Gestion 1 Todos Los Temas

Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván
MODELO DE PLAN ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

UNIVERSITARIA
El modelo que planteamos corresponde al enfoque de planeación estratégica, aplicable

a instituciones universitarias organizadas bajo el concepto de unidades estratégicas
de gestión, sin invalidar su aplicación en instituciones que no opten por este tipo de
organización, sean éstas públicas o privadas.
A continuación se grafica el modelo propuesto y luego se procede con el desarrollo de

sus componentes:
MODELO DE PLAN ESTRATEGICO
VISION-
VISION- ANALISIS
ANALISIS REDEFINIR
VALORES- DIAGNOSTICO REDEFINIR
VALORES- DE DIAGNOSTICO
MISION DESITUACION
SITUACION VISION-MISION
VISION-MISION
MISION
FACTORES
FACTORES CRI-
CRI-
SOLICITUD
SOLICITUDDE
DE TICOS DE EXITO
TICOS DE EXITO
RECURSOS
RECURSOS INDICADORES
INDICADORES
CARTERA DE ESTRATEGIAS
CARTERA DE ESTRATEGIAS Y METAS
PROYECTOS Y METAS
PROYECTOS
OBJETIVOS
OBJETIVOS
PROGRAMAS
PROGRAMAS ESTRATEGICOS
ESTRATEGICOS
POSTURA
POSTURA
ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
POLITICAS
POLITICAS
EVALUACION
EVALUACION
PRESUPUESTO Y
PRESUPUESTO Y
PROYECCIONES
PROYECCIONES EJECUCION
EJECUCION
FINANCIERAS
FINANCIERAS YYCONTROL
CONTROL
CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 27
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
El modelo plantea la necesidad de desarrollar y explicitar las ideas rectoras, las mismas
que comprenden la visión, los valores y la misión. Estas ideas rectoras responden a
tres preguntas: ¿qué?, ¿por qué? y ¿cómo?. La visión es el ¿qué?, es decir ¿qué
imagen de futuro queremos crear?. La misión es el ¿por qué?, la respuesta de la
institución a la pregunta ¿por que existimos?. Los valores responden a la pregunta
¿cómo queremos actuar - en coherencia con nuestra misión - mientras se procura la
visión?.
Estas ideas rectoras deben ser contrastadas con un análisis situacional, el mismo que
incorpora variables internas y externas y se apoya en información existente y en
diferentes instrumentos de análisis de manera tal que, podamos elaborar un diagnóstico
en base al cual se deben ajustar o redefinir las ideas rectoras y establecer una actitud
o postura estratégica de la institución, frente a la brecha existente entre el diagnóstico
y las ideas rectoras.
Estos dos componentes: las ideas rectoras y la postura estratégica, nos permiten
establecer los objetivos estratégicos (resultados a largo plazo que queremos alcanzar),
así como los instrumentos que facilitan su medición y el monitoreo del avance, los
cuales se denominan indicadores y metas respectivamente. Asimismo se deben
determinar los factores críticos de éxito, cuyo monitoreo nos permite minimizar riesgos
que puedan afectar la ejecución del plan.
Para lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos es necesario desarrollar una

serie de actividades, coherentes, estructuradas y agrupadas en programas y/o
proyectos, los mismos que se deben ejecutar en el marco de reglas de juego o formas
de actuación denominadas políticas.
Todos estos componentes conforman el centro de la estrategia.
Asimismo se debe diseñar el sistema de supervisión, monitoreo y evaluación integrado

al sistema de información gerencial que acompaña la ejecución y el control. Se debe
realizar la cuantificación en unidades monetarias denominadas presupuestos y las
proyecciones económico-financieras, de manera tal que permita una racional asignación
de recursos y la retroalimentación de los planes.
28 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
VISIÓN
La
La visión
visión es
es una
una imagen
imagen mental
mental viva,
viva, representa
representa unun
estado
estado futuro deseable que buscamos crear, sirve
futuro deseable que buscamos crear, sirve de
de guía
guía
para
para la
la toma
toma de
de decisiones
decisiones yy compromete
compromete para
para la
la acción.
acción.
La visión es un sueño y a la vez un compromiso, nos dirige hacia el futuro pero se

experimenta en el presente, se constituye en el eje para definir las estrategias
institucionales.
El poder de la visión suele ser trascendental

en una institución, en cualquier
organización e inclusive en cada persona MODELO DE PLAN ESTRATEGICO
y puede permitir grandes VISION-

