sesuai standar organisasi,
harus melihat berbagai aspek internal dan eksternal oraganisasi. Perekrutan
pegawai baru untuk mengisi kebutuhan dan kekosongan pegawai bisa
disebabkan beberapa alasan, seperti pertumbuhan organisasi itu sendiri,
perubahan dalam struktur dan fungsi, atau pergantian karyawan baik yang
disebabkan oleh faktor internal maupun eksternal oranisasi. Sumber
karyawan dapat berasal dari internal maupun eksternal. Jenis, bentuk
aktivitas yang harus diisi bersama sama dengan kebijakan, dan
implementasi organisasi akan menentukan sumber mana yang paling tepat
untuk mengisi posisi yang ada. Maka dari itu salah satu aspek keputusan
seleksi mencakup penentuan keputusan rekrutmen calon tenaga kerja.
Sumber daya manusia sebuah organisasi merupakan sumber daya vitas
dan hanya akan diperoleh melalui upaya perekrutan yang efektif. Untuk itu,
organisasi memerlukan informasi akurat dan berkelanjutan guna
mendapatkan calon tenaga kerja yang sesuai dengan kualifikasi orgnaisasi.
Informasi informasi tersebut berisi data jumlah dan kualifikasi yang
diperk=lukan untuk pelaksanaan berbagai aktivitas organisasi. Proses
rekrutmen harus terlebih dahulu dilakukan sebelum kegiatan seleksi dan
pengangkatan pelamar yang mempunyai kualifikasi terbaik. Prosedur
seleksi karyawan yang baik bergantuk pada proses rekrutmen yang efektif.
Salah satu kegiatan penting dari kegiatan sumber daya manusia adalah
proses rekrutmen, yaitu menarik tenaga kerja yang memiliki kinerja yang
baik. Hal ini dilakukan oleh organisasi kecil, menegah, dan skala besar.
Dalam organisasi ini, manajer dan karyawan bersama sama bekerja untuk
mencapai tujuan yang semakin kompleks. Sebelum organisasi menarik
 tenaga kerja, organisasi harus merekrut dan menempatkan individu yang
memiliki keahlian sesuai yang dibutuhkan organisasi.
Manajemen sumber daya manusia difokuskan pada penarikan tenaga
kerja baru seperti yang menjadi perhatian utama pada banyak organisasi.
Rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan, dan menarik para
calon karyawan untuk dipekerjakan dalam dan oleh organisasi. Rekrutmen
juga merupakan serangkaian kegiatan mencari dan memikat pelamar kerja
dengan motivasi, kemampuan, keahlianm dan pengetahuan yang diperlukan
untuk menutupi kekurangan yang diidentifikasikan dalam perencanaan
kepegawaian. Adapun tujuan rekrutmen adalah untuk memenuhi penawaran
sebanyak mungkin dari calon calon karyawan sehingga organisasi memiliki
peluang yang lebih besar untuk menentukan pilihan terhadap calon pelamar
yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi. Terlebih bila
mengingat sumber daya manusia sangat terbatas, dimana hanya sedikit
jumlah karyawan yang tersedia sedangkan banyak organisasi yang
membutuhkan tenaga kerja. Organisasi harus selalu melakukan rekrutmen
karena beberapa sebab, seperti perluasan kegiatan organisasi, berdirinya
organisasi baru, terciptanya kegiatan dan perincian perkerjaan baru, adanya
promosi, mutasi, transfer karyawan ke bagian lain ataupun berhenti,
karyawan yang meninggal, karyawan yang mengundurkan diri atau pensiu
dini, atau sebab lain. Dengan demikian, dalam kegiatan rekrutmen ini
organisasi harus memiliki standar kualifikasi yang sudah disepakati
bersama, sebagai suatu nilai nilai dan kebijaksanaan organisasi untuk
dipakai dalam program pengembangan organisasi masa datang, khususnya
program pemberdayaan sumber daya mausia.

4.2 KENDALA-KENDALA DALAM PROSES REKRUTMEN

Proses perekrutan bukanlah suatu kegiatan yang mudah dan
sederhana. Banyak hambatan yang ditemui dalam kegiatain tersebut.
Perekrutan merupakan fungsi manajemen sumber daya manusia yang
penting sekaligus menarik karena praktik ini sangat dipengaruhi oleh nilai
nilai, yaitu keadilan sosial, efisensi manajemen, dan daya tanggap politik.
Kendala kendala dalam proses perekrutan antara lain :
1. Karakteristik organisasi
2. Tujuan dan kebijakan organisasi
3. Kondisi lingkungan eksternal organisasi
4. Biaya rekrutmen organisasi
5. Kompensasi
6. Kebiasaan rekrutmen
7. Pasar tenaga kerja
Untuk lebih jelasnya simak penjelasan berikut:
1. Karakteristik organisasi
Karakteristik organisasi akan menentukan desain dan pelaksanaan
sistem rekrutmen dalam organisasi. Karakteristik organisasi tercermin
dari sistem nilai, norma dan budaya perusahaan, filosofi organisasi, visi
dan misi organisasi, serta tujuan dan strategi organisasi. karakteristik
organisasi yang khas seperti organisasi yang berada dibawah naungan
pemerintah sebagai pemegang saham terbesar seperti BUMN juga
memiliki ciri tersendiri dalam mengelola model rekrutmen. Sementara
penggabungan atau merjer antar BUMN yang terjadi dewasa ini
menimbulkan masalah perekrutan bagi karyawannya.
2. Tujuan dan kebijakan organisasi
Tujuan organisasi adalah ingin mencapai penggunaan sumber daya
yang efektif dan efisien. Efisiensi adalah kemampuan menggunakan
suber daya dengan benar dan membuang sumber daya yang tidak perlu.
Sementara efektifitas banyak berkaitan degan pencapaian tujuan
organisasi, yaitu memperoleh keuntungan. Semakin dekat organisasi ke
tujuannya, semakin efektif organisasi tersebut dalam mengendalikan
program perekrutan karyawan. Berbagai kebijakan organisasi dapat
menjadi hambatan dalam implementasi perekrutan. Namun hendaknya
manajemen dan karyawan berupaya menyelaraskan tujuan dan
kebijakan tersebut adalah kebijakan promosi, status tenaga kerja,
kebijakan penerimaan, dan tenaga lokal. Tujuan penggabungan dua atau
lebih organisasi adalah menciptakan nilai tambah. Hal ini berarti jika
dua perusahaan digabung maka akan menghasilkan nilai tambah. Tetapi
tidak selamanya hal ini akan mendapat keuntungan. Tujuan dan
kebijakan organisasi dapat memengaruhi proses rekrutmen karyawan,
 seperti penggabungan atau merger organisasi yang berbeda bidang.
Dapat menghadapi kendala dari aspek legal dan aspek bisnis.
3. Kondisi lingkungan eksternal
Kondisi lingkungan akan memengaruhi nasib organisasi secara
keseluruhan. Karena sebagai suatu sistem, organisasi akan berinteraksi
dengan lingkunganya. Apabila ingin bertahan hidup maka organisasi
harus beradaptasi dengan lingkungan sekitarnya. Apabila dalam
kapasitas penentuan pelaksanaan perekrutan tentunya kebiasaan
organisasi akan melihat lingkungan sekitar organisasi. Kondisi
lingkugan tersebut seperti kondisi ekonomi, politik, sosial budaya,
konsumen, pemasok, pemerintah, pesaing, lembaga keuangan,
karyawan, pemegang samah, dewan komisaris, faktor demografi, gaya
hidup, teknologi, dan dimensi internasional. Masalah atau isu gender
saat ini juga menjadi bahasan vital pada seminar seminar dan penelitian
lanjutan terutama di negara negara maju seperti Amerika Serikat.
Ternyata sebuah survei mengatakan bahwa perempuan yang bekerja
selama kurun waktu 15 tahun, rata rata pendapatan per tahun antara
pekerja perempuan dan laki laki memiliki perbedaan yang cukup
signifikan, yaitu 96% wanita dan 99% laki laki dengan rasio upah 44%.
Kondisi pasar tenaga kerja dipengaruhi oleh wilayah geografis di mana
kekuatan persediaan atau penawaran dapat menentukan harga tenaga
kerja. Manajemen harus memahami kondisi pasaar tenaga manajemen
untuk dapat memperkirakan penawaran tenaga kerja yang tersedia
untuk penarikan karyawan. Bila penawaran tenaga kerja dalam wilayah
geografis tertentu terbatas penarikan harus diperluas sehingga
memerlukan biaya yang lebih besar. Sebaliknya apabila karyawan yang
memiliki keahlia tinggi tersedia didalam pasar tenaga kerja lokal maka
harga tenaga kerja akan cenderung menjadi rendah. Sering kali
disamping adanya konflik internal organisasi dan gejolak pasar, proses
rekrutmen dijajaran eksekutif pun menimbulkan masalah tersendiri.
Kondisi eksternal, seperti permintaan tenaga kerja dari negara neara
kaya ke Indonesia masih sangat sedikit. Padahal permintaan akan
kebutuhan tenaga kerja tersebut mencapai angka satu juta tenaga kerja
di sektor formal.
4. Biaya rekrutmen biaya yang dibutuhkan dalam proses rekrutmen bisa
cukup besar, yang mungkin tidak tersedia dalam anggaran organisasi.
Ketika jumlah sumber tenaga kerja yang akan ditarik sedikit dan
diprediksikan mereka akan ditempatkan ke tempat yang tersebar,
hendaknya organisasi harus membuat iklan di beberapa tempat yang
tersebar yang tentunya memerlukan biaya yang tidak sedikit. Organisasi
dapat pula membuka lowongan di mana calon tenaga kerja yang
berkualitas terkonsentrasi. Masalah biaya dapat menjadi kendala
tersendiri bagi organisasi yang ingin memperbarui tenaga kerja karena
tuntutan pekerjaan. Ada alternatif baru bagi organisasi yang memiliki
anggaran terbatas, tetapi ingin memperoleh pelamar pelamar yang
berkualitas dan andal, yaitu dengan melalui biro pencari tenaga kerja
online atau bursa kerja online yang di Indonesia masih tergolong barang
baru. Namun di negara maju sudah banyak perusahaan yang
memanfaatkan ini.
Masalah anggaran ini memang menjadi momoj tersendiri bagi para
pencari kerja, khususnya tenaga kerja tidak terampil yang memang
tidak mendapat kue tart nasional di negeri ini. Kondisi ini menyebabkan
mereka perlu mencari kue tart tersebut di negara tetangga. Padahal ,
masalah ekspor tenaga kerja ini sampai saat ini juga tidak pernah tuntas
dengan negara tetangga. Belum lagi biaya siluman yang kerap kali
menjadi hantu bagi pencari kerja yang sebagian besar adalah penduduk
miskin yang hanya bermodal nekat alian moderat (modal dengkul urat)
untuk mengais rejeki di negeri orang.
5. Kompensasi
Kompensasi ini bisa bertindak sebagai perangsang atau insentif untuk
menarik calon tenaga kerja. Kebijakan kompensasi organisasi biasanya
menetapkan batasan upah atau gaji yang berbeda pada berbagai
pekerjaan. Besarnya kompensasi akan memengaruhi minat pelamar
untuk menjadi karyawan pada sebuah organisasi. besarnya kompensasi
yang diperoleh secara indivudu juga akan membawa dampak benturan
sosial budaya manakala kompensasi diberikan secara tim kerja.
Kebijakan kompensasi di pasar kerja internasional yang cenderung
 lebih tinggi menjadi perangsang bagi tenaga kerja Indonesia untuk
bekerja di luar negeri.
6. Kebiasaan perekrutan
Kebiasaan perekrutan pada masa lalu yang dianggap sudah baku dan
dilakukan berulang ulang akan mampu meningkatkan keahliah seorang
perekrut dalam menilai calon karyawan sehingga proses perekrutan
dapat berjalan lebih baik. Sementara kebiasaan yang salah dan kurang
baik mungkin akan terulang kembali sehingga proses pencarian calon
karyawan yang berkualitas tidak tercapai. Oleh karena itu, para
pelaksana perekrutan hendaknya menerima masukan yang positif
maupun negatif agar tidak bergantung pada kebiasaan yang buruk yang
sudah terbentuk.
7. Pasar tenaga kerja
Sewaktu menarik tenaga kerja, manajemen harus memperhatikan
keadaan pasar tenaga kerja. Jenis jenis karyawan yang bagaimana yang
harus tersedia dan bagaimana mereka mencari pekerjaan, dengan
memahami kondisi pasar tenaga kerja, akan membatu manajemen untuk
menaksir penawaran tenaga kerja yang tersedia untuk diterima sebagai
karyawan. Pasar tenaga kerja merupakan wilayah dimana penawaran
dan permintaan bertemu dan memengaruhi terbentuknya harga tenaga
kerja. Seperti kasus pencaraian tenaga kerja asing di Korea juga melihat
daru kondisi pasar kerja dalam negeri Korea.

4.3 SUMBER-SUMBER REKRUTMEN

Unsur lain dalam strategi rekrutmen dalam suatu organisasi adalah
keputusan dimana mencari para calon pelamar. Manajemen memulai proses
perekrutan dengan mengingat uraian jabatan dan spesifikasi jabatan.
Perekrutan tenaga kerja dapat dilakukan melalui dua cara, yaitu internal dan
eksternal.
4.3.1 INTERNAL
Dengan cara internal, calon pengisi posisi tertentu dicari dan
diseleksi dari tenaga kerja yang ada dalam organisasi saat ini. Cara ini
memiliki keuntungan. Pertama, tenaga kerja yang direkrut sudah
 memahami organisasi dengan baik sehingga proses penyesuaian
menjadi lebih mudah dan kemungkinan berhasil akan semakin tinggi.
Kedua, cara ini akan mendorong semangat kerja, loyalitas, dan
komitmen kerja yang semakin tinggi. Ketiga, biasanya cara rekrutmen
internal lebih murah dibandingkan dengan cara eksternal. Rekrutmen
internal pun memiliki keuntungan karena apabila satu orang
dipromosikan makan akan terjadi promosi berantai untuk jabatan
jabatan dibawahnya. Namun, rekrutmen internalpun memiliki
kelemahan, antara lain kemungkinan terbatasnya calon tenaga kerja
yang potensial dalam organisasi, kurangnya ide baru yang segar yang
biasanya datang dari pendatang baru, dan kemungkinan pendorong
rasa puas diri pada tenaga kerja yang ada yang tidak mendorong
prestasi kerja lebih lanjut. Rekrutmen ini dapat dilakukan melalui
sistem informasi tenaga kerja yang ada dalam organisasi atau melalui
bagan pergantian untuk tingkat manajemen yang lebih tinggi.
Perekrutan ini dilakukan oleh organisasi karena beberapa alasan,
seperti untuk penyegaran manajemen atau reformasi manajemen.
4.3.2 EKSTERNAL
Perekrutan tenaga kerja eksternal berusaha menarik calon tenaga
kerja dari luar organisasi. dapat dilakukan melalui iklan posisi
pekerjaan melalui surat kabar atau majalah atau melalui universitas
yang akan menghasilkan lulusan yang dikehendaki. Proses rekrutmen
dapat menjadi mahal terutama karena banyak tenaga kerja baru yang
meninggalkan organisasi setelaj kerja hanya satu atau dua tahun.
Organisasi akan rugi investasi pelatihan pada tenaga kerja tersebut.
Rekrutmen dengan cara lain adalah dengan bekerja sama dengan
lembaga swasta, baik formal maupun informasi, departemen tenaga
kerja, atau kelompok swadaya masyarakat untuk merekrut calon yang
potensial.
 BAB V
SELEKSI

Memilih karyawan secara tepat merupakan hal yang penting. Pertama

tercapainya tujuan organisasi bergantung pada bawahan. Karyawan yang
profesional akan bekerja sebaik mungkin bagi organisasi. karyawan yang tidak
profesional tidak mampu melakukan pekerjaan secara efektif dan tujuan pekerjaan
tidak akan tercapai sehingga organisasi akan mengalami kerugian. Penyaringan
karyawan dilakukan sebelum mereka masuk bukan setelah mereka masuk
organisasi.
Melalui kegiatan seleksi personel, organisasi membuat keputusan siapa
siapa saja yang diterima. Seleksi diawali dengan mengidentifikasi kandidat
melalui rekrutmen dan menempatkan beberapa individu yang mempunyai
kemampuan terbaik pada pekerjaan yang tersedia dan diakhiri dengan seleksi
individu yang ditempatkan pada pekerjaannya dalam organisasi
Proses seleksi pegawai sangat bervariasi pada organisasi satu dengan
organisasi lain dan pekerjaan satu dengan pekerjaan lain. Proses ini dilakukan
setelah pelamar yang memenuhi syarat terkumpul. Seleksi adalah serangkaian
kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau
ditolak.

5.1 TUJUAN SELEKSI

Seleksi bertujuan memilih tenaga kerja yang diinginkan. Seleksi
merupakan proses dua arah dimana organisasi menawarkan posisi kerja
dengan kompensasi yang layak, sedangkan calon pelamar mengevaluasi
organisasi dan daya tarik posisi serta imbalan yang ditawarkan organisasi.
tetapi dalam kenyataan, proses seleksi masih merupakan proses satu arah,
dimana posisi pelamar hanya dapat menerima saja posisi pekerjaan yang
ditawarkan organisasi, sementara organisasi mempunyai kedudukan yang
lebih kuat untuk melakukan tawar menawar pada pelamar. Namun apabila
terjadi kelangkaan tenaga kerja maka tenaga kerja akan mempunyai lebih
banyak pilihan dalam memilih pekerjaan. Dengan demikian, organisasi
 harus menawarkan tawaran yang lebih menarik dan memberikan insentif
atau perangsang pada pelamar.

