LAPORAN BENCHMARKING

BAGIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Disusun Oleh:

KELOMPOK 5 MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM)

Eldie Rahim Pradana NIM : K022201003

Sri Yuyun Afrianti NIM : K022201006

Nurintan Malik NIM : K022201009

Iip Larasati NIM : K022201012

Tantri Wulandari NIM : K022201022

Nurul Fitri Ayu NIM : K022201024

MAGISTER ADMINISTRASI RUMAH SAKIT

FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS HASANUDDIN
2021
 KATA PENGANTAR

Dengan mengucapkan Puji Syukur kepada Tuhan Yang Maha

Esa atas segala limpahan Rahmat dan KaruniaNya sehingga kelompok 2
(dua) Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) dapat menyelesaikan
laporan Benchmarking yang dilaksanakan pada 3 (tiga) rumah sakit
diantaranya rumah sakit Kanker Dharmais, rumah sakit Pusat Pertamina
(RSPP), dan rumah sakit An-Nisa Tangerang.
Kami menyadari bahwa dalam penyusunan Laporan
Benchmarking ini tidak terlepas dari bantuan serta bimbingan dari
berbagai pihak, oleh karena itu dengan rasa hormat dan ucapan
terimakasih.
Akhirnya dalam penyusunan dan penyelesaian Laporan
Benchmarking tentunya tidak terlepas dari kekurangan atau masih jauh
dari kesempurnaan, oleh karena itu suatu kehormatan bagi kami apabila
ada kritik dan saran yang sifatnya membangun demi kesempurnaan
laporan Benchmarking ini, dan kami mengharapkan laporan
Benchmarking ini dapat berguna dan bermanfaat bagi semua pihak.

Makassar, Oktober 2021

Kelompok MSDM

ii
 DAFTAR ISI
Sampul
Kata Pengantar……………………………………………………………………………..ii
Daftar Isi…………………………………………………………………………………….iii
Daftar Tabel…………………………………………………………………………………iv
Daftar Gambar………………………………………………………………………………v

BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang…………………………………………………………………….6
1.2 Tujuan dan Manfaat Benchmarking……………………………………………….9
1.3 Jenis Benchmarking……………………………………………………………….11
1.4 Tahapan dan Pendekatan Benchmarking………………………………………….12

BAB II ANALISIS HASIL BENCHMARKING MANAJEMEN MUTU

2.1 Deskripsi Rumah Sakit Unhas ……………………………………………………15

2.2 RSK Dharmais Jakarta ……………………………………………………………23
2.3 Rumah Sakit RSPPJakarta………………………………………………………...27
2.4 RS An-nisa Tanggerang…………………………………………………………...30
2.5 Implementasi Bencmarking…………………………………………………….....32
2.6 Best Practice ……………………………………………………………………...40
2.7 Keterbatasan Penelitian……………………………………………………………47

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan………………………………………………………………………….48
3.2 Saran ………………………………………………………………………………..48

iii
 DAFTAR TABEL

Tabel 1. Implementasi Aspek SDM pada Empat Rumah Sakit Tahun 2021

Tabel 2. Best Practice Aspek SDM di Tiap Rumah Sakit Benchmarking Tahun
2021

Tabel 3. Best Practice Aspek SDM yang Dapat Diadaptasi Rumah Sakit Unhas
Tahun 2021

iv
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Logo Rumah Sakit Universitas Hasanuddin

Gambar 2. Struktur Organisasi Rumah Sakit Universitas Hasanuddin Makassar

v
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1Latar Belakang
Rumah sakit merupakan industry yang padat karya, padat modal,
dan padat padat tehnologi, maka dari pada itu dalam mengahadapi
fenomena global ini rumah sakit Indonesia harus siap menghadapi
kompetisi yang sangat ketat untuk menghadapi pendatang-pendatang
rumah sakit yang berasal dari luar Indonesia. Untuk mengantisipasi itu,
maka mulai dari sekarang rumah sakit Indonesia harus mulai berbenah diri
dan memperbaiki secara keseluruhan terutama dalam mutu dan kualitas
pelayanan, sehingga Indonesia dapat bersaing secara global dengan rumah
sakit di dunia.
Perkembangan rumah sakit di indonesia dari sisi pertumbuhan
jumlahnya di Indonesia terus meningkat dalam kurun waktu beberapa
tahun terakhir. Industri rumah sakit mengalami perkembangan cukup pesat
seiring di tertibkannya berbagai peraturan dan perundang-undangan yang
mendukung iklim investasi dan menciptakan kondisi bisnis dan jasa rumah
sakit yang lebih baik.
Rumah sakit merupakan lembaga pemberi pelayanan ke masyarakat
untuk menjamin dan melindungi kesehatan masyarakat. Rumah sakit
pemerintah sekarang sedang bergerak menuju perubahan dari lembaga
birokrasi ke lembaga usaha, demikian pula rumah sakit swasta. Fenomena
global yang terjadi tidak dapat dihindari oleh rumah sakit di Indonesia dan
jika dihindari maka rumah sakit Indonesia akan kesulitan mengikuti
persaingan dunia.
Pelayanan Rumah Sakit Indonesia Kelas Dunia saat ini sedang
mendapatkan perhatian besar baik dari pemerintah maupun masyarakat
luas. Berawal dari keprihatinan Bapak Presiden Republik Indonesia
terhadap banyaknya pasien-pasien dari negara Indonesia yang pergi ke luar
negeri hanya untuk berobat atau memelihara kesehatan dirinya.
Memperhatikan hal ini, berapa besar devisa negara yang ikut terbelanjakan
ke luar negeri. Sebagai bentuk ungkapan keprihatinan ini, Bapak Presiden
6
RI meminta agar Kementerian Kesehatan segera mengupayakan dan
memfasilitasi percepatan terwujudnya “WORLD CLASS HOSPITAL” di
Indonesia.
Salah satu cara untuk berkompetisi dan mensejajarkan diri dari
rumah sakit kelas internasional, maka salah satu cara adalah dengan
melakukan “Benchmarking”. Pengertian Benchmarking diantaranya
adalah: "benchmarking is a continuous process of comparison, projection,
and implementation " (H. James Harrington and james S.Harrington,
1996). Dalam pengertian tersebut sangat ditekankan adanya proses yang
terus menerus berkesinambungan dalam hal membandingkan, membuat
proyeksi dan juga dalam pelaksanaan program.
Benchmarking juga merupakan proses untuk membandingkan
proses bisnis/praktek terbaik dan kinerja dari organisasi terbaik dalam
industri yang sama atau industri yang berbeda namun memiliki proses yang
sama. Benchmarking dilakukan untuk membandingkan kinerja organisasi
kita dengan organisasi terbaik dalam industri yang sama atau industri yang
berbeda namun memiliki proses yang sama. Prosesnya dimulai dengan
mengidentifikasi organisasi terbaik dalam suatu industri yang sama atau
industri lain yang memiliki proses yang sama, dengan cara
membandingkan hasil yang diperoleh organisasi kita dengan hasil yang
diperoleh organisasi tersebut. Hal terpenting tidak hanya terletak pada
seberapa baik kinerja organisasi tersebut, tetapi bagaimana proses yang
dilakukan untuk menghasilkan kinerja tersebut.

7
 Jadi dapat dikatakan pula bahwa Benchmarking adalah seni
menemukan cara suatu organisasi mengorganisir dan
mengimplementasikan hal yang sama dengan yang dilakukan atau
direncanakan oleh organisasi anda. Penekanannya bukan sekedar pada
perbandingan efisiensi antara organisasi satu dengan yang lain, tetapi lebih
pada memahami proses, prosedur, dan aplikasi teknologi untuk
menghasilkan kinerja yang lebih baik. Penemuan tersebut selanjutnya
diadopsi dan atau diapdaptasikan pada organisasi anda.
Dewasa ini, benchmarking telah menjadi alat manajemen yang
mendasar yang dapat membimbing pihak manajemen perusahaan/rumah
sakit untuk keluar perusahaan/rumah sakit, guna mendapatkan gagasandan
inspirasi yang dibutuhkan untuk menghilangkan kesenjangan performance
perusahaan/rumah sakit dibandingkan dengan perusahaan/rumah sakit
pesaing yang unggul. Benchmarking juga dapat meningkatkan performance
untuk menjadi lebih unggul daripada pesaing yang unggul. Hal ini juga
berlaku untuk usaha pelayanan kesehatan di rumah sakit, dimana hasil
pengukuan performance, kondisi produk, dan pelayanan rumah sakit
pesaing melalui proses benchmarking akan dapat dijadikan bahan
pembanding bagi rumah rumah tempat bertugas dalam menyusun rencana
strategis atau dalam mendesain produk baru.
Kami mahasiswa magister administrasi rumah sakit (MARS)
angkatan XII program pasca sarjana Universitas Hasanuddin tahun 2020,
mendapat kesempatan melakukan benchmarking ke Rumah Sakit
Dharmais, rumah sakit Pusat Pertamina (RSPP), dan rumah sakit An-Nisa.
Dimana benchmarking ini merupakan salah satu program mata kuliah
kami, yang dimana kami mengamati apa saja yang dapat kami ambil
sebagai bahan perbandingan dan pembelajaran dengan tempat kami bekerja
dan dituangkan dalam sebuah laporan ilmiah yang baik.
Benchmarking ini dilaksanakan pada tanggal 13-16 Oktober 2021,
dengan rute perjalanan dari Makassar – Jakarta – kembali ke Makassar.
Jumlah peserta sebanyak 24 orang.

