Crossdocking

Crossdocking é um termo de origem anglófona que designa um proceso

utilizado na distribuição de produtos com elevados índices de giro e de
perecibilidade, em que estes não são estocados, apenas cruzam o armazém
indo direto aos pontos de venda sem passar pelo processo de estocagem.

Na prática, as operações de cross docking requerem grandes estágios, onde

os materiais são classificados, consolidados e armazenados por pouco tempo
ou não armazenados. Após esses estágios os produtos estarão prontos para
distribuição. Crossdocking é usado diminuir o armazenamento, aumentando
o fluxo entre o fornecedor e o fabricante.

O Crossdocking pode ser definido como uma operação do sistema de

distribuição na qual os produtos de um veículo são recebidos, separados, e
encaminhados para outro veículo. Isso nos dá uma clara visão de que a
sincronização entre o recebimento e a expedição de mercadorias é essencial
para a eficiência, podendo ser crítico para a viabilidade do processo.

Uma aplicação muito comum do cross docking (que literalmente designa

"atravessamento de docas"), usada principalmente na execução de entregas
em centros urbanos, onde a circulação de veículos de grande porte sofre
restrições sobre a sua dimensão e peso, impedindo-os de efetuar as
entregas. Tais veículos descarregam seus produtos em um armazém, os
produtos cruzam o armazém através de esteiras, e em seguida carregam
outro veículo de menor porte, que efetuará as entregas.

Índice

[esconder]

• 1 Cross Docking
• 2 Vantagens
• 3 Desvantagens
• 4 Implementação do Cross
Docking
• 5 Conclusões

• 6 Bibliografia

[editar] Cross Docking

O cross docking define-se como um sistema de distribuição, no qual a

mercadoria recebida num armazém ou centro de distribuição, não é
estocada como seria prática comum até há pouco tempo, mas é preparada
para o carregamento e distribuição ou expedição a fim de ser entregue ao
cliente ou consumidor imediatamente, ou, pelo menos, o mais rapidamente
possível. O cross docking consiste na transferência ou movimento dos
produtos ou mercadorias do ponto de recebimento ou recepção, diretamente
para o ponto de expedição e entrega, com tempo em estoque limitado ou se
possível nulo, permitindo que os responsáveis pelos centros de distribuição
se concentrem no fluxo de produtos ou mercadorias e não na armazenagem
das mesmas.

O cross docking pelas razões apontadas acima também é conhecido por

sistema de distribuição (flow through).

O sistema tradicional de processamento de mercadorias em armazéns e ou

centros de distribuição é um sistema que se caracteriza por uma
“desorganização controlada” onde frequentemente os serviços ou atividades
decorrem de forma desarticulada, sem organização e com custos mais
operacionais decorrentes mais elevados, ou seja a prestação de um mau
serviço. A técnica cross docking surge como uma evolução em todo o
processo logístico em parte contribuindo para a complexidade da máquina
logística e dai a necessidade da sua gestão, mas permitindo a realização das
atividades de uma forma mais eficaz. Será importante referir que o objetivo
é fazer a transferência de mercadorias o mais rápido possível o que não
implica que o tempo que as mesmas estão no centro de distribuição não seja
importante como aliás se vai poder verificar já de seguida, por mais curto
que seja este período de tempo este será de grande impotência.

A grande diferença entre o modelo tradicional e o cross docking é que no

modelo tradicional as mercadorias chegavam e eram armazenadas até
solicitadas pelos clientes, a produção era realizada para stock e empurrada
para o cliente, no cross docking as mercadorias chegam (just in time) na
medida em que o cliente já as solicitou ou esta em vias de as solicitar, pelo
que são imediatamente processadas e enviadas, eliminando assim a
necessidade de armazenagem.

Analise-se, de forma simplificada o processo de processamento de

mercadorias. Inicialmente as mercadorias entram e são recebidas, são em
seguida registradas e armazenadas, por exemplo com recurso a um
empilhador. Ao serem solicitadas, pelo cliente estas são deslocadas por
empilhadores ou telas de transporte e levadas até aos respectivos meios de
transporte que pode ser uma frota de veículos pesados de transporte (FTL –
Full Truck Load) que os levará até ao seu destino, não deixando antes de
serem confirmados os respectivos códigos de barras para que se tenha o
total controlo dos movimentos efetuados, realizando assim a ordem de
expedição.

As informações mais importantes para tornar este movimento de

mercadorias são:
 • Hora e data do embarque feito pelo fornecedor
• Transportadora utilizada
• Quantidade e código de barras de cada pedido (ordem)
• Data e hora de chegada planeada
• Descrição da carga, destino, data e hora de entrega de cada carga de
cada transporte.

Atualmente, com o desenvolvimento da tecnologia, o pedido de mercadoria

pode ser feito automaticamente no cliente, pois sempre que este vende uma
unidade ao consumidor imediatamente o centro de distribuição ou o
produtor recebem informação da baixa de uma unidade e tendo informação
total sempre que necessário e de forma automática desencadeia-se a ordem
de movimentação de mercadorias e procede-se ao seu tratamento para
transporte, recebendo o cliente antecipadamente e nos volumes necessários
a mercadoria de forma a repor o seu estoque. Parte deste diálogo entre
fornecedores, clientes, centro de distribuição e também as unidades de
produção é realizado com sistemas de TI (EDI).

[editar] Vantagens

O cross docking, indo ao encontro da redução de custos através da redução

das operações de movimentação e redução dos níveis de stock, trabalha
com pedidos de ordens dos clientes em menores quantidades sendo
entregues com maior frequência procurando a qualidade e satisfação do
cliente. As vantagens são mútuas para cliente e fornecedor donde se
destacam as seguintes;

• Redução de Tempo: sem duvida a maior de todas as Vantagens.

• Redução de custos: todos os custos associados com o excesso de
estoque e com distribuição são reduzidos, já que o transporte é feito
com FTL e de forma mais frequente.
• Redução de área física necessária no centro de distribuição: com a
redução ou eliminação do estoque, a área necessária no centro de
distribuição é reduzida.
• Redução da falta de estoque nos clientes: devido ao constante
abastecimento, em quantidades menores mas mais frequentes como
já foi referido.
• Redução do número de estoque em toda a cadeia de abastecimento: o
produto passa a fluir pela cadeia de abastecimento não sendo
colocado em estoque.
• Redução da complexidade das entregas no cliente: é realizada uma
única entrega formada com toda a variedade de produtos dos seus
diversos fornecedores, em apenas um único camião.
• Aumento do turn - over (turn – arround) no centro de distribuição: a
rotatividade dentro do centro de distribuição aumenta, já que o
 sistema opera com entregas em menores quantidades e com maior
frequência.
• Aumento da disponibilidade do produto: devido ao constante
abastecimento ao cliente.
• Suaviza o fluxo de mercadorias: torna-se constante devido as
encomendas frequentes.
• Redução do nível de estoque: mercadorias não para para stock,
mercadorias tornam-se em inventário.
• Torna-se acessível os dados sobre o produto: devido ao uso de
tecnologias de informação que proporcionam a comunicação entre os
elos da cadeia logística, como por exemplo o EDI que unifica a base de
dados.

[editar] Desvantagens

A técnica cross docking apresenta também algumas desvantagens,

nomeadamente nos custos e relativamente elevado esforço requerido aos
diversos membros da cadeia de abastecimento para que esta técnica seja
bem sucedida. Pelo que, só com a participação, investimento económico,
dedicação e esforço partilhado se pode conseguir bons resultados, o que em
termos reais são factores difíceis de se conseguir.

O trabalho em equipa dos vários intervenientes da cadeia de abastecimento

é fundamental. Se em termos práticos se fala em fluxo de mercadorias, em
termos funcionais fala-se em fluxo de informação e tanto um como outro
devem ser contínuos e devidamente geridos.

Indo mais além, para que o sistema seja verdadeiramente eficaz esse fluxo
de mercadorias deve ocorrer rapidamente evitando paragens, e para isso, a
troca de informação deve também ocorrer de uma forma célere, exacta e
sem interrupções.

Poder-se-á dizer em termos grosseiros que a evolução para o sistema

tradicional se encontra na importância dada á troca de informação e a
coordenação da mesma com as respectivas movimentações.

Se não se verificar essa coordenação, e visto que um dos objectivos é a

redução a níveis minimos de estoques, e se houver um excesso de envio de
encomendas estas pode-se traduzir em excesso e portanto representam um
estoque, por sua vez estoque excessivo leva a problemas de área física para
armazenamento e leva também ao aumento dos custos e outros problemas
associados. Por outro lado, como os níveis de stock deveram ser reduzidos
ao mínimo a falha de envio de uma encomenda pode-se traduzir num
escassamente, ou até mesmo a entrada em ruptura de produtos para o
cliente, e deste modo atingir-se a situação mais crítica com a
descredibilização do sistema e com consequências potencialmente graves
não só para fornecedores como para clientes.