5.2 PROSES SELEKSI

Penyaringan para pelamar

Tes

Wawancara awal

Evaluasi latar belakang dan referensi

Wawancara mendalam

Tes kesehatan atau fisik

Pengambilan keputusan manajemen

5.2.1 Penyaringan Pelamar

Lamaran kerja yang lenkap memberikan informasi awal
mengenai pelamar kerja, seperti latar belakang pendidikan,
pengalaman, minat dan posisi yang diinginkan, upah yang diinginkan,
serta keahlian khusus pelamar. Informasi yang relevan perlu
dimasukan sebagai bahan pertimbangan selanjutnya.
5.2.2 Tes
Tes ditujukan untuk melihat kemampuan sebenarnya dari
pelamar. Hal ini dapat pula untuk menguji respons pelamar yang
sebenarnya terhadap pekerjaan dan tugas yang akan dijalani. Tes ini
bisa bervariasi pada beberapa organisasi, antara lain tes pengetahuan,
tes keerdasan, tes kepribadian, tes psikologis, tes kemampuan
komputer, tes minat serta bakat, dan lain lain. Tes tersebut bergantung
pada jenis pekerjaan yang akan diisi pelamar.
1. Jenis jenis tes
Kita dapat menggolongkan jenis jenis tes menurut ukuran kemampuan
mental, motorik, serta fisik, kemampuan individu, dan prestasi teknik
a) Tes kemampuan pemahaman (mental)
Tes ini tergolong tes kecerdasan dan kemampuan spesifik
mental, seperti kemampuan memori dan mengutarakan
pendapat.
b) Tes kecerdasan
Tes ini merupakan tes kemapuan pengetahuan umum yang
mencakup kemampuan daya ingat, perbendaharaan kata,
kemampuan lisan, dan kemampuan kuantitatif.
c) Kemampuan mental khusus
Ada juga ukuran tentang kemampuan mental khusus, seperti
pertimbangan induktif dan deduktif, pemahaman verbal yang
menyeluruh, daya ingat dan kemampuan kuantitatif. Tes pada
kategori ini dapat disebut juga tes bakat, karena mereka
menanyakan bakat pelamar.
d) Tes kemampuan motorik dan fisik
Tes kemampuan motorik meliputi keterampilan menual,
kecepatan gerakan tangan dan waktu untuk reaksi, pengukuran
kecepatan dan ketelitian tentang pertimbangan sederhana seperti
kecepatan tangan, jari, dan pergerakan lengan. Tes kemampuan
fisik juga diperlukan, kemampuan fisik meliputi kekuatan statis,
kekuatan dinamis, koordinasi badan, serta daya tahan tubuh atau
stamina.
e) Tes kepribadian dan minat
Mental dan kemampuan fisik seseorang jarang ditampakan
dalam bejerja. Beberapa faktor, seperti motivasi dan
keterampilan antar individu pun merupakan hal penting.
Kepribadian dan minat kadang kadang digunakan sebagai
penduga seperti sesuatu yang tak dapat diguga. Tes kepribadian
dapat merupakan aspek dasar dari kepribadian pelamar, seperti
pemikiran pribadi, stabilitas, dan motivasi. Beberapa tes ini
bersifat proyektif. Hal ini berarti mendorong pemikirang
 bercabang, seperti suatu noda tinta atau gambaran buruk yang
digambarkan seseorang saat mengerjakan tes. Kemudian
pelamar diminta menginterpretasikan atau menggambarkan
buruk yang digambarkan seseorang saat mengerjakan tes.
Kemudian pelamar diminta menginterpretasikan hal tersebut.
Dari sikap ini akan muncul gambaran tentang emosi pelamar.
Tes ini digunakan para ahli untuk meneliti penggambaran dan
reaksi peserta tes tentang personal tes tersebut. Hasilnya,
kemampuan atau ciri kepribadian dan kesuksesan dalam bekerja
akan terlihat. Minat merupakan perbandingan masing masing
orang terhadap jabatan yang akan dipegang. Tes ini sangat
bermanfaat dan dapat digunakan sebagai alat seleksi.
5.2.3 Wawancara Awal
Wawancara awal berguna untuk melihat secara cepat apakah
pelamar cocok untuk pekerjaan yang ditawarkan. Wawancara dapat
dilakukan untuk melihat pengalaman kerja, tingkat gaji yang
diinginkan, dan kemauan untuk dimutasi atau dipromosikan.
Wawancara ini biasanya tidak dilakukan apabila pelamar kerja
jumlahnya cukup besar karena akan memakan biaya dan tidak efisien.
5.2.4 Evaluasi Latar Belakang
Evaluasi ini ingin mengetahui kebenaran informasi yang
diberikan oleh pelamar kerja. Jika pelamar kerja menyebutkan
referensi, manajer dapat mengecek referensi yang disebutkan. Manajer
juga dapat menggunakan sumberlain untuk mengonfirmasi kebenaran
informasi yang disebutkan pelamar.
5.2.5 Wawancara Mendalam
Setelah tes terdahulu selesai, wawancara mendalam dilakukan
untuk memperoleh informasi lebih lanjut tentang pelamar. Hal ini
dapat pula digunakan untuk mengkonfirmasi kebenaran informasi
yang ditulis. Wawancara bisa dilakukan oleh manajer madya atau
puncak untuk mengetahui kemampuan sebenarnya dari calon pelamar
yang akan menduduki posisi strategis. Wawancara mencerminkan
pula betapa pentingnya penarikan pelamar tersebut. Wawancara bisa
menjadi tidak efektif bila, pertama, pewawancara memiliki kududukan
 yang lebih kuat dibanding yang diwawancarai, dimana pelamar akan
merasa gugup dan canggung dalam menghadapi wawancara sehingga
memengaruhi hasil penilaian pelamar. Dengan demikian, kemampuan
sebenarnya dari pelamar tidak terlihat. Kedua, karena wawancara
menentukan nasib pelamar maka pelamar akan menunjukan hal yang
baik baik saja. Ketiga, pewawancara sering mengajukan pertanyaan
yang tidak relevan sehingga pelamar akan menjawab panjang lebar
dan mengaburkan tujuan sebenarnya. Wawacara yang baik
memfokuskan pada upaya melihat kemampuan calon tenaga kerja dan
kesesuaian persyaratan kerja. Wawancara semacam itu diharapkan
dapat melihat kemungkinan keberhasilan calon dalam menjalankan
pekerjaannya. Wawancara sering kali memberikan diskripsi yang
kurang realistis terhadapa organisassi atau pekerjaan. Karena
pewawancara biasanya ingin menunjukan bahwa perusahaannya
merupakan tempat yang baik untuk bekerja tak jarang pelamar akan
mempunyai harapan yang tinggi dan akan kecewa bila pengaharapan
itu tidak sesuai dengan apa yang dilihat dan didengar pelamar pada
saat bekerja. Karea itu pewawancara diharapkan memberikan
gambaran yang realistis tentang organisasi baik kebaikan serta
kelemahan yang dimiliki.
5.2.6 Tes Kesehatan
Tes ini tidak kalah pentingnya dengan tes yang lain. Meskipun
begitu, semua calon tenaga kerja harus menjalani tes untuk melihat
apakah calon memiliki penyakit atau tidak. Tes ini dapat dilakukan
pada awal atau akhir, bergantung pada apa yang diharapkan organisasi
dari program seleksi secara keseluruhan.
5.2.7 Pengambilan Keputusan
Jika pelamar sudah melalui serangkaian tes, pelamar siap
bergabung dengan organisasi. organisasi akan mengambil keputusan
dengan menawarkan tawaran kerja dengan beberapa cara seperti
pemberitahuan lewat pos, telepon, media massa, atau pengumuman di
tempat seleksi. Calon yang tidak diterima sebaiknya diberitahu
disertai alasan penolakan. Alasan penolaka dapat dibuat standar untuk
menghindari kesalahan atau perbedaan interpretasi. Pengambilan
keputusan dalam memberikan penawaran kerja ini sangat penting dan
strategis sebeb akan menentukan keberadaan pelamar dalam pekerjaan
dan posisi jabatan yang akan ditanggung nanti.
Seleksi karyawan ini sangat penting karena tercapainya tujuan
organisasi bergantung pada bawahan. Karyawan yang profesional
akan melakukan pekerjaan dengan baik untuk organisasi. kesalahan
dalam perekrutan akan menyebabkan kerugian dalam organisasi
tersebut dikemudian hari. Adapun langkah langkah untuk mencegah
kelalaian dalam merekrut meliputi.
 Meneliti semua informasi yang di ajukan pelamar tentang aplikasi
pekerjaannya
 Memperoleh otorisasi yang ditulis pelamar sebagai acuan
mengetahui calon karyawan dan memeriksa terlebih dahulu acuan
dari organisasi sebelumnya dengan teliti.
 Menyimpan informasi atau arsip yang diperoleh tentang masing
masing pelamar selama proses seleksi.
 Menolak pelamar yang membuat pernyataan dalam surat lamaran
yang fiktif atau yang mempunyai catatan fiksi
 Mengambil tindakan disipliner jika timbul permasalahan.
 BAB VI
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

6.1 PENGERTIAN DAN TUJUAN

Setelah karyawan diterima melalui proses rekrutmen dan seleksi maka
karyawan akan ditempatkan pada posisi dan jabatan yang ditentukan.
Karyawan baru biasanya akan mengalami orientasi dan sosialisasi pada
dirinya untuk membiasakan diri pada pekerjaan dan lingkungan baru.
Program orientasi mencakup sejarah organisasi, struktur organisasi. nama
dan jabatan para direktur, jabatan karyawan dan departemen, fasilitas, fisik,
periode percobaan, kebijaksanaan dan aturan organisasi, peraturan disiplin,
prosedur keamanan, proses produksi, dan produk/jasa yang dibuat. Program
orientasi dilakukan secara formal, apabila organisasi sering menerima
karyawan dan dalam jumlah yang besar. Tetapi bila organisasi jarang
menerima karyawan dan hanya beberapa orang saja, organisasi tidak perlu
menyelenggarakan program ini secara formal.
Penanggung jawab program ini adalah departemen personalia dan
penyelia langsung. Program ini diharapkan dapat membantu karyawan baru
untuk beradaptasi dengan karyawan lain dan kondisi kerja yang baru.
Program ini pun dapat membantu karyawan baru mengatasi perasaan asing,
rasa gelisah, dan khawatir terhadap pekerjaan barunya. Karyawan akan
merasa nyaman dan terjamin sehingga cepat mengerjakan tugas atau
pekerjaan dengan cepat dan baik. Program ini membantu karyawan dalam
memahami aspek sosial, teknis dan budaya organisasi.
Seringkali terjadi pada karyawan batu bahwa kemampuan dan
keterampilan yang mereka miliki belum sesuai dengan yang diharapkan
organisasi sehingga biasanya organisasi harus melakukan program pelatihan
untuk mereka. Tetapi pelatihan tidak hanua dilakukan pada karyawan baru
saja, karyawan lama pun kemampuan dan keahliannya perlu di upgrade
untuk memberikan peyengaran serta menyesuaikan tuntutan pekerjaan yang
berubah. Pelatihan pada karyawan lama dapat menghidarkan terjadinya
kejenuhan dalam bekerja sebagai akibat perubahan lingkungan atau strategi
organisasi. karena kejenuhan bekerja akan menyebabkan kurangnya kinerja
karyawan sehingga berdampak pada produktivitas rekrutmen.
Pelatihan dan pengembangan mempunyai kegunaan pada karier
jangka panjang karyawan untuk membantu menghadapi tanggung jawab
yang lebih besar di waktu uang akan datang. Program ini tidak hanya
bermanfaat pada individu karyawan tetapi jugaa pada organisasi. program
penting dan dijadikan salah satu investasi organisasi dalam hal sumber daya
manusia.
Pelatihan dan pengembangan ditujukan untuk mempertahankan dan
meningkatkan pretasi kerja para karyawan. Peltihan ditujukan untuk
meningkatkan prestasi kerja saat iini, sedangkan pengembanga ditujukan
untuk meningkatkan prestasi saat ini dan masa datang. Pelatihan diarahkan
untuk membantu karyawn melaksanakan pekerjaan saat ini secara lebih
baik. Pengembangan mewakili investasi pengembangan yang berorientasi
masa depan pada diri karyawan. Baik karyawan menajerial maupun non
manajerial akan menjalani pelatihan dan pengembangan. Karyawan non
manajerial barangkali akan lebih banyak menerima pelatihan yang bersifat
teknis dibandingka manajerial yang lebih banyakk menerima pengembangan
dalam bentuk keterampilan konsepsual atau analitis dan keterampilan
hubungan manusiawi untuk memperdalam wawasan mereka guna membawa
rekrutmen pada tujuan yang strategis dan spesifik.
Pelatihan merupakan wadah lingkungan bagi karyawan, dimana
mereka memperoleh atau mempelajari sikap, kemampuan, keahlian,
pegetahuan, dan perilaku spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan.
Pengembangan didasarkan pada fakta bahwa karyawan akan membutuhka
pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang berkembang untuk bekerja
lebih baik dalam suksesi posisi yang ada dalam rekrutmen,
Persiapan jenjang karier karyawan inilah yang dimaksud sebagai
pengembangan karyawan. Program pelatihan dan pengembangan tidak
hanya bisa dilakukan oleh departemen sumber daya manusia di dalam
organisasi sendiri, tetapi tidak menutup kemungkinan dilakukan oleh
lembaga/konsultan lain yang memang disewa oleh rekrutmen untuk
membantu program ini. Barangkali organisasi memandang dari efektivitas
dan efisiensi dengan menyewa konsultan yang lebih ahli di bidangnya guna
 menggodok karyawannya agar memiliki produktivitas lebih sekembalinya
dari program eksekutif yang diikutinya. Hal ini tudak saja memberikan nilai
tambah bagi rekrutmen dan karyawan sendiri, tetapi karyawan menjadi
punya energi baru dalam bekerja dengan ide ide yang lebih cemerlang bagi
kepentingan perusahaan.

6.2 LANGKAH-LANGKAH PELATIHAN DAN PENGEMBA-

NGAN

Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan

Tujuan pelatihan & pengembangan

Merencanakan & mengembangkan program

pelatihan & pengembangan

Implementasi program

On the job training Off the job training

Evaluasi & Monitoring

Gambar 6.1 Langkah-langkah pelatihan dan pengembangan

6.2.1 Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan
Organisai harus selalu beradaptaso terhadap lingkungan yang
berubah sehingga karyawan perli melakukan penyesuaian terhadap
kondisi lingkungan yang dinamis tersebut. Dalam tahap awal,
organisasi perlu membuat identifikasi kebutuhan pelatuhan dan
pengembangan. Siapa saja yang perlu diberikan pelatihan untuk
pengembangan? Apa yang perlu dipelajari oleh karyawa? Untuk
menjawab pertanyaan tersebut manajemen dapat menggunakan
langkah berikut :
1. Evaluasi prestasi
Melakukan monitoring pada setiap karyawan dan hasilnya
dibandingka dengan standar prestasi atau target rekrutmen. Karyawan
yang mempunyai hasil prestasi kurang atau dibawah standar yang
telah ditetapkan organisasi, mengidentifikasikan organisasi perlu
mengadakan program pelatihan dan pengembangan karyawan.
2. Analisis perysaratan kerja
Organisasi perlu mengetahui kemampuan dan keahlian yang dimiliki
karyawan. Karena jika karyawan diserahi tugas atau pekerjaan, tetapi
tidak memiliki katerampilan yang mendukung pekerjaan tersebut
maka karyawan tersebut membutuhkan pelatihan
3. Analisis organisasi
Analisis organisasi bertujuan meninjau kembali apakah tujuan
organisasi secara keseluruhan ssudah tercapai atau belum. Tujuan
organusasi secara keseluruhan perlu ditunjau kembali apakah memang
sudah mencapai target atau belum. Apabila organisasi tidak atau
belum mencapai target dengan efektif maka manajemen perlu program
pelatihan.
4. Survei sumber daya manusia
Seluruh manajemen dan karyawan diminta menjelaskan masalah dan
hambatan yang dihadapi selama program ini berlangsung untuk
mengetahui tindalan apa yang akan dilakukan untuk menyelesaikan
masalah tersebut.
6.2.2 Menentukan Tujuan Program Pelatihan dan Pengembangan
Langkah selanjutnya menetapkan tujuan program. Apakah
program diberikan pada karyawan yang baru saja diterima pada sernua
level pekerjaan atau hanya yang menduduki jabatan tertentu. Apakah
program diberikan dalarn bentuk keterampilan teknis,
analisis/konseptual, ataukah kemampuan hubungan manusiawi.
Berbagai bentuk alternatif tujuan lainnya memang harus secara
gamblang ditentukan untuk mengetahui ke arah mana rekrutmen akan
membentuk sumber daya manusianya dengan aplikasi program ini.
Berikut langkah-langkahnya:
 Mengidentifikasi keterampilan-keterampilan kinerja jabatan khusus
yang dibutuhkan untuk memperbaiki kineija dan produktivitas.
 Memastikan bahwa program akan sesuai dan cocok dengan tingkat
pendidikan, pengalaman dan keterampilan mereka, serta motivasi
peserta.
 Melakukan survei untuk mengembangkan sasaran pengetahuan dan
kinerja yang dapat diukur.
6.2.3 Merencanakan dan Mengembangkan Program Pelatihan dan
Pengembangan
Setelah tujuan teridentifikasi maka organisasi perlu membuat
perencanaan sekaligus mengembangkan program ini. Langkah berikut
bias jadi pedoman :
 Tujuan instruksional, metode, media, gambaran dan urutan dan
isi, contoh, latihan, dan kegiatan. Untuk itu, perlu membuat
sebuah kurikulum dan disajikan dalam bentuk blueprint untuk
pengembangan program.
 Pastikan semua bahan seperti naskah, video, buku pedoman, dan
buku peserta ditulis dengan jelas dan cocok dengan sasaran
program.
 Semua program hendaknya ditangani secara profesional, apakah
dircproduksi pada kertas, film atau video untuk menjamin kualitas
dan efektivitas program.
6.2.4 Implementasi Program
Organisasi perlu memotivasi peserta program untuk mendorong
keberhasilan mereka dalarn lokakarya yang berfokus pada penyajian
pengetahuan dan keterampilan selain isi pelatihan. Program pelatihan
tersebut disosialisasikan pada peserta dan dibuat representatif untuk
revisi final pada hasil akhir untuk memastikan efektivitas program.
Program ini bisa dilakukan dengan dua metode, yaitu on the job
training dan off the job training.
a) On the job training
Bentuk pelatihan ini mempunyai keuntungan karena cukup
fleksibel, baik dalam hal lokasi dan organisasi. Bentuknya pun
dapat disesuaikan dengan kebutuhan dan berkaitan Iangsung
dengan pekerjaan karyawan.
On the job training (OJT) adalah pelatihan pada karyawan
untuk mempelajari bidang pekerjaannya sambil benar-benar
mengerjakannya. Dalam banyak rekrutmen, OJT adalah satu-
satunya jenis pelatihan yang tersedia dan biasanya meliputi
karyawan baru sampai karyawan lama yang sudah
berpengalaman.
Beberapa bentuk pelatihan OJT antara lain:
 Coaching
Bentuk pelatihan dan pengembangan ini dilakukan di tempat
kerja oleh atasan atau karyawan yang berpengalaman.
Metode ini dilakukan dengan pelatihan secara informal dan
tidak terencana dalam melakukan pekerjaan seperti
menyelesaikan masalah. partisipasi dengan tim, kekompakan,
pembagian pekerjaan, dan hubungan dengan atasan atau
teman kerja.
 Pelatihan Magang
Pelatihan magang/Apprenticeship trainilig Pelatihan yang
mengombinasikan antara pelajaran di kelas dengan praktik di
tempat kerja setelah beberapa teori diberikan pada karyawan.
Karyawan akan dibimbing untuk mempraktikkan dan
 mengaplikasikan semua prinsip belajar pada keadaan
pekerjaan sesungguhnya.
b) Off the job training
1. Lecture
Teknik ini seperti kuliah dengan presentasi atau ceramah yang
diberikan penyelia/ pengajar pada kelompok karyawan.
Dilanjutkan dengan kornunikasi dua arab dan diskusi. Hal ini
digunakan untuk memberikan pengetahuan umum pada peserta.
2. Presentasi dengan video
Teknik ini menggunakan media video, film, atau televisi sebagai
sarana presentasi tentang pengetahuan atau bagairnana
melakukan suatu pekerjaan. Metode ini dipakai apabila peserta
cukup banyak dan masalab yang dikemukakan cukup kompleks.
3. Vestibule training
Pelatihan dilakukan di tempat yang dibuat seperti tempat kerja
yang sesungguhnya dan dilengkapi fasilitas peralatan yang sama
dengan pekerjaan yang sesungguhnya.
4. Bermain peran (Role playing)
Teknik pelatihan ini dilakukan seperti simulasi di mana peserta
memerankan jabatan atau posisi tertentu untuk bertindak dalam
situasi yang khusus. Dengan peran seperti ini, akan diketahui
bagaimana menghadapi situasi kerja yang sesungguhnya.
Peserta mungkin berperan sebagai pelanggan, manajer, rekan
kerja sehingga dapat berinteraksi baik dengan pihak lain.
5. Studi kasus
Teknik ini dilakukan dengan memberikan sebuah atau beberapa
kasus manajemen untuk dipecahkan dan disikusikan di
kelompok atau tim di mana masing-masing tim akan saling
berinteraksi dengan anggota tim yang lain.
6. Self study
Merupakan teknik pembelaj aran sendiri oleh peserta di mana
peserta dituntut untuk proaktif melalui media bacaan, maten,
video, kaset dan lain-lain. Hal ini biasanya dilakukan karena
 beberapa faktor, di antaranya keterbatasan biaya, keterbatasan
frekuensi pertemuan, dan factor jarak.
7. Program pembelajaran
Pembelaj aran ini seperti self study, tapi kemudian peserta
diharuskan membuat rangkaian pertariyaan dan jawaban dalam
materi sehingga dalam pertemuan selanjutnya rangkaian
pertanyaan tadi dapat disampaikan pada penyelia atau pengajar
untuk diberikan umpan balik.
8. Laboratory training
Latihan untuk meningkatkan kemampuan melalui berbagi
pengalaman, perasaan, pandangan, dan perilaku di antara para
peserta.
9. Action learning
Teknik ini dilakukan dengan membentuk kelompok atau tim
kecil dengan mcmecahkan permasalahan dan dibantu oleh
seorang abli bisnis dan dalam perusahaan atau luar perusahaan.
Organisasi dapat memilih salah satu atau Iebih teknik di atas
untuk diterapkan pada program pendidikan dan pelatihan sesuai
dengan kondisi organisasi. Dalam memilih metode pelatihan, agar
efektif perlu memerhatikan diterapkannya prinsip belajar, yaitu
partisipasi, repetisi, relevan, transfer, dan umpan balik. Di samping
itu, perlu memerhatikan biaya, maten, pelatih. dan peserta pelatihan.
6.2.5 Evaluasi dan Monitoring Program
Nilailah program yang dijalankan menurut :
- Reaksi-dokumentasikan reaksi langsung peserta terhadap
latihan.
- Belajar-gunakan umpan balik dengan pre tes dan pasea tes untuk
mengukur apa telah dipelajari peserta.
- Perilaku-catat reaksi kinerja peserta setelah selesai program
untuk
mengetahui sejauh mana peserta dapat menerapkan
keterampilan dan pengetahuan baru pada pekerjaanya.
- Hasil-tentukan tingkat perbaikan kinerja jabatan dan nilai
pemeliharaan yang dibutuhkan.
1. Pendidikan dan Pelatihan
Pendidikan dan pelatihan adalah unsur sentral dalam
pengembangan karyawan. Pelatihan dalam bentuk yang
kompleks diberikan untuk membantu karyawan mempelaj an
keterampilan yang akan meningkatkan kinerja mereka di mana
akan membantu perusahaan atau organisasi mencapai
sasarannya. Sementara kcgiatan pendidikan kinerja karyawan
serta akan membantu organisasi mencapai sasaran. Adapun
kegiatan pendidikan diberikan untuk membantu karyawan
mengembangkan kapasitas mereka dan bekerja dengan lebih
baik dimasa datang.
2. Mendetminisikan Kebutuhan-kebutuhan Pelatihan
Tantangan utama yang dihadapi pendidikan dan pelatihan
adalah menemukan apa yang sebenamya diperlukan para peserta
pelatihan. Sering kali pelatihan disusun dalam bentuk paket.
Program diumumkan kepada para calon peserta. Perencanaan
sumber daya manusia dituntut dapat rnenyusun program agar
sesuai kebutuhan, jangan hanya mementingkan bagaimana
caranya agar program itu laku dan rekrutmen mau
membiayainya. Akan tetapi, hingga saat ini masih saja banyak
stafpelatihan dan pendidikan yang masih mementingkan cara-
cara penyempurnaan program agar laku dan dibiayai rekrutmen.
Idealnya, pendidikan dan pelatihan dilakukan secara
kontinu yang diawali dan hasil kajian kebutuhan individu.
Secara penodik,manajer rnemeriksa kebutuhan para karyawan
dan mendefinisikan dukungan pendidikan dan pelatihan
dilakukan secara kontinu yang diawali dan hasil kajian
kebutuhan individu. Secara periodik. manajer rnemeriksa
kebutuhan para karyawan dan mendefinisikan dukungan
pendidikan dan pelatihan yang diperlukan untuk mendukung
perkembangan pekerjaan yang ada. Jika tidak. staf pelatih dapat
secara langsung memeriksa kebutuhan dan rencana setiap
individu dan membuat program yang sesuai bagi mereka.
 Program pelatihan dapat disusun spesifik sesuai
kebutuhan. Untuk itu, diperlukan analisis tugas untuk
mendefinisikan peatihan secara akurat dan nietode yang
dirancang yang baik.
Beberapa organisasi merancang kegiatan pendidikan dan
pelatihan setiap tiga tahun sekali yang didasarkan pada hasil
analisis implikasi perkembangan bisnis terhadap kebutuhan
pelatihan pada setiap organisasi. Proses perencanaanya meliputi:
 Wawancara dengan para manajer setiap unit untuk
mengidentifikasi isu-isu dan perubahan bisnis, populasi
karyawan yang terkena dampak perubahan tersebut, sifat
dan dampak yang timbul, prioritas pelatihan, dan waktu
pelatihan yang diperlukan.
 Kajian mengenai topik-topik pengetahuan dan
keterarppilan yang diperlukan para karyawan, teknik
pelatihan yang dapat diterapkan, dan aktivitas pelatihan
yang diperlukan.
 Penetapan rencana latihan spesifik serta penyusunan staf,
fasilitas, dan anggaran yang diperlukan. Keunggulan
pendekatan ini adalah kernampuannya untuk secara
Iangsung menyentuh implikasi yang ditimbulkan oleh
sarana dan prioritas manajemen saat ini. Dengan
demikian, pelatihan akan menjadi sarana yang berguna
untuk melaksanakan strategi bisnis organisasi.
Saat ini, banyak organisasi yang sudah mulai
menanggalkan program-program yang tidak begitu relevan dan
mulai berkonsentrasi pada program yang sesuai dengan
kebutuhan organisasi saja.
Ada organisasi yang rnempersingkat atau bahkan
meniadakan pelatihan dan pendidikan pada saat ikiim bisnis
tidak menguntungkan dan rnelaksanakannya kembali saat
kondisi ekonorni pulih kembali. Namun perlu diingat, untuk
wawasan jangka panjang lebih bijaksana bila diterapkan pada
saat ini. Jika pelatihan ditiadakan untuk sementara waktu saja,
 risiko-risiko berikut tetap saja bisa muncul: kemampuan
karyawan berkurang, ki nerj a menurun, kehilangan gairah
belajar, merasa tidak dihargai ¡agi, dan pada akhirnya akan
keluar dan rekrutmen. Membangun lagi sarana dan fasilitas
pelatihan juga akan menyita waktu dan biaya. Untunglah masih
banyak organisasi yang berkeyakinan bahwa pelatihan dan
pendidikan justru paling diperlukan saat bisnis sedang lesu,
karena beban pekerjaan karyawan agak berkurang sehingga
mempunyai waktu yang cukup untuk belajar.
3. Berbagai Inovasi dalarn Pelatihan dan Pendidikan
Organisasi menghabiskan banyak waktu dan uang dalam
melatih dan mendidik karyawan agar mencapai kinerja yang
mernenuhi standar organisasi. Mereka merancang kursus-kursus
dan mengembangkan teknik pendidikan terbaru, melaksanakan
berbagai program dan secara seksama memantau hasilnya.
Bukan rahasia lagi bahwa tenaga kerja yang baru lulus sekolah
memiliki mutu yang rendah di pasar tenaga kerja. Belurn lagi
permasaahan siswa putus sekolah, keterbatasan tenaga kerja
minoritas, dan orang-orang yang buta huruf. Kondisi ini
mengakibatkan banyak organisasi yang menghabiskan dana
untuk memberikan pendidikan dan keterampilan dasar pada
karyawan.
Solusi yang paling umum untuk masalah ini adalah
menyusun system pendidikan urnurn dengan standar
internasional dengan kurikulum dan bakal pengalaman kerja
yang relevan dengan kondisi pasar tenaga kerja. Hal ini sudah
lazim dilakukan di negara Jerman, Jepang, Perancis, dan Inggris.
Pihak-pihak dan dunia bisnis juga merasa perlu menjadi mitra
dalam usaha sernacarn ini. Tentu saja porsi terbesar dan usaba
pelatihan dan pendidikan itu difokuskan pada peningkatan
kinerja.
Perusahaan Magic Kingdom di kompleks Disney World,
misalnya. menuntut segaa sesuatunya dilaksanakan dengan
standar paling tepat. Segala sesuatunya harus bersih dan aman.
 Kualitas pelayanannya pun harus prima. Dan pelanggan adalah
raja yang tidak pemah salah. Prinsip ini tercermin pada tata cara
pendidikan di Disney University, lembaga pelatihan intensif
khusus bagi karyawan rekrutrnen tersebut.
Ada juga beberapa organisasi yang memberikan berbagai
kursus yang umunmya dilakukan di berbagai universitas, bahkan
ada organisasi yang mendirikan fakultas . dan bekerja sama
dengan beberapa perguruan tinggi terkenal. Sernua usaba
pelatihan dan pendidikan semacarn itu dirancang untuk
meningkatkan kemampuan karyawan, baik dalam pelaksanaan
pekerjaan rutin maupun kemampuan manajemennya. Bahkan
kini teah menjamur pelatihan khusus bagi pejabat manajemen
dan eksekutif, yang memberi pelatihan intensif dalarn bidang
kepernimpinari, manajemen, dan pengelolaan dana serta
kemampuan lain. Program universitas dan seminar-seminar
publik dipakai secara luas untuk membahas kebutuhan individu
atau direkayasa sedernikian rupa untuk keperluan spesifik
sebuah rekrutrnen. Fokus utama kegiatan semacam itu saat ini
terfokus pada prioritas bisnis dan upaya untuk mengantisipasi
berbagai kernungkinan di masa mendatang.
4. Mengevaluasi Hasil Program Pendidikan dan Pelatihan
Sebelurn melaksanakan program latihan dan pendidikan,
banyak organisasi yang terlebih dahulu menargetkan hasil-hasil
yang harus dicapâi. Untuk program pelatihan teknik dan
keterampilan, sasarannya mungkin adalah meningkatkan
kualitas kinerja, mengurangi pemborosan bahan dan sarana,
meningkatkan kecepatan kerja, dan penghematan biaya
produksi. Sebelum dan sesudah program dilaksanakan,
dilakukan berbagai pengukuran untuk menentukan perubahan
perilaku dan basil atau perubahan yang dicapai. Meski
demikian, penyelia yang cukup jeu dan awas dapat saja
langsung melakukan kajian terhadap perubahan perilaku dan
kinerja bawahannya. Dia dapat menilai apakab pelatihan yang
dilakukan benar-benar menghasilkan manfaat yang diharapkan.
 Di organisasi yang menekankan kerja tim, evaluasi
mungkin diterapkan pada suatu kelompok, bukan secara
individu. Jika semua karyawan (dan manajer) di sebuah
kelompok kerja berpartisipasi dalam program pelatihan maka
yang akan dikaji adalah produktivitas, kualitas kerja,
anseeteisine, sikap dan faktor lain yang ditunjukan kelompok
tersebut.
Program pengembangan dan manajemen serta pendidikan
yang tidak merniliki sasaran atau tujuan yang jelas tentu sulit
dievaluasi. Biasanya, evalusi yang diadakan hanya
mengandalkan hasil reaksi/jawaban dan sasaran yang
disampaikan para peserta. Mungkin beberapa bulan seteuah
program selesai. Para peserta pelatihan diminta mengisi laporan
atau isian yang mendiskripsikan pengalaman mereka atau
danipak program tersebut pada kinerja mereka. Selain itu,
peningkatan kinerja sesuai pengamatan rekan kerja dan manajer
karyawan dapat dijadikan masukan yang berharga, tetapi basil
pengarnatan itu tidak selalu terkait dengan pengalarnan
mengikuti program pelatihan. Evaluasi sangat bergantung pada
sasaran suatu program dan seberapa besar dampak program
tersebut. Karena dalam evaluasi melibatkan banyak faktor selain
program pendidikan dan pelatihan sehingga efek latihan dan
pendidikan sulit sekali diformulasikan.
 BAB VII
EVALUASI KINERJA