8
 Kesemuanya dibagi menjadi 4 kelompok dan setiap kelompok
membuat laporan terhadap hasil temuan benchmarking pada ke 4 rumah
sakit tersebut. Obyek atau dimensi pengamatan yang kami lakukan pada ke
4 rumah sakit tersebut yaitu terkait dengan dimensi manajemen sumber
daya manusia. Adapun data-data yang kami ambil adalah dengan meninjau
langsung rumah sakit tersebut, pengamatan dan wawancara, presentasi dan
diskusi sharing dari pihak rumah sakit.

1.2 Tujuan Benchmarking

Dari berbagai definisi yang ada dapat disimpulkan bahwa
benchmarking merupakan suatu proses belajar yang berlangsung secara
sistematik dan terus- menerus atas produk atau jasa dan tatacara suatu
perusahaan dibandingkan dengan perusahaan yang terbaik atau pesaing
yang paling unggul, dengan maksud menciptakan dan mencapai sasaran
dan tujuan dengan prestasi kelas dunia.
Dari definisi tersebut diketahui bahwa tujuan utama benchmarking
adalah untuk menemukan kunci atau rahasia sukses dari perusahaan yang
terbaik dikelasnya, dan kemudian mengadaptasi serta memperbaikinya
untuk diterapkan pada perusahaan yang melaksanakan benchmarking
tersebut, baik dibidang manufaktur. pemasaran atau distribusi, dan
pelayanan. Benchmarking tidak sekedar mengumpulkan data, melainkan
yang lebih penting adalah apa rahasia dibalik pencapaian kinerja yang
terlihat dalam data yang diperoleh.
Dari definisi diatas dapat dikatakan bahwa benchmarking
membutukan kesiapan “Fisik” dan “Mental”. Secara “Fisik” karena
dibutuhkan kesiapan sumber daya manusia dan teknologi yang matang
untuk melakukan benchmarking secara akurat. Sedangkan secara “Mental”
adalah bahwa pihak manajemen perusahaan harus bersiap diri bila setelah
dibandingkan dengan pesaing, ternyata mereka menemukan kesenjangan
yang cukup tinggi.
Sebagai suatu strategi, benchmarking diharapkan dapat
mengidentifikasi kunci sukses untuk bidang yang diteliti, memberikan
target kuantitatif untuk sasaran dan membantu perusahaan untuk
9
 membangun budaya yang memungkinkan terjadinya perubahan, adaptasi,
dan penyempurnaan secara terus-menerus pada setiap aspek atau bidang
yang menjadi kelemahan dan tertinggal dari perusahaan lain. Sehingga
secara umum manfaat yang diperoleh dari patok duga dapat
dikelompokkan menjadi tiga kelompok besar, yaitu perubahan budaya,
perbaikan kinerja dan peningkatan kemampuan sumberdaya manusia
(Tjiptono & Diana, 1996).
Dengan melaksanakan benchmarking, Roos (1994:141)
mengemukakan manfaat-manfaat yang diperoleh berikut ini :
1. Perubahan Budaya Perusahaan
Benchmarking memungkinkan perusahaan menetapkan target kinerja
baru yang realistis yang akan meyakinkan setiap orang dalam organisasi
mengenal kredibilitas target yang ingin dicapai.
2. Perbaikan Kinerja
Benchmarking memungkinkan perusahaan mengetahui adanya
kesenjangan-kesenjangan tertentu dalam kinerja dan proses yang akan
diperbaiki. Hal ini bermanfaat bagi perancangan ulang produk untuk
memenuhi atau melampaui harapan pelanggan.
3. Peningkatan Kemampuan Sumber Daya Manusia
Benchmarking memberikan dasar pelatihan karyawan. Para karyawan
menyadari adanya kesenjangan antara apa yang mereka kerjakan dan apa
yang dikerjakan di perusahaan terbaik di kelasnya. Usaha mengurangi
kesenjangan memerlukan keterlibatan karyawan dalam setiap pemecahan
masalah dan perbaikan proses. Melalui keterlibatan tersebut, serta setiap
karyawan mengalami peningkatan kemampuan dan keterampilan. Alasan
utama diadakannya benchmarking adalah untuk melihat sejauh mana praktek
bisnis di tempat yang menjadi acuan.

10
1.3 Jenis-jenis benchmarking
a. Proses
1. Co-Operative Benchmarking : dilakukan pada organisasi lain pada
industri yang berbeda.
2. Collaborative Benchmarking : dilakukan pada organisasi lain pada
industi yang sama melalui pertukaran data diantara suatu
konsorsium.
3. Internal Benchmarking : dilakukan pada unit lain pada organisasi
yang sama.
b. Topik
1. Produk benchmarking : proses untuk mendesain produk baru atau
meningkatkan mutu produk lama
2. Strategik benchmarking : mempelajari bagaimana suatu organisasi
menghasilkan keunggulan bersaing. Hal ini lebih baik dilakukan
pada industri yang berbeda
3. Fungsional benchmarking : benchmarking difokuskan pada salah
satu fungsi didalam organisasi untuk mengembangkan fungsi
tersebut. Mis; MSDM
4. Best-in-class benchmarking : mempelajari bagaimana organisasi
terbaik dalam industri yang sama menjalankan fungsi-fungsinya
5. Operational benchmarking : menganalisis berbagai hal berkaiatan
dengan pengorganisasian meliputi desain organisasi, staffing,
mekanisme kerja, SOP, dsb
6. Process benchmarking : Berfokus pada pengamatan dan investigasi
proses bisnis dengan tujuan mengidentifikasi dan mempelajari best
practices antara berbagai organisasi terbaik dalam industri tersebut
7. Financial benchmarking : membandingkan analisis keuangan untuk
menilai daya saing dan produktivitas
8. Benchmarking dari perspektif investor : melakukan benchmarking
untuk membandingkan perusahaan-perusahaan yang dapat
menjanjikan peluang investasi bagi investor

11
 9. Performance benchmarking : menilai posisi persaingan dengan
membandingkan produk dan jasa yang dimiliki dengan organisasi
yang di benchmark

1.4 Tahapan dan pendekatan benchmarking

Menurut Karlof dan Ostblom (1993), proses benchmarking terdiri
lima tahap meliputi:
1. Keputusan mengenai apa yang akan di benchmarking.
2. Identifikasi mitra benchmarking.
3. Pengumpulan informasi.
4. Analisis.
5. Implementasi.

Sumber : Beng Kwarlof and Svante Obstlam (1993)

Meskipun prosesnya sederhana, benchmarking bukan hanya

mempelajari unsur-unsur persaingan yang tepat, yang bisa saja diperoleh
dari konsultan atau sumber lain, tetapi hal yang lebih penting adalah
perusahaan akan terbiasa dengan outward looking (melihat kondisi luar)
dengan memfokuskan diri pada pasar dan persaingan.
Kelima tahap diatas diperinci oleh Goetsch dan Davis (1994)
menjadi 14 langkah berikut
1. Komitmen manajemen.
Mandat dan komitmen dari pihak manajemen puncak sangat penting,
karena benchmarking akan melakukan perbaikan atau perubahan yang
tidak mudah serta membutuhkan dana dan waktu yang cukup besar.