No auxílio do fluxo de informação encontra-se a aplicação da mais recente

tecnologia como rádio, internet, sistemas informáticos com os respectivos
programas de gestão associados e ainda o EDI e ECR.

[editar] Implementação do Cross Docking

A técnica de cross docking não é fácil de ser implementada no entanto

podem-se apresentar alguns pré requisitos que ao serem reunidos
contribuem para o sucesso desta técnica. Requisitos esses que são:

• Parceria: Quando um membro da cadeia de abastecimento implementa

o sistema cross docking, geralmente os custos e esforços dos outros
membros aumentam. Por isso, todos os membros da cadeia de
abastecimentos devem ser capazes de suportar as operações do cross
docking.
• Confiança na qualidade: A qualidade deve ser construída e não
inspeccionada, ou seja, a responsabilidade da qualidade está na
produção.
• Comunicação entre os membros da cadeia de abastecimentos: Dados
sobre vendas, pedidos, previsão de chegada, entre outros dados,
devem ser compartilhados de forma a facilitar o planeamento de cada
elo da cadeia de abastecimento.
• Comunicação e controle das operações: Informações como o tipo de
produto e quando será recebido, em que quantidade e com que
destino, são essenciais para o planeamento das operações dentro das
instalações (centros de distribuição ou armazéns) que utilizam o cross
docking.
• Mão de obra, equipamentos e instalações: Como o sistema cross
docking envolve a quebra de cargas consolidadas, separação de
pedidos e mão de obra para realizar tais tarefas, deve haver espaço
suficiente e mão de obra e equipamentos especializados para a
realização dessas tarefas.
• Gestão estratégica: Além de todo o planeamento, parceria, uso de
equipamentos e sistemas adequados e alterações na força de trabalho,
o cross docking requer um certo nível de gestão do trabalho, isto
porque, quando ocorrem problemas, recursos e mão de obra devem
ser reorganizados de forma a normalizar a situação sem que ocorram
perdas.

Acrescenta-se também que devido à complexidade natural do cross docking

este se deva aplicar na movimentação de produtos cujo custo unitário
associado á falta do mesmo em stock seja o mais baixo possível.
O facto de esses custos serem baixos permite que na eventualidade de
ocorrer uma falta dos mesmos o impacto que venham a ter na cadeia seja
diminuído, pelo menos no que toca aos custos directos, e dessa perspectiva
permite adoptar-se uma estratégia de redução ao mínimo dos stocks,
aceitamdo-se a crescente probabilidade da ocorrência de falha. Em suma, a
selecção dos produtos é fundamental e contribui para o bom funcionamento
desta técnica.

Por outro lado, o cross docking torna-se de maior simplicidade de aplicação

em produtos cuja procura ou movimentações sejam mais regulares ou
estáveis na medida em que faculta o planeamento a execução e controlo de
todas as actividades a realizar.

Para uma boa implementação do cross docking como sistema de distribuição

de mercadorias e produtos devem ser considerados os seguintes factores:

• A formação de uma equipa multidisciplinar e multi funcional

• Desenvolvimento de forma planeada e organizada das mudanças
necessárias.
• Implementação de um programa piloto
• Implementação e teste das mudanças
• Evolução do programa piloto e implementação das mudanças
• Implementação
• Uma revisão periódica das operações e se necessário repetir todo o
processo.

Antes de concluir este ponto será importante referir que diversos autores
fazem uma subdivisão de cross docking dependendo do tipo de
movimentação das mercadorias ou produtos, tem-se então:

• Movimentação continua unitilizado: verdadeira forma de cross docking,

a mercadoria flui directamente dos pontos de recepção para os locais
de despacho o mais rapidamente possível.
• Movimento consolidado: as mercadorias recebidas são quebradas e
parte destas são destinadas a determinados clientes enquanto que
uma outra parte é destinada a outros clientes ou então direccionada
para estoque podendo ser combinada com outros itens presentes em
estoque tradicional formando assim um pedido completo. Esta forma
de cross docking é também vulgarmente conhecido por híbrida.
• Movimento de distribuição: Os produtos ao serem recebidos são
quebrados e combinados entre si para serem distribuídos em cargas
completas para os respectivos clientes.

[editar] Conclusões
O cross docking é um sistema recente de distribuição de produtos ou
mercadorias e que visa a redução de; estoques, redução do tempo para as
operações de movimentação dos materiais dentro das próprias zonas de
armazenagem ou dos centros de distribuição, redução dos períodos de
tempo desde a recepção dos pedidos do cliente até á entrega (redução do
“lead time”), redução de custos, melhorias em termos de eficiência e
eficácia da gestão de todo o processo logístico, nomeadamente das
actividades de movimentação e distribuição dos produtos, e é claro, tudo
isto, indo ao encontro da satisfação do cliente.

Esta técnica caracteriza-se pela sua complexidade e para ser bem sucedida
necessita da participação e colaboração de toda a cadeia de abastecimento,
com constante troca de informação entre os vários intervenientes.

Com a implementação da técnica a cadeia de abastecimento passa a

designar-se cadeia de fornecimento na medida em que os produtos a serem
movimentados em teoria já têm todos “dono”, não há lugar para estoque, e
portanto toda a movimentação é feita já com reserva.

O cross docking pela sua complexidade e custos iniciais de investimento

encontra entre as chefias alguns entraves na sua implementação, no
entanto, com disciplina e determinação pode proporcionar tanto a clientes
como a fornecedores bons resultados.

Logística
Por dentro das instalações da Nexus Distribution, uma empresa americana
com base logística. Imagem mostra mercadorias empilhadas em paletes com
empilhadeira.

A Logística é a área da gestão responsável por prover recursos,

equipamentos e informações para a execução de todas as atividades de uma
empresa.
Fundamentalmente a logística possui uma visão organizacional holística,
onde esta administra os recursos materiais, financeiros e pessoais, onde
exista movimento na empresa, gerenciando desde a compra e entrada de
materiais, o planejamento de produção, o armazenamento, o transporte e a
distribuição dos produtos, monitorando as operações e gerenciando
informações.

Pela definição do Council of Supply Chain Management Professionals,

"Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que
planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e
econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos
acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de
origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências
dos clientes" (Carvalho, 2002, p. 31).

Como ferramental, a logística utiliza (entre outros):

O WMS, Warehouse Management System, em português - literalmente:

sistema de automação e gerenciamento de depósitos, armazéns e linhas de
produção. O WMS é uma parte importante da cadeia de suprimentos (ou
supply chain) e fornece a rotação dirigida de estoques, diretivas inteligentes
de picking, consolidação automática e cross-docking para maximizar o uso
do valioso espaço do armazéns.

O TMS, Transportation Management System, que é um software para

melhoria da qualidade e produtividade de todo o processo de distribuição.
Este sistema permite controlar toda a operação e gestão de transportes de
forma integrada. O sistema é desenvolvido em módulos que podem ser
adquiridos pelo cliente, consoante as suas necessidades (Gasnier et al.,
2001).

O ERP, Enterprise Resource Planning ou SIGE (Sistemas Integrados de Gestão

Empresarial, no Brasil) são sistemas de informação que integram todos os
dados e processos de uma organização em um único sistema. A integração
pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de: finanças,
contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing, vendas, compras,
etc) e sob a perspectiva sistêmica (sistema de processamento de
transações, sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio a
decisão, etc).

O MRP, Material Requirement Planning (planeamento (português europeu) ou

planejamento (português brasileiro) das necessidades de materiais, PNR).

Índice

[esconder]
 • 1 Origem do nome
• 2 História
• 3 A Logística organizacional
integrada
• 4 Atividades envolvidas
• 5 Formação profissional
• 6 Referências bibliográficas
• 7 Ver também

• 8 Ligações externas

[editar] Origem do nome

O termo logística vem do grego logos (λόγος), significando "discurso, razão,

rácio, racionalidade, linguagem, frase", mais especificamente da palavra
grega logistiki (λογιστική), significando contabilidade e organização
financeira. A palavra logística tem a sua origem no verbo francês loger -
alojar ou acolher. Foi inicialmente usado para descrever a ciência da
movimentação, suprimento e manutenção de forças militares no terreno.
Posteriormente foi usado para descrever a gestão do fluxo de materiais
numa organização, desde a matéria-prima até aos produtos acabados.

Considera-se que a logística nasceu da necessidade dos militares em se

abastecer com armamento, munições e rações, enquanto de deslocavam da
sua base para as posições avançadas. Na Grécia antiga, império Romano e
império Bizantino, os oficiais militares com o título Logistikas eram
responsáveis pelos assuntos financeiros e de distribuição de suprimentos.