Evaluasi kinerja merupakan evaluasi formal terhadap prestasi karyawan.

Evaluasi tersebut dapat dilakukan secara informal, misal manajer menegur
kesalahan karyawan atau mernuji karyawan apabila berhasil menyelesaikan suatu
pekerjaan dengan baik. Informasi informal seperti ini mernpunyaï keuntungan
karena karyawan dapat memperoleh umpan balik dengan cepat, langsung setelah
karyawan melakukan kesalahan atau berhasil menjalankan tugas.
Evaluasi prestasi ini secara formal mempunyai beberapa fungsi. Pertama,
evaluasi prestasi dapat digunakan untuk menilai efektivitas seleksi karyawan. Jika
setelah pelatihan atau pengembangan karyawan menunjukkan kemajuan prestasi
maka pelatihan menunjukkan tanda tanda efektif. Kedua, evaluasi prestasi sering
dipakai sebagai dasar penggajian, promosi, atau pelatihan yang diperlukan.
Ketiga, evaluasi prestasi dapat memberikan umpan balik kepada karyawan.
Umpan balik tersebut bermanfaat untuk rnengembangkan perencanaan di masa
datang.

7.1 MANFAAT EVALUASI KINERJA

Penilaian prestasi adalah proses di mana organisasi menilai atau
mengevaluasi prestasi kerja karyawan. Aktivitas ini dapat memberikan
umpan balik dan koreksi terhadap pengambilan keputusan organisasi
tentang pelaksanaan kerja mereka. Adapun manfaat evaluasi prestasi/kinerja
adalah sebagai berikut:
1. Meningkatkan prestasi karyawan
Dan basil kerja atau pekerjaan karyawan, dapat diketahui masalah dan
produktivitas mereka dalam bekerja. Dengan demikian, karyawan dàpat
memperbaiki atau rneningkatkan prestasi setelah rnengetahui hasil atau
umpan balik dan adanya evaluasi tersebut.
2. Standar kompensasi yang layak
Dan hasil evaluasi prestasi, manajer dapat mengetahui berapa upah atau
kompensasi yang layak yang harus dibenikan pada karyawan. Hal ini
penting karena evaluasi prestasi dapat membantu dalam pengambilan
kuputusan manajer, apakab pemberian upab, bonus. insentif, dan bentuk
kompensasi lain sudah Iayak dan adil bagi karyawan.
3. Penempatan karyawan
Pada periode tertentu, karyawan akan mengalami proniosi, mutasi,
transfer, dan dernosi. Oleh karena itu, sebelum keputusan ¡ni diambil,
manajer dapat melihat basil prestasi karyawan dalam sebuah evaluasi
yang sudah dilakukan sehingga dapat meminimalisasi risiko kesalahan
dalam penempatan karyawan.
4. Pelatihan dan Pengembangan
Hasil evaluasi dapat diketahui oleh manajer, di mana manajer melihat
apakah program pelatihan dan pengembangan diperlukan atau tidak.
Apabila hasil evaluasi rnenunjukkan banyak kekurangan atau hasil yang
negatif maka sudah saatnya diperlukan program pelatihan dan
penegrnbangan, baik untuk karyawan baru maupun karyawan senior.
Namun, basil yang baik atau positif hendaknya tidak membuat
organisasi tidak berbesar hati dulu, karena pelatihan dan pengembangan
selalu dibutuhkan untuk penyegaran bagi karyawan.
5. Jenjang karier
Dan hasil evaluasi prestasi, manajer dapat rncnyusun jalur karier
karyawan sesuai dengan prestasi yang telab ditunjukkan karyawan.
6. Penataan staf
Hasil prestasi yang baik atau buruk, niencerminkan bagainiana
manajernen mengatur pembagian sumber daya manusia di dalam
organisasi.
7. Minimnya data informasi
Informasi yang akurat sangat dibutuhkan organisasi untuk mengambil
keputuSan guna menempatkan karyawan, promosi, mutasi, transfer,
mutasi, demosi, kebutuhan program pelatihan dan pengembangan,
jenjang karier karyawan, dan komponen-komponen lain dalarn sistem
infomaSi manajemen sumber daya manusia. informasi ini begitu
pentingnysa sehingga mampu mengurangi kesalahan pengambilan
keputusan yang tidak tepat.
 8. Kesalahan desain pekerjaan
Adanya indikasi hasil evaluasi prestasi yang bumk merupakan tanda
adanya kesalahan dalam deskripsi desain pekerjaan yang tidak atau
kurang cocok pada karyawan. Untuk itu manajer perlu memikirkan
bagairnafla mengatasi pen saahan tersebut.
9. Peluang kerja yang adil
Peluang kerja yang sama dan adil bagi karyawan bisa didapat apahila
manajer melihat hasil evaluaSi dan mpertimba1gkan kesemPatan
pekerjaan yang layak dan menantang bagi karyawan yang menunjukan
prestasi bagus.
10. Tantangan eksternal
Penilaian prestasi juga tergantung dan faktor lain, seperti kepen tingan
pribadi, kondisi finansial, kondisi kerja, keluarga, kesehatan karyawan,
dan sebagainya.

7.2 HAMBATAN DALAM EVALUAS1 KINERJA

Evaluasi yang dilakukan dengan adil diharapkafl dapat eningkatkan
produktivitas karyawan. Karyawan yang tidak berprestasi baik akan
memperoleh umpan balik dan diharapkafl akan nieningkatkan prestasinya.
Namun, kadang cara evaluaSi tidak memperbaiki kondisi. Karyawan yang
mendapat teguran atau punya penilaiafi tidak baik di mata pimpinan akan
merasa tersinggung atau putus asa. Hal ini akan semakin memperburuk
prestasinyaa. Dengan demikian, manajer harus hati-hati dalam menjelaskan
evaluasjnya terhadap karyawan. Evaluasi diharapkan menjadi proses
kontinu yang merupakan bagian integral dan proses interaksiantara manajer
dengan karyawan.
Berikut beberapa faktor yang mungkin dapat menjadi hambatan dalam
penilaian evaluasi prestasi yang adil:
1. Perubahan standar
Standar yang tidak konsisten dan berubah-ubah akan memengaruhi
pengukuran prestasi karyäwan. Sebagai contoh, manajer mungkin
cenderung memberikan penilaian yang baik terhadap karyawan yang
 kelihatannya penurut dibandingkan karyawan yang suka rnembantah,
meskipun karyawan tersebut mempunyai prestasi yang bagus.
2. Hallo effect
Hallo effect terjadi apabila penilaian manajer terhadap prestasi
karyawan secara keseluruhan hanya bergantung pada satu atau beberapa
aspek saja. Efek tersebut merupakan efek berantai. Biasanya hal ini terjadi
karena pimpinan rnelibatkan emosi dalarn sebuah penilaian, menilai terlalu
lunak atau keras, melibatkan prasangka pribadi, serta menilai berdasarkan
data atau fakta dan waktu yang paling akhir saja.
3. Perbedaan sifat manajer
Manajer rnernpunyai sifat dan karakter yang berbeda. Penilaian
karyawan bisa menjadi berbeda karena sifat manajer. Oleh karena itu,
disarankan untuk membuat standar/pedornan penilaian untuk dijadikan
patokan penilaian agar penilaian secara adil dapat diwujudkan dan karyawan
terhindar dan bias yang disebabkan karakter manajer.
4. Perbedaan stereotipe tertentu
Manajer dapat menjadi bias karena faktor etnis, jenis kelarnin, atau
golongan tertentu. Untuk menghindari hal itu, manajer harus berpegang
pada pedoman/standar tertulis dan hasil penilaian prestasi pun harus
dilakukan secara tertulis sehingga dapat dipertanggungjawabkan.

7.3 TEKNIK-TEKNIK PENILAIAN PRESTASI/KINERJA

Sebagian besar metode evaluasi prestasi bertujuan meminimalkan
risiko dan permasalahan yang terjadi pada organisasi. khususnya pengaturan
sumber daya manusia. Beberapa metode yang dapat dipertimbangkan
organisasi untuk melakukan evaluasi prestasi bagi karyawannya adalah
sebagai berikut:
1. Rating Scale
Penilaian prestasi metode ini didasarkan pada suatu skala dan sangat
baik, baik, cukup, kurang baik, dan jelek. Bentuk ini sangat umum dipakai
oleh organisasi dan dilakukan secara subyektif oleh penilai. Evaluasi ini
membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan factor kriteria yang
dianggap penting bagi pelaksanaan kerja tersebut.
 Nilai pegawai menurut skala di bawah ini.

Nama karyawan .....................................................................................

Departemen .....................................................................................
Tanggal .....................................................................................
Nama Penilai .....................................................................................
Gambar 7.1 Contoh penilaian dengan metode Rating Scale

Unsur yang Dinilai Amat Baik Baik Sedang Cukup Kurang

5 4 3 2 1

1. Inisiatif ............ ............ ............ ............ ............

2. Kehadiran
3. Kerja sama ............ ............ ............ ............ ............
4. Kuantitas Keja ............ ............ ............ ............ ............
5. Kualitas Kerja
6. ................ ............ ............ ............ ............ ............
7. ................
............ ............ ............ ............ ............
Nilai
............ + ............ + ............ + ............ + ............ +
Total Nilai

2. Checklist
Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar unjuk
kerja yang sudah dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilai
memeriksa apakah karyawan sudah mengerjakannya. Standar-standar unjuk
kerja, misalnya pegawai hadir dan pulang tepat waktu, pegawai bersedia
bilamana diminta untuk lembur, pegawai patuh pada atasan, dan lain-lain.
Penilai di smi adalah atasan langsung atau penyelia. Hampir sama dengan
metode rating scale, setiap standar peniiaian dapat diberikan bobot sesuai
dengan tingkat kepentingan standar tersebut. Penilaian umunmya dilakukan
secara subyektif. Perhatikan contohnya pada Gambar 7.2.
Nama Karyawan ...................................................................................
Departemen ...................................................................................
Tanggal ...................................................................................
Nama Penilai ...................................................................................

Bobot Uraian Pelaksanaan

6,5 Bersedia bekerja lembur

4,0 Memelihara tempat kerja dengan baik

3,9 Bersedia membantu pegawai lain

4,3 Melakukan perencanaan kerja

3,5 Hadir di tempat kerja tepat waktu

... ..........................................................

... ..........................................................

2,0 Mendengarkan saran kerja

Total

Gambar 7.2 Contoh penilaian dengan metode Checklist

3. Critical Incident Technique

Critical Incident Technique adalah penilaian yang didasarkan pada
perilaku khusus yang dilakukan di tempai kerja. Baik perilaku yang baik
maupun perilaku yang tidak baik, penilaian dilakukan melalui observasi
langsung ke tempat kerja, kemudian mencatat periaku-perilaku kritis yang
tidak baik atau baik dan mencatat tanggal dan waktu terjadinya perilaku
tersebut. Perhatikan contohnya pada Gambar 7.3.

Catatlah perilaku pegawai pada peristiwa khusus dibawah ini.

Nama Pegawai .............................................................................
Departemen .............................................................................
Penilai .............................................................................
Periode Tanggal .............................................................................
Tanggal Perilaku Poisitif Tanggal Negatif Perilaku

Pemeliharaan mesin

.................................... ......................................... .................................... ......................

......................................... .................................... ......................

......................................... .................................... ......................

.................................... ......................................... .................................... ......................

......................................... .................................... ......................

Pengoperasian mesin

.................................... ......................................... .................................... ......................

......................................... ......................

.................................... ......................................... .................................... ......................