12
2. Basis pada proses perusahaan itu sendiri.
Sebelum perbaikan dilakukan, proses dan aspek-aspek yang telah ada
harus dipahami karena inilah yang akan dibandingkan.
3. Identifikasi dan dokumentasi setiap kekuatan dan kelemahan proses
perusahaan.
Dalam benchmarking setiap pihak membutuhkan informasi tentang
proses untuk diperbandingkan.
4. Pemilihan proses yang akan di-benchmarking.
Yang dapat dijadikan obyek benchmarking adalah setiap perilaku dan
kinerja perusahaan (antara lain: barang, jasa, proses, operasi, staf, biaya,
modal atau sistem pendukung, dsb) yang dipilih yang benar-benar
menjadi kelemahan atau diinginkan diubah, selainnya dimasukan
sebagai program perbaikan berkesinambungan.
5. Pembentukan tim benchmarking.
Sebaiknya tim terdiri dari unsur pihak yang memahami perbedaan
proses yang dimiliki perusahaan dengan mitra benchmarking, pihak
manajemen, dan pihak yang mampu melaksanakan penelitian.
6. Penelitian terhadap obyek yang terbaik di kelasnya. Mitra
benchmarking tidak hanya berasal dalam satu industri, tetapi bias
berasal industriyang berlainan, yang terbaik di kelasnya dan bersedia
menjadi mitra benchmarking.
7. Pemilihan calon mitra benchmarking yang terbaik dikelasnya.
Tim benchmarking harus menentukan mitra yang paling tepat untuk
dipilih dengan mempertimbangkan faktor lokasi calon mitra dan
merupakan pesaing atau bukan.
8. Mencapai kesepakatan dengan mitra benchmarking.
Jika mitra sudah ditentukan, perusahaan akan menghubungi untuk
mencari kesepakatan mengenai aktivitas benchmarking.
9. Pengumpulan data. Setelah ada kesepakatan kedua belah pihak, tim
melakukan pengamatan, pengumpulan data, dan dokumentasi yang
berkaitan dengan proses (kunci sukses)

13
10. Analisis data dan penentuan gap.
Tim melakukan analisis dan perbandingan data, dengan demikian
akan bias diidentifikasi gap atau kesenjangan yang ada.
11. Perencanaan tindakan untuk mengurangi kesenjangan yang ada atau
bahkan mengunggulinya. Untuk mengimplementasikan proses baru
diperlukan perencanaan, pelatihan, dan memperhatikan bahwa tujuan
benchmarking bukan sekedar meniru melainkan mengunguli kinerja
proses benchmarking tersebut.
12. Implementasi perubahan.
Dengan diterapkan prosedur baru, pada awal perubahan belum sesuai
dengan benchmarking, untuk itu perlu waktu untuk bisa menjadi
kebiasaan.
13. Pemantauan.
Kinerja perusahaan akan meningkat dengan perbaikan yang
berkesinambungan serta dilakukan kegiatan pemantauan.
14. Memperbaharui benchmarking.
Mitra benchmarking yang menjadi terbaik di kelasnya akan selalu
mengembangkan diri dan memperbaiki prosesnya, oleh karena
itu perusahaan harus memperbaharui benchmarking secara
berkesinambungan.

14
 BAB II
ANALISIS HASIL
BENCHMARKING DAN DESKRIPSI RUMAH SAKIT

2.1 Rumah Sakit Unhas

a. Sejarah Rumah Sakit Unhas
Sejak awal Fakultas Kedokteran Universitas Hasanuddin
mempergunakan Rumah Sakit Umum Labuang Baji, Rumah Sakit Stella
Maris, Rumah Sakit Pelamonia, Rumah Sakit Jiwa DADI dan menyusul
Rumah Sakit Akademis sebagai tempat praktek Mahasiswa Kedokteran
Universitas Hasanuddin untuk mencapai gelar Dokter.
Sesuai dengan perkembangan zaman dan tuntutan waktu, Rumah
Sakit Jiwa DADI di bangun di Kampus Universitas Hasanuddin yang
baru yang bernama Rumah Sakit Umum Dokter Wahidin Sudirohusodo,
dimana Rumah Sakit Umum Dokter Wahidin Sudirohusodo juga
berfungsi sebagai pusat rujukan di Kawasan Timur Indonesia. Sampai
sekarang ini, kesemua rumah sakit tersebut diatas, ditambah dengan
Rumah Sakit Umum Islam Faisal menjadi tempat praktek Mahasiswa
yang akan menjadi dokter. Adapun Kelas dan Kepemilikan rumah sakit
tersebut berbeda-beda.
Berhubung dengan kepemilikan dan kelas yang berbeda-beda,
maka kebijakan pelayanan pendidikan dan penelitian dalam rumah sakit
tersebut bervariasi satu sama lainnya dan seringkali menimbulkan konflik
atau ketidakserasian antara pelayanan, pendidikan dan penelitian. Kondisi
ini tentunya menghambat proses pelayanan maupun proses pendidikan
yang berakibat ketidakpuasan pasien dan keterlambatan kelulusan bagi
mahasiswa kedokteran. Sehubungan dengan hal tersebut, dibutuhkan
suatu rumah sakit khusus pendidikan yang dapat menjadi rujukan
teknologi medis pendidikan dan penelitian bagi mahasiswa kedokteran
Universitas Hasanuddin.

15
 Sehingga dianggap perlu untuk mengembangkan RS Pendidikan
yang bisa dijadikan sebagai laboratorium pendidikan tidak hanya untuk
fakultas kedokteran namun juga untuk fakultas ilmu-ilmu kesehatan di
Unhas seperti Fakultas Kesehatan Masyarakat, Farmasi, Fakultas
Keperawatan.
RS Unhas berlokasi di Jl. Perintis Kemerdekaan Km. 10 Kampus
Tamalanrea Makassar dan diresmikan pada tanggal 15 Februari 2010 di
Makassar oleh Menteri Pendidikan dan Kebudayaan Prof.Dr.M.Nuh.
Rumah Sakit Universitas Hasanuddin didirikan dengan ijin operasional No
12536/YANKES-2/XII/2013. RS Unhas berdampingan dengan RSUP Dr.
Wahidin Sudirohusodo bertujuan untuk efisiensi penggunaan sarana dan
efisiensi pemanfaatan sumber daya manusia (SDM) sehingga dapat
dikembangkan konsep saling menguatkan dalam mengintegrasikan
program pendidikan, penelitian dan pemeliharaan kesehatan dengan RSUP
Dr. Wahidin Sudirohusodo.
Selain diatas, lokasi yang berdekatan ini juga dalam rangka
perkembangan wilayah kampus Unhas Tamalanrea akan dikembangkan
menjadi Academic Health Centre di Indonesia bagian Timur. Rumah
Sakit Universitas Hasanuddin akan dikembangkan sebagai rumah sakit
yang environmental friendly, energy saving serta mengembangkan
teknologi informasi yang canggih dalam menjalankan pelayananannya.
Pelayanan kesehatan yang dilayani di rumah sakit ini antara lain dekteksi
dini penyakit melalui penggunaan teknologi canggih (Hi-Tech) seperti
penggunaan Biomolekuler serta pengembangan teknologi modern dan
pengembangan pusat-pusat layanan yang tidak dikembangkan oleh rumah
sakit yang ada di Sul-Sel.
Pelayanan disediakan terdiri dari pelayanan spesialis dan sub
spesialis yang terpadu dalam centre dan multidisiplin yang dimulai dari
deteksi dini dengan menggunakan teknologi canggih seperti PET Scan,
Gamma Camera hingga terapi dengan menggunakan gamma knife, gen
terapi dan Sistem Sel, juga akan dikembangkan pelayanan Cancer Center,

16
 Eye Center, Cerebral and Vascular Intervention Center, Research Center,
Tele Medicine and Education Center, Trauma Center, Diagnostic Center,
Endocrinology Fertility Center, Assesment Alternative Medicine
Center,dan Fisioterapi and Rehabilitation Center.

b. Visi dan Misi Rumah Sakit Universitas Hasanuddin

1) Visi
Menjadi pelopor terpercaya dalam memadukan Pendidikan,
Penelitian dan Pemeliharaan Kesehatan yang bertaraf internasional.
2) Misi
a) Menciptakan tenaga profesional yang berstandard international
dalam pendidikan, penelitian dan pemeliharaan kesehatan.
b) Menciptakan lingkungan akademik yang optimal untuk
mendukung pendidikan, penelitian dan pemeliharaan kesehatan.
c) Mempelopori inovasi pemeliharaan kesehatan melalui penelitian
yang unggul dan perbaikan mutu yang berkesinambungan.
d) Memberikan pemeliharaan kesehatan secara terpadu dengan
pendidikan, penelitian yang berstandard international tanpa
melupakan fungsisosial.
e) Mengembangkan jejaring dengan institusi lain baik regional
maupun international.
c. Logo

Gambar 1
Logo Rumah Sakit Universitas Hasanuddin

17
1) Lambang UNHAS :
Universitas Hasanuddin : sebagai organisasi induk Rumah Sakit Universitas Hasanuddin dengan
warna kuning melambangkan kemuliaan dan kejayaan bagi organisasi.