VISION-
VALORES-
ANALISIS
ANALISIS DIAGNOSTICO
REDEFINIR
REDEFINIR
transformaciones, siendo capaz de

MISION DESITUACION
VISION-MISION
MISION
convertir sueños en realidades, como SOLICITUD

FACTORES CRI-
FACTORES CRI-
SOLICITUDDE TICOS DE EXITO
exponen diversos autores.

DE TICOS DE EXITO
RECURSOS
INDICADORES
CARTERA
CARTERADE
DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS YYMETAS
PROYECTOS METAS
PROYECTOS
OBJETIVOS
OBJETIVOS
PROGRAMAS
ESTRATEGICOS
POSTURA
POSTURA
Joel Barker, por ejemplo, asocia la visión

ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
POLITICAS
POLITICAS
con la acción y nos dice que «La visión

EVALUACION
EVALUACION
sin acción es sólo un sueño, la acción sin

PRESUPUESTO Y
PRESUPUESTO Y
FINANCIERAS CONTROL
visión sólo deja pasar el tiempo, pero la

visión con acción puede cambiar el
mundo»(15)
Peter Senge en su libro la «Quinta Disciplina» esgrime que la visión compartida “Es una
fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar
inspirada por una idea, pero si es tan convincente para lograr el respaldo de más de
una persona, cesa de ser una atracción. Es palpable. La gente comienza a verla como
si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida.
(15) Barker, Joel . «The power of visión.» 1990 - Video.
En el nivel más simple, una visión compartida es la respuesta a la pregunta ¿qué

deseamos crear?. Así como las visiones personales son imágenes que la gente lleva en
la cabeza y en el corazón, las visiones compartidas son imágenes que lleva a la gente
de una organización. Crean una sensación de vínculo común que impregna la
organización y brinda coherencia a actividades dispares.
En la actualidad, “visión” es un concepto familiar en el liderazgo empresarial. Pero un
examen atento revela que la mayoría de las “visiones” son de una persona (o un
grupo) y se imponen sobre la organización. Esas visiones a lo sumo exigen acatamiento,
no compromiso. Una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente porque
ello refleja la visión personal de esa gente” (16)
LA VISIÓN:
Declara las aspiraciones de la institución;
Motiva e inspira;
Compromete;
Se constituye en la dirección estratégica;
Comunica los valores más importantes de la institución;
Da sentido claro de dirección;
Moviliza energía.
CARACTERISTÍCAS DE LA VISIÓN
La visión debe ser:
Clara y concreta.
Factible de ser alcanzada.
Fácil de comunicar.
Atractiva.
Consistente.
De comprensión efectiva.
Indicativa.
Proactiva.
Debe tener un horizonte de tiempo.
Servir de fuente de inspiración, energía y desarrollo de los miembros de la institu
ción.
(16) Senge, Peter. «La Quinta Disciplina» 1992.
PREGUNTAS QUE DEBE RESPONDER LA VISIÓN
¿Qué tipo de institución queremos ser -o crear- en el futuro?

¿ A dónde aspiramos llegar en el largo plazo?
¿ Cómo nos gustaría vernos en el futuro?
¿Están contenidas las aspiraciones máximas de la institución?
¿Cuándo queremos que ocurra?
¿Incorpora el gran objetivo?
¿Incluye las relaciones con los grupos de interés?
VISIÓN INSTITUCIONAL
Corresponde a la formulación de la visión de la institución como un todo, esto implica

tener en cuenta la visión-país. Para el caso peruano presentamos la propuesta de
visión del país al bicentenario de su independencia elaborada por el Consejo Nacional
de la Visión:
PROPUESTA DE VISIÓN DEL PERÚ AL 2021
«El Perú es un país diverso y abierto al mundo. Un punto de encuentro de