Gambar 7.3 Contoh penilaian dengan metode Critical Incident

4. Skala Penilaian Berjangkarkan Perilaku

Skala penilaian berjangkarkan perilaku (behaviorally anchored rating
scale-BARS) adalah penilaian yang dilakukan dengan membuat spesifikasi
untuk kerja dalam elemen-elemen tertentu, misalnya dosen di perguruan
tinggi elemen-elemen unjuk kerjanya adalah memberikan pengajaran,
melakukan penelitian, mernberikan bimbingan pada mahasiswa, dan
membuat soal. Selanjutnya, masing-masing elemen diidentifikasi
berdasarkan perilaku tertentu, baik perilaku yang sangat diharapkan atau
perilaku baik maupun perilaku yang tidak diharapkan atau perilaku tidak
baik. Contohnya dalam elemen memberikan pengajaran, pengajar
menghubungkan materi pertemuan sebelumnya dengan yang akan diberikan
sebelum memberikan kuliah, memberikan kuliah dengan bahasa yang
mudah dimengerti, meniberikan banyak ilustrasi, memberikan tugas yang
menantang, membicarakan topik yang tidak relevan, kemudian mengurutkan
dan memberi nilai pada jenis-jenis perilaku tersebut sesuai dengan
kepentingannya secara subyektif.
 5. Pengamatan dan Tes Unjuk Kerja
Pengamatan dan tes unjuk kerja adalah penilaian yang dilakukan
melalui tes di lapangan. Misalnya, seorang pilot setiap enam bulan sekali
menjalani tes yang meliputi pengujian pengetahuan mengenai prosedur
pelaksanaan pekerjaan dalam menerbangkan pesawat, yang dilakukan secara
langsung dengan menerbangkan pesawat atau dalani simulator, dan tes
kesehatan.
6. Metode Perbandingan Kelompok
Metode ini dilakukan dengan membandingkan seorang pegawai
dengan rekan sekerjanya, yang dilakukan oleh atasan dengan beberapa
teknik seperti pemeringkatan (ranking method), pengelompokan pada
klasifikasi yang sudah ditentukan (force distribution), pemberian poin atau
angka (point allocation method), dan metode perbandingan dengan
karyawan lain (paired comparison).
a. Metode pemberian poin, yaitu semua pegawai yang dinilai diberi
poin atau nilai yang diurutkan dan yang terbesar hingga yang terkecil,
misalnya dan skala O sampai seratus 100.
b. Metode perbandingan dengan pegawai lain, yaitu setiap pegawai
dibandingkan dengan pegawai lain untuk menentukan siapa yang terbaik,
kemudian pegawai yang terbaik adalah pegawai yang memiliki jumlah
terbaik dibandingkan dengan yang lain. Untuk melihatnya dapat
dilakukan dengan matriks seperti contoh pada Gambar 7.4.
  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. A   2 1 1 5 1 7 8 1 10
2. B     2 2 5 2 2 2 2 2
3. C       3 5 6 7 8 3 3
4. D         4 6 7 4 4 4
5. E           5 7 5 9 5
6. F             7 6 6 10
7. G               7 7 10
8. H                 9 8
9. I                   9
10. J                    
Gambar 7.4 Matriks perbandingan

7. Penilaian Diri Sendiri

 Penilaian diri sendiri adalah penilaian karyawan untuk dirinya sendiri
dengan harapan pegawai tersebut dapat mengidentifikasi aspek-aspek
perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang.
Pelaksanaannya, organisasi atau atasan penilai mengemukakan harapan-
harapan yang diinginkan dan karyawan, tujuan organisasi, dan hambatan
yang dihadapi organisasi. Kemudian berdasarkan informasi tersebut,
pegawai dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku yang perlu diperbaiki.
Salah satu kebaikan dan metode ini adalah dapat mencegah terjadinya
perilaku membenarkan diri (defensive behavior). Metode ini disebut
pendekatan masa depan sebab karyawan akan memperbaiki diri dalam
rangka melakukan tugas-tugas untuk masa yang akan datang dengan lebih
baik.
8. Management By Objective (MBO)
Management by objective adalah sebuah program manajemen yang
mengikutsertakan karyawan dalam proses pengambilan keputusan untuk
menentukan tujuan-tujuan yang dicapai. Prosedurnya adaah sebagai berikut:
atasan menginformasikan tujuan yang akan dicapai unit kerjanya, yang
merupakan terjemahan dan tujuan yang lebih tinggi, dan tentunya
tantangan-tantangan yang mungkin dihadapi dalam pencapaian tujuan
tersebut. Kemudian, setiap individu menentukan tujuan masing-masing yang
dirundingkan dengan atasan dalam periode waktu tertentu berikut
tantangan-tantangan yang akan dihadapi dan bagaimana cara mengatasi
tantangan tersebut. Dalam proses pencapaian tujuan, atasan dapat membantu
dengan memberi umpan balik. Pada akhir periode yang ditentukan, atasan
dan bawahan melakukan evaluasi pencapaian tujuan tersebut.
MBO adalah metode penilaian kinerja pada masa yang akan datang.
Di sini kinerja seseorang dinilai melalui tujuan-tujuan yang ditetapkannya
serta pencapaian tujuan tersebut. MBO memperlihatkan potensi seseorang
dalam pelaksanaan tugas yang lebih besar tanggung jawabnya pada masa
yang akan datang melalui pencapaian tujuan tersebut.
Kelebihan dan metode ini sebagaimana tersirat di dalamnya adalah
standar unjuk keinerja jelas, ukuran kinerja jelas, dapat dipahami oleh
atasan dan bawahan, dapat memotivasi karyawan, dan dapat menunjukkan
bimbingan dan dukungan yang akan diberikan dalam peningkatan unjuk
 kerja serta pengembangan pegawai. Kelemahan utama dan metode ini
adalah sering kali tujuan-tujuan yang ditentukan oleh para pegawai bisa
terlalu sederhana.
9. Penilaian Secara Psikologis
Penilaian secara psikologis adalah proses penilaian yang dilakukan
oleh para ahli psikologi untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan
dengan pelaksanaan pekerjaan seperti kemampuan intelektual, motivasi, dan
lain-lain yang bersifat psikologis. Penilaian ini biasanya dilakukan melalui
serangkaian tes psikologi seperti tes kecerdasan, tes kecerdasan emosional,
dan tes kepribadian, yang dilakukan melalui wawancara atau tes-tes tertulis.
10. Assessment Centre
Assessment center atau pusat penilaian adalah penilaian yang
dilakukan melalui serangkaian teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah
penilai untuk mengetahui potensi seseorang dalam melakukan tanggung
jawab yang lebih besar.
Proses pelaksanaannya dilakukan dengan wawancara mendalam, tes
psikologi, pemeriksaan latar belakang, penilaian rekan kerja, diskusi
terbuka, dan menyimulasikan pekerjaan dalam bentuk pengambilan
keputusan dan suatu masalah untuk mengetahui kekuatan-kekuatan,
kelemahan-kelemahan, dan potensi seseorang.
Assessment centre biasanya dilakukan di suatu tempat yang terpisah
dan tempat kerja dan membutuhkan waktu yang lama dan biaya yang besar.

7.4 EVALUASI PENILAIAN

Evaluasi penilaian kinerja adalah proses pemberian umpan balik
kepada karyawan yang sedang dinilai dalam upaya memberi masukan
tentang aspek-aspek yang harus diperbaiki
Beberapa pendekatan yang dapat ditempuh adalah:
1. Evaluation interview
2. Tell and sell approach
3. Tell and listen method
4. Problem solving approach
Evaluation interview, adalah memberikan umpan balik tentang untuk kerja
masa lalu dan potensi masa depan. Ini dilakukan dengan menggambarkan
hasil penilaian sebelumnya dan mengidentifikasi perilaku-perilaku tertentu
yang harus diulangi dan dihilangkan.
Tell and sell approach, menggambarkan keadaan unjuk kerja pegawai dan
meyakinkan pegawai untuk berperilaku lebih baik.
Tell and listen method, memberikan kesempatan kepada pegawai untuk
memberikan alasan, mempertahankan apa yang sudah dilakukan, dan
mencoba mengatasi reaksi ini dengan membimbing pegawai untuk
berperilaku lebih baik.
Problem solving approach, mengidentifikasi berbagal problem yang
dihadapi pegawai dalam pekerjaannya melalui pelatihan, coaching, dan
conseling.
Terlepas dan pendekatan apa yang digunakan, beberapa pedoman
yang dapat digunakan dalam proses evaluasi adalah:
1. Menekankan aspek-aspek positif dan unjuk kerja pegawai.
2. Menyatakan kepada pegawai bahwa proses evaluasi adalah untuk
memperbaiki unjuk kerja dan bukan sebagai hukuman.
3. Melakukan evaluasi secara pribadi. .
4. Melakukan penilaian secara formal, paling tidak sekali setahun dan
lebih sering bagi pegawai yang memiliki unjuk kerja yang buruk.
5. Memberikan masukan secara spesifik, tidak secara umum.
6. Menekankan masukan tentang unjuk kerja, bukan ciri-ciri pribadi.
7. Tetap tenang dan tidak memberikan pendapat tentang orang yang
dievaluasi.
8. Mengidentifikasi tindakan yang dapat diambil oleh pegawai untuk
memperbaiki unjuk kerja.
9. Menunjukkan kemauan untuk membantu pegawai daam usahanya
memperbaiki unjuk kerja.
10. Mengakhiri proses evaluasi dengan menekankan aspek positif dan
unjuk kerja pegawai.
 BAB VIII
PERENCANAAN KARIER

8.1 PERKEMBANGAN KARIER

Perubahan pesat dalam tatacara melaksanakan pekerjaan memerlukan
keterampilan dan kemampuan baru dari seluruh karyawan di semua tingkat
dan bagian. Perubahan-perubahan strategi bisnis di masa mendatang
menuntut dilakukannya pelatihan dan pengembangan untuk meningkatkan
kinerja yang ada serta demi mengantisipasi kebutuhan di masa depan. Usaha
pengembangan karyawan menjadi salah satu faktor penting yang
menentukan keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi. Motorola,
Toyota, dan perusahaan berorentasi teknologi lainnya berhasil maju dan
menjadi pemimpin dalam usaha masin – masing, sedikit banyak karena
usaha pelatihan bagi karyawan yang mereka lakukan dengan cukup agresif
dan komprehensif. Bank-bank terkemuka menekankan peningkatkan
keterampilan manajemen dan perusahaan jasa pun menjaring serta
mempertahankan kesetiaan konsumen karena kualitas pelayanan mereka
prima.
Organisasi harus mendukung para karyawanuntuk mengembangkan
karier mereka karena hal ini sangat vital dalam menjaga loyalitas,terutama
karena saat ini semakin sulit dan langka mencari tenaga kerja yang berbakat.
Manajer harus berusaha membantu karyawannya untuk dapat bekerja
seefektif mungkin dan menciptakan iklim kerja yang memungkinkan
tercapainya pengembangan karier dan kepuasan kerja. Sejak era 1990-an
sampai saat ini, organisasi akan menanamkan lebih banyak investasi untuk
pengembangan serta peningkatkan keterampilan dan kemampuan karyawan.
Di pihak sebenarnya keberhasilan usaha pengembangan tersebut tergantung
pada kemauan dan motivasi mereka sendiri; pihak manajemen hanya
menyediakan sumber-sumber yang diperlukan, iklim yang menunjang, dan
dorongan yang cukup.
Salah satu tanggung jawab manajer adalah mengidentifikasi
keterampilan-keterampilan yang diperlukan karyawan dan memberikan
 kesempatan pada karyawan untuk belajar demi mengantisipasi strategi
bisnis organisasi dalam jangka panjang. Pihak manajemen harus
memerhatikan kinerja karyawan. Di pihak lain, karyawan juga harus
memperkirakan perasaan dan sikap karier mereka juga kemajuannya.
Perubahan susunan staf, organisasi, dan lambatnya mobilitas karier
yang sering terjadi telah menyebabkan berubahnya persepsi karyawan
terhadap perkembangan karier mereka. Banyak karyawan yang merasa
skeptis mengenai kemampuan dan kesungguhan organisasi untuk
memberikan peluang yang memuaskan harapannya. Jika karyawan tidak
berhasil mewujudkan peluang karier yang mereka harapkan maka harapan
sekaligus perilaku karyawan akan berubah. Untuk menghadapi peluang dan
persaingan memperoleh posisi yang kian sempit dan penuh ketidakpastian,
kini karyawan menyikapi peluang karier secara lebih fleksibel.
Iklim persaingan yang ketat dalam memperebutkan peluang kemajuan
karier menimbulkan suat kesadaran bahwa kesuksesan psikologis dapat
diperoleh dengan cara lain di tempat kerja mereka.

8.2 PERAN ORGANISASI DALAM PERENCAAN KARIER

Perencaan karier merupakan pengembangan sumber daya manusia.
Keterlibatan organisasi guan mendukung perencanaan karier ini adalah
suatu keharusan. Dukungan dang dorongan organisasi bisa berupa:
1. Pendidikan karier
Karyawan harus menyadari dan memahami bahwa pendidikan karier
merupakan hal penting untuk memacu karier, memotivasi, dan
menyadarkan karyawan akan karier yang dapat diraih dalam
organisasi.Karier yang macet biasanya disebabkan oleh berbagai
faktor seperti ketidaktahuan, motivasi yang rendah, cenderung
menghindari tantangan, rasa puas terhadap apa yang sudah ada, dan
sebagainya. Bentuk pendidikan ini bisa bermacam-macam seperti
seminar, workshop, lokakarya,pendidikan eksekutif simulasi, dan
sebagainya.
2. Data informasi tentang jenjang karier pada organisasi
 Data informasi yang digunakan seperti uraian jabatan, persyaratan
jabatan, dan standar kerja sehingga dapat merumuskan rencana karier
yang dijalankan melalui jalur karier dalam organisasi.
3. Bimbingan karier
Upaya bimbingan karier ini untuk menentukan yang paling tepat bagi
karyawan yang dilakukan melalui penyadaran minat dan kemampuan
untuk memilih jalur yang tepat. Hal ini bisa dilakukan melalui tes-tes
yang bisa dikaitkan dengan jalur karier karyawan.

8.3 PANDANGAN-PANDANGAN BARU TENTANG KARIER

Bagaimanapun karyawan pasti memikirkan kemajuan karier dan
peluang karier mereka di masa depan sesuai pengalaman, kebutuhan, dan
keinginan mereka. Jalur karier yang terbentang masing-masing merupakan
hasil perpaduan antara kenyataan, fantasi dan harapan mereka.
Masalah terpenting bagi kebanyakan orang bekerja di jaman sekarang
adalah memperoleh kepuasan kerja dan merasa memberi kontribusi yang
berarti bagi perusahaan atau organisasinya. Perasaan inilah yang ada dalam
benak karyawan. Persepsi masyarakat tentang karier ideal pun sangat
bervariasi. Ada yang ingin cepat sampai di puncak, ada pula yang mengikuti
jenjang karier yang sesuai dengan jalur karier organisasi. Ada juga yang
sikap pasif dan menyerahkan segalanya pada manajemen. Namun, saat ini
karyawan lebih jeli terhadap berbagai alternatif yang terbentang di depan.
Kini mereka tak sungkan untuk berpindah-pindah perusahaan dan untuk
keperluan tersebut mereka memiliki akses informasi yang cukup besar.
Bahkan mereka berpendapat, karier mereka akan meningkat bila berpindah
tempat kerja daripada bertahan di satu perusahaan.
Para karyawan sekarang ini banyak menghindari cara-cara tradisional
dalam berkarier. Banyak yang bekerja hanya sebagai tenaga paruh waktu
atau sebagai tenga kontrak, bahkan ada yang bekerja di beberapa perusahaan
sekaligus. Hal ini akan menimbulkan rasa percaya diri yang kuat pada
karyawan.
8.4 KEMANDEGAN KARIER (CAREER PLATEAUING)
Kemandegan karier bisa disebabkan karena terlalu pesatnya kemajuan
karier mereka di suatu organisasi dan kian menciutnya peluang memperoleh
promosi. Kini banyak karyawan merasa bahwa karier mereka magden di
usia produktif. ”plateauing” kini menjadi perhatian yang serius karena
beberapa karyawan berpontensi yang merasa kariernya mandeg di suatu
perusahaan akan memilih hengkang dari organisasi tersebut untuk mencapai
kemajuan karier di tempat lain. Hal ini mengharuskan organisasi merekrut
tenaga baru yang tentu akan memakan banyak biaya. Di samping itu,
karyawan yang merasa kariernya telah mandeg pasti menampilkan kinerja
yang kurang memuaskan.
Namun demikian, manajemen organisasi dapat mengatasi hal ini
dengan berbagai cara. Antara lain dengan memberikan lebih banyak peluang
bagi mobilitas lateral, memberikan variasi dan perubahan pada berbagai
tugas yang menarik dan menantang pada karyawan. Singkatnya, berikan
kemungkinan alternatif karier yang menarik pada karyawan. Di IBM,
pergeseran posisi yang biasanya berlangsung setiap 5 tahun sekali sekarang
diperlambat menjadi 7 tahun sekali. Namun, persepsi karyawan mengenai
plateauing hanya dapat diatasi dengan mengubah struktur karier mereka.
Jika karyawan tidak mendorong dirinya sendiri untuk cepat maju dalam
meniti karier, mereka akan bingung untuk apa menempuh karier. Organisasi
dapat memberikan program pelatihan dan pengembangan bagi karyawan
yang mulai mandeg kariernya. Dengan memberikan berbagai jenis
keterampilan untuk mengerjakan macam-macam tugas, organisasi bisa
mendapatkan sosok generalis yang dapat dimanfaatkan dalam kondisi
staffing fleksibel. Bertambahnya pengetahuan dan keterampilan karyawan
dapat dimanfaatkan organisasi dengan memberlakukan program rotasi kerja
dan rancangan pekerjaan yang luwes. Atau karyawan yang mulai mandeg
kariernya dapat pula dimanfaatkan untuk mengembangkan kemampuan
rekan-rekannya. Mereka dapat dijadikan instruktur yang berpengalaman
untuk melakukan pelatihan sebagai mentor atau kepala proyek satuan tugas
tertentu.
8.5 KEMANDIRIAN ADALAH KEBERHASILAN KARIER
Banyak ketidakpastian dalam kehidupan organisasi dalam menyikapi
perkembangan karier. Karyawan hendaknya selal melakukan retrospeksi.
Mereka menengok ke masa lalu sampai di mana karier mereka dan
bagaimana caranya dahulu mereka bisa mencapai tahapan itu. Ada pula
yang memproyeksikan karier di masa depan dan mulai menggambarkan peta
kemajuan karier mereka nanti.
Meskipun organisasi sudah memberi penjelasan dan rambu-rambu
yang eksplisit mengenai kondisi dan jenjang karier seseorang, ada saja
karyawan yang tidak begitu mempedulikan informasi. Dalam kondisi dunia
yang berubah cepat dan iklim pasar tenaga kerja yang terbuka serta di mana
keseimbangan kehidupan pribadi amat dipentingkan, banyak karyawan
mencari alternatif karier yang melampui standar manajemen organisasi
mereka.
Jenjang karier yang ditetapkan organisasi bergauna sebagai perangkat
data mengenai pilihan mereka. Akan tetapi banyak alternatif lain yang
terbuka. Sepert diketahui, penugasan seseorang dalam suatu posisi atau
jabatan di organisasi sering dilakukan sebagi ad hoc, tidak sesuai dengan
jalur formal. Pengaturan karier yang fleksibel ini memungkinkan terbukanya
peluang baru yang tidak terduga atau terpikirkan sebelumnya jika seseorang
menyimak jenjang karier formal.
Kemandirian menjadi faktor penting dalam mengembangkan karier.
Beberapa dekade silam, perusahaan dan organisasi sangat dominan dalam
menentukan karier seseorang. Sekarang semua itu tinggal mitos. Kini
seseorang bisa saja bekerja di tiga atau lebih perusahaan dengan
menyandang beberapa jabatan sekaligus, dengan berbagai keterampilan
yang menunjang.