2) Selempang :

melambangkan identitas dan kompetensi sedangkan tiga selempang

melambangkan pelopor terpercaya dalam memadukan pendidikan, penelitian
dan pemeliharaan kesehatan di Rumah Sakit Universitas Hasanuddin, warna
hijau melambangkan kegiatan Rumah Sakit Universitas Hasanuddin yang
senantiasa ramah lingkungan.
3) Bola dunia dengan siluet bulan sabit
Melambangkan misi pelayanan kesehatan yang diemban oleh Rumah Sakit Universitas
Hasanuddin, dengan warna dasar merah melambangkan semangat, keberanian dan tekad yang
kuat membara
d. Motto
“Tulus melayani”, berarti semua pihak yang bekerja dalam
lingkup rumah sakit dituntut untuk memberikan pelayanan tanpa
mengutamakan mengharapkan imbalan jasa dari pasien dan tidak
diskriminasi.
e. Falsafah
Menghargai hakekat manusia sebagai makhluk paripurna dengan
totalitas dan nilai-nilai yang dianutnya.
f. Nilai Dasar
Nilai dasar RS Universitas Hasanuddin adalah “togetherness,
trustfulness, compassion” .
1) Trustfullness
Pelayanan yang diberikan menjunjung tinggi kepercayaan,
kejujuran, konsistensi, dan keterbukaan.
2) Togetherness
RS ini milik bersama yang harus dikembangkan bersama
melalui kerjasama dan kebersamaan

18
 3) Compassion
Dalam memberikan pelayanan atas dasar tulus melayani dengan
penuh kasih sayang dan perhatian

4) Long life learning

Proses pembelajaran secara terus menerus
5) Innovation
Melakukan inovasi terbaru tanpa henti
g. Tujuan Rumah Sakit
1) Terciptanya Sumber Daya Manusia handal yang tulus dalam
mengintegrasikan pendidikan, penelitian, dan pemeliharaan
kesehatan.
2) Terwujudnya upaya pemeliharaan kesehatan paripurna yang
menyeluruh terintegrasi dan berkesinambungan.
3) Terciptanya suasana akademik yang mendukung pendidikan,
penelitian, dan pemeliharaan kesehatan yang bermutu dan aman.
4) Terbinanya tim kerjasama professional yang solid dengan
perbaikan mutu kinerja berkesinambungan.
5) Terselenggaranya jejaring rumah sakit yang mengemban tugas
pendidikan, penelitian, dan pemeliharaan kesehatan.

h. Struktur Organisasi
Struktur organisasi rumah sakit mengacu pada Keputusan Rektor
Universitas Hasanuddin tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit
Universitas Hasanuddin dengan susunan sebagai berikut:
1. Dewan Pengawas
2. Direktur Rumah Sakit
3. Direksi Rumah Sakit, terdiri dari :
a. Direktur Pelayanan Medik dan Keperawatan
i. Bidang Medik
ii. Bidang Keperawatan
b. Direktur Pendidikan, Pelatihan dan Penelitian
i. Bidang pendidikan
ii. Bidang Pelatihan

19
 iii. Bidang Penelitian
c.Direktur Pelayanan Penunjang dan Kerjasama
i. Pelayanan penunjang
ii. Pemasaran dan Kerjasama
d. Direktur Administrasi Umum, SDM dan Keuangan
i. Bidang Administrasi
ii. Bidang Keuangan
iii. Bidang Perencanaan dan Evaluasi
4. Komite Klinik
5. Hospital Safety
6. Satuan Pemeriksa Internal
7. Instalasi

Untuk kelancaran tugas Direksi masing-masing Direktur membawahi

bidang/bagian dan sub bagian/seksi sesuai bidang tugasnya. Selain itu
dibentuk juga instalasi sesuai kebutuhan untuk menunjang pelaksanaan
tugas-tugas rumah sakit.

20
 Gambar 2
Struktur Organisasi Rumah Sakit Universitas Hasanuddin Makassar
21
h. Budaya Rumah Sakit Universitas Hasanuddin
1. Cepat Tanggap
2. Cerdas Berinovasi
3. Cermat Menilai
4. Ceria Melayani
5. Cekatan bertindak
6. Canggih teknologi
7. Curahan hati pelanggan
RS Unhas melaksanakan beberapa kegiatan pengembangan SDM untuk
menciptakan budaya kerja tersebut antara lain dengan menciptakan role
model pada tingkat manajemen, menyelenggarakan pelatihan service
excellent, menyelenggarakan pengajian, pelatihan peningkatan Emotional
Spiritual Question (ESQ), dan lain-lain.

22
2.2 Rumah Sakit Dharmais
Visi : Menjadi rumah sakit kanker komprehensif dan mengembangkan
pusat kanker nasional yang setara tingkat asia
Misi :
1. Memberikan pelayanan kanker komprehensif sesuai dengan
perkembangan kekinian berbasis bukti serta Good Clinical
Governance, Patient Safety dan Patient Care Center
2. Menyelenggarakan pendidikan rujukan nasional dibidang kanker
yang tersertifikasi berbasis Academic Health System untuk
peningkatan pelayanan kanker tingkat rumah sakit kanker
komprehensif dan Pusat Kanker Nasional.
3. Menyelenggarakan penelitian dibidang kanker berbasis bukti dan
nilai yang dapat diterapkan dalam pelayanan.
4. Menyelenggarakan registrasi kanker rumah sakit dan mendukung
terlaksananya registrasi kanker nasional.

Moto Rumah Sakit Kanker Dharmais

Tampil lebih baik, ramah, dan profesional
Falsafah Rumah Sakit Kanker Dharmais

Rasa kebersamaan menyertai kegiatan terpadu demi mewujudkan

pelayanan prima di bidang kesehatan
Kebijakan Mutu Rumah Sakit Kanker Dharmais
Rumah Sakit dan Pusat Kanker Nasional yang melakukan
pelayanan, pendidikan dan penelitian yang bermutu tinggi di bidang
kanker melalui aktualisasi SMILE!C:
S : Senyum dan ramah pada setiap pelayanan
M : Mengutamakan mutu pelayanan
I : Ikhlas dalam melaksanakan
tugas L: Loyal pada pimpinan
E : Excellent dalam pelayanan, pendidikan, dan pelatihan

! : Merupakan simbol optimis yang berarti mempunyai

23
 sikap selalu optimis menghadapi segala tantangan dan
hambatan dalam tugas
C : Continually improvement, senantiasa melakukan
perbaikan mutu berkesinambungan
Tujuan Rumah Sakit Kanker Dharmais
Didirikannya Rumah Sakit Kanker Dharmais memiliki tujuan untuk:

a. Tercapainya survival rate sesuai best practice

b. Terwujudnya sistem manajemen rumah sakit yang profesional.
c. Center of ecxelent pusat diagnostic dan terapi kanker
d. Terselenggaranya Good Clinical Governance dalam pengelolaan
kanker komprehensif yang unggul, paripurna dan terintegrsi
berbasis Patient Safety dan Patient Care Center.
e. Terwujudnya The best teaching hospital di bidang onkologi
berbasis Academic Health System.
f. Terwujudnya The best research hospital dibidang onkologi
berbasis bukti dan nilai.
g. Terwujudnya manajemen fasilitas dan keselamatan lingkungan
serta sarana dan fasiltas sesuai best practices.

Tugas dan Fungsi Rumah Sakit Kanker Dharmais

Rumah Sakit Kanker Dharmais mempunyai tugas menjadi Pusat Rujukan
Nasional di bidang penanggulangan kanker di Indonesia dan untuk
menyelenggarakan pelayanan penyembuhan dan perawatan penderita
secara paripurna, pendidikan dan pelatihan serta penelitian dan
pengembangan di bidang kesehatan kanker secara menyeluruh, terpadu,
dan berkesinambungan dengan berorientasi pada kepentingan masyarakat
serta upaya-upaya peningkatan status kesehatan lainnya.
Dalam melaksanakan tugas tersebut, Rumah Sakit kanker
Dharmais menyelenggarakan fungsi:
a. Pelaksanaan upaya peningkatan kesehatan

b. Pelaksanaan upaya pencegahan terjadinya penyakit kanker

c. Pelaksanaan penyembuhan terhadap pasien penyakit kanker

24
 d. Pelaksanaan upaya rehabilitasi terhadap pasien penyakit kanker

e. Pelaksanaan asuhan dan pelayanan keperawatan

f. Pelaksanaan rujukan kesehatan kanker

g. Pengelolaan sumber daya manusia rumah sakit

h. Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan

i. Pelaksanaan penelitian dan pengembangan

j. Pelaksanaan urusan administrasi umum dan keuangan

BUDAYA
Melayani dengan budaya PRO CARE CS
Pro Professional mengandung makna melaksanakan dan menyelesaikan
suatu pekerjaan tertentu secara tuntas, memuaskan, dan tepat waktu. Care Care
atau Peduli mengandung makna berkomunikasi dengan santun kepada semua
pihak C Continuous Improvement atau

Perbaikan Berkelanjutan mengandung makna menghargai umpan balik, coaching

dan mentoring. S Synergy mengandung makna saling berkomunikasi dengan jelas
dan terbuka.

2.3 Rumah Sakit Pertamina Pusat

Rumah Sakit Pusat Pertamina (RSPP) merupakan rumah sakit terbesar dari 16
rumah sakit yang dikelola oleh PT Pertamina Bina Medika. Terletak di kawasan
Kebayoran Baru Jakarta Selatan, RSPP berdiri diatas lahan seluas 31.420 M2 dengan
area bangunan berukuran 27.795 M2. Gelar juara runner up Lomba Green Hospital
Tingkat Nasional diraih RSPP pada tahun 2018 sekaligus apresiasi Properda -
Program Penilaian Peringkat Kinerja Perusahaan Tingkat Daerah dari Pemerintahan
Provinsi DKI Jakarta ditahun yang sama.