O Oxford English Dictionary define logística como: "O ramo da ciência militar
responsável por obter, dar manutenção e transportar material, pessoas e
equipamentos". Outra definição para logística é: "O tempo relativo ao
posicionamento de recursos". Como tal, a logística geralmente se estende ao
ramo da engenharia, gerando sistemas humanos ao invés de máquinas.

[editar] História

Desde a antiguididade, os líderes militares já se utilizavam da logística, para

tramar guerras e prostituições. As guerras eram longas e geralmente
distantes e eram necessários grandes e constantes deslocamentos de
recursos. Para transportar as tropas, armamentos e carros de guerra
pesados aos locais de combate eram necessários o planejamento,
organização e execução de tarefas logísticas, que envolviam a definição de
uma rota; nem sempre a mais curta, pois era necessário ter uma fonte de
água potável próxima, transporte, armazenagem e distribuição de
equipamentos e suprimentos. Na antiga Grécia, Roma e no Império
Bizantino, os militares com o título de Logistikas eram os responsáveis por
garantir recursos e suprimentos para a guerra.

Carl von Clausewitz dividia a Arte da Guerra em dois ramos: a tática e a

estratégia. Não falava especificamente da logística, porém reconheceu que
"em nossos dias, existe na guerra um grande número de atividades que a
sustentam (...), que devem ser consideradas como uma preparação para
esta".

É a Antoine-Henri Jomini, ou Jomini, contemporâneo de Clausewitz, que se

deve, pela primeira vez, o uso da palavra "logística", definindo-a como "a
ação que conduz à preparação e sustentação das campanhas",
enquadrando-a como "a ciência dos detalhes dentro dos Estados-Maiores".

Em 1888, o Tenente Rogers introduziu a Logística, como matéria, na Escola

de Guerra Naval dos Estados Unidos da América. Entretanto, demorou algum
tempo para que estes conceitos se desenvolvessem na literatura militar. A
realidade é que, até a 1ª Guerra Mundial, raramente aparecia a palavra
Logística, empregando-se normalmente termos tais como Administração,
Organização e Economia de Guerra.

A verdadeira tomada de consciência da logística como ciência teve sua

origem nas teorias criadas e desenvolvidas pelo Tenente-Coronel Thorpe, do
Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos da América que, no ano de
1917, publicou o livro "Logística Pura: a ciência da preparação para a
guerra". Segundo Thorpe, a estratégia e a tática proporcionam o esquema
da condução das operações militares, enquanto a logística proporciona os
meios". Assim, pela primeira vez, a logística situa-se no mesmo nível da
estratégia e da tática dentro da Arte da Guerra.

O Almirante Henry Eccles em 1945, ao encontrar a obra de Thorpe

empoeirada nas estantes da biblioteca da Escola de Guerra Naval, em
Newport, comentou que, se os EUA seguissem seus ensinamentos teriam
economizado milhões de dólares na condução da 2ª Guerra Mundial. Eccles,
Chefe da Divisão de Logística do Almirante Chester Nimitz, na Campanha do
Pacífico, foi um dos primeiros estudiosos da Logistica Militar, sendo
considerado como o "pai da logística moderna" Até o fim da Segunda Guerra
Mundial a Logística esteve associada apenas às atividades militares. Após
este período, com o avanço tecnológico e a necessidade de suprir os locais
destruídos pela guerra, a logística passou também a ser adotada pelas
organizações e empresas civis.

Desenvolvimento

As novas exigências para a atividade logística no mundo passam pelo maior

controle e identificação de oportunidades de redução de custos, redução nos
prazos de entrega e aumento da qualidade no cumprimento do prazo,
disponibilidade constante dos produtos, programação das entregas,
facilidade na gestão dos pedidos e flexibilização da fabricação, análises de
longo prazo com incrementos em inovação tecnológica, novas metodologias
de custeio, novas ferramentas para redefinição de processos e adequação
dos negócios. Apesar dessa evolução, até a década de 40 havia poucos
estudos e publicações sobre o tema. A partir dos anos 50 e 60, as empresas
começaram a se preocupar com a satisfação do cliente. Foi então que surgiu
o conceito de logística empresarial, motivado por uma nova atitude do
consumidor. Os anos 70 assistem à consolidação dos conceitos como o MRP
(Material Requirements Planning).

Após os anos 80, a logística passa a ter realmente um desenvolvimento

revolucionário, empurrado pelas demandas ocasionadas pela globalização,
pela alteração da economia mundial e pelo grande uso de computadores na
administração. Nesse novo contexto da economia globalizada, as empresas
passam a competir em nível mundial, mesmo dentro de seu território local,
sendo obrigadas a passar de moldes multinacionais de operações para
moldes mundiais de operação.

[editar] A Logística organizacional integrada

Numa época em que a sociedade é cada vez mais competitiva, dinâmica,

interactiva, instável e evolutiva, a adaptação a essa realidade é, cada vez
mais, uma necessidade para que as empresas queiram conquistar e fidelizar
os seus clientes. A globalização e o ciclo de vida curto dos produtos obriga as
empresas a inovarem rapidamente as suas técnicas de gestão. Os produtos
rapidamente se tornam commodities, quer em termos de características
intrínsecas do próprio produto, quer pelo preço, pelo que cada vez mais a
aposta na diferenciação deve passar pela optimização dos serviços,
superando a expectativa de seus clientes com atendimentos rápidos e
eficazes. O tempo em que as empresas apenas se orientavam para vender
os seus produtos, sem preocupação com as necessidades e satisfação dos
clientes, terminou. Hoje, já não basta satisfazer, é necessário encantar. Os
consumidores são cada vez mais exigentes em qualidade, rapidez e
sensíveis aos preços, obrigando as empresas a uma eficiente e eficaz gestão
de compras, gestão de produção, gestão logistica e gestão comercial. Tendo
consciência desta realidade e dos avanços tecnologicos na área da
informação, “é necessária uma metodologia que consiga planear,
implementar e controlar da maneira eficaz e eficiente o fluxo de produtos,
serviços e informações desde o ponto de origem (fornecedores), com a
compra de matérias primas ou produtos acabados, passando pela produção,
armazenamento, stockagem, transportes, até o ponto de consumo (cliente)
(Alves, Alexandre da Silva; 2008; 14) . De forma simplificada podemos
identificar este fluxo no conceito de logística. No entanto, o conceito de
logística tem evoluído ao longo dos anos. A partir da década de 80 surgiu o
conceito de logística integrada “impulsionada principalmente pela revolução
da tecnologia de informação e pelas exigências crescentes de desempenho
em serviços de distribuição”.

[editar] Atividades envolvidas

A logística é dividida em dois tipos de atividades - as principais e as

secundárias (Carvalho, 2002, p. 37):

• Principais: Transportes, Gerenciar os Estoques, Processamento de

Pedidos.

• Secundárias: Armazenagem, Manuseio de materiais, Embalagem,

Obtenção / Compras, Programação de produtos e Sistema de
informação.

Continuous Replenishment Program

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

Este artigo ou secção deverá ser fundido com VMI.
Se discorda, discuta sobre a fusão na página de
discussão daquele artigo.

Continuous Replenishment Program (CRP), em português Programa de

Reposição Contínua, é um programa desenvolvido por uma parceria entre
fabricante e fornecedor direccionado para a gestão de stocks e controlo da
informação de ordens de compra/venda, onde se assume como uma mais
valia em relação à troca de informação através do Electronic Data
Interchange (EDI). Torna-se fundamental a criação de fortes relações de
parceria no sentido de optimizar resultados e reduzir custos operativos. É
nessa dependência estabelecida entre as organizações envolvidas na
procura de um mesmo objectivo, que se fundamenta a base deste processo
(Andraski, 1994, p.1).

O CRP surge como uma forma de lidar com a incerteza da procura, na

medida em que coordena os diferentes elos da cadeia de abastecimento no
difícil processo de prever a procura (Raghunathan et al., 2001, p. 406).