8.6 PERAN KARYAWAN DALAM PERENCANAAN KARIER

Dalam uraian diatas sudah dibahas tentang peran organisasi dalam
perencanaan karier seseorang karyawan. Sementara karyawan sendiri harus
memilki tindakan atau sikap yang dapat mendorong kepentingan
perencanaan dang pengembangan kariernya sendiri di samping bantuan dari
pidak lain. Untuk itu, beberapa sikap yang menjadi upaya pengembangan
karier adalah:
1.Meningkatkan unjuk kerja
Pengambilan keputusan dipakai sebagai dasar menduduki sebuah jabatan.
Sementara unjuk kerja yang buruk akan mempersempit peluang karyawan
dalam menapaki jalur kariernya.
2.Kemampuan individu
Menunjukkan kemampuan potensi diri kepada manajemen sehingga
karyawan berhak dan layak melakukan pekerjaan yang ditugakan. Baik
dilakukan lewat laporan, unjuk kerja, presentasi kemampuan kerja dengan
tim. Tanpa terlibat dalam unjuk kerja yang baik maka tidak akan terlihat
kemampuan karyawan dalam sebuah pekerjaan.
3.Mengundurkan diri
Mengundurkan diri dari organisasi bisa menjadi pilihan bagi karyawan
apabila karyawan menganggap bahwa jalur kariernya mengalami kemacetan
dan tidak bisa berkembang. Barangkali dengan pindah ke tempat lain,
karyawan akan mendapatkan pengalaman dan pengetahuan yang lebih untuk
mengembangkan karier pribadinya.
4. Mencari konsultan/mentor
Karyawan dapat mencari bimbingan karier secara informal dengan tenaga
konsultan atau mentor untuk membantu karyawan dalam mengembangkan
karier seperti promosi, tranfer, mutasi, pendidikan, dan pelatihan.
5. Meningkatkan keterampilan pribadi
Karyawan berupaya meningkatkan keterampilan pribadi dengan mencari
kesempatan atau peluang mengikuti program pelatihan dan pengembangan,
kursus, pendidikan lanjutan yang dapat membantu pengembangan karier.
6. Mengembangkan jaringan dan informasi
Karyawan dapat menjalin kerjasama dan mencari informasi-informasi baru
tentang jalur karier yang sama atau lebih tinggi sehingga karyawan memiliki
data informasi dan jaringan yang luas dan dapat berkomunikasi dengan
pihak lain.
7. Memiliki semangat kompetisi
Karyawan harus mempunyai semangat kompetisi yang positif dengan rekan
kerja sehingga dapat dijadikan dasar untuk selalu dapat mengembangkan
diri lewat keterampilan baru yang terus diasah.
8. Menjaga hubungan dengan organisasi
Dengan memahami seluruh aktivitas, struktur, bagian, misi, tujuan dan
sasaran organisasi,diharapkan tumbuh kencintaan pada organisasi sehingga
loyalitas karyawan dapat tumbuh. Dengan demikian, karyawan akan
berusaha meyelaraskan tujuan pribadi dan tujuan organisasi sehingga
keduanya dapat membina hubungan dengan lebih baik.
 BAB IX
KOMPENSASI

Kompensasi merupakan hal yang kompleks dan sulit,karena di dalamnya

melibatkan dasar kelayakkan, logika, rasional, dan dapat dipertanggungjawabkan
serta menyangkut faktor emosional dari aspek tenaga kerja. Kompensasi diberikan
dengan tujuan memberikan rangsangan dan motivasi kepada tenaga kerja untuk
meningkatkan prestasi kerja, sertaefisensi dan efektivitas produksi. Kepuasan
kerja karyawan terletak pada salah satu faktor, yaitu kompensasi yang merupakan
segala sesuatu yang diterima tenaga kerja sebagai imbalan atas pekerjaan yang
telah mereka dilakukan.
Kompensasi bisa dirancang secara benar untuk mencapai keberhasilan
bersama sehingga karyawan merasa puas dengan jerih payah mereka dan
termotivasi mencapai tujuan dan sasaran bersama manajemen. Tingkat
kompensasi akan menentukan skala kehidupan ekonomi karyawan, sedangkan
kompensasi relatif menunjukkan status dan harga karyawan. Dengan demikian,
apabila karyawan memandang bahwa bila kompensasi tidak memadai maka
produktivitasnya, prestasi kerja, dan kepuasan kerja karyawan akan turun.

¹ seperti terjadi pada Starsbuck Coffee yang digugat oleh Carrie Shaw dan dimenangkanya.Carrie
menuntut perusahaan kedai kopi tersebut karena telah memberikan upah kurang layak bagi
dirinya,sehingga tidak pernah ada kepuasan dalam bekerja dengan dibarengi beban kerja dan
tanggung jawab yang berat. Starbuck mungkin juga menhadapi penurunan moral dan kebosanan
pegawai di antara para manajer kedai dan pasukan barisannya yang dulu penuh kebahagian. Opsi
para pekerja
Tingkat kompensasi pada gender tertentu, khususnya di negara maju, sangat menentukan
keberadaan posisi karyawan perempuan dalam bekerja. Diskriminasi upah masih banyak
dijumpai,bahkan di negara Amerika sekalipun. Sebuah penelitian menunjukkan mayoritas lelaki
dan perempuan masih bekerja dalam bidang pekerjaan yang sebagian besar dibedakan berdasarkan
jenis kelamin sehingga membuat banyak perermpuan terjebak dalam pekerjaan berupah rendah,
seperti kasir dan pembantu. Kompensasi adalah salah satu cara organisasi untuk meningkatkan
prestasi kerja, motivasi, dan kepuasan kerja pada karyawan. Kompensasi adalah segala sesuatu
yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka.
9.1 TUJUAN PEMBERIAN KOMPENSASI
Berikut adalah tujuan organisasi memberikan kompensasi pada
karyawannya:
1. Mendapatkan karyawan yang berkualitas
Organisasi saling bersaing di pasar tenaga kerja untuk
mendapatkan karyawan yang berkualitas dan memenuhi standar yang
diminta organisasi. Oleh karena itu, untuk calon karyawan masuk
dalam organisasi, organisasi harus merangsang calon-calon pelamar
dengan tingkat kompensasi yang cukup kompetitif dengan tingkat
kompensasi organisasi lain.
Paruh waktu di bisnis kopi ini merupakan inovasi Starsbuck yang sempat menimbulkan rasa takut
dan hormat di kalangan karyawannya.Namun kini,meski karyawan masih mendapat gaji lebih baik
dari para pekerja sejenis di tempat lain sekitar $ 7 per jam,banyak yang menganggap pekerjaan ini
hanya seperti pelayan makanan cepat saji lainnya.Ketidakpuasan terhadp jam kerja yang aneh dan
bayaran yang rendah memengaruhi kualitas layanan yang biasanya bagus dan bahkan kualitas
kopinya sendiri.Para manajer kedai yang fustrasi di antara 470 kedai di California mengajukan
gugatan pada tahun 2001 terhadap Starsbuck dengan tuduhan secara sengaja menolak membayar
upah lembur.Starsbuck menyelesaikan gugatan dengan membayar 18 juta dolar.Dengan
demikian,memangkas laba per saham sebesar 0,03 dolar.Baca,Business Week, “Planet
Starsbuck”,9 September 2004,hlm. 40.
²penelitian Rose dan Hartmann mengatakan bahwa lebih dari setengah perempuan menghabiskan
waktu setidaknya setahun penuh tanpa pekerjaan dan mereka memperoleh penghasilan rata-rata
$21.363 per tahun penuh tanpa pekerjaan mereka bekerja.Setelah disesuaikan dengan inflasi
sementara,perempuan yang bertahan dalam pekerjaannya selama 15 tahun penuh memperoleh
penghasilan rata-rata $30.000 pertahun.Malah siapapun yang sempat tidak bekerja berisiko
mengalami gangguan karier dan pengurangan upah secara permanen.Setahun saja tidak
bekerja,total pendapatan seorang perempuan selama 15 tahun berkurang 32%,sementara masa
tidak aktif selama dua tahun menimbulkan pengurangan 56%.Sistem ekonomi masih dijadikan
alasan pengurangan upah wanita pekerja seperti pembagian kerja keluarga.Baca:Business Week,
“Dunia Kerja – Upah Perempuan:Jurang Lebar di AS”,23 Juni 2004, hlm. 54.

2. Mempertahankan karyawan yang sudah ada

Dengan adanya kompensasi yang kompetitif, organisasi dapat
mempertahankan karyawan yang potensial dan berkualitas untuk tetap
bekerja. Hal ini untuk mencegah tingkat perputaran kerja karyawan
yang tinggi dan kasus pembajakan karyawan oleh organisasi lain
dengan iming-iming gaji yang tinggi.
 3. Adanya keadilan
Adanya administrasi kompensasi menjamin terpenuhinya rasa
keadilan pada hubungan antara manajemen dan karyawan. Dengan
pengikatan pekerjaan, sebagai balas jasa organisasi atas apa yang
sudah diabdikan karyawan pada organisasi, maka keadilan dalam
pemberian kompensasi mutlak dipertimbangkan.
4. Perubahan sikap dan perilaku
Adanya kompensasi yang layak dan adil bagi karyawan
hendaknya dapat memperbaiki sikap dan perilaku yang tidak
menguntungkan serta memengaruhi produktivitas kerja. Perubahan-
perubahan sikap dan perilaku ini tercermin dari rasa tanggung jawab,
pengalaman kesetiaan pada perusahaan, serta motivasi dan prestasi
yang meningkat dalam bekerja.
5. Efisiensi biaya
Program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk
mendapatkan dan mempertahankan sumber daya manusia pada tingkat
biaya yang layak. Dengan upah yang kompetitif, organisasi dapat
memperoleh keseimbangan dari etos kerja karyawan yang meningkat.
6. Administrasi legalitas
Dalam administrasi kompensasi juga terdapat batasan legalitas
karean diatur oleh pemerintah dalm sebuah undang-undang.
Tujuannya agar organisasi tidak sewenang-wenang memperlakukan
karyawan sebagai aset perusahaan.

9.2 GAJI DAN UPAH

Kompensasi adalah keseluruhan balas jasa yang diterima oleh
karyawan sebagai balas jasa dari pelaksanaan pekerjaan di organisasi dalam
bentuk uang atau lainnya, yang dapat berupa gaji, upah, bonus, insentif, dan
tunjangan,seperti tunjangan kesehatan, tunjangan hari raya, uang makan,
cuti, dan lain-lain.
Kompensasi langsung dapat didasarkan pada jabatan atau kedudukan,
seperti manajer, penyelia, sekretaris, atau tenaga penjualan yang dibayar
berdasarkan waktu, seperti upah harian, mingguan, atau bulanan. Inilah
yang disebut upah atau gaji. Di luar gaji, karyawan mendapatkan tambahan
penghasilan melalaui produk yang dihasilkan atau atas unjuk kerja seperti
komisi, insentif, dan bonus. Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang
diterima karyawan sebagai konsekuensi dari kedudukannya sebagai seorag
karyawan. Adapun upah adalah kata lain dari gaji yang sering kali
ditujukkan pada karyawan tertentu, biasanya pada karyawan bagian
operasional.
Gaji dan upah merupakan salah satu alasan bagi karyawan untuk
bekerja dan merupakan salah satu alasan yang paling penting bagaimana
seorang karyawan dapat berprestasi, berafiliasi dengan orang lain,
mengembangkan diri dan aktualisasi diri. Gaji dan upah merupakan salah
satu faktor pemicu masalah yang terjadi antara manajemen dan karyawan,
terutama apabila tidak dapat mengakomodasi kepentingan keduanya dengan
adil. Oleh karena itu, perencanaan atau penentuan gaji menjadi isu yang
penting dalam manajemen sumber daya manusia dan harus ditentukan
dengan hati-hati serta melalui langkah-langkah yang terencana.
Gaji menjadi alasan yang paling penting mengapa orang bekerja di
antara alasan lain, seperti untuk berprestasi, berafiliasi dengan orang lain,
mengembangkan diri, atau untuk mengaktualisasikan diri. Paling tidak
hampir 90 persen pertentang antara pekerja dan majikan disebabkan oleh
masalah gaji, bukan yang lain. Ini menjadi bukit bahwa gaji merupakan
aspek yang penting. Dari sudut pandang organisasi, memberikan gaji
menjadi salah satu faktor penting dalam meningkatkan kepuasan kerja,
memotivasi pegawai, merangsang pegawai baru yang berkualitas untuk
memasuki organisasi, mempertahankan pegawai yang ada, dan
meningkatkan produktivitas. Oleh karena itu, perencanaan atau penentuan
gaji menjadi isu penting dalam manajemen sumber daya manusia dan harus
ditentukan secara hati-hati dan melalui langkah-langkah tertentu seperti
yang akan dijelaskan kemudian.
9.3 LANGKAH-LANGKAH DALAM MENENTUKAN GAJI
DAN UPAH
Arti penting gaji sebagaimana disebutkan diatas menghendaki
penentuan gaji harus dilakukan dengan baik agar berfungsi sebagai alat
untuk memotivasi karyawan dalam meningkatkan produktivitasnya. Salah
satu aspek yang sangat penting dalam hal ini adalah jumlah gaji yang
diterima pegawai harus memiliki internal equity dan external equity.
Internal equity adalah jumlah yang diperoleh sesuai dengan input yang
diberikan dibandingkan dengan pekerjaan yang sama dalam organisasi.
External equity adalah jumlah yang diterima dipersepsi sesuai dalam
pekerjaan yang sejenis di luar organisasi.Oleh karena itu,untuk
mengusahakan adanya equity, dalam menentukan gaji organisasi dapat
melakukan langkah-langkah berikut:
1. Menganalisis jabatan / tugas.
2. Mengevaluasi jabatan.
3. Melakukan survei gaji dan upah.
4. Menentukan tingkat gaji.

1. Analisis jabatan / tugas.

Analisis jabatan sebagaimana telah dijelaskan merupakan kegiatan
untuk mencari informasi tentang tugas-tugas yang dilakukan dan
persyaratan yang diperlukan dalam melaksanakan tugas tersebut supaya
berhasil untuk mengembangkan uraian tugas, spesifikasi tugas, dan standar
unjuk kerja. Kegiatan ini perlu dilakukan sebagai landasan untuk
mengevaluasi jabatan.
2. Evaluasi jabatan / tugas
Evaluasi jabatan adalah proses sistematis untuk menentukan nilai
relatif dari suatu pekerjaan dibandingkan dengna pekerjaan lain. Proses ini
adalah untuk mengusahakan tercapainya internal equity dalam pekerjaan
sebagaimana unsur yang sangat penting dalam penentuan tingkat gaji..
Penilaian pekerjaan secara umum dilakukan dengan
mempertimbangkan isi pekerjaan atau faktor-faktor, seperti tanggung jawab,
keterampilan atau kemampuan , tingkat usaha yang dilakukan dalam
pekerjaan, dan lingkungan kerja. Penilaian umumnya dilakukan oleh ahli
atau panitia yang sengaja dibentuk oleh organisasi untuk melakukan
evaluasi. Anggota panitia tersebut hendaknya orang-orang yang akrab
dengan jabatan yang dibicarakan, dimana masing-masing mungkin memiliki
perspektif yang berbeda tentang sifat pekerjaan dan sebaiknya juga
mengikutsertakan karyawan.
Dalam melakukan penilaian pekerjaan,terdapat beberapa metode yang
dilakukan dalam praktik, yaitu:
1. Metode pemeringkatan ( job ranking ).
2. Metode pengelompokan ( job grading ).
3. Metode perbandingan faktor-faktor.
4. Metode penentuan poin ( point system ).
1. Metode pemeringkatan ( job rangking)
Metode pemeringkatan adalah menilai tingkat kepentingan secara
umum dari sesuatu pekerjaan dibandingkan dengan yang lain atau
mengurutkan pekerjaan menurut tingkat kepentingannya dengan cara
mempelajari informasi analisis jabatan, yaitu deskripsi jabatan (job
description), spesifikasi jabatan (job specification), dan standar unjuk
kerja ( job performance standard), kemudian secara subyektif
menentukan pekerjaan mana yang lebih penting dibandingkan dengan
pekerjaan lain. Sebagai contoh, dalam sebuah bengkel yang paling
penting adalah pekerjaan kepala bengkel, kemudian sekretaris,
penyelia, masinis, dan terakhir keamanan. Posisi yang paling atas dan
terpenting adalah kepala bengkel, kedua penyelia, ketiga masinis,
keempat sekretaris, dan kelima keamanan. Kemudian bobot tingkat
kepentingannya ditentukan, misalnya pekerjaan kepala bengkel tiga
kali lebih penting dibandingkan dengan sekretaris, dan seterusnya.
Untuk melakukan pemeringkatan, secara prosedural dapat dilakukan
dengan langkah-langkah berikut:
a. Memperoleh informasi jabatan, yaitu melakukan analisis jabatan
untuk mengetahui uraian jabatan, spesifikasi jabatan, dan standar
unjuk kerja. Jika ketiga hal tersebut sudah ada dan masih sesuai
dengan kenyataan maka tidak perlu lagi melakukan analisis jabatan
sebagaimana dijelaskan pada Bab II.
 b. Menentukan jabatan-jabatan tertentu yang akan dinilai.
Tidak perl menilai semua jabatan, hanya jabatan-jabatan tertentu yang
akan dijadikan bahan perbandingan.
c. Menentukan faktor-faktor yang dikompensasi.Ini adalah isi dari
pekerjaan seperti tingkat usaha, tanggung jawab, dan lingkungan
kerja, kemudian dievaluasi secar umum dan subyektif.
d. Membuat peringkat jabatan dan yang lain,yaitu mengurutkan
pekerjaan dari yang terpenting hingga yang kurang penting dan
menentukan tingkat gajinya. Contohnya seperti ditunjukkan dalam
Tabel 9.1
Tabel 9.1 Peringkat jabatan di bengkel “Wijaya Karya”
Peringkat Jumlah Gaji
1. Kepala bengkel Rp. 300.000
2. Supervisor Rp. 250.000
3. Masinis Rp. 200.000
4. Sekretaris Rp. 150.000
5. Keamanan Rp.100.000

2. Metode pengelompokan (job grading)

Metode pengelompokan adalah menetapkan suatu pekerjaan dalam
kategori tertentu atau klarisifikasi atau kelompok. Kelompok-
kelompok itu disebut kelas jika berisi jabatan yang sama, dan disebut
tingkatan jika berisi pekerjaan yang berbeda tetapi mempunyai
kesulita yang sama.
Untuk mengelompokannya,dapat dilakukan dengan langkah-langkah
berikut:
1. Mengembangkan kelas dengan membuat uraian tingkatan
berdasarkan faktor-faktor yang dapat dikompensasi, misalnya
kompleksitas dan kesulitan pekerjaan, pengawasan yang dilakukan
dan pengawasan yang diterima, hubungan dengan orang lain,
pengalaman yang dibutuhkan, pendidikan yang dituntut, latihan,
pengalaman, inisiatif, kreativitas, dan tanggung jawab.
2. Berdasarkan faktor-faktor diatas, dibuat tingkatan seperti
diperlihatkan dalam Tabel 9.2 yang terdiri dari enam tingkatan.
 3. Mengelompokan jabatan-jabatan yang ada sesuai dengan
klarisifikasi atau tingkatan yang sudah ditentukan.
4. Menentukan besarnya gaji.
Tabel 9.2 Uraian tingkatan jabatan
Tingkat Uraian
I Pekerjaan sangat sederhana dan sangat rutin,dilakukan dalam pengawasan yang
sangat ketat,tidak membutuhkan pengalaman dan pelatihan untuk
melakukannya,tidak memerlukan hubungan dengan orang lain dalam pelaksaannya
II Pekerjaan sederhana dan rutin,dilakukan dalam pengawasan yang
ketat,membutuhkan sedikit latihan dan pengalaman untuk dapat melakukan dengan
baik,memerlukan sedikit hubungan dengan orang lain dalam pelaksanaannya.
III Pekerjaan sederhana dengan sedikit variasi,dilakukan dalam bentuk pengawasan
umum,membutuhkan pelatihan,pengalaman,tingakt pendidikan menengah untuk
melakukannya,mengawasi sedikit bawahan,memiliki sedikit tanggung
jawab,membutuhkan inisiatif,memerlukan hubungan dengan orang dalam
pelaksanaan tugas.
IV Pekerjaan cukup kompleks dan cukup variasi,dilakukan dalam pengawasan
umum,mengawasi pekerjaan orang lain,memerlukan tingkat pendidikan
tinggi,latihan,dan pengalaman,memiliki cukup tanggung jawab,membutuhkan
cukup insiatif,memerlukan hubungan yang cukup banyak dengan orang lain dalam
pelaksanaan tugas.
V Pekerjaan kompleks dan bervariasi,dilakukan dalam pengawasan umum,mengawasi
cukup banyak pekerjaan orang lain,memerlukan tingkat pendidikan
tinggi,pelatihan,dan pengalaman,memiliki banyak tanggung jawab,membutuhkan
banyak inisiatif,memerlukan hubungan banyak dengan orang lain dalam
pelaksanaan tugas.
VI Pekerjaan sangat kompleks dan sangat bervariasi,bekerja di bawah pengawasan
umum,mengawasi dang mengkoordinir banyak pekerjaan,memerlukan tingkat
pendidikan tinggi,memiliki tanggung jawab sangat besar,membutuhkan insiatif dan
kreativitas,melakukan banyak hubungan dengan pihak lain dalam pelaksanaan
tugas.

3. Metode perbandingan faktor

Metode perbandingan faktor adalah membandingkan beberapa faktor
dalam pekerjaan yang dapat dikompensasi. Misalnya,beberapa
pekerjaan kunci dibandingkan dengan beberapa faktor yang dapat
dikompensasi seperti tanggung jawab, keahlian, tingkat usaha, dan
kondisi kerja. Untuk lebih jelasnya, metode perbandingan faktor dapat
dilakukan dengan langkah-langkah berikut:
1. Memperoleh informasi jabatan.
 2. Menentukan faktor-faktor yang dapat dikompensasi, misalnya.
Umumnya adalah tanggung jawab, keahlian, tingkat usaha, dan
lingkungan kerja.
3. Menentukan jabatan kunci, misalnya dalam sebuah bengkel dengan
beberapa jenis pekerjaan kunci, yaitu kepala bengkel, penyelia,
masinis, keamanan, dan sekretaris.
4. Membuat peringkat jabatan kunci berdasarkan faktor-faktor yang
dapat dikompensasi diperlihatkan dalam Tabel 9.3
5. Mendistribusikan tarif upah untuk faktor-faktor yang dapat
dikompensasi seperti diperlihatkan dalam Tabel 9.4.
6. Menyajikan dalam sebuah bagan perbandingan, yaitu bagan yang
menunjukkan perbedaan nilai di antara pekerjaan yang nantinya
dapat dipergunakan dalam menentukan nilai dari pekerjaan lain
yang bukan pekerjaan kunci, seperti digambarkan dalam Tabel 9.5
7. Mengevaluasi pekerjaan lain,dalam hal ini yang dinilai hanya
pekerjaan kunci. Tentu saja terdapat pekerjaan lain, misalnya ada
pekerjaan mekanik dan cleaning service. Melalui tabel
perbandingan dapat ditentukan, misalnya, bahwa tanggung jawab
seorang mekanik kira-kira berada di antara masinis dan sekretaris,
misalnya dinilai dengan Rp. 60.000, dan seterusnya.