Diresmikan tanggal 6 Januari 1972, sampai saat ini RSPP telah melakukan
beberapa kali peremajaan bangunan yang mengutamakan prinsip Patient Safety untuk
memberikan kenyamanan dan keamanan bagi pelanggannya RSPP mengelola 360

25
bed rawat inap dan lebih dari 20 Poliklinik serta pelayanan IGD 24 jam dengan
dukungan tenaga medis, perawat dan penunjang medis yang profesional dan terlatih.
Pelayanan medis dan non medis yang disediakan RSPP kepada pelanggan
menggunakan standar pelayanan sesuai Akreditasi KARS dengan predikat paripurna.

Peralatan diagnostik sesuai perkembangan teknologi terkini juga tersedia di

RSPP ,antara lain seperti MRI 3 Tesla, CT MS 128, Gamma Camera,Gamma
Counter, Laser Lithotripsi, ESWT dan diagnostik Laboratorium yang akurat. Tidak
hanya menyediakan pelayanan kuratif dan rehabilitatif, RSPP telah dikenal memiliki
Medical Cek Up- One Stop Service untuk perorangan maupun secara korporasi.

RSPP siap melayani pelanggan secara komprehensif dengan menyediakan

Centre of Excellence yaitu Cardio Neurovaskular Centre Burn Centre, Minimal
Invasive Surgery Centre dan Aesthetic Centre.

Sebagai RS Kepresidenan, RSPP terus melakukan continues improvement

mengikuti perkembangan teknologi digital berupa registrasi mobile dalam upaya
memberikan pelayanan terbaik bagi semua lapisan masyarakat , termasuk
menjalankan fungsi edukasi melalui media cetak, Instagram dan Facebook RS Pusat
Pertamina.

a. Sejarah

Berdiri sejak tanggal 6 Januari 1972, Rumah Sakit Pusat Pertamina (RSPP)
merupakan Unit terbesar dari PT. Pertamedika IHC. Menjelang usia emasnya,
RSPP terus bergerak mengembangkan diri untuk memenuhi kebutuhan kesehatan
masyarakat, baik preventif, kuratif, rehabilitative dan pasca rawat atau home health
care.

Didukung tenaga kesehatan yang kompeten dan andal serta peralatan medis
yang mutakhir, RSPP mengedepankan ketulusan dalam memberikan pelayanan
kesehatan kepada pelanggan sesuai dengan motto : We Care, We Cure.

RSPP mendorong masyarakat untuk peduli kesehatannya saat tidak sakit,

antara lain dengan melakukan medical check up secara berkala untuk mengetahui
status kesehatan. Tidak hanya itu, RSPP menyediakan pelayanan rawat jalan dan
rawat inap bahkan pelayanan pasca rawat yaitu perawatan di rumah atau home
health care. RSPP memiliki pelayanan unggulan antara lain perawatan luka bakar

26
terbaik di Indonesia, Cathlab 24 jam untuk penanganan serangan jantung, Kamar
Rawat Ablasi untuk terapi Iodium, dan Laboratorium berstandar Internasional.
Sebagai bagian dari masyarakat, RSPP terus membangun komunikasi
dengan masyarakat dengan memberikan edukasi kesehatan secara offline maupun
melalui platform akun social media Facebook, Instagram dan Youtube RS Pusat
Pertamina.
Bersama Pemerintah dan masyarakat, RSPP berkomitmen meningkatkan
derajat kesehatan masyarakat untuk mendukung generasi penerus bangsa yang
sehat dan produktif.
b. Visi
Menjadi Rumah Sakit terbaik yang menggunakan konsep pelayanan medis c.
mutakhir.
c. Misi
1. Sebagai Rumah Sakit yang secara komprehensif memberikan layanan
kesehatan spesialistik.
2. Membangun loyalitas melalui kepuasan Pelanggan dengan SDM yang
profesional dan berbudaya kerja prima.
3. Meningkatkan pertumbuhan pendapatan disertai pengendalian biaya secara
efisien dan efektif.
d. Kebijakan Mutu
Menetapkan kebijakan mutu untuk pasien dengan memberikan perawatan dan
pelayanan yang berkualitas, untuk karyawan memenuhi lingkungan kerja yang
aman dan memberikan tanggung jawab komunitas.
e. CORE VALUE
La Prima, yang merupakan kepanjangan dari : Pelayanan Profesional,
Ramah, Ikhlas, Mutu, dan Antusias
f. MOTTO
We Care We Cure
g. NILAI BUDAYA
 Profesional
 Ramah
 Ikhlas
 Mutu
27
 Antusias

28
2.4 Rumah Sakit An-Nisa

a. Sejarah
RS AN-NISA Tangerang berawal dari gagasan dr. Anwar Hasyim, Sp.OG sebagai
pendiri dan pemilik. Awal pembangunannya dimulai pada tahun 1989, dimana untuk
pemancangan tiang pertama dihadiri oleh Direktur RSI Cempaka Putih, Bpk. Rahmat
Ramli.
Akhirnya pada tahun 1991 berdirilah sebuah bangunan sederhana dengan status
Rumah Bersalin (RB) dibawah kepemilikan Yayasan Permata Bunda. Rumah Bersalin
AN-NISA pada waktu itu hanya memiliki kapasitas 15 tempat tidur, dan pada tahun
1993 Rumah Bersalin AN-NISA berhasil meraih prestasi sebagai Juara III Rumah
Bersalin Sayang Ibu.
Pada tahun 2000 terjadi pergantian status dari Rumah Bersalin menjadi Rumah
Sakit Ibu & Anak dibawah kepemilikan PT. AN-NISA Utama dengan kapasitas tempat
tidur lebih banyak dari Rumah Bersalin AN-NISA yaitu 47 Tempat Tidur.
b. Falsafah, Visi dan Misi
1. Falsafah
Rumah Sakit  AN-NISA sebagai lahan ibadah
2. Visi
Menjadi Rumah Sakit Berciri Islam Yang Dipercaya Dan Dipilih Oleh
Masyarakat
3. Misi
a) Menyediakan pelayanan bermutu dan profesional
b) Mewujudkan citra Islam diseluruh jajaran dalam segala tindakan dan
penampilan 
c) Mengembangkan jiwa melayani secara ihsan dalam setiap karyawan
c. Nilai Budaya
Motto : Ihsan dalam Pelayanan
d. Tujuan
1. Tujuan Umum
Meningkatkan pelayanan kesehatan melalui upaya peningkatan mutu pelayanan
dan keselamatan pasien di Rumah Sakit AN-NISA secara efektif dan efisien agar
tercapai derajat kesehatan yang optimal dan meningkatkan kepuasan pelanggan.

29
2. Tujuan Khusus
a) Mengurangi risiko insiden keselamatan pasien
b) Terciptanya budaya keselamatan pasien di rumah sakit 
c) Terciptanya lingkungan kerja yang aman dan nyaman 
d) Menurunkan angka kejadian tidak diharapkan (KTD) di rumah sakit 
e) Terlaksananya kegiatan pencegahan sehingga tidak terjadi pengulangan kejadian yang
tidak diharapkan
f) Meningkatkan kepuasan pasien terhadap pelayanan rumah sakit 
g) Meningkatkan kepercayaan masyarakat terhadap pelayanan rumah sakit 
h) Terlaksananya kegiatan peningkatan mutu dan keselamatan
pasien yang berkelanjutan.

30
 2.5 IMPLEMENTASI HASIL BENCMARKING
Benchmarking merupakan kegiatan untuk menemukan kunci atau rahasia sukses dari organisasi yang
terbaik dikelasnya. Berikut merupakan hasil benchmarking khusus aspek sumber daya manusia (SDM) yang kami
peroleh dari ke tiga rumah sakit dibandingkan dengan Rumah Sakit Unhas.