América del Sur y la cuenca del Pacífico que articula iniciativas y recursos
para sumar voluntades y generar riqueza. Siglos mezclando sangres y culturas
en una geografía extraordinariamente variada nos han enseñado a entender
y aprovechar la multiplicidad de opciones y perspectivas que confluyen en el
mundo globalizado. Aportamos al mundo nuestra creatividad y capacidad
innovadora, nuestra cultura y nuestra biodiversidad. El Perú es un país en el
que todos se reconocen y se sienten a gusto.
Sociedad civil, empresa y Estado trabajan conjuntamente para mejorar la

calidad de vida. Tenemos confianza en el futuro y estamos comprometidos
con el progreso de nuestro país. La economía y la productividad crecen
continuamente en un marco de estabilidad y competitividad, en armonía con
el ambiente y nuestros valores culturales. Rechazamos todas las formas de
violencia y tenemos instituciones sólidas que garantizan la libertad, el respeto...
...a los derechos humanos y el cumplimiento de la ley. En el Perú vivimos con

dignidad y alegría en una sociedad plural y cada vez más integrada, solidaria,
respetuosa y hospitalaria.
En el año 2021 celebramos el bicentenario de la independencia como nación
próspera y exitosamente integrada a la comunidad internacional. Prevalecen
el estado de derecho y la democracia. Tenemos educación y trabajo de calidad,
hemos eliminado la pobreza extrema y las oportunidades están al alcance de
todos. Seguros y orgullosos de nuestros logros, somos dueños de nuestro
propio destino».
CONSEJO NACIONAL DE LA VISIÓN, PERÚ
Página Web: http://www.consejovision.org.pe
A continuación se presentan varios enunciados de visión institucional:
VISIÓN
«Una universidad de liderazgo global donde principalmente se reflexione sobre la

realidad y los problemas del Perú y el continente, y donde se generen, en
consecuencia, propuestas y acciones para su estudio y solución en un ambiente
de pluralismo ideológico y rigor científico.
Una universidad de derecho privado, sin fines de lucro, pluralista y abierta,
relacionada eficazmente con el Estado y la sociedad civil, a través del cumplimiento
de sus funciones esenciales; docencia, investigación y difusión de la cultura y del
conocimiento; salud, educación, ciencia y tecnología y comprometida en lograr
el más alto nivel y el adecuado equilibrio entre la excelencia académica, el
compromiso social y el fortalecimiento institucional.»
UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA
PERÚ
VISIÓN
«Liderar la formación universitaria en el país y ser reconocida nacional e

internacionalmente como espacio promotor y generador de desarrollo»
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
VISIÓN
«Una universidad pública modelo dentro de un sistema estatal de educación
superior:
Abierta a todas las posibilidades académicas y administrativas;

Con presencia en todo el estado;
Con apertura nacional e internacional al intercambio académico;
Líder en pensamiento y organización;
Que forme personas de la más alta calidad académica y humana;
Que contribuya al desarrollo social, científico y tecnológico del estado;
Que desarrolle y brinde servicios académicos de docencia, investigación, y
extensión con calidad y apego a sus valores;
Que brinde a sus colaboradores un ambiente propicio para el desarrollo
académico y administrativo;
Que tenga salud financiera;
Que cuente con infraestructura y recursos necesarios para atender el avan-
ce del conocimiento».
UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO
MÉXICO
VISIÓN
«Para el año 2005 seremos una universidad competitiva, con proyección nacional
e internacional, comprometida con la excelencia y la innovación permanente».
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE MANIZALES
COLOMBIA
VISIÓN
« Una Universidad proactiva, dinámica y flexible, capaz de responder rápidamente

a los desafíos del entorno, formadora de líderes con sentido y responsabilidad
social, reconocida nacional e internacionalmente por la excelencia en su quehacer
académico y de gestión, su tradición científico-tecnológica, sus aportes al desarrollo
del país y su rol eminentemente social».
UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE
VISIÓN
« Convertirse en la institución líder de América Latina, por su excelencia académica,

la calidad de