Tabel 9.3 Perbandingan peringkat faktor

Tanggung Skill Tingkat Lingkungan
jawab usaha kerja
1. Kepala bengkel 1 1 3 4
2. Supervisor 2 2 2 2
3. Masinis 3 3 1 1
4. Sekretaris 4 4 5 5
5. Keamanan 5 5 4 3

Tabel 9.4 Contoh faktor pekerjaan yang dapat dinilai

Tanggung Skill Tingkat usaha Lingkungan jumlah
jawab kerja
 1. Kepala bengkel Rp. 120.000 Rp. 300.000 Rp. 60.000 Rp. 40.000 Rp. 520.000
2. Supervisor Rp. 100.000 Rp. 240.000 Rp. 80.000 Rp. 80.000 Rp. 500.000
3. Masinis Rp. 80.000 Rp. 180.000 Rp.100.000 Rp. 100.000 Rp. 460.000
4. Sekretaris Rp. 60.000 Rp. 120.000 Rp. 20.000 Rp. 20.000 Rp. 220.000
5. Keamanan Rp. 20.000 Rp. 60.000 Rp. 40.000 Rp. 60.000 Rp. 180.000

Tabel 9.5 Skala perbandingan jabatan

Tanggung jawab Skill Tingkat usaha Kondisi kerja
300.000 -........................ -Kep.Bengkel -........................ -........................
-........................ -........................ -........................ -........................
-........................ -........................ -........................ -........................
-........................ -Supervisor -........................ -........................
-........................ -........................ -........................ -........................
200.000 -........................ -........................ -........................ -........................
-........................ -Masinis -........................ -........................
-........................ -........................ -........................ -........................
-........................ -........................ -........................ -........................
-Kep.Bengkel -Sekretaris -........................ -........................
100.000 -Supervisor -........................ -Masinis -Masinis
-Masinis -........................ -Supervisor -Supervisor
-........................ -Keamanan -Kep.Bengkel -Keamanan
-Sekretaris -........................ -Keamanan -Kep.Bengkel
20.000 -Keamanan -........................ -Sekretaris -Sekretaris
-........................ -........................ -........................ -........................

4. Metode penentuan poin ( point system )

Metode ini dilakukan dengan cara menentukan poin atau angka untuk
faktor-faktor yang dapat dikompensasi, berbeda dengan perbandingan
faktor-faktor yang langsung menentukan tarif gaji untuk setiap faktor.
Perbedaan lain, setiap faktor yang dapat dikompensasi dipecah dalam
bentuk subfaktor yang lebih rinci, misalnya tanggunga jawab masih
terbagi lagi atas tanggung jawab terhadap orang, peralatan dan bahan,
perbaikan, keamanan, dan kendaraan. Keahlian dirinci dengan
pengalaman dan pendidikan. Tingkat usaha dirinci dengan usaha
mental dan usaha fisik. Lingkungan dirinci dengan lingkungan yang
tidak menyenangkan dan lingkungan berbahaya. Kemudian ditentukan
 level dan poin masing-masing faktor seperti diperlihatkan dalam Tabel
9.6

Tabel 9.6 Level dan poin dari setiap faktor yang dikompensasi
Faktor yang dikompensasi Level 1 Level 2 Level 3 Level 4
Tanggung jawab terhadap:
1. Konsumen 25 50 75 100
2. Peralatan/bahan 20 40 60 80
3. Perbaikan 5 20 35 50
4. Keamanan 20 40 60 80
Skill
5. Pendidikan 45 90 135 180
6. Pengalaman 25 50 75 100
Tingkat usaha
7. Usaha fisik 25 50 75 100
8. Usaha mental 35 70 105 105
Kondisi kerja
9. Tidak menyenangkan 20 40 60 80
10. Risiko bahaya 20 40 60 80

Jumlah poin 1000

Langkah-langkah untuk menentukan sistem poin di atas adalah sebagai berikut:

 Menentukan secara rinci faktor-faktor yang dapat dikompensasi seperti
dalam Tabel 9.6. Tanggung jawab dipecah lagi menjadi tanggung jawab
terhadap konsumen, peralatan dan bahan, perbaikan dan keamanan.
Keterampilan dipecah menjadi usaha fisik dan usaha mental. Kondisi
kerja dipecah menjadi kondisi kerja tidak menyenangkan dan kondisi
kerja berbahaya.
 Menentukan level atau tingkat faktor-faktor yang dikompensasi yang
didasarkan pada pertimbangan bahwa setiap faktor yang dikompensasi
berbeda untuk setiap pekerjaan. Untuk itu harus dideskripsikan
gambaran dari masing-masing faktor untuk menunjukkan levelnya
secara keseluruhan. Dalam contoh di atas, yaitu tanggung jawab pada
konsumen, tanggung jawab terhadap perbaikan, tanggung jawab
terhadap keamanan, pengalaman, pendidikan dan latihan, tingkat usaha
fisik, mental, dan lain-lain. Sebagai contoh,untuk faktor tanggung
 jawab terhadap peralatan dan bahan diperlihatkan dalam Tabel 9.7 dan
faktor pendidikan diperlihatkan dalam Tabel 9.8
 Menentukan poin untuk setiap faktor, yaitu berupa angka yang akan
digunakan menentukan tingkat jabatan. Berikut langkah-langkah untuk
menentukan poin:
a. Menentukan jumlah poin, misalnya 1000, 500, atau 100 dan poin
untuk setiap faktor.
b. Membagi poin untuk setiap faktor dengan cara menentukan poin
untuk level tertinggi, kemudian membaginya untuk level yang
lebih rendah dengan cara jumlah poin tertinggi dibagi 4 (bila level
hanya 4), misalnya jumlah poin tertinggi 100 : 4 = 25. Angka 25
menjadi perbedaan poin antara setiap level. Ini didasarkan pada
asumsi, misalnya tanggung jawab level satu, dua, tiga ada pada
level empat, ditambah tanggung jawab pada level empat itu sendiri.
c. Dilakukan oleh sebuah tim atau panitia.

Tabel 9.7 Gambaran tingkat faktor tanggung jawab terhadap peralatan

Tingkat Karakteristik dan Ukuran
1 Pegawai harus melaporkan kerusakan peralatan dan bahan kepada atasannya.
Pegawai memelihara peralatan dan memesan bahan serta menjamin keamanan
2 peralatan dan bahan.
Pegawai harus mencegah kerusakan peralatan dan bahan serta memperbaiki
3 kerusakan-kerusakan kecil.
Pegawai harus memperbaiki kerusakan peralatan dan bahan bila terjadi kerusakan
4 dan memutuskan mengenai jenis dan kualitas bahan yang dibutuhkan.

Tabel 9.8 Gambaran tingkat pendidikan

Tingkat Karakteristik
1. Lulusan sekolah lanjutan
2. Lulusan diploma tiga
3. Lulusan sarjana
4. Lulusan pascasarjana
3. Survei Gaji dan Upah
Survei gaji merupakan kegiatan untuk mengetahui tingkat gaji yang
berlaku secara umum dalam organisasi-organisasi yang mempunyai jabatan
yang sejenis. Ini dilakukan untuk mengusahakan keadilan eksternal sebagai
salah satu faktor penting dalam merencanakan dan menentukan gaji.
Survei dapat dilakukan dengan berbagai macam cara,seperti
mendatangi organisasi-organisasi untuk mendapatkan informasi mengenai
tingkat gaji yang berlaku, membuat kuisioner secara formal, dan lain-lain.
Sebagai contoh, sebuah penelitian di Inggris mengatakan bahwa sebanyak
71% perusahaan yang mencari informasi mengenai tingkat gaji, 55%
mencari informasi melalui surat kabar, 33%menanyakan melalui agen-agen
pekerjaan, dan 22% melalui penelitian formal dengan menggunakan
kuesioner.
4. Penentuan Tingkat Gaji
Setelah evaluasi jabatan dilakukan,untuk menciptakan keadilan
internal yang menghasilkan ranking jabatan dan melakukan survei tentang
gaji yang berlaku di pasar tenaga kerja, selanjutnya adalah penentuan gaji.
Misalnya, untuk penggunaan metode poin, faktor-faktor pekerjaan telah
ditentukan poinnya dan jabatan-jabatan kunci telah diketahui.
Harga pasarnya berdasarkan survei yang dilakukan. Selanjutnya,
berdasarkan poin yang sudah ditentukan, dengan cara mempelajari
informasi analisis jabatan ( deskrepsi jabatan, spesifikasi jabatan, dan
standar unjuk kerja), setiap pekerjaan ditentukan poinnya.
Salah satu teknik yang dapat digunakan adalah dengan menggunakan sebuah
grafik yang disebut scattergra, seperti terlihat dalam Gambar 9.1.

Gambar 9.1 Grafik tingkatan gaji

Pada garis mendatar grafik terdapat poin untuk jabatan-jabatan kunci
dan pada garis vertikal tercantum jumlah pembayaran berdasarkan hasil
survei. Kemudian dari setiap poin dan pembayaran upah untuk ditarik garis
yang bersinggungan di satu titik tertentu, dan tentu saja akan didapat
beberapa titik. Berdasarkan titik persinggungan, ditarik satu garis lurus yang
sangat dekat dengan titik tersebut. Garis ini disebut garis kecenderungan
pembayaran gaji untuk jabatan-jabatan kunci. Berdasarkan garis itu dapat
ditentukan tingkat gaji untuk jabatan-jabatan yang bukan kunci dengan
menarik vertikal dari jumlah poin jabatan yang nantinya akan bertemu
dengan garis gaji. Kemudian dari titik dalam garis kecenderungan ditarik
garis lurus ke sumbu vertikal yang memuat jumlah gaji.
Penentuan struktur gaji
Dalam suatu organisasi besar dengan jumlah jabatan yang mungkin
ratusan atau ribuan, berdasarkan penjelasan di atas akan dapat ditentukan
poinnya masing-masing dan juga tingkat gajinya. Secara praktis, daftar gaji
 menjadi sangat rumit dan sukar dikelola. Untuk itu, akan dilakukan
pengelompokan, misalnya jabatan yang memiliki jumlah poin antara 101 s/d
200, 201 s/d 300, 301 s/d 400, dan seterusnya dikelompokkan dengan upah
yang sama. Dengan demikian, dalam organisasi ditemukan beberapa
kelompok gaji, misalnya yang memiliki poin antara 101 s/d 200 dibayar
sejumlah Rp 300.000 atau kisaran antara Rp 300.000 s/d 400.000 dengan
memasukan unsur lain dalam penggajian, seperti prestasi kerja berdasarkan
penilaian atasan. Sebagai contoh, karyawan dengan prestasi kerja rata-rata
mendapatkan gaji sebesar Rp 350.000, di atas rata-rata Rp 375.000, dan
yang berprestasi sangat baik Rp 400.000. Sementara karyawan yang
kinerjanya di bawah rata-rata Rp 325.000, dan yang kinerjanya sangat jelek
mendapatkan Rp 300.000. Atau dengan memasukkan unsur lain, seperti
tingkat pendidikan yang diperoleh dan masa kerja.

9.4 TANTANGAN DALAM MENENTUKAN GAJI DAN UPAH

Meskipun sudah dilakukan evaluasi jabatan dengan sangat hati-hati
untuk membuat ranking atau klarisifikasi jabatan untuk menentukan gaji
yang layak sesuai dengan kelasnya, sering kali hali itu tidak dapat dilakukan
sebab di luar hal tersebut (internal equity dan eksternal equity) masih ada
sejumlah faktor atau kekuatan yang memengaruhi tingkat gaji yang kadang
berada di luar kendali organisasi. Faktor-faktor ini sekaligus menjadi
tantangan dalam merencanakan dan menentukan gaji. Adapun faktor-faktor
itu adalah:
1. Tingkat gaji yang lazim. Tingkat upah dan gaji bisa sangat
bergantung pada ketersediaan (supply) tenaga kerja di pasar tenaga
kerja dan permintaan tenaga kerja. Untuk tenaga-tenaga kerja yang
langka,tingkat upah dan gajinya dapat jauh melebihi tingkat gaji bila
dilihat dari kacamata evaluasi jabatan.
2. Serikat buruh. Serikat buruh bisa, menjadi kekuatan yang sangat
besar dalam suatu organisasi, yang dapat memaksa organisasi untuk
memberikan upah atau gaji yang lebih besar dibandingkan dengan
hasil evaluasi jabatan.
3. Pemerintah. Sebagaimana kita ketahui, pemerintah merupakan
lembaga yang berkepentingan dengan kesejahteraan pekerja sebagai
warga negara dan juga terhadap kelangsungan hidup organisasi.
Pemerintah mempunyai kekuasaan yang besar dalam mengatur
organisasi. Pemerintah dapat menentukan tarif minimum, jam kerja
standar, dan tunjang yang mau tidak mau harus dipatuhi pengusaha,
dimana tarif upah minimum para pekerja bisa melebihi dari yang telah
ditentukan oleh evaluasi jabatan.
4. Kebijakan dan strategi penggajian. Kebijakan penggajian yang
dipaki organisas, seperti mengusahakan gaji di atas harga pasar dalam
upaya menghadapi persaingan, akan mampu menaikkan gaji di atas
rata-rata harga pasar. Kebijakan untuk selalu memerhatikan tuntutan
serikat buruh diperlukan untuk mencegah terjadinya kerusuhan yang
kadang-kadang menimbulkan kerugian yang sangat besar.
5. Faktor internasional. Ketika organisasi berkembang di seluruh
penjuru dunia, tantangan yang muncul dalam penggajian adalah
penyesuaian dengan situasi di negara yang bersangkutan. Dengan
demikian, dapat terjadi perbedaan gaji pada jabatan yang sama karena
berada di negara yang berbeda. Atau organisasi akan melakukan
penyesuaian gaji untuk merangsang seseorang agar bersedia
ditempatkan di suatu negara yang mungkin kurang diminati.
6. Nilai yang sebanding dan pembayaran yang lama. Ada kalanya
pekerjaan dengan derajat berbeda memiliki poin yang sama, atau
sebaliknya. Misalnya, nilai poin untuk pekerjaan juru rawat yan
biasanya didominasi wanita dan ahli listrik yang biasanya didominasi
laki-laki, memiliki tingkat poin yang berbeda dimana ahli listrik
biasanya mendapatkan gaji lebih besar. Di lain pihak, misalnya ahli
mesin yan didominasi laki-laki dan hanya ada sedikit wanita, kaum
pria digaji lebih besar dari kaum wanita. Hal ini sebenarnya
melanggar persamaan hak.
7. Biaya dan produktivitas. Tenaga kerja merupakan salah satu
komponen biaya yang sangat berpengaruh terhadap harga pokok
barang. Tingginya harga pokok dapat menurunkan penjualan dan
keuntungan organisasi. Tidak mampunya organisasi mencapai tingkat
keuntungan tertentu akan mengakibatkan turunnya kemampuan
organisasi dalam membayar pegawai dan menarik investor. Untuk
mengatsi tantangan ini, Biasanya organisasi mencoba mendesain
pekerjaan kembali, mengotomatisasi pekerjaan,dan menciptakan sitem
penggajian bertingkat ( two-tiered wage ). Sistem penggajian
bertingkat menciptakan dua struktur gaji. Satu untuk karyawan lama
dan satu untuk karyawan baru. Karyawan baru mendapatkan gaji
permulaan dengan jumlah tertentu kemudian dapat meningkat ke
jumlah yang lebih tinggi. Sistem ini mengakibatkan karyawan yang
baru direkrut akan mendapatkan gaji yang lebih rendah dibandingkan
dengan karyawan lama, meskipun sesungguhnya pekerjaan mereka
sama. Cara ini memang dapat menurunkan biaya. Namun akhir-akhir
ini pra karyawan melalui serikat pekerja telah mempertanyakan
tentang ketidakadilan sistem ini. Ada pula pendekatan lain yang
dilakukan dengan sistem bonus. Gaji yang diterima relatif tetap, tetapi
bila organisasi mendapatkan keuntungan, karyawan akan diberi bonus
sehingga bila organisasi sedang dalam situasi sulit, organisasi tidak
perlu mengeluarkan biaya yang besar untuk pegawai karena tidak
perlu memberi bonus.
 BAB X
HUBUNGAN PERBURUHAN