Tabel 1
Implementasi Aspek SDM pada Empat Rumah Sakit Tahun 2021

Rumah Sakit Bencmarking

Aspek Pengamatan
No Rumah Sakit Unhas
RS Dharmais RSPP RS An-Nisa
1 PERENCANAAN Perencanaan Pegawai Perencanaan Pegawai sesuai Perencanaan sesuai Perencanaan RS
menyesuaikan dengan ABK dan kemampuan dengan ABK dan Annisa berdasarkan
- Pengembangan RS, keuangan kemampuan keuangan, - Kebutuhan RS (sesuai
- Analisis ABK, ketersediaan sarana ABK, dan analisis
- Analisis ketersediaan prasarana. perpidahan tenaga
tenaga, dan kerja),
- Menyesuaikan dengan - Analisis kelebihan
kemampuan keuangan atau kekurangan
RS. tenaga kerja dan
- Factor ketersediaan
SDM mengupayakan tenaga kerja di pasar.
membuat master Plan Dimana perkiraan
untuk memudahkan kebutuhan
dalam identifikasi disesuaikan oleh
kebutuhan tenaga RS perkiraan tersedianya
tenaga kerja di RS
dan rencana
pengembangan RS
2 SISTEM Proses rekrutment RS Rekrutment internal dan Rekrutment internal Proses seleksi di RS
31
 Rumah Sakit Bencmarking
Aspek Pengamatan
No Rumah Sakit Unhas
RS Dharmais RSPP RS An-Nisa
REKRUTMEN Unhas dilakukan secara eksternal dalam by online dan eksternal by Annisa by online yaitu:
online dengan tahapan :   Offline dimana dengan 1. Seleksi Administrasi
1. Seleksi Melakukan seleksi melihat kualifikasi- 2. Tes CAT
Administrasi dari hasil rekrutmen kualifikasi tenaga yang3. Wawancara calon
(minimal - Administrasi dibutuhkan dengan pegawai tahap
lulusan prodi Sistem Computer melakukan tahap yaitu : pertama
akreditasi B) - AssistedTest(CAT) -Seleksi administrasi 4. Selanjutnya
2. Seleksi dengan - Tes Psikotest Administrasi pemeriksaan
system CAT - Wawancara - Seleksi Referensi/ berkas
3. Tes Kemampuan - Tes Kesehatan tahap awal Sistem pendukung
bidag untuk Pengumuman kelulusan Computer (pengalaman kerja,
profesi tertentu) Assisted Test (CAT) sertifikat, surat
4. Wawancara -Kredensial registrasi dll)
5. Psikotest (MMPI) -Tes Psikotest dan 5. Setelah itu tahap
6. Tes Kesehatan Wawancara evaluasi medis (Tes
Pengumuman kelulusan -Tes Kesehatan Kesehatan)
(talent mapping) - Pengumuman 6. Tes wawancara oleh
kelulusan Manager dari
masing2 bagian
7. Tahap terahkir yakni
tahap keputusan
penerimaan
3 PENGEMBANGAN • Pengusulan Melakukan Pengembangan Pengembangan dan • Pengembangan
DAN PELATIHAN pelatihan dilakukan sesuai kesenjangan pelatihan di RSP dan pelatihan untuk
oleh unit/instalasi Kompetensi Pertamina difokuskan tenaga RS Annisa
kemudian SDM akan • Membuat untuk dilakukan oleh disesuaikan dengan
memilah dan Perencanaan PNA diklat internal, selai master plan SDM dan
menentukan usulan (Planning Need Analysis) inhouse training, RSPP PNA yang telah
pelatihan yang bersifat setiap pegawai 20 JPL juga sering mengadakan dibuat oleh RS.
wajib dan bertujuan • Pelaksanaan acara seminar dan • Dari
untuk pengembangan. Diklat Internal (inhouse talkshow untuk para Instalasi/unit
• Pelatihan yang training) karyawan, merupakan mengusulkan
32
 Rumah Sakit Bencmarking
Aspek Pengamatan
No Rumah Sakit Unhas
RS Dharmais RSPP RS An-Nisa
diberikan dapat • Pelaksanaan salah satu cara untuk pelatihan kemudian
dilakukan oleh diklat Diklat Eksternal meningkatkan mutu SDM akan
internal (inhouse • Pendidikan Formal karyawan di RS mengidentifikasi
training) dan juga • Melakukan pelatihan yang
dapat dilakukan diklat monitoring, evaluasi bersifat basic, regular
eksternal dan pelaporan bulanan dan development.
Staf yang telah
mendapatkan pelatihan Membuat Perencanaan TNA Pelatihan yang
akan melakukan setiap pegawai 20 JPL diberikan dapat
diseminasi kepada staf dilakukan oleh diklat
lain di RS internal (inhouse
training) dan juga dapat
dilakukan diklat
eksternal
4 SISTEM - Gaji Gaji, Tunjangan Kinerja, Gaji, Tunjangan Tetap, Gaji, Tunjangan Tetap,
REMUNERASI - Tunjangan Insentif/Jasa Insentif/Jasa Insentif/Jasa, dan bonus
- Insentif atas prestasi
5 SISTEM PENILAIAN Penilaian kinerja Penilaian kinerja Penilaian kinerja staf • Penilaian
KINERJA STAF dilakukan setiap bulan. menggunakan untuk RSP Pertamina kinerja dilakukan
- Setiap staf non medis SISKINDOK( Sistem dilakukan dalam tiga setiap bulan
mengumpulkan IKI, Penilaian Kinerja Perawat tahapan: menggunakan System
dan bagi kepala yang terintegrasi dengan E- • Evaluasi yang sudah
instalasi Dokumen Keperawatan) penilaian kinerja terintegrasi dengan
mengumpulkan IKU Melakukan Penilaian tahapan pertama informasi layanan
secara manual dalam Kinerja setiap bulan dilakukan pada • Penilaian
bentuk SKP (sasaran trimester kinerja dokter
kinerja pegawai). pertama spesialis berdasarkan
- Penilaian kinerja • Kemudian hasil evaluasi
perawat berdasarkan penilaian kunjungan/visite
kinerja klinik dan kinerja dokter serta
jenjang karir. Standar berikutnya menghitung biaya
pengukuran yang dilakukan pada produktif yang
33
 Rumah Sakit Bencmarking
Aspek Pengamatan
No Rumah Sakit Unhas
RS Dharmais RSPP RS An-Nisa
digunakan tergantung pertengan dihasilkan selama
target pasien dan tahun. melakukan pelayanan.
kriteria pasien. Khusus Evaluasi penilaian
penilaian kinerja kinerja berikutnya
perawat di OK dilakukan pada akhir
ditetapkan standar tahun, dan masih
pengukuran dilakukan secara
berdasarkan target manual
jumlah operasi dengan
mempertimbangkan
waktu dan
komplesifitas
6 MEKANISME • Reward dapat • Penghargaan dalam Mekanisme reward di Reward RS Annisa
REWARD DAN berupa pelatihan bentuk pengembangan RSPP yaitu berupa berupa Pemberian
PUNISHMENT pengembangan diri kompetensi bagi staf yang pelatihan intensif, Pendidikan
yang diberikan kepada berkinerja baik dan pengembangan diri dan
staf yang berdedikasi dibutuhkan bagi Punishment dilakukan pelatihan, hadiah
baik selama organisasi secara bertahap teguran liburan ke luar
menjalankan tugas dan • Punishment lisan dan surat teguran ataupun dalam
tanggung jawabnya. berdasarkan dampak yang sampai Pengurangan negri kepada staf
• Punishment ada 3 dihasilkan. Punishment gaji bagi /pegawai yang
tahapan : Teguran berupa pengurangan tukin pelanggaranfatal kinerja baik,
Lisan (jika kesalahan bagi staf yang melakukan disiplin, serta yang
staf tersebut tidak pelanggaran berkonribusi baik
berakibat fatal), rotasi, terhadap organisasi.
Surat teguran I hingga
pemecatan
7 POLA JENJANG Tenaga di RS Unhas Pola jenjang karir jelas Jenjang karir di RSPP Jenjang karir di RS
KARIR 90% non ASN sehingga karena Sebagian besar staf sangat bergantung pada Annisa sangat jelas,
untuk posisi/jabatan RS Dharmais adalah PNS, Perusahaan induk, karena telah dibuat
strategis masih sehingga untuk menduduki untuk penentuan mapping talent
memerlukan beberapa posisi/jabatan dengan melihat kualifikasi jabatan sehingga memudahkan
34
 Rumah Sakit Bencmarking
Aspek Pengamatan
No Rumah Sakit Unhas
RS Dharmais RSPP RS An-Nisa
tenaga dosen yang golongan/pangkat staf dan ditentukan oleh PT. proses identifikasi
diperbantukan. juga kompetensi yang Pertamina. kompetensi staf baik
dimilikinya. untuk structural
maupun fungsional.
Tentunya untuk
menduduki posisi
jabatan juga melihat
lama kerja dan
penilaian kinerja staf
8 PEMUTUSAN Pemutusan hubungan Pemutusan hubungan kerja Pemutusan hubungan Pemutusan hubungan
HUBUNGAN KERJA kerja terjadi, jika terjadi, jika kerja terjadi, jika kerja terjadi, jika
• Staf yang • Staf dinilai tidak • Staf dinilai tidak • Staf dinilai
mengajukan berkompeten berkompeten tidak
pengunduran diri • Keinginan Karyawan • Keinginan berkompeten
dengan alas an untuk berhenti Karyawan untuk • Keinginan
yang jelas • Kontrak Kerja berhenti Karyawan untuk
• Staf lulus PNS Berakhir • Kontrak Kerja berhenti
• Staf yang telah • Kesehatan Karyawan Berakhir • Kontrak Kerja
melakukan • Meninggal Dunia • Kesehatan Berakhir
pelanggaran dan Karyawan • Kesehatan
tidak • Meninggal Karyawan
menunjukkan Dunia • Meninggal
perubahan sikap Dunia
menjadi lebih
baik
• Meninggal dunia
9 STRATEGI Strategi penempatan staf: Strategi penempatan staf Strategi penempatan Strategi penempatan
PENEMPATAN STAF • Menetapkan dengan staf dengan melakukan staf dengan
uraian jabatan da • Menetapkan strategi • Melaksankan • Menetapkan
kualifikasi jabatan dalam proses seleksi, strategi pada saat strategi dalam proses
masing-masing sesuai kebutuhan proses seleksi, dengan seleksi, sesuai
jabatan perusahaan/organisasi mempertimbangkan kebutuhan
35
 Rumah Sakit Bencmarking
Aspek Pengamatan
No Rumah Sakit Unhas
RS Dharmais RSPP RS An-Nisa
• Menetapkan • Menetapkan penilaian kebutuhan organisasi perusahaan/organisasi
Penilaian kinerja kinerja dan persyaratan • Adanya • Menetapkan
masing-masing pelatihan serta penetapan penilaian penilaian kinerja dan
jabatan pengembangan pegawai kinerja serta persyaratan pelatihan
• Mengidentifikasi persyaratan pelatihan serta pengembangan
Identifikasi tenaga kerja kemampuan dan dan pengembangan pegawai
yang tersedia apakah kompetensi pegawai staf RS • Mengidentifikas
sudah sesuai kebutuhan   • Melakukan i kemampuan dan
organsasi dan identifikasi kompetensi pegawai
berdasarkan hasil kemampuan dan  
mapping talent kompetensi dari tiap  
pegawai
  