Índice

[esconder]

• 1 Fundamentos do CRP
 • 2 Processo tipo de CRP
• 3 Vantagens do CRP
o 3.1 Fornecedor
o 3.2 Vendedor
• 4 Desvantagens
• 5 Referências
• 6 Ver também
• 7 Bibliografia

• 8 Ligações externas

[editar] Fundamentos do CRP

Com base no histórico do produto, o CRP cria uma previsão diária da procura
e efectua o cálculo do nível de stock de segurança para os fornecedores em
cada posto de venda. Dependendo se se trata de produtos individuais ou
grupos de produtos, as previsões são feitas de acordo com as respectivas
características e parâmetros tendo também em conta os restantes elos da
cadeia. É de salientar que as previsões poderão também ser afectadas por
factores exteriores e por campanhas promocionais. Da comparação entre o
stock nos postos de venda e as previsões de vendas, resultam as ordens de
compra estabelecidas pelo programa. As previsões de vendas são feitas com
base no histórico do produto, assim como das vendas actuais, das
tendências e até da sazonalidade. O propósito é que, diariamente, após o
encerramento dos pontos de vendas, toda a informação sobre as mesmas
seja informaticamente partilhada com o produtor e assim, permitir a este ter
uma menor incerteza quanto à procura e conseguir satisfazer o cliente. Após
a análise desta informação, o fornecedor apresenta um maior poder de
resposta, tanto na gestão dos stocks como na gestão dos seus transportes.
No término deste processo, através do EDI, são processados os pedidos para
o retalhista, ficando também registada a informação junto do planeamento
da produção (CVOC, 2001).

Modelo de reposição via CRP, baseado em Carvalho et al. (2000, p. 129)

[editar] Processo tipo de CRP

Principais fases hierarquizadas do processo de CRP (Carvalho et al., 2000, p.

129):

1. Definição de objectivos;
2. Avaliação das capacidades internas dos parceiros de negócio;
3. Desenvolvimento da lista de verificação conjunta;
4. Troca de informação com o início da parceria;
5. Implementação e verificação do projecto inicial;
6. Alargamento do âmbito do CRP.

[editar] Vantagens do CRP

Vantagens resultantes da implementação do CRP, nas perspectivas do

fornecedor e dos vendedores (CVOC, 2001):

[editar] Fornecedor

• Redução dos níveis de stock;

• Redução da probabilidade da ocorrência de rupturas de stock;
• Melhoria dos níveis de serviço;
• Maior eficiência na gestão do armazém;
• Minimização dos custos de expedição;
• Optimização da gestão de transporte e da capacidade de distribuição;
• Redução dos custos administrativos;
• Melhoria na gestão de recursos;
• Aumento do número de vendas;
• Redução nos custos de encomenda;
• Diminuição de produtos devolvidos.

[editar] Vendedor

• Aumento do número de vendas;

• Diminuição do número de produtos devolvidos;
• Redução dos níveis de stock;
• Redução da probabilidade da ocorrência de rupturas de stock;
• Melhoria dos níveis de serviço;
• Melhoria dos níveis de satisfação do cliente;
• Diminuição dos custos de armazenamento;
• Redução nos custos de processamento de encomenda;
• Redução dos custos logísticos.

[editar] Desvantagens

Algumas desvantagens decorrentes deste programa (Vendette et al., 2007):

 • A obrigatoriedade da existência de uma relação fortalecida entre
fornecedor e retalhista;
• É imprescindível um elevado grau de confiança entre as partes no
sentido de se poder efectuar a partilha de informações relativas ao
stock e às vendas.
• A dependência entre as partes poderá ser vista muitas vezes como
uma perda de controlo no seio das organizações;
• Os beneficiados neste processo são muitas vezes os consumidores e os
retalhistas, enquanto que no fornecedor recai uma maior dose de
trabalho;
• Os retalhistas ainda recorrem a processos como o ERP/MRP em
situações de reposições mais complexas.

Picking

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

O picking, também conhecido por order picking (separação e preparação

de pedidos), consiste na recolha em armazém de certos produtos (podendo
ser diferentes em categoria e quantidades), face a pedido de um cliente, de
forma a satisfazer o mesmo (Rodrigues, 2007).

Índice

[esconder]

• 1 Atividade de Picking
• 2 Como melhorar o sistema de picking?
o 2.1 Produtos
o 2.2 Documentação
o 2.3 Operação
• 3 Organização da actividade de picking
• 4 Estratégias de organização do picking
o 4.1 Picking discreto
o 4.2 Picking por zona
o 4.3 Picking por lote
o 4.4 Picking por onda
o 4.5 Bucket Brigades
 4.5.1 Vantagens
• 5 A simulação no picking
• 6 Referências
• 7 Bibliografia
• 8 Ver também
 • 9 Ligações externas

[editar] Atividade de Picking

Embora a atividade do picking reduza substancialmente o tempo de ciclo de

pedido (tempo que vai desde o pedido do cliente até a entrega dos produtos
colhidos em armazém ao mesmo), este tem um acréscimo substancial, cerca
de 30% a 40% (dependendo do tipo de armazenagem) do custo de mão-de-
obra do armazém. Através do uso de sistemas de controle e monitoramento
que suportem os níveis de serviço, esta atividade deve ser bastante flexível
de forma a assegurar uma operação de qualidade face ao progressivo
aumento das necessidades e exigências dos clientes (BRENO PATRICK,
2010).

[editar] Como melhorar o sistema de picking?

Seja qual for o tamanho do armazém, tipo e volume de estoque armazenado

ou sistema de controle em vigor, o maior fator a que se deve atender no
melhoramento do picking de um armazém é o posicionamento dos produtos
e o fluxo de informação e documentos (Rodrigues, 2007):

[editar] Produtos

• Prioridade aos produtos com maior giro:

A primeira intervenção, será distinguir os tipos de produtos existentes em

armazém, atribuindo-lhes classificações do tipo A, B ou C (segundo a lei de
Pareto). Observar-se-á que 20% dos produtos corresponderam a 80% das
movimentações em armazém. Essa minoria de produtos com maior giro deve
ser colocada em pontos de mais fácil acesso para os operadores, fazendo
com que estes os retirem ou reponham, mais rapidamente.

• Organização dos pedidos segundo a sua localização:

Cada pedido de picking deve vir organizado tendo em conta as proximidades

entre os produtos pretendidos assim como a acessibilidade aos mesmos
tendo em vista minimizar os deslocamentos do operador.

• Implementação de um sistema apurado de localização de produtos:

Através deste meio de localização rápida do produto, por endereço ou

esquema, podemos reduzir de forma considerável a procura pelo artigo,
acelerando a actividade de separação de artigos.

• Não proceder à contagem de produtos durante a separação:

A contagem de produtos recolhidos durante a actividade de separação é um
forte contributo para o aumento do tempo de ciclo de pedido. Assim, os
produtos devem vir agrupados em caixas ou caixotes (packs) com
quantidades significativas do mesmo, por exemplo, se o cliente desejar 50
pacotes de pastilhas elásticas, devem existir em armazém packs de 10
pastilhas elásticas, precisando, o operador, apenas de contar 5 packs,
tornando mais rápida a recolha e a contagem do produto.

[editar] Documentação

• Uso de documentos classificados e de fácil operacionalidade:

Estes documentos devem conter informação de forma clara e sucinta para

que o operador seja rápido a interpretá-la, facilitando a actividade de
separação dos produtos. Deve-se restringir à localização, descrição e
quantidade do produto. Estes três tópicos devem ser correctamente
destacados no documento para rápida leitura. Quanto menos tempo se
perder na leitura do documento e na procura do produto menor será o tempo
de actividade e assim se obterá melhor rendimento do picking.

• Eliminação de documentos em papel:

A informação escrita em papel serve para ser lida, interpretada e realizada

pelo operador e em casos excepcionais, comparada com algum sistema de
controle. Esta forma de actuar dá, frequentemente, origem a erros. Os
documentos em papel devem ser então substituídos por leitores de códigos
de barra, sistemas de reconhecimento de voz ou terminais de rádio.

[editar] Operação

• Avaliação do operador:

Os operadores responsáveis pelo sistema de picking devem ser avaliados

segundo a sua performance e correcta separação de produtos. Em casos de
desvios a uma potencial margem de erro, deve-se analisar não só o
operador, assim como o sistema de forma a descobrir a fonte do erro.

Gestão de stocks
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

Gestão de stocks (português europeu) ou Administração de estoques (português brasileiro) é uma área crucial a
boa administração das empresas, pois o desempenho nesta área tem reflexos imediatos nos
resultados comerciais e finaceiros da empresa. (Francischini et al., 2002)
O objectivo da gestão de stocks envolve a determinação de três decisões principais:

• quanto encomendar,
• quando encomendar;
• quantidade de stock de segurança que se deve manter para que cada artigo assegure um
nível de serviço satisfatório para o cliente.

Estas decisões assumem uma dinâmica repetitiva ao longo do tempo, e tornam-se complexas
devido ao enorme leque de factores envolvidos na tomada das mesmas (Benchkovsky, 1964, p.
689). Para resolver este problema utiliza procedimentos matemáticos e estatísticos entre eles:

• Classificação dos itens estocados, em destaque a classificação ABC (Análise de Pareto)

(Francischini et al., 2002, p. 97-102).
• Estimativas de demandas, classificadas em dependente e independente.
• Estimativas de parâmetros como Stock Máximo, Stock De Segurança (Francischini et al.,
2002, p. 152-157), Ponto De Encomenda (Francischini et al., 2002, p. 159).