Meningkatnya jumlah tenaga kerja yang di-PHK semakin menambah

jumlah pengganguran di Indonesia. Jumlah pengganguran akan semakin
bertambah di tahun-tahun mendatang. Hal ini seiring dengan kondisi ekonomi
nasional yang belum menunjukkan titik terang akibat krisis tahun 1998 lalu.
Walaupun menjelang akhir dari konferensi APEC 2004 lalu di chili kondisi makro
moneter mulai memperlihatkan perbaikan, tetapi tak diikuti sektor riil. Memasuki
tahun 2005, situasi ketenagakerjaan tetap buruk meskipun PHK tidak separah
awal 1998. Namun situasi ini semakin menambah buram wajah negeri ini akibat
ketidakstabilan politik, kacaunya penegakan hukum, dan masalah ekonomi.
Dikuatirkan akan muncul masalah yang semakin besar apabila masalah PHK yang
dilakukan organisasi tak bisa mengakomodasi kepentingan pekerja. PHK tak
menimbulkan gejolak di kalangan pekerja selama kepentingan dan hak pekerja
terlindungi dan ada alasan yang masuk akal kenapa PHK itu mesti dilakukan.
Namun kenyataan menunjukkan sebaliknya. Pemecatan sepihak dan sewenang-
wenang sering kali dijumpai.
Situasi dan iklim dunia usaha selama ini diwarnai oleh praktik-praktik
kontroversial perburuhan yang mengundang perdebatan. Bertahun-tahun serikat
pekerja Indonesia dimonopoli oleh organisasi pekerja tertentu yang
kepengurusannya sangat ditentukan oleh kepentingan organisasi dan pemerintah
ketimbang pekerja. Monopoli serikat pekerja ini sering kali membuat posisi
tawar-menawar buruh menjadi lemah.
Di tingkat makro, ketersediaan jumlah tenaga kerja yang timpang dengan
kebutuhan organisasi juga menjadi salah satu faktor yang turut memperlemah
posisi tawar-menawar pekerja. Ketimpangan ketersediaan dan kebutuhan ini
membuat organisasi menjadi “arogan” dalam memperlakukan karyawan. Bila
karyawan melakukan kesalahan sedikit saja, tak segan organisasi melakukan
pemecatan sepihak tanpa pesangon.
Dengan demikian, di tingkat makro,manajemen organisasi menganggap
karyawan tak lebih dari suatu alat produksi semata. Prinsipnya, Organisasi
menganggap karyawan sama seperti mesin atau alat produksi lain, yang tak
mempunyai hati nurani, rasa malu, ataupun keinginan untuk berkembang.
Akibatnya, bila organisasi tak memerlukan lagi, karyawan pun dibuang begitu
saja. Hak-hak karyawan menjadi tak dilindungi sebagaimana mestinya.
Kini di tengah arus reformasi yang melanda di hampir seluruh bidang
kehidupan, praktik manajemen perburuhan masa lalu yang cenderung merugikan
pekerja tak mungkin lagi bisa diterapkan. Pekerja makin kritis memperjuangkan
nasibnya dan semakin sadar akan pentingnya peran pekerja dalam organisasi. Di
sisi lain organisasi perlu menyadari bahwa hubungan yang harmonis dengan
karyawan adalah suatu keharusan.
Kesadaran ini perlu ditumbuhkan mengingat pengamalan masa lalu
membuktikan bahwa hubungan yang tidak harmonis akan merugikan kedua pihak.
Hubungan harmonis ini bisa diartikan sebagai hubungan kerja yang menjamin
terciptanya iklim kerja yang kondusif dengan tetap mengacu pada aspek
produktivitas dan efesiensi kerja. Dengan kata lain, karyawan berkewajiban
menciptakan iklim kerja kondusif yang memungkinkan karyawan melaksanakan
pekerjaannya seoptimal mungkin, serta selalu memenuhi hak-hak pekerja. Di sisi
lain, karyawan berkewajiban melaksanakan tugas sesuai dengan kaidah
menajemen yang berlaku, yaitu produktivitas, efesiensi, loyalitas, dan mencapai
tujuan bersama dengan manajemen.
Dunia perburuhan atau ketenagakerjaan di Indonesia mengalami perubahan
besar seiring dengan perubahan politik dan ekonomi. Udara segar reformasi
membawa perubahan positif di sektor perburuhan, di mana mampu memberi
perubahan cara berfikir dan bersikap baik di kalangan pemerintah, pengusaha,
ataupun para buruh. Perubahan di bidang ketenagakerjaan didorong pula oleh
adanya kesepakatan negara negara anggota organisasi ketenagakerjaan
internasional (ILO) untuk menerapkan konvensi-konvensi dasar organisasi
tersebut.
Perubahan yang terjadi sangat lambat akibat mental dan birokrasi yang ada
para pejabat yang berkompeten, pengusaha, atau serikat buruh menunjukkan
ketidaksiapan untuk ikut dalam perubahan itu. Kondisi ini dapat dilihat seperti
kasus Kep. Menakertrans No. 150 th. 2000, dari tidak ditemukannya jalan untuk
menyelesaikan masalah oleh ketiga pihak. Padahal,setiap kegiatan baik kecil atau
besar selalu menyangkut banyak orang, yaitu pengusaha, buruh, masyarakat, serta
pemerintah.
 Dalam waktu yang lama memang telah terjadi persepsi yang keliru bahwa
perusahaan hanyalah kepentingan pengusaha dan pemilik saja. Kenyataannya,
masyarakat terbukti mempunyai kepentingan ata kinerja organisasi dalam hal
menyediakan produk dan jasa, adanya kesempatan kerja sehingga menyerap
pencari kerja. Pemerintah sendiri memiliki kepentingan dalam hal ini, yaitu
kesejahteraan masyarakat yang meningkat sehingga tercipta rasa damai dan aman
dalam masyarakat.
Hubungan industrial adalah suatu sistem hubungan yang terbentuk antara
pelaku dalam proses produksi barang atau jasa, yang terdiri dari pengusaha dan
pemerintah. Sementara hubungan kerja adalah hubungan antara pengusaha dan
buruh berdasarkan perjanjian kerja yang memiliki unsur pekerjaan, upah, dan
perintah.
Dari uraian tersebut jelas bahwa sistem hubungan yang terbentuk antara
pelaku,proses produksi mempunyai kedudukan yang sangat strategis. Sebagai
bagian dari tujuan pembangunan, buruh atau karyawan perlu memperoleh
perlindungan dalam semua aspek di banding pengusaha karena posisi mereka
paling lemah, terutama dalam aspek ekonomi.
Terkait dengan hubungan industrial, ada beberapa hal yang menjadi masalah
pokok, yakni peran serikat buruh dan tanggung jawab pemerintah, peran serikat
buruh dalam aksi industrial, dan dampak ratifikasi konvensi ILO terhadap gerakan
buruh.
Hubungan industrial atau hubungan perburuhan tidak lain adalah suatu
sistem yang terbentuk antara pelaku dalam proses produksi barang maupun jasa.
Mekanisme hubungan pengusaha, pekerjaan, dan pemerintah telah diatur dalam
ketentuan peraturan perundang-undangan yang telah dibuat oleh pemerintah
selaku badan eksekutif negara.
Ketentuan yang diatur pemerintah meliputi pengerahan dan penempatan
tenaga kerja,kesempatan dan perlakuan yang sama tanpa diskriminasi,
perencanaan tenaga kerja, pelatihan, pelayanan, penempatan tenaga kerja, dalam
rangka pendayagunaan tenaga kerja, penggunaan tenaga kerja asing, pembinaan
hubungan industrial, pembinaan kelembagaan dan sarana hubungan industrial,
perlindungan tenaga kerja, pengawasan kerja, dan ratifikasi konvensi ILO.
 Dari semua ketentuan itu, secara teoritis peraturan dan perundang-undangan
perburuhan di Indonesia telah memadai karena hampir semua aspek penting
bidang perburuhan telah diatur.
Hal lain yang sangat memengaruhi pelaksanaan ketentuan peraturan
perundang-undangan datang dari ketiga pihak kebijakan pemerintah, kejujuran
dan ketaatan pengusaha, serta kejujuran dan ketaatan para buruh.
Ketiga faktor inilah yang akan menentukan apakah penerapan hukum
perburuhan dapat dilaksanakan atau justru akan dikecualikan dan dilanggar.
Dari pengalaman selama 30 tahun, telah diketahui bersama bahwa
pemerintah kurang memberi kesempatan pada semua pihak untuk bergerak sesuai
dengan keinginannya. Hal ini dilakukan untuk meredam gejolak yang akan
mengganggu jalannya stabilitas ekonomi, politik, dan keamanan.
Dasar awal yang berprinsip baik tadi, semakin lama menjadi semakin kabur
karena pada akhirnya dalam realitas menjelma menjadi kekuatan yang menekan
demokrasi, kebebasan, dan keharmonisan masyarakat.
Upaya yang ditancapkan dalam prinsip hubungan indusrial Pancasila hanya
slogan belaka. Rumusan yang baik pada akhirnya menjadi sangat tidak bermanfaat
karena tidak dapat ditemui dalam kenyataan. Istilah “pengusaha dalam mitra
buruh” dan “buruh adalah mitra pengusaha” hanyalah samar-samar ditemui dalam
pelaksanaan.
Sistem satu organisasi buruh dan satu organisasi pengusaha ternyata
berdampak adanya kenyataan monopoli wewenang di segala bidang perburuhan
yang tidak menghargai adanya perbedaan suara. Situasi ini menimbulkan tekanan
terhadap kaum buruh maupun pengusaha, baik individual atau kolektif dalam
organisasinya.

10.1 ALASAN KARYAWAN BERGABUNG DALM SERIKAT

PEKERJA
Ada beberapa alasan mengapa karyawan bergabung dalam serikat pekerja,
antara lain:
1. Hubungan sosial
Salah satu alasan karyawan bergabung dalam serikat pekerja adalah
faktor hubungan sosial. Setiap individu perlu melakukan interaksi sosial
dengan lingkungan sekitarnya, baik berbentuk kelompok formal, informal,
maupun individu lain. Individu cenderung berserikat dengan latar belakang
yang sama, bisa karena faktor minat, keinginan, hobi, tujuan, dan
kesamaan kebutuhan. Ada keuntungan apabila individu bergabung dalam
suatu serikat pekerja. Dalam kelompok ini, seorang karyawan akan
terakomodasi kebutuhan sosialnya degan orang lain dimana serikat pekerja
akan melindungi kepentingan-kepentingan yang bersifat individu.
2. Adanya peluang untuk kepemimpinan
Aspirasi karyawan non manajerial terhadap kepemimpinan biasanya
terwjud dalam wajah serikat pekerja. Karena kadang-kadang kesempatan
untuk peran kepemimpinan sangat terbatas dan hanya karyawan manajerial
saja yang mendapatkan posisi tersebut. Maka dengan adanya serikat
pekerja, karyawan yang mempunyai jiwa pemimpin dan tidak dapat
terwakili dalam jajaran manajemen akan terakomodasi dalam serikat
pekerja. Dalam serikat pekerja juga terdapat hierarki atau tingkatan-
tingkatan. Manajemen akan memerhatikan aspirasi semua karyawan dari
pemimpin serikat pekerja dan biasanya manajemen melakukan promosi
karyawan dari karyawan yang diambil dari pimpinan serikat pekerja.
3. Tekanan dari lingkungan
Banyak karyawan bergabung dengan serikat pekerja karena faktor
paksaan atau tekanan dari teman dan kondisi sekitar. Hal ini karena di
dalam serikat pekerja terdapat kontrak keterikatan akan pekerjaan mereka.
Adanya tekanan sosial yang begitu kuat mampu memaksa seseorang untuk
ikut bergabung.
4. Ketidakpuasan terhadap manajemen
Setiap pekerjaan memiliki resiko terhadap ketidakpuasan. Mungkin
dari faktor kompensasi,sistem gaji yang lebih rendah pada karyawan baru,
sistem manajemen, dan keselamatan kerja. Organisasi memandang
permasalahan yang dihadapi oleh karyawan dapat diatasi dalam serikat
pekerja.
10.2 TUJUAN SERIKAT PEKERJA
Serikat pekerja mempunyai beberapa tujuan, di antaranya:
1. Keselamatan serikat pekerja
Tujuan adanya keselamatan serikat pekerja adalah untuk menjamin bahwa
serikat pekerja akan terus berlanjut dan melaksanakan fungsi-fungsinya.
Serikat pekerja ingin menghindari ketegangan dengan manajemen bila
terjadi konflik. Dengan demikian, serikat pekerja merasa perlu menarik
karyawan lain yang belum bergabung untuk keamanan finansial karyawan
itu sendiri.
2. Keselamatan pekerja
Keselamatan pekerja merupakan salah satu tujuan utama karyawan. Tanpa
keselamatan pekerja, tuntutan serikat pekerja akan gaji yang lebih tinggi
serta tunjangan yang lebih besar tidak akan berarti. Keselamatan pekerja
biasanya berbentuk dua aspek perlindungan, aspek perlindungan finansial
selama PHK dan aspek perlindungan dari perlakuan yang tidak adil pada
pekerjaan. Untuk perlindungan terhadap PHK, karyawan memiliki
perjanjian kerja di mana di dalamnya terdapat tunjangan-tunjangan
pengangguran tambahan, uang pesangon, dan lain-lain. Perlindungan
utama terhadap perlakuan yang tidak adil adalah melalui hak istimewa
senioritas. Biasanya karyawan lain menganggap bahwa pengambilan
keputusan diambil oleh senior adalah sah dan adil.
3. Wadah aktivitas-aktivitas
Sebagai bentuk organisasi yang dikelola oleh karyawan sendiri, serikat
pekerja merupakan tempat berkumpul, berkonsultasi dari bermacam-
macam keluhan karyawan, perbedaan keinginan, perbedaan kebutuhan,
masalah, dan lain-lain sehingga semua permasalahan karyawan dapat
dicari jalan keluarnya. Di samping itu, serikat pekerja merupakan wadah
kegiatan karyawan sebagai bentuk manifestasi sosialnya dengan orang
lain.
4. Peningkatan kesejahteraan pekerja
Manajemen akan mengetahui aspirasi karyawam dari keberadaan serikat
pekerja ini. Beberapa masalah yang sulit dipecahkan akan menjadi
bahasan dari manajemen untuk ditindaklanjuti dan dicari jalan keluarnya.
 Tuntutan karyawan yang terpendam tentang upah yang lebih tinggi akan
terus ada seiring dengan kebutuhan hidup yang meningkat.
5. Peningkatan kondisi kerja
Perbaikan kondisi kerja telah menjadi perhatian penting bagi serikat
pekerja. Serikat pekerja akan menggunakan jalan perundingan untuk
mengajukan program K3, hari kerja yang lebih pendek, kewajiban lembur
yang lebih sedikit, jam istirahat yang panjang, dan lain-lain.
6. Kewajaran dan keadilan
Misi serikat pekerja adalah perlakuan yang adil dan wajar. Tanpa serikat
pekerja yang terorganisasi, pemimpin serikat pekerja merasa bahwa
manajemen akan memberikan atau menyembunyikan hak dan tunjangna
khusus kepada karyawan-karyawan tertentu. Maka dari itu, biasanya
pemimpin serikat pekerja akan berusaha melakukan negosiasi dengan
pihak manajemen untuk memberikan fasilitas dan upah yang layak dan
wajar.

10.3 JENIS-JENIS SERIKAT PEKERJA

Ada 3 jenis serikat pekerja,yaitu:
1. Craft Unions
Craft unions adalah serikat pekerja yang anggotanya terdiri dari
sekelompok karyawan dengan latar belakang keterampilan sama.
2. Industrial Unions
Industrial unions adalah serikat pekerja yang dibentuk atas dasar
kesamaan lokasi pekerjaan. Bentuk ini terdiri dari sekelompok
karyawan yang memiliki keterampilan maupun tidak mempunyai
keterampilan dengan mengabaikan sifat pekerjaan mereka.
3. Mixed Unions
Mixed unions merupakan serikat pekerja di mana di dalamnya terdapat
karyawan yang mempunyai keterampilan, tidak mempunyai
keterampilan,dan setengah keterampilan dari lokasi tertentu, tidak
memandang dari industri mana. Bentuk serikat pekerja ini
mengkombinasi craft unions dan indusrial unions.
10.4 PERUNDINGAN KOLEKTIF
Perundingan kolektif ( collective bargaining ) adalah suatu proses
dimana para wakil ( representative) dua kelompok bertemu dan mempunyai
tujuan merundingkan ( negosiasi ) suatu kontrak perjanjian yang mengatur
kedua belah pihak di waktu mendatang. Dalam hubungan serikat pekerja
manajemen, perundingan kolektif merupakan proses negosiasi antara pihak
karyawan yang diwakili oleh serikat pekerja dengan pihak manajemen untuk
menetapkan syarat-syarat hubungan kerja.
Ada dua jenis dasar perundingan kolektif antara karyawan dan
manajemen:
1. Tradisional
Adalah tentang distribusi benefits, yaitu pengupahan, kondisi kerja,
promosi, PHK, hak-hak manajemen, dan sebagainya.
2. Integratif
Jenis perundingan yang jarang terjadi adalah perundingan yang bersifat
integratif. Hal ini terkait dengan macam-macam masalah kepentingan
timbal balik antara kedua pihak yang lebih besar, terutama usaha
menyelesaikan masalah atau mendamaikan permasalahan yang terjadi.
Banyak opini yang dilontarkan tentang perundingan integratif yang
sesuai dengan pengalokasian berbagai sumber daya dan beban kerja.
Perencanaan pekerjaan yang menarik pelaksanaan pengendalian
karyawan lebih besar selama kerja dan bidang umum dikenal sebagai
“kualitas kehidupan kerja”. Meskipun demikian, dalam aplikasinya,
jenis perundingan integratif sebaiknya digunakan untuk menentukan
jam kerja, penggajian, kompensasi tambahan, promosi, dan keamanan
kerja. Bila jenis integratif dipakai maka setiap tim harus memandang
tim lain sebagai pihak yang dapat bekerja sama dan dapat dipercaya.
Kedua pihak harus memegang komitmen terhadap posisi tertentu
selama pergantian informasi dan pembahasan permasalahan serta
perasaan. Karena perundingan tradisional sejauh ini merupakan jenis
yang paling umum. Pembahasan berikut akan difokuskan pada proses
perundingan tersebut.
10.5 FAKTOR-FAKTOR YANG BERPENGARUH TERHADAP
PERUNDINGAN KOLEKTIF
Ada beberapa unsur yang diperlu diperhatikan dalam perundingan
kolektif, yang akan memengaruhi sikap, proses dan hasil perundingan, di
antaranya :
1. Cakupan perundingan
Yaitu banyaknya karyawan yang akan terkena hasil perundingan atau
perjanjian kerja. Apakah berlaku untuk karyawan dalam suatu
departemen, divisi, perusahaan atau seluruh karyawan dalam suatu
industri.
2. Tekanan-tekanan perundingan serikat pekerja
Serikat pekerja mempunyai beberapa strategi dan taktik tertentu yang
digunakan untuk memaksakan kelonggaran yang lebih besar, seperti
taktik tawar-menawar atau “perdagangan sapi”. Ada tiga jenis tekanan
yang lebih kuat yang kadang-kadang diandalkan serikat pekerja, yaitu
pemogokkan, picketing, dan boikot.
3. Peranan kerja
Kedua pihak, serikat pekerja dan manajemen banyak mengacu pada
keberpihakan pemerintah untuk menyelesaikan atau melakukan
intervensi terhadap permasalahan yang terjadi dalam organisasi.
Intervensi ini paling tidak dilakukan dengan menetapkan undang-
undang dan peraturan di bidang perburuhan.
4. Kesediaan organisasi
Kesediaan manajemen untuk berunding secara terbuka dengan serikat
pekerja ditentukan oleh kemampuan atau kekuatan organisasi, filsafat
kepemimpinan, gaya manajemen, dan kemungkinan pemakaian
peralatan pemaksaan ( misal pemecatan, skorsing, demosi, dan
sebagainya ).
 BAB XI
KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA

Pada dasarnya perkembangan dan pertumbuhan suatu bangsa, baik

sekarang maupun yang akan datang tentunya tidak bisa lepas dari peranan proses
industrialisasi. Maju mundurnya suatu industri sangat ditunjang oleh peranan
tenaga kerja ( buruh ). Dalam membangun tenaga kerja yang produktif, sehat, dan
berkualitas perlu adanya manajemen yang baik, khususnya yang berkaitan dengan
masalah kesehatan dan keselamatan kerja (K3).
K3 yang termasuk dalam suatu wadah higiene perusahaan dan kesehatan
kerja (hiperkes) terkadang terlupakan oleh para pengusaha. Betapa tidak? Sebab,
K3 mempunyai tujuan pokok dalam upaya memajukan dan mengembangkan
proses industrialisasi, terutama dalam mewujudkan kesejahteraan para buruh.
Adapun uraian dari tujuan manajemen K3 antara lain :
1. Sebagai alat untuk mencapai derajat kesehatan tenaga kerja yang
setinggi-tingginya, baik buruh, petani, nelayan, pegawai negeri, atau
pekerja-pekerja bebas.
2. Sebagai upaya pencegahan dan pemberantasan penyakit dan
kecelakaan-kecelakaan akibar kerja,pemeliharaan,dan peningkatan
kesehatan, dan gizi tenaga kerja, perawatan dan mempertinggi
efesiensi dan daya produktivitas tenaga kerja manusia, pemberantasan
kelelahan kerja, pelipat ganda kegairahan serta kenikmatan kerja.
Lebih jauh, sistem ini dapat memberikan perlindungan bagi masyarakat
sekitar suatu perusahaan agar terhindar dari bahaya pengotoran oleh bahan-bahan
dari proses industrialisasi yang bersangkutan, dan perlindungan masyarakat luas
dari bahaya-bahaya yang mungkin ditimbulkan oleh produk-produk industri.
Dalam konteks ini, kiranya tidak berlebihan jika K3 dikatakan merupakan
modal utama kesejahteraan buruh / tenaga kerja secara keseluruhan. Selain itu,
dengan penerapan K3 yang baik dan terarah dalam suatu wadah industri tentunya
akan memberikan dampak lain, salah satunya tentu sumber daya manusia (SDM)
yang berkualitas. Di era pasar bebas tentu daya saing dari suatu proses
industrialisasi semakin ketat dan sangat menentukan maju tidaknya pembangunan
suatu bangsa.
Dalam pasar bebas tingkat ASEAN saja, yang dikenal dengan istilah AFTA
( ASEAN Free Trade Area ) sangat membutuhkan peningkatan produktivitas kerja
untuk dapat bersaing dan mampu menghasilkan barang dan jasa yang bermutu
tinggi. Untuk itu, penerapan peraturan perundang-undangan dan pengawasan serta
pelindungan para buruh sangat memerlukan sistem manajemen industri yang baik
dengan menerapkan K3 secara optimal. Sebab, faktor kesehatan dan keselamatan
kerja sangat memengaruhi terbentuknya sumber daya manusia yang terampil,
profesional, dan berkualitas dari tenaga kerja itu sendiri.
Hingga kini masih banyak kasus kecelakaan kerja yang terjadi di negara
kita. Itu bisa menjadi modal utama dalam upaya menjadikan sistem ini sebagai
langkah awal. Dalam kaitan ini, peranan pemerintah dan beberapa instansi terkait
diharapkan bisa menekan tingkat kecelakaan dan memberikan perlindungan
maksimal terhadap tenaga kerja, dalam hal ini buruh. Sebab, proses industrialisasi
merupakan salah satu faktor yang dapat memengaruhi kemajuan di sektor
ekonomi. Inilah sebenarnya yang perlu mendapat perhatian khusus dari
pemerintah dan para pengusaha di negeri ini.
Dalam pasar bebas yang marak dengan berbagai persaingan, penerapan
manajemen K3 sangat penting untuk dijalankan dengan baik dan terarah. Proses
industrialisasi merupakan “syarat mutlak” dalam pembangunan di negeri ini.
Pengalaman di negara-negara lain menunjukkan bahwa tren suatu pertumbuhan
dari sistem K3 adalah melalui fase-fase, yaitu kesejahteraan, produktivitas kerja,
dan toksikologi industri.
Sekarang ini, K3 sebagaimana halnya aspek-aspek tentang pengaturan
tenaga kerja,terutama para buruh pada umumnya sedang berada pada fase
“kesejahteraan”. Mungkin setelah tercapainya kestabilan politik, hukum, dan
ekonomi, kita bisa memulai menginjakkan kaki ke fase produktivitas kerja.
Sementara pencapaian fase toksikologi industri bergantung pada kemampuan
untuk mengembangkan perindustrian pada umumnya.
Penerapan pengaturan perundang-undangan dan pengawasan serta
perlindungan para buruh merupakan prinsip dasar dalam sistem manajemen ini.
Kesehatan dan keselamatan kerja yang disesuaikan dengan “sistem ergonomi”
(penyesuaian beban kerja / alat kerja dengan kemampuan dan fisik pekerja )
merupakan salah satu usaha untuk mencetak para buruh yang produktif dengan
peningkatan SDM yang profesional dan andal.
Agar buruh (buruh pabrik, misalnya) dapat terjamin keadaan kesehatan dan
produktivitas kerja setinggi-tingginya maka perlu keseimbangan yang
menguntungkan dari faktor beban kerja, beban tambahan akibat lingkungan
kerja,dan kapasitas kerja. Setiap pekerjaan merupakan beban bagi
pelakunya.Beban yang dimaksud bisa berupa fisik, mental, atau sosial.
Seorang pekerja berat, seperti pekerja bongkar muat barang di pelabuhan
tentu beban fisiknya lebih besar dari beban mental atau sosial. Sebaliknya,
seorang pengusaha, mungkin beban mentalnya relatif lebih besar. Begitu pula
petugas sosial, tentu lebih menghadapi beban-beban sosialnya.
Faktor-faktor penyebab terjadinya kecelakaan kerja, baik penyakit yang
disebabkan oleh pekerjaan maupun kecelakaan kerja disebabkan oleh beberapa
faktor, di antaranya:
1. Faktor fisik, yang meliputi penerangan, suhu udara, kelembaban,
cepat rambat udara, suara, vibrasi mekanis, radiasi, tekanan udara,
dan lain-lain.
2. Faktor kimia, yaitu berupa gas, uap, debu, kabut, awan, cairan,
dan benda-benda padat.
3. Faktor biologis, baik dari golongan hewan maupun dari tumbuh-
tumbuhan.
4. Faktor fisiologis, seperti konstruksi mesin, sikap, dan cara kerja.
5. Faktor mental-psikologis, yaitu susunan kerja, hubungan di
antara pekerja atau dengan pengusaha, pemeliharaan kerja, dan
sebagainya
Faktor-faktor tersebut tentu bisa mengganggu ‘daya kerja’ seorang
karyawan. Misalnya penerangan yang intensitasnya kurang biasanya akan
berpengaruh pad kelelahan mata. Kemudian kegaduhan dan kebisingan
berpengaruh pula pada daya ingat, termasuk konsentrasi pikiran. Akibatnya terjai
kelelahan psikologi bahkan ketulian.
Kondisi kesehatan tempat kerja yang buruk dapat menurunkan derajat
kesehatan dan juga daya kerja karyawan. Dengan demikian sangat perlu adanya
upaya pengendalian untuk mencegah, mengurangi bahkan menekan terjadinya hal
itu.
 Gangguan-gangguan pada kesehatan dan daya kerja akibat berbagai faktor
dalam pekerjaan bisa dihindari, asal karyawan dan pihak pengelola perusahaan
ada kemauan mengantisipasi terjadinya kecelakaan kerja. Undang-undang atau
aturan sehebat apapun tidak akan berguna jika pemimpin perusahaan atau pemilik
industri tidak melaksanakan undang-undang tersebut.
Kesejahteraan karyawan merupakan salah satu tujuan yang hendak dicapai
baik pengusaha, lembaga pemerintah, maupun wiraswasta yang tugas pokoknya
mengelola manusia. Salah satu aspek kesejahteraan manusia adalah keselamatan
dan kesehatan kerja. Tantangan dalam era industrialisasi akan semakin meningkat
dengan digunakannya teknologi canggih dan beresiko tinggi. Tantangan tersebut
harus dijawab dengan kesiapan tenaga kerja, baik dari segi pendidikan maupun
keterampilan dan peralatan perlindungan kerja. Upaya yang telah dilakukan
pemerintah antara lain dikeluarkannya UU No. 14-1969 dan UU No. 1-1970 serta
peraturan lain yang melengkapinya.