10 POLA ROTASI - Rotasi pegawai Rotasi dilakukan antar Sesuai dengan jenjang Sesuai dengan
dilakukan jika unit tetapi masih dalam Pendidikan, pelatihan, jenjang Pendidikan,
terjadi kekosongan satu instalasi yang sama dan kompetensi sesuai pelatihan, dan
staf di salah satu kompetensi sesuai
bidang
unit kerja, sehingga bidang
membutuhkan
kualifikasi dan
kompetensi sesuai
kebutuhan
- Rotasi dilakukan
jika terjadi
kejenuhan pada staf
maka akan
diberikan solusi
mengganti
pekerjaannya
namun sesuai
dengan
kompetensinya
36
 Rumah Sakit Bencmarking
Aspek Pengamatan
No Rumah Sakit Unhas
RS Dharmais RSPP RS An-Nisa

11 POLA MUTASI Mutasi dapat dilakukan Mutasi dilakukan Mutasi dilakukan Mutasi dilakukan
baik secara vertical secara vertical secara vertical maupun secara vertical maupun
maupu horizontal maupun horisental horisental dalam horisental dalam
dalam organisasi organisasi organisasi
12 POLA PROMOSI Berdasarkan kualifikasi Pola karier yang dapat Pola promosi dilakukan Pola promosi dilakukan
Pendidikan, pelatihan berbentuk vertikal atau dengan dengan
dan kompetensi diagonal. PNS dapat mempertimbangkan mempertimbangkan
dipromosikan di dalam syarat” jabatan tersebut syarat” jabatan tersebut
dan/atau antar JA dan JF misalnya jengjang misalnya jengjang
keterampilan, JF ahli Pendidikan pegawai, Pendidikan pegawai,
pertama, dan JF ahli muda pelatihan-pelatihan pelatihan-
sepanjang memenuhi yang telah diikuti pelatihan yang telah
persyaratan Jabatan, dengan maupun adanya kinerja diikuti maupun adanya
memperhatikan kebutuhan pekerja yang sangat kinerja pekerja yang
organisasi. baik terhadap organisasi sangat baik terhadap
RS organisasi RS
13 KEBIJAKAN DAN Perjanjian dengan Perjanjian dengan Melakukan perjanjian Perjanjian kontrak
CARA pihak ketiga atau pihak ketiga atau dengan pihak ketiga dengan pihak ketiga.
MELAKUKAN Kontrak untuk tenaga kontrak untuk tenaga CS dan
OUTSOURCING cleaning service, security parkir
dan parkir  
14 PENETAPAN BEBAN Unit/instalasi ABK dibuat dan diusulkan ABK dibuat dan ABK dibuat dan
KERJA PEGAWAI menentukan uraian oleh unit kemudian diberikan diusulkan oleh unit diusulkan oleh unit
pekerjaan (mengacu pada kepada SDM untuk kemudian diberikan kemudian diberikan
renstra, Juklak, juknis dirasionalisasikan untuk kepada SDM untuk kepada SDM untuk
RS), untuk kemudian kemudian menjadi ABK yang dirasionalisasikan untuk dirasionalisasikan
digunakan dalam disepakati kemudian menjadi ABK untuk kemudian
pengukuran IKI   yang disepakati menjadi ABK yang
  disepakati
15 PELAKSANAAN Dilakukan setiap setahun Adanya pemberian Adanya survei Melakukan survei
DAN sekali di trimester kuesioner survei kepuasan karyawan kepuasan karyawan,
37
 Rumah Sakit Bencmarking
Aspek Pengamatan
No Rumah Sakit Unhas
RS Dharmais RSPP RS An-Nisa
PEMANFAATAN pertama awal tahun kepuasan karyawan setiap sekali setahun dimana survei
SURVEY sekali dalam setahun dilakukan maksimal 1
KARYAWAN kali dalam setahun
16 STRATEGI RETENSI - Menempatkan Adanya asuransi Adanya asuransi Adanya asuransi
staf sesuai kesehatan dan kesehatan dan kesehatan dan
kompetensi ketenagakerjaan ketenagakerjaan ketenagakerjaan
- Jika terjadi
kejenuhan,
mengupayakan rotasi
dan mencari
pengganti sementara
- Pemberian
Asuransi Kesehatan
dan BPJSTK
Sumber: olahan penulis 2021

38
 Berdasarkan implementasi aspek Sumber Daya Manusia (SDM) dari ketiga
rumah sakit yang ditempati benchmarking dibandingkan dengan Rumah Sakit
Unhas terdapat beberapa perbedaan yang dapat dijadikan sebagai referensi untuk
mengembangkan SDM di rumah sakit Unhas. Aspek SDM dari rumah sakit yang
berbeda di rumah sakit Unhas adalah system Penilaian kinerja staf dibedakan
berdasarkan penilaian kinerja staf medis dan non medis. Seluruh staf non medis
membuat SKP dan mengumpulkan IKI (terkhusus kepala instalasi mengumpulkan
IKU). Sistem penilaian kinerja staf medis khususnya perawat ditetapkan
berdasarkan kinerja klinis dan jenjang karir. Standar pengukuran yang digunakan
tergantung target pasien dan kriteria pasien. Khusus penilaian kinerja perawat di OK
ditetapkan standar pengukuran berdasarkan target jumlah operasi dengan
mempertimbangkan waktu dan komplesifitas. Sedangkan untuk ketiga RS yang
telah di bencmarking tidak menjelaskan secara detail system penilaian kinerja
secara khusus antara staf medis non medis. Yang kami dapatkan cukup unik dari RS
An-Nisa yang tidak dilakukan oleh RS lain yang dikunjungi yaitu system penilaian
kinerja di RS An-Nisa telah menggunakan system penilaian yang terintegrasi
dengan layanan RS. Jadi penilaian kinerja melalui data yang bersumber dari system
informasi yang ada di RS. Penilaian kinerja dokter spesialis berdasarkan hasil
evaluasi kunjungan/visite dokter serta menghitung biaya produktif yang dihasilkan
selama melakukan pelayanan tiap bulan (sejauh mana dokter spesialis mampu
mendukung efektivitas dan efisiensi biaya produktivitas RS). RS An-Nisa
menetapkan kebijakan dokter spesialis boleh memegang saham RS sebanyak 30 %
hal ini mampu meningkatkan kinerja, komitmen dan keterikatan dokter spesialis
(employee engagement) dalam layanan di RS.
Dalam hal punishment dan reward ketiga rumah sakit memiliki punishment
yang berbeda- beda pada masing-masing rumah sakit sehingga dapat menjadi
referensi untuk mengembangkan SDM di rumah sakit Unhas. Dari ketiga rumah
sakit tempat benchmark, memberlakukan sistem punishment yang ketat agar
pegawai dapat merubah perilaku dan meningkatkan kinerjanya.
Dalam hal rotasi jabatan keempat rumah sakit yang ditempati benchmarking
memperbolehkan adanya rotasi tetapi dengan syarat harus mengikuti pelatihan yang

39
 terkait dengan unit baru yang akan ditempati.