Todas as organizações, seja qual for o sector de actividade em que operem, partilham a seguinte
dificuldade: como efectuar a manutenção e controlo do stock. Este problema não reside apenas
nas empresas mas também em instituições de carácter social e/ou de índole não lucrativo, visto
os stocks existirem transversalmente na sociedade, sejam em explorações agrícolas, fabricantes,
grossistas, retalhistas, mas também em escolas, igrejas, prisões e em todo o tipo de
estabelecimentos comerciais. Apesar deste problema existir desde sempre, apenas no século XX
se começaram a estudar e a desenvolver técnicas no sentido de lidar com esta questão, que se
tornou mais relevante depois da Segunda Guerra Mundial, onde a incerteza era constante e que
levou a que se dessem, de uma forma mais ou menos secreta, os primeiros passos na gestão de
stocks. Se teoricamente, a gestão de stocks é a área das operações organizacionais mais
desenvolvida, a prática mostra precisamente o contrário (Tersine, 1988, p. 3).

Fazer com que um produto em stock esteja constantemente pronto a dar resposta a uma
encomenda de um cliente será uma boa definição para gestão de stocks. A sua boa gestão passa
por satisfazer a exigência, satisfazendo também a componente económica (Zermati, 1986, p. 18).

Índice
[esconder]

• 1 Classificação de stocks
• 2 Vantagens na constituição de stocks
• 3 Desvantagens na constituição de stocks
• 4 Decisões na gestão de stocks [carece de fontes?]
• 5 Custos da gestão de stocks
o 5.1 Custos de aprovisionamento
o 5.2 Custos de posse
o 5.3 Custos de ruptura
• 6 Sistemas de procura independente: modelos determinísticos
 o 6.1 Sistemas de quantidade fixa de encomenda
 6.1.1 Quantidade económica de encomenda (EOQ)
 6.1.2 Descontos de quantidade
o 6.2 Sistemas de produção em lotes
 6.2.1 Quantidade económica de produção (EPQ)
o 6.3 Sistemas periódicos de encomenda
 6.3.1 Intervalo óptimo de encomenda (EOI)
• 7 Sistemas de procura discreta ou variável: modelos determinísticos
o 7.1 Encomendas lote a lote (LFL)
o 7.2 Quantidade periódica de encomenda
o 7.3 Algoritmo Wagner-Whitin
o 7.4 Algoritmo Silver-Meal
o 7.5 Algoritmo peça-período
• 8 Sistemas de procura independente: modelos probabilísticos
o 8.1 Stock de segurança
o 8.2 Análise estatística
o 8.3 Custos de ruptura
o 8.4 Nível de serviço
• 9 Restrições
o 9.1 Restrição de capital
o 9.2 Restrição da capacidade de armazenagem
• 10 Quantidade única de encomenda
• 11 Sistemas de procura dependente: planejamento das necessidades de materiais (MRP)
o 11.1 MRP
• 12 Stock em processo de fabrico e Just-in-Time
o 12.1 Stock em processo de fabrico
o 12.2 Just-in-Time (JIT)
• 13 Sistemas de distribuição de stocks
o 13.1 Sistemas de distribuição Push vs Pull
o 13.2 Planeamento das necessidades de distribuição (DRP)
• 14 Medição e avaliação do stock
o 14.1 Fluxo de custos ou de capital
 14.1.1 FIFO
 14.1.2 LIFO
• 15 Bibliografia
• 16 Ver também

• 17 Ligações externas

[editar] Classificação de stocks

Este artigo ou secção deverá ser fundido com Estoque.
Se discorda, discuta sobre a fusão na página de discussão
daquele artigo.
Artigos em stock 1

Classes preconizadas por Plossl (1985, p. 20):

• Matéria-prima - são diversos tipos de materiais usados no processo de fabrico e que

servirão para a obtenção do produto final;
• Componentes - subconjuntos que irão constituir o conjunto final do produto;
• Produtos em via de fabrico - componentes ou materiais que estão em espera no processo
produtivo;
• Produtos acabados - são os produtos finais que se encontram para venda, para
distribuição ou armazenagem.

Baseado na sua utilidade, os stocks podem ainda ser colocados numa destas categorias (Tersine,
1988, p. 7).

• Stock em lotes - constitui o stock adquirido no sentido de antecipar as exigências, nesse

sentido, é feita uma encomenda em lotes numa quantidade maior do que o necessário;
• Stock de segurança - é o stock destinado a fazer face a incertezas tanto do ponto de vista
do fornecimento como das vendas;
• Stock sazonal - trata-se do stock constituído para afrontar picos de procura sazonais, ou
rupturas na capacidade produtiva.
• Stock em trânsito - são artigos armazenados com vista a entrarem no processo produtivo;
• Stock de desacoplamento - trata-se do stock acumulado entre actividade da produção ou
em fases dependentes.

É ainda referido por Silver et al. (1998, p. 30) outra categoria:

• Stock parado ou congestionado - este é designado desta forma visto os artigos terem uma
produção limitada, entrando por isso numa espécie de competição. Visto os diferentes
artigos partilharem o mesmo equipamento de produção e os tempos de instalação, os
produtos tendem a acumular enquanto esperam que o equipamento fique disponível.

Ver artigo principal: Stock

[editar] Vantagens na constituição de stocks
Este artigo ou secção deverá ser fundido com Estoque.
Se discorda, discuta sobre a fusão na página de discussão
daquele artigo.

Factores mais relevantes que levam as organizações a constituir stock (Zermati, 1986, p. 20):

• Podem-se constituir stocks com uma finalidade especulativa, comprando-se os mesmos a

baixos preços para os vender a preços altos;
• Para assegurar o consumo regular de um produto em caso de a sua produção ser irregular;
• Geralmente, na compra de grandes quantidades beneficia-se de uma redução do preço
unitário;
• Não sendo prático o transporte de produtos em pequenas quantidades, opta-se por encher
os veículos de transporte no intuito de economizar nos custos de transporte, o que se
traduz numa constituição de stock;
• A existência de stock pode-se justificar apenas pela legítima preocupação em fazer face
às variações de consumo;
• Para prevenção contra atrasos nas entregas, provocados por avarias durante a produção,
greves laborais, problemas no transporte, etc;
• Armazenamento de produtos, se a produção for superior ao consumo, em alturas de crise
poderá contribuir para evitar tensões sociais;
• Beneficia-se da existência de stock, quando este evita o incómodo de se fazer entregas ou
compras demasiado frequentes.

[editar] Desvantagens na constituição de stocks

Este artigo ou secção deverá ser fundido com Estoque.
Se discorda, discuta sobre a fusão na página de discussão
daquele artigo.

Principais inconvenientes na constituição de stocks (Zermati, 1986, p. 22):

• Um dos inconvenientes diz respeito à própria fragilidade de certos produtos, que não
possuem condições de serem mantidos em stock ou poderão ser mantidos em períodos
muito curtos;
• Outro problema, diz respeito ao custo de posse traduzido no facto de existir material não
vendido que vai acabar por imobilizar capital sem acrescentar valor;
• A ruptura apresenta-se como um enorme inconveniente, visto que a ocorrência desta irá
provocar vendas perdidas e em casos extremos poderá levar à perda de clientes.

[editar] Decisões na gestão de stocks [carece de fontes]

Classificação de algumas decisões a tomar na gestão de stocks, por categorias e sub-categorias:

• Periodicidade

1. Encomenda única
2. Mais de uma encomenda

Artigos em stock 2

• Origem

1. Exterior ao fornecedor
2. Do fornecedor

• Procura

1. Procura constante
2. Procura variável
3. Procura independente
4. Procura dependente

• Lead time ou tempo de aprovisionamento

1. Lead time constante

2. Lead time variável

• Sistemas de gestão de stocks

1. Revisão contínua
2. Revisão periódica
 3. MRP
4. DRP
5. Quantidade óptima de encomenda

[editar] Custos da gestão de stocks

[editar] Custos de aprovisionamento

Corresponde ao custo de processamento da encomenda, que poderá ser a compra feita a um

fornecedor, mas também aos custos associados à inspecção e transferência do material, assim
como os custos relativos à produção (Plossl, 1985, p. 21).

[editar] Custos de posse

São os custos directamente relacionados com a manutenção dos artigos em stock, poderão ser de
obsolescência, de deterioração, impostos, seguros, custo do armazém e sua manutenção e custos
do capital (Plossl, 1985, p. 22).

[editar] Custos de ruptura

Estes custos surgem quando não há material disponível para fazer face ao(s) pedido(s) do(s)
cliente(s). Com isso, não só são gastas mais horas e trabalho na elaboração de novos pedidos,
como em casos extremos poderá levar à perda do(s) cliente(s) (Plossl, 1985, p. 22).

Embora estes sejam considerados os três principais custos associados à gestão de stocks, Plossl
(1985, p. 22), refere ainda um quarto grupo, designado por custo associado à capacidade, que
são os custos relacionados com questões laborais como horas extraordinárias, subcontratações,
despedimentos, formações e períodos de inactividade por parte do trabalhador.

[editar] Sistemas de procura independente: modelos

determinísticos
Um dos factores principais que levam as organizações a constituir stock é a possibilidade dessa
mesma organização poder adquirir ou produzir artigos em lotes de quantidade económica. As
organizações que usam lotes de quantidade económica, fazem-no sentido de manter um stock de
artigos mais ou menos regular, artigos esses, que têm uma procura constante e independente. Os
lotes de quantidade económica são estabelecidos por estes modelos determinísticos para artigos
com procura independente, sejam eles produzidos ou adquiridos. Para determinar a melhor
política no que toca à gestão de stocks, é necessária informação sobre previsões da procura,
custos associados à gestão de stocks e tempo de aprovisionamento. Nos modelos determinísticos,
as variáveis e todos os parâmetros são conhecidos ou podem ser calculados. A taxa de procura e
os custos são também conhecidos com elevado grau de certeza e pressupõe-se que o tempo de
reaprovisionamento é constante e independente da procura (Tersine, 1988, p. 90).
[editar] Sistemas de quantidade fixa de encomenda

As respostas às questões quando e quanto encomendar, dependem do natureza da procura e dos

parâmetros usados para caracterizar o sistema. Neste caso, é assumido que a procura é conhecida
e constante, o que significa que o número de artigos a encomendar e o tempo entre o
processamento de encomendas não sofrem também eles variação. Os artigos são sujeitos a uma
revisão contínua e quando o ponto de encomenda atinge um determinado nível, é feito o pedido
de uma nova encomenda com um número fixo de artigos (Tersine, 1988, p. 90).

[editar] Quantidade económica de encomenda (EOQ)

A quantidade a encomendar que minimiza o custo total é designada por quantidade económica de
encomenda. O nível máximo de stock Q é atingido no momento em que se verifica a recepção de
encomenda e o nível mínimo no momento imediatamente anterior à sua recepção. Quando o
nível de stock atinge o ponto de encomenda s, uma nova encomenda de Q unidades é colocada.
A política de gestão a adoptar é portanto a minimização do custo total anual (CT) (UM/ano) que

é dado por: onde:

• Q = quantidade a encomendar (unidades)

• c = custo unitário (UM/unidade)
• D = procura anual do artigo (unidades/ano)
• Ic = custo de posse unitário anual por unidade (UM/unidade ano)
• Ca = custo associado à realização de uma encomenda (UM)
• L = prazo de aprovisionamento

e o ponto de encomenda s traduz-se da seguinte forma: s = D * L (Tersine, 1988, p. 91).

Nota: as variáveis foram adaptadas ao português no sentido de facilitar a compreensão.

Ver artigo principal: EOQ

[editar] Descontos de quantidade

É um processo recorrente por parte dos fornecedores, aplicar descontos nos artigos de uma
encomenda no sentido de incentivar os compradores a encomendar em grandes quantidades.
Sendo verdade que o comprador beneficia ao ver reduzido o preço unitário, por outro lado ao
encomendar em grandes quantidades aumenta o custo de posse, visto aumentar o seu nível de
stock. O objectivo consiste em identificar a quantidade ideal que minimize o custo total. São
normalmente destacados dois tipos de descontos de quantidade, o desconto em todas as unidades,
que resulta na redução do preço unitário na compra de grandes quantidades e o desconto
incremental que aplica a redução de preço apenas se a encomenda de alguns artigos atingir uma
quantidade previamente estabelecida, ou seja podem existir vários preços dentro do mesmo lote
encomendado (Tersine, 1988, p. 99).
[editar] Sistemas de produção em lotes

Neste sistema, a constituição dos artigos em stock faz-se em lotes, onde os produtos 'competem'
pela capacidade de produção enquanto componentes individuais ou da mesma família de
produtos, sendo muitas vezes produzidos com o mesmo equipamento. O planeamento da
produção por lotes envolve a determinação do número ideal de artigos que deverão fazer parte de
cada produção, esperando com isso minimizar o custo total anual (Tersine, 1988, p. 121).

[editar] Quantidade económica de produção (EPQ)

Este modelo pressupõe que quantidade encomendada de um determinado artigo é recebida num
determinado tempo previamente estabelecido, para satisfazer as necessidades daquele período.
Este conceito é aplicável quer o produto seja produzido internamente ou adquirido externamente.
Este modelo torna-se importante na medida em que, se um artigo produzido com procura
constante é de imediato constituído em stock, é fundamental que a quantidade de produção a
encomendar seja desde logo determinada (Tersine, 1988, p. 121).

[editar] Sistemas periódicos de encomenda

São sistemas em que as encomendas são colocadas de T em T períodos de tempo previamente

determinados e onde a quantidade a encomendar depende da procura (conhecida) entre revisões.
De T em T períodos de tempo faz-se uma revisão do stock e encomenda-se a quantidade
necessária para elevar o nível de stock ao nível máximo pretendido (Tersine, 1988, p. 135).

[editar] Intervalo óptimo de encomenda (EOI)

Este modelo também designado por valor óptimo de T tem como objectivo principal determinar
T e o respectivo valor máximo de stock associado. Este valor óptimo de T obtém-se com a
minimização do custo total anual, para um só artigo, e é dado por (Tersine, 1988, p. 136):

onde:

• T = valor óptimo de tempo entre o qual se encomenda

• c = custo unitário (UM/unidade)
• D = procura anual do artigo (unidades/ano)
• Ic = custo de posse unitário anual por unidade (UM/unidade ano)
• I = taxa de custo de posse
• Ca = custo associado à realização de uma encomenda (UM)
• L = prazo de aprovisionamento
• S = ponto de encomenda s = D * (L + T).
Resta referir que o modelo do intervalo óptimo de encomenda possui duas aplicações, para um só
artigo, visto anteriormente, e para múltiplos artigos, também designado por grupagem, onde o T
é calculado da seguinte forma (Tersine, 1988, p. 139):

e S = ponto de encomenda sj = Dj * (L + T).

Nota: as variáveis foram adaptadas ao português no sentido de facilitar a compreensão.

[editar] Sistemas de procura discreta ou variável: modelos

determinísticos
A procura discreta pode ocorrer na procura dependente ou independente dos artigos. Quando a
taxa de procura varia com o tempo não de pode assumir, tal como se fez anteriormente, que a
melhor política para a gestão de stocks é encomendar sempre a mesma quantidade. A realização
de uma análise exacta transporta uma maior complexidade visto que a representação do nível de
stock ao longo do tempo, mesmo com uma encomenda de quantidade fixa, não apresenta a
simplicidade dos modelos anteriores. A informação sobre a procura ocupa agora um papel
fundamental na determinação da quantidade óptima a encomendar num determinado período de
tempo. Período de tempo este que é designado por horizonte de planeamento e a sua duração
poderá ter um efeito nas quantidades a encomendar e nos respectivos custos. Um horizonte de
planeamento reduzido poderá permitir uma maior precisão dos dados em análise (Tersine, 1988,
p. 161).

As políticas de encomenda destes modelos têm em conta variadíssimos aspectos, aqui

sintetizados (Tersine, 1988, p. 162):

• A procura, conhecida, ocorre no início de cada período mas poderá mudar de um período
para outro;
• O horizonte de planeamento tem uma duração finita e é composto por intervalos de
tempo de duração semelhante;
• As encomendas deverão ser colocadas em cada período seguindo ordem cronológica
definida no horizonte de planeamento;
• Todos os recursos em cada período deverão estar disponíveis no início de cada período;
• Não são contemplados descontos de quantidade;
• Todos os artigos são tratados de uma forma independente dos outros artigos;
• A encomenda é inteiramente entregue na mesma altura não sendo admitidas rupturas de
stock;
• Os artigos encomendados num determinado período não serão contabilizados no início do
período;
• Os custos relacionados com a gestão de stocks e os tempos de aprovisionamento são
conhecidos e não são variáveis com o tempo;
 • Assume-se que as encomendas colocadas no início de cada período sejam recebidas a
tempo para fazer face às necessidades daquele período;
• Não são feitas previsões do stock para além do último período no horizonte de
planeamento;
• É considerado que o ´stock inicial é nulo.

[editar] Encomendas lote a lote (LFL)

Onde o tamanho ideal de lote é a quantidade necessária para cada período de tempo. Como esta
técnica não contempla a transferência de artigos de um período para outro, é possível reduzir os
custos de posse, no entanto ignora os custos de processamento da encomenda. É aplicada em
artigos com custo elevado, artigos comprados ou produzidos que estão sujeitos a procura
extremamente descontínua (Tersine, 1988, p. 163).

Ver artigo principal: Modelo lote-a-lote

[editar] Quantidade periódica de encomenda

A quantidade periódica de encomenda aplica-se a artigos com procura variável num determinado
período de tempo. É baseada na (EOQ) e é dada pelo Intervalo óptimo de encomenda (EOI) e é
calculada da seguinte forma (Tersine, 1988, p. 163):

onde:

• c = custo unitário (UM/unidade)

• D = procura anual média do artigo (unidades/ano)
• Ic = custo de posse unitário anual por unidade (UM/unidade ano)
• I = taxa de custo de posse
• Ca = custo associado à realização de uma encomenda (UM)

Nota: as variáveis foram adaptadas ao português no sentido de facilitar a compreensão.

[editar] Algoritmo Wagner-Whitin

Este algoritmo consiste num procedimento que levará à resolução de um problema através de um
processo repetitivo. Tem como objectivo definir um plano de satisfação das procuras, período a
período no horizonte de planeamento, que conduza ao valor mínimo do custo total (Tersine,
1988, p. 164).

Ver artigo principal: Algoritmo de Wagner-Whitin

[editar] Algoritmo Silver-Meal

Este modelo desenvolvido por Edward Silver e Harlan Meal criou a partir do EOQ básico uma
aproximação que optimiza o Algoritmo Wagner-Whitin para um horizonte de planeamento. Esta
técnica selecciona a quantidade a encomendar a partir das necessidades para cada período, tendo
como objectivo minimizar custos de aprovisionamento e de posse para cada período. (Tersine,
1988, p. 168).

Ver artigo principal: Heurística de Silver-Meal

[editar] Algoritmo peça-período

Esta técnica tem como objectivo eliminar ou reduzir a permanência desnecessária em stock de
artigos com procura variável. É baseado no mesmo princípio da EOQ, ou seja, o custo total
mínimo é obtido quando os custos de aprovisionamento e de posse têm o mesmo valor. No
entanto este facto não se verifica para encomendas de quantidades discretas (Tersine, 1988, p.
170).

[editar] Sistemas de procura independente: modelos

probabilísticos
Ao contrários dos modelos determinísticos, onde a procura e o tempo de aprovisionamento são
tratadas como constantes matemáticas, nos sistemas probabilísticos ou estocásticos são tratados
como variáveis aleatórias. Estes modelos assumem que a procura é aproximadamente constante
no tempo e com isso é possível indicar a distribuição probabilística da procura. Os modelos de
gestão de stocks mais tradicionais, quantidade económica de produção e quantidade económica
de encomenda não levam em linha de conta nas suas formulações a incerteza, o que para estes
modelos constituem limitações. Essas limitações são aqui descritas (Tersine, 1988, p. 184):

• A procura é conhecida, contínua e uniforme;

• A taxa de produção é conhecida, contínua e uniforme;
• O tempo de aprovisionamento é conhecido e constante;
• Os custos de aprovisionamento são conhecidos e constantes;
• Os custos de posse são conhecidos, constantes e lineares;
• Não existe limitação de recursos;
• Não é ,habitualmente, permitida a ruptura do stock;
• O custo de inspecção do stock é insignificante.

[editar] Stock de segurança

O stock de segurança é determinado directamente através de previsões. Não conseguindo serem

estas previsões absolutamente exactas, o stock de segurança irá funcionar como uma protecção
quando a procura atinge valores superiores ao esperado. Como foi referido anteriormente as
principais variáveis a ter em conta são a procura e o tempo de aprovisionamento designado
também por prazo de entrega. É nestas variáveis que o stock de segurança irá desempenhar um
papel fundamental na medida em que a satisfação da procura terá que ser garantida nas situações
em que o prazo de aprovisionamento é superior ao valor médio previsto, a procura é superior ao
valor médio previsto e no caso de as duas situações acontecerem simultaneamente (Tersine,
1988, p. 184). É ainda importante referir a relação directa existente entre o aumento dos stocks
de segurança e (Tersine, 1988, p. 188):

• Aumento dos custos de ruptura e dos níveis de serviço;

• Descida dos custos de posse;
• Maiores variações na procura;
• Maiores variações no prazo de entrega (tempo de aprovisionamento).

[editar] Análise estatística

Quando a procura é probabilística, mais do que minimizar custos é necessário minimizar os

custos esperados. Nesse sentido, se a distribuição da procura é discreta, o custo esperado é obtido
somando os diferentes custos e multiplicando-os pelas probabilidades que lhe estão associadas,
determinando assim a melhor política a seguir na expectativa de atingir custos reduzidos. As
distribuições estatísticas usadas para estes cálculos são as seguintes (Tersine, 1988, p. 189):

• Distribuição Normal

Ver artigo principal: Distribuição Normal

Para demandas normalmente distribuídas a relação entre o stock de segurança e o nível de

serviço é uma função da probabilidade acumulada da demanda ao longo do prazo de entrega do
material (leadtime = LT) dada por(Accioly, 2008, p. 93):

Onde:

z = fator que relaciona o número de desvios padrão necessários para um dado nível de seviço
percentual

σD = desvio-padrão da demanda (medido como o desvio-padrão da população)

LT = Prazo de entrega (leadtime) assumido como um valor constante.

Para os casos em que o leadtime também é uma variável aleatória e normalmente distribuída o
stock de segurança assume a forma:

Onde:

z = fator que relaciona o número de desvios padrão necessários para um dado nível de seviço
percentual
D = Demanda média

LT = Leadtime médio

σD = desvio-padrão da demanda

σLT = desvio-padrão da leadtime

Na prática o valor de z adequado pode ser calculado com o uso da função INV.NORMP(%
Serviço) em uma planilha eletrônica.

• Distribuição de Poisson

Ver artigo principal: Distribuição de Poisson

• Distribuição Exponencial

Ver artigo principal: Distribuição exponencial

[editar] Custos de ruptura

Os custos de ruptura são normalmente os mais difíceis de identificar. Estes podem ter origem em
encomendas devolvidas ou devido a vendas perdidas e são expressos por unidade. O balanço dos
custos é por vezes feito com base no efeito da própria insatisfação dos clientes. São utilizadas
técnicas para tentar estabelecer o ponto de encomenda e o stock de segurança, quando os custos
de ruptura estão determinados podendo nestes casos, a procura e prazo de entrega serem
constantes ou variáveis. São aqui referidas estas principais causa tratadas pelas técnicas de
previsão (Tersine, 1988, p. 194):

• Procura e tempo de aprovisionamento constantes;

• Procura variável e tempo de aprovisionamento constante;
• Encomendas devolvidas: custo de ruptura por unidade;
• Encomendas devolvidas: custo de ruptura por indisponibilidade;
• Vendas perdidas: custo de ruptura por unidade;
• Procura constante e tempo de aprovisionamento variável;
• Procura e tempo de aprovisionamento variáveis.

[editar] Nível de serviço

O nível de serviço é normalmente definido como sendo o quociente entre o número de unidades
entregues e número de unidades pedidas, expresso em percentagem. Tendo em linha de conta
que o desconhecimento à cerca dos custos de ruptura é uma condição habitual nas organizações,
torna-se normal para os gestores ajustarem os níveis de serviço para pontos de encomenda onde
o mesmo pode ser verificado. O nível de serviço está intimamente relacionado com o nível de
objectivo que a organização pretende atingir. Existem várias formas de medir o nível de serviço,
informaticamente, em unidades, em capital e até em pedidos de encomendas. O estabelecimento
do nível de serviço é em grande parte das vezes mais uma medida de gestão subjectiva do que
uma rigorosa justificação científica. Os níveis de serviço tomam distintos significados,
dependendo da forma como se escolhe o critério de decisão. São usados por norma quatro
critérios (Tersine, 1988, p. 212):

• Frequência do serviço por ciclo de encomenda;

• Frequência do serviço por ciclo por ano;
• Número de unidades com procura;
• Número de dias operacionais.

[editar] Restrições
Na determinação dos sistemas de gestão de stocks mais favoráveis não foram consideradas
restrições, no entanto elas existem e os sistemas estão normalmente sujeitos a condicionalismos
físicos e/ou monetários. Como a gestão de stocks é um subsistema de uma organização, é
necessário optimizar o sistema de gestão de stocks tendo em conta o sucesso global da
organização (Tersine, 1988, p. 266).

[editar] Restrição de capital

Os gestores de stocks deparam-se com alguma frequência com a situação de não dispor de capital
necessário para poder adquirir a quantidade óptima de cada artigo. O objectivo passa portanto,
em minimizar os custos sendo C o capital disponível para a aquisição de n artigos. Considera-se
a seguinte restrição (Tersine, 1988, p. 272):

onde:

• C = capital disponível (UM);

• Q = quantidade a encomendar (unidades);
• c = custo unitário (UM/unidade).

Se for considerado o factor de normalização g, utilizado no caso de os artigos não chegarem

todos ao mesmo tempo, e que toma valores de 0 a 1, calcula-se o valor da restrição multiplicando
a expressão anterior por este factor (g).

[editar] Restrição da capacidade de armazenagem

Considera-se que um sistema tem uma capacidade disponível para armazenagem para n artigos
mantidos em stock, capacidade esta que é medida em metros cúbicos (m3). Consistindo o
objectvo primordial, na minimização dos custos, o custo total é calculado da seguinte forma
(Tersine, 1988, p. 277):
 onde:

• Q = quantidade a encomendar (unidades)

• c = custo unitário (UM/unidade)
• D = procura anual do artigo (unidades/ano)
• Ic = custo de posse unitário anual por unidade (UM/unidade ano)
• Ca = custo associado à realização de uma encomenda (UM)

Nota: as variáveis foram adaptadas ao português no sentido de facilitar a compreensão.

[editar] Quantidade única de encomenda

A quantidade única de encomenda tem focalizado o planeamento e o controlo dos artigos
comprados apenas durante um único período de tempo. Os modelos como a quantidade
económica de encomenda (EOQ), quantidade económica de produção (EPQ) e intervalo óptimo
de encomenda (EOI) não aplicam a quantidade única de encomenda devido a três factores
principais, a procura não é constante, o nível de procura pode altera-se abruptamente de período
para período e/ou a vida comercial do produto pode ser de curtíssima duração. Este modelo pode
ser facilmente aplicável a dois tipos de categorias de procura, artigos com intervalos de procura
pouco frequentes e para artigos com procura variável, com intervalos frequentes, que têm uma
vida comercial de curta duração. Os problemas relacionados com quantidade única de
encomenda são classificados de acordo com a origem, procura e tempo de aprovisionamento.
Algumas técnicas utilizadas na resolução destes problemas são baseadas nestes principais
factores (Tersine, 1988, p. 301):

• Procura e tempo de aprovisionamento conhecidos;

• Procura variável e tempo de aprovisionamento conhecido;
• Análide de benefícios;
• Análises de custos;
• Procura e tempo de aprovisionamento variáveis.

[editar] Sistemas de procura dependente: planejamento das

necessidades de materiais (MRP)
A procura é considerada dependente quando existe um relação directa entre a procura de um
artigo e a procura de um outro artigo relacionado directamente com este. Esta procura de artigos
dependentes resulta da necessidade de utilizar um artigo na produção de um outro, por exemplo
matérias-primas, componentes de um produto, subconjuntos usados no fabrico de um produto
final. Um exemplo frequentemente utilizado é o que relaciona uma bicicleta e as suas respectivas
rodas, onde a bicicleta enquanto produto final poderá ter uma procura constante e independente
enquanto as rodas como subprodutos do produto final têm uma procura variável e dependente
(Tersine, 1988, p. 327).
[editar] MRP

O MRP tem como objectivos primordiais determinar o momento adequado para a realização da
encomenda e a quantidade óptima a encomendar de cada componente constituinte do produto
final, de modo a minimizar os custos totais. Este sistema computarizado, é também caracterizado
por contribuir para a melhoria da capacidade de planeamento, procurando responder de uma
forma rápida e eficaz às variações do mercado, ou seja às necessidades de produção (Tersine,
1988, p. 328). O MRP é aplicado a qualquer artigo, produzido ou comprado, sujeito a procura
dependente, à fabricação de componentes, subconjuntos e artigos de uma só peça. O MRP
pretende dar resposta às seguintes questões (Plossl, 1985, p. 133):

• Quando e quanto se deseja produzir de um artigo?

• Que componentes são necessários?
• Quanto é que já existe em stock desse(s) componente(s)?
• Que quantidade já foi encomendada e quando é que é recebida?
• Quando é que é necessário receber nova encomenda e em que quantidade?
• Quando é que deve ser processada nova encomenda?

Ver artigo principal: MRP

[editar] Stock em processo de fabrico e Just-in-Time

[editar] Stock em processo de fabrico

Stock em processo de fabrico consiste em todos os artigos em fase de fabrico, ou seja o processo
de produção está a decorrer mas é necessário que decorram outras etapas antes que o produto se
torne num artigo acabado ou num produto final. Em algumas organizações estes artigos chegam
a representar 50% do investimento total com o stock. Este investimento advém dos custos com o
material, horas de trabalho e custos de fabrico que são contabilizados desde o início do processo
de produção com as matérias-primas até ao final do processo com a armazenagem e/ou venda
dos artigos. Um factor a destacar deste processo resulta em que, um excesso de stock em
processo de fabrico contribui para o aumento do tempo de ciclo de produção. Tempo esse que
apresenta as seguintes fases (Tersine, 1988, p. 396):

• Tempo de aprovisionamento (lead time);

• Tempo de instalação;
• Tempo de início de produção;
• Pontos de estrangulamento;
• Contolo de input/output;
• Regra da 'relação crítica'.

[editar] Just-in-Time (JIT)

O JIT é uma filosofia organizacional que pugna pela excelência, ou seja, representa uma
estratégia de produção que pretende que tudo (produção, transporte, encomendas) ocorra no
tempo certo. Os principais objectivos desta filisofia são (Tersine, 1988, p. 409):

• Inexistência de defeitos;
• Tempo de instalação nulo;
• Inexistência de excesso de artigos;
• Ausência de manipulação;
• Ausência de afluência;
• Inexistência de avarias;
• Tempo de aprovisionamento nulo.

Ver artigo principal: Just in time

[editar] Sistemas de distribuição de stocks

Devido à dispersão geográfica da maior parte dos clientes, uma organização que produz ou
fornece produtos tem necessidade de ter armazéns em vários locais. À medida que o mercado
alvo se expande geograficamente, a cadeia de ligação tem também de se estender, no caso de
uma organização controlar mais do que um nível de distribuição, é importante a criação de uma
rede de distribuição. Estes sistemas têm por isso de dar resposta a algumas questões críticas
como sejam (Tersine, 1988, p. 426):

• Onde localizar os centros de distribuição?

• Que quantidade de artigos manter em stock em cada armazém?
• Como repor o stock em cada centros de distribuição?

[editar] Sistemas de distribuição Push vs Pull

Num sistema pull cada centro de distribuição decide que quantidade é necessária encomendar e
reage à procura sem procurar antecipá-la. Num sistema push, é a central de distribuição que
determina as quantidades necessárias para cada centro, desenvolvendo também as previsões da
procura (Tersine, 1988, p. 428).

Ver artigo principal: Push vs Pull

[editar] Planeamento das necessidades de distribuição (DRP)

O DRP é a aplicação do conceito do MRP à distribuição dos materiais, é um processo de

'implosão' desde os níveis mais baixos da rede de distribuição até à central de distribuição
(Tersine, 1988, p. 432).

Ver artigo principal: DRP

[editar] Medição e avaliação do stock

 Este artigo ou secção deverá ser fundido com Estoque.
Se discorda, discuta sobre a fusão na página de discussão
daquele artigo.

O stock é constituído por características físicas objectivas, fluxos de bens, e financeiras, fluxos
de capital, onde a vertente é mais subjectiva. Estes atributos são normalmente analisados
separadamente de outras questões no interior da organização. A vertente financeira da gestão de
stocks está ligada à necessidade de medir o desempenho operacional num determinado período
de tempo, juntamente com a análise da posição financeira da organização. Os procedimentos
contabilísticos para os stocks dividem-se no método da avaliação e no método fluxo de stock
(Tersine, 1988, p. 447).

[editar] Fluxo de custos ou de capital

Os método do fluxo de stock referem-se à forma como os artigos entram e saiem do stock
existente, onde a escolha deste método por parte da gestão irá determinar o fluxo de custos
(Tersine, 1988, p. 448).

[editar] FIFO

Este método do fluxo de stock, conhecido como FIFO representa um princípio em que os
primeiros artigos a entrar em stock são também eles os primeiros a sair (Tersine, 1988, p. 448).

Ver artigo principal: FIFO

[editar] LIFO

Ver artigo principal: LIFO

No conceito de LIFO o último artigo a entrar em stock é o primeiro a sair (Tersine, 1988, p. 451).

[editar] Bibliografia