11.1 KONDISI KERJA MASA KINI

Perkembangan sektor industri yang pesat ditandai dengan penerapan
teknologi canggih. Penerapan ini di satu pihak akan memacu perkembangan
ekonomi,akan tetapi di lain pihak bila tidak ditangani secara berencana dan
terpadu dapat meningkatkan kecelakaan kerja, penyakit akibat kerja, bahkan
meningkatkan pengangguran.
Adapun faktor-faktor yang perlu di perhatian dalam industri:
1. Keselamatan dan kesehatan kerja (K3)
Penyebab kecelakaan kerja yang besar adalah faktor kesalahan
manusia, yaitu kurangnya kesadaran pengusaha dan tenaga kerja,
terutama dalam melaksanakan berbagai peraturan. Banyak pengusaha
menganggap bahwa keselamatan dan kesehatan kerja kurang
bermanfaat dan hanya menambah biaya saja. Hal seperti ini
menimbulkan sikap acuh tak acuh sehingga hanya dapat menurunkan
produktivitas kerja, kenyamanan, serta keamanan dalam bekerja.
2. Memiliki fasilitas/peralatan built-in (melekat)
Fasilitas dan sarana merupakan bagian penting sebagai pelindung diri
bagi pekerja dalam proses produksi sehingga pekerja memiliki
 jaminan harapan hidup. Tetapi kenyataannya masih banyak yang
belum sepenuhnya memiliki prasarana dan fasilitas yang memadai
sebagai pelindung karyawan dalam bekerja. Hal ini disebabkan
teknologi yang sudah usang, biaya yang cukup tinggi, keengganan
untuk maju, motivasi yang rendah terhadap kepentingan dan
keselamatan bersama, serta sikap acuh tak acuh. Untuk itu, setiap
yang ada harus mulai memikirkan adanya suasana keselamatan dan
kesehatan kerja sejak dini dalam wujud alat-alat pelindung diri yang
built-in dengan konstruksi instrumen perusahaan serta memberi
perhatian, label-label tentang batas waktu, temperatur, ruang kerja dan
ada petunjuk teknis penggunaan keselamatan.
3. Penggunaan peralatan yang tidak melebihi nilai ambang batas
(NAB)
Adanya nilai ambang batas bertujuan mengurangi pencemaran
lingkungan seoptimal mungkin sebagai akibat dari penggunaan alat-
alat dan bahan industri pengolahan yang melebihi nilai ambang batas
tersebut.
4. Jabatan fungsional
Kecanggihan teknologi harus didukung dengan keterampilan
pengawasan yang dapat memeriksa dan menguji semua instrumen
industri pengolahan. Jabatan fungsional tersebut perlu ditingkatkan
kualitas dan kuantitasnya sehingga dengan semua resiko keselamatan
dan kesehatan kerja secara dini. Jabatan fungsional harus memperoleh
pendidikan sesuai dengan penggunaan peralatan yang ada dan yang
akan ada. Jabatan ini juga perlu diperhatikan dari faktor karier dan
kesejahteraannya, seperti tenaga laboratorium yang mempunyai daya
tahan tinggi
5. Faktor gizi yang mendukung produktivitas
Karyawan membutuhkan makanan yang bergizi cukup. Tujuannya
untuk memelihara kondisi tubuh agar selalu prima. Kekurangan zat
gizi mengakibatkan gangguan kesehatan dan produktivitas kerja.
11.2 KETERIKATAN ANTARA KESELAMATAN DAN
KESEHATAN KERJA SERTA PRODUKTIVITAS
Karyawan yang memiliki kesejahteraan buruk akan memengaruhi
produktivitasnya. Lebih lanjut, mereka tidak mempunyai motivasi dan
minat, apatis dalam bekerja, serta loyalitas terhadap pekerjaan akan
berkurang.
Berikut beberapa faktor yang dapat meningkatkan produktivitas kerja :
1. Pengaturan jam kerja
Jam kerja adalah 40 jam seminggu. Tidak semua pekerjaan memiliki
jam kerja yang sama. Pekerjaan yang berbahaya dan beresiko tinggi, seperti
pelaut dan pekerja di industri kimia, tentu memiliki jam kerja yang berbeda
dengan pekerjaan tidak banyak menanggung risiko, seperti pegawai
administrasi kantor, misalnya. Perusahaan paling tidak harus memikirkan
pengaturan jam kerja yang tepat dan meminimalkan risiko, terutama untuk
pekerjaan yang beresiko tinggi. Apabila jam kerja bisa berkurang, terutama
untuk pekerjaan yang berbahaya dan menanggung risiko, maka tenaga kerja
akan merasa lebih puas dan nyaman. Hal ini mencerminkan kenyataan
bahwa istirahat mingguan atau hari libur diakui sebagai suatu yang penting
untuk kesejahteraan karyawan.
Kaitan antara kerja dengan produktivitas kerja adalah bahwa kondisi
karyawan dapat dipengaruhi oleh kurangnya istirahat yang memadai
sehingga mengakibatkan kondisi psikis dan mental menurun. Contohnya,
karyawan yang dipekerjakan dalam shift sewajarnya menerima fasilitas
khusus, seperti gaji ekstra, bonus, dan sebagainya.
2. Kemudahan menghemat waktu dan efisiensi kerja
Setiap karyawan mengetahui spesifikasi jabatan dan deskripsi jabatan
yang apabila dikaji dengan standar unjuk kerja dan volume pekerjaan akan
memperoleh suatu jam kerja yang efesiensi dan efektif. Oleh karena itu,
telah diadakan berbagai upaya pengurangan jam kerja untuk waktu istirahat
dan libur sebagai kompensasinya.
 Sistem shift yang didukung oleh model upah shift
Contoh sistem ini adalah pengaturan waktu senggang pada pekerja
di sektor yang memakai alat-alat optik, alat-alat yang mengandung
radio aktif, bidang konstruksi, penyelaman, dan sebagainya.
Organisasi sebaiknya mengatur hal-hal tersebut dalam kesepakatan
kerja bersama berdasar peraturan organisasi sehingga mutu dan
kemampuan fisik pekerja dapat terjamin. Biasanya pengaturan jam
kerja yang efesiensi diikuti dengan tingkat upah yang berbeda
menurut jenis pekerjaannya.
 Kenyamanan kerja
Kenyamanan kerja perlu diupayakan di semua sektor mengingat
jenis pekerjaan di setiap sektor masing-masing memiliki
kerawanan yang berbeda-beda. Contoh :
o Komunikasi menggunakan bahasa asing dan label dalam
bahasa asing yang dapat disalahtafsirkan.
o Perbedaan model instrumen dan alat pengaman yang tidak
sesuai dengan kondisi fisik bangsa tertentu. Misalnya, alat
pengaman untuk orang Eropa belum tentu cocok bila
digunakan oleh orang Asia yang fisiknya cenderung lebih
kecil.
o Perbedaan selera interior lingkungan kerja. Interior sangat
memengaruhi kejiwaan karyawan, terutama dalam hal
warna, luas ruangan, desain, dan sebagainya. Orang Eropa
menyukai warna kuning, emas, dan merah ( terutama etnis
Cina). Hal ini berpengaruh pada daya tahan mata yang tentu
saja akan memengaruhi produktivitas.
o Budaya terhadap produktivitas. Sebagai contoh, orang
Indonesia lebih menyukai atasan kultur yang mayoritas
sama dengan bawahan. Hal ini akan berpengaruh pada
kelancaran komunikasi antara atasan-bawahan.
 Keamanan kerja
Keamanan dalam melakukan suatu pekerjaan ditandai adanya kerja
yang dikendalikan oleh sebuah sistem manajemen yang baik.
 Rasa keamanan dalam bekerja menjadi hal yang sangat vital bagi
pekerjaan. Sebagai contohnya :
o Terdapat alat-alat berat dan beresiko, terutama pada
industri yang rawan bahaya.
o Bahan baku yang dapat menyebar partikel penyakit.
o Olahan limbah yang tidak terencana dengan baik sehingga
mengakibatkan hal yang fatal bagi lingkungan sekitar.
o Penerapan sistem manajemen yang dapat memengaruhi
sistem kerja.
 Keselamatan dan kesehatan kerja gaya baru ( K3GB)
Pola K3 pada masa lau masih bersifat konvensional dan pasif
terhadap teknologi. Jadi teknologi industri diciptakan terlebih
dahulu, baru disusul dengan teknologi keselamatan dan kesehatan
kerja. Dukungan K3 pada peralatan yang ada bersifat suplemen
sehingga aktivitas K3 cenderung lamban dalam mengikuti suatu
teknologi baru.
Dalam K3GB ini setiap teknologi harus merupakan paket utuh
(built-in) dengan teknologi yang dipakai dalam semua sektor.
Contohnya, pabrik gelas belum berpikir untuk membuat penutup
gelas sehingga dalam upaya ekstensifiksi usaha dibuatlah gelas
plus penutup yang serasi yang merupakan paket utuh. Oleh karena
itu, paket utuh tersebut dirancang dari awal sehingga keselamatan
dan kesehatan kerja dapat terjamin. Bagi negara yang belum
banyak menerapkan teknologi tersebut, hal-hal berikut dapat
dijadikan pedoman yang nantinya akan disepakati:
o Kontribusi biaya sebesar 0,5% - 1% dari biaya produksi
Biaya dalam paket yang utuh ( built-in) antara teknologi
canggih dan teknologi K3 merupakan perpaduan dalam
biaya produksi yang menjamin peningkatan mutu barang
sebesar 0,5% untuk teknologi yang sederhana dan 1%
untuk teknologi yang mahal. Kontribusi biaya tersebut
digunakan untuk pengujian dan pemeriksaan,baik di
 laboratorium ataupun uji coba teknologi. Biaya 0,5% dan
1% dari biaya produksi digunakan untuk memperluas
aktivitas penelitian dan pengembangan untuk mencegah
kecelakaan kerja. Seperti kasus Bhopal Unit Carbides India
yang harus mengeluarkan $477 juta untuk kecelakaan kerja
dan kerugian yang dialami.
o Teknologi K3 yang telah teruji
Syarat dari K3GB adalah ditandai oleh teknologi K3 yang
teruji seperti :
a. Penggunaan bahan label menurut waktu
b. Daya kerja suatu instrumen yang terkendali
c. Penempatan instrumen pada tempat yang aman
d. Keterampilan kerja telah teruji
e. Menetapkan standar kerja baru
f. Asuransi bagi pekerja

11.3 KEBIJAKSANAAN TERHADAP PERLINDUNGAN

TENAGA KERJA
1. Budayakan K3 melalui pendidikan formal dengan rancangan kurikulum
dengan menampilkan simulasi program K3 yang lebih menarik dan
menimbulkan etos kerja dan partisipasi.
2. Mempersiapkan tenaga ahli K3 di semua sektor pekerjaan
3. Memperkenalkan konsep K3GB lewat sistem built-in
4. Perlu ada pendelegasian wewenang tentang teknologi perlindungan K3
dan dikoordinasi departemen tenaga kerja.
5. Teknologi perlindungan K3 dapat menciptakan lapangan kerja baru.
6. Membuat standarisasi baru dengan tambahan komponen K3.
7. Meningkatkan pengawasan mutu melalui uji coba teknologi.
8. Perlu ada tinjauan untuk selalu memperbarui konsep K3 dalam periode
tertentu.

11.4 KESEJAHTERAAN TENAGA KERJA

 Secara prinsip, kesejahteraan para karyawan bukan saja terletak dari
tingkat pendapatan (upah) yang diberikan pihak organisasi, akan tetapi
faktor-faktor lainnya pun cukup berperan penting, seperti perhatian dari para
pengusaha terhadap kesehatan dan jaminan keselamatan kerja.
Kesegaran jasmani dan rohani adalah merupakan faktor penunjang
untuk meningkatkan produktivitas seseorang dalam bekerja. Kesegaran
tersebut dimulai sejak memasuki pekerjaan dan terus dipelihara selama
bekerja, bahkan sampai setelah berhenti bekerja. Kesegaran jasmani dan
rohani tidak saja pencerminan kesehatan fisik dan mental, tetapi juga
gambaran adanya keserasian dan keselarasan antara seseorang dengan
pekerjaannya, yang sangat dipengaruhi oleh kemampuan, pengalaman,
pendidikan, dan pengetahuan yang dimilikinya.
Tingkat gizi, terutama bagi para buruh kasar dan berat, adalah faktor
penentu derajat produktivitas kerjanya. Makanan yang bergizi dan sehat
bagi pekerja berat ibarat mesin untuk kendaraan bermotor. Pekerja berat
yang tentu saja memiliki beban kerja yang terlalu berat biasanya akan
mengalami penurunan berat badan. Manusia dan beban kerja serta faktor-
faktor dalam lingkungan kerja merupakan satu kesatuan yang tidak
terpisahkan. Kesatuan seperti itu dinamakan roda kesimbangan dinamis.
Apabila keseimbangan ini tidak menguntungkan akan terjadi keadaan labil
yang menyebabkan gangguan kesehatan, penyakit, cacat, dan bahkan
kematian.
Untuk mencegah gangguan kesehatan dan daya kerja, ada beberapa
usaha yang dapat dilakukan agar karyawan tetap produktif dan mendapatkan
jaminan perlindungan keselamatan kerja, yaitu :
1. Pemeriksaan kesehatan sebelum bekerja. Periksa kesehatan calon
karyawan untuk mengetahui apakah calon tersebut serasi dengan
pekerjaan yang akan diberikan kepadanya, baik fisik, maupun
mentalnya.
2. Pemeriksaan kesehatan berkala untuk evaluasi. Apakah faktor-faktor
penyebab itu telah menimbulkan gangguan-gangguan atau kelainan-
kelainan kepada tubuh karyawan atau tidak.
 3. Pendidikan tentang kesehatan dan keselamatan kepada karyawan
secara kontinu. Itu penting agar mereka tetap waspada dalam
menjalankan pekerjaannya.
4. Penerangan dan penjelasan sebelum bekerja,agar para karyawan
mengetahui dan menaati peraturan-peraturan dan lebih hati-hati.
5. Pakaian pelindung, misalnya masker, kacamata, sarung tangan, sepatu,
topi pakaian kerja, dan sebagainya.
6. Isolasi, yaitu mengisolasi operasi atau proses produksi dalam
memperoleh yang membahayakan karyawan, misalnya mengisolasi
mesin yang sangat berisik agar tidak menjadi menganggu kinerja
pekerja lain. Contoh lain adalah pencampuran bensin dengan tetra-
etil-timah hitam .
7. Ventilasi setempat ( local exhauster ), ialah alat untuk menghisap
udara di suatu tempat tertentu, agar bahan-bahan dari suatu tempat
dihisap dan dialirkan keluar.
8. Substitusi, yaitu mengganti bahan yang lebih berbahaya dengan bahan
yang kurang bahaya atau tidak berbahaya sama sekali, misalnya
Carbontetrachlorida diganti dengan trichlor etilen.
9. Ventilasi umum, yaitu mengalirkan udara sebanyak menurut
perhitungan ke dalam ruang kerja. Hal tersebut bertujuan agar kadar
dari bahan-bahan yang berbahaya oleh pemasukan udara ini bisa lebih
rendah hingga mencapai nilai ambang batas (NAB).
Dengan berbagai langkah tersebut, diharapkan kesehatan dan
keselamatan karyawan akan lebih terjamin dan kecelakaan bisa
dihindarikan. Inilah sebenarnya modal utama kesejahteraan para tenaga
kerja.
 DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Gary. 1997. Human Resources Management. New Jersey: Prentice Hall
Inc.
Dessler, Gary. 1988. Personel Management, 4th. New Jersey: Prentice Hall Inc.
Fisher, Cynthia D. Et.all. 1996. Human Resource Management. Boston: Houghton
Mifflin Company.
Flippo, Edwin B, 1987. Personel Management. Mc-Graw Hill Inc.
French, Wendell L. 1986. Human Resources Management. Boston: Houghton
Miffin Company.
Gomes, Faustino Cardoso. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia.Yogyakarta:
Penerbit ANDI.
Gomez-Meija. Luis R., Dalkin, David B. & Cardy, Robert L. 2001. Managing
Human Resources. New Jersey: Prentice Hall Int, Inc.
Harvey, Don and Robert Bruce Bowin. 1996. Human Resource Management – An
Experiental Approach. New Jersey: Prentice Hall Int, Inc.
Hariandja, Marihot Tua Efendi. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Jakarta: Grasindo
Land, Mathis Robert and Jackson, John H. 2000. Human Resource Management.
Singapore: Thomson Learning Asia.
Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan. Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
Miner, John B and Donald P. Crane. 1997. Human Resources Management-The
Strategic Perspective. New York: Harpers Collins College Publisher.
Moekijat. 1989. Perencanaan Sumber Daya Manusia. Bandung: Mandar Maju.
R, Wayne Mondy., Noe, Robert M. & Shane R. Premeaux. 2002. Human
Resource Management, 8th Edition. New Jersey: Prentice Hall Inc.
Ranupandojo, Heidjrachman dan Husnan, Suad. 1988. Manajemen Personalia.
Yogyakarta: BPFE.
Robbin, Stephen P. 1988. Management-Concept and Application, Second Edition.
New Jersey: Prentice Hall International Inc.
Schermerhorn, John R. Terjemahan. 1997. Manajemen, Edisi ke-5. Yogyakarya:
Penerbit ANDI.
Schuler, Randall S. Dan Susan E. Jackson. 1999. Manajemen Sumer Daya
Manusia-Menghadapi Abad ke-21. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Simamora, Henry. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: STIE
YKPN.
Sparrow, Paul R and Pettigrew, Andrew M. 1988. Strategic Human Resources
Management, Journal or Occupational Psychology.
Swasono, Yudo dan Sulistyaningsih, Endang. 1990. Metode Perencanaan Tenaga
Kerja- Tingkat Nasional, Regional, dan Perusahaan, Yogyakarta: BPFE.
Umar, Husein. 1998. Riset Sumber Daya Manusia. Jakarta: Gramedia.