2.6 BEST PRACTICE

Benchmarking lebih menitik beratkan pada proses. Oleh karena itu,
benchmarking disebut juga "best practices benchmarking" atau "process
benchmarking“. Best practices benchmarking digunakan dalam manajemen
khususnya manajemen sumber daya manusia dimana organisasi mengevaluasi
berbagai aspek berkaitan dengan SDM dengan cara membandingkan proses yang
dilakukannya dengan proses yang dilakukan oleh organisasi terbaik dalam industri
yang sama atau berbeda namun memiliki proses yang sama.
Berikut merupakan hasil Best practices yang didapatkan dari tiga rumah sakit
Benchmarking yaitu Rumah sakit Dharmais, Severance Hospital, Gil Medical
Hospital.

40
 Tabel 2
Best Practice Aspek SDM di Tiap Rumah Sakit
Benchmarking Tahun 2021

No Majemen
Fungsi Manajemen SDM Best Practice Yang Dapat
Keterangan
Sdm Diadaptasi
Est Practice Yang Dapat Diadaptasi
1 Fokus pada transformasi digitalisasi
Memberikan beasiswa pendidikan
kepada perawat berfokus pada
Pengembangan Bisa diadaptasi
kebutuhan spesialisasi untuk
mendukung optimalisasi pelayanan
dokter spesialis
2 Pemberian sanksi yang tegas kepada
Punishment Bisa diadaptasi
pegawai yang melanggar
3 Pemberian beasiswa pendidikan
kepada staf fungsional dan
Reward manajemen yang berdedikasi dan Bisa diadaptasi
memberi kontribusi besar ke RS tanpa
menetapkan persyaratan lama kerja
4 Persyaratan rotasi dari suatu bagian ke
bagian lain harus
Rotasi Bisa diadaptasi
mengikuti pelatihan di sub bagian
yang dituju
5 Penjenjangan karir jelas untuk semua
Penjenjangan Karir Bisa diadaptasi
status kepegawaian
6 Penilaian kinerja menggunakan
Penilaian Kinerja SISKINDOK( Sistem Penilaian
Bisa diadaptasi
Karyawan Kinerja Perawat yang terintegrasi
dengan E-Dokumen Keperawatan)

Sumber: Olahan Penulis 2021

Hasil dari benchmarking memungkinkan organisasi untuk mengembangkan rencana

pengembangan SDM dengan mengadaptasikan “good practices” sesuai dengan kekuatan
yang dimiliki organisasi sehingga diharapkan dapat mencapai kinerja yang sama.
Beberapa Best practices yang kami peroleh dari hasil benchmarking. Best practices
yang diaplikasikan tergantung dari kekuatan dan kelemahan yang dimiliki rumah sakit
41
Unhas. Berikut merupakan beberapa Best practices yang dapat diaplikasian di rumah
sakit Unhas.

42
 Tabel 3
Best Practice Aspek SDM yang Dapat Diadaptasi Rumah Sakit Unhas
Tahun 2021

Fungsi Kekuatan Rs Unhas Kelemahan Rs Unhas Rencana Tindak Lanjut Untuk

No Best Practice
Manajemen Untuk Mencapai Untuk Mencapai Mencapai Best
Yang Dapat
Sdm Best Practice Best Practice Practice
Diadaptas
1. Menyusun program kerja IT
berfokus pada development IT
yang dapat memenuhi
kebutuhan dokter, nakes serta
memberi kemudahan akses
untuk pasien
2. Menetapkan masterplan system
informasi RS untuk jangka
Dukungan anggaran menengah dan jangka panjang
Memiliki Memiliki Instalasi belum optimal dan 3. Menetapkan anggaran investasi
Pengembangan Instalasi SIM dan SIM dan pegawai berganti SIM beberapa untuk building IT yang sesuai
1
Staf IT pegawai yang yang kompeten kali sehingga tidak kebutuhan, efisien dan aplikatif
kompeten dapat focus dalam 4. Menyiapkan penyimpanan data
pengembangan IT untuk menjamin keamanan data
RS dan
5. Memberikan reward atau insentif
kepada staf IT yang mampu
berinovasi dalam pengembangan
IT yang lebih aplikatif dan
mampu memberi kontribusi yang
berdampak keuangan

43
 Sistem Penilaian Evaluasi visite RS Unhas memiliki Belum adanya 1. Menyusun system pembayaran
kinerja dokter dokter dan case manager dan penilaian terhadap jasa dengan memperhatikan
Spesialis kontribusi tim KMKB yang kontribusi dokter dalam kontribusi dokter terhadap
dalam kendali dapat berkolaborasi kendali mutu dan biaya produktivitas yang
mutu dengan dokter kendali biaya dihasilkan selama melakukan
dankendali spesialis pelayanan di RS.
biaya
untuk 2. Case manager membuat
memaksimalkan laporan per bulan terkait
kendali mutu dan kinerja dokter spesialis dalam
kendali biaya agar kendali mutu dan biaya
biaya produktivitas sehingga evaluasi pelayanan
yang dihasilkan lebih segera dapat dilakukan, dan
efisien. segera dapat dilakukan evaluasi
terhadap PPK jika dianggap
perlu untuk direvisi.

Penilaian
kinerja
menggunakan
SISKINDOK( S RS UNHAS Telah Belum terintegrasi SIM
RS UNHAS dengan Staf IT membuat rencana
Penilaian Kinerja istem Penilaian memiliki SIMRS dan
2 Aplikasi Penilaian pengembangan SIMRS yang mampu
Karyawan Kinerja Perawat aplikasi untuk
yang Kinerja Pegawai di integrasikan dengan aplikasi
penilaian kinerja
terintegrasi penilaian kinerja pegawai
berbasis web
dengan E-
Dokumen
Keperawatan)

44
Sumber: Olahan Penulis 2019

Berdasarkan best practice pada tabel 3, hanya dua aspek yang dapat diadaptasikan di rumah sakit Unhas yaitu aspek pelatihan
dan pengembangan Staf IT. Aspek ini didukung dengan kekuatan yang dimiliki rumah sakit Unhas terutama sebagian besar SDM
yang mampu menjadi trainer dan mampu berbahasa iggris serta status rumah sakit Unhas yang dibawahi rumah Universitas sehingga
mampu untuk bekerja sama dengan fakultas terkait dalam melakukan pelatihan. Kemudian yang dapat diadaptasi oleh Rumah Sakit
Unhas adalah system penilaian kinerja bagi para pegawai dimana aspek ini di dukung dengan
Sedangkan kelemahan dalam penerapan best practice di rumah sakit Unhas yakni belum ada kebijakna terkait program
tersebut.

45
2.7 KETERBATASAN PENELITIAN
Benchmarking dilaksanakan pada tanggal 9-14 April 2019, ditiga
Rumah Sakit yaitu, rumah sakit Dharmais, Rumah Sakit Pertamina Pusat,
dan Rumah Sakit An-Nisa. Pada pelaksanaannya benchmarking, kami
memiliki beberapa keterbatasan yaitu:
5. Waktu kunjungan yang sangat terbatas, sehingga informasi yang
didapatkan minim.
6. Kurangnya informasi yang di dapatkan mengenai SDM di RSPP
7. Kunjungan ke tiap unit sangat terbatas pada RS An-Nisa, untuk
RSPP dan Dharmais di karenakan pandemic covid yang
mengharuskan dilakukan pembatasan kunjungan

46
 BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN
Benchmarking telah menjadi alat manajemen yang mendasar yang dapat
membimbing pihak manajemen perusahaan/rumah sakit untuk keluar
perusahaan/rumah sakit, guna mendapatkan gagasandan inspirasi yang dibutuhkan
untuk menghilangkan kesenjangan performance perusahaan/rumah sakit
dibandingkan dengan perusahaan/rumah sakit pesaing yang unggul.
Benchmarking juga dapat meningkatkan performance untuk menjadi lebih unggul
daripada pesaing yang unggul. Benchmarking merupakan proses untuk
membandingkan proses bisnis/praktek terbaik dan kinerja dari organisasi terbaik
dalam industri yang sama atau industri yang berbeda namun memiliki proses yang
sama.
Dari proses benchmarking diperoleh beberapa best practice yang dapat
dijadikan referensi kami dalam mengembangkan SDM di rumah sakit. Best
practice yang diperoleh dari tiga rumah sakit yaitu Rumah sakit Dharmis,Rumah
Sakit Pertamina Pusat dan Rumah Sakit An-Nisa terdiri enam aspek. Namun, dari
enam aspek tersebut hanya dua aspek yang dapat diterapkan oleh pihak
manajemen SDM rumah sakit Unhas sesuai dengan kekuatan yang dimiliki yaitu
dari aspek pelatihan dan pengembangan SDM (Staf IT), dan system Penilaian
kinerja pegawai di Rumah Sakit.

3.2 SARAN
Dari hasil bencmarking kami mengajukan saran yaitu waktu kunjungan ke
rumah sakit sebaiknya ditambah agar peserta benchmarking bisa mendapatkan
informasi lebih banyak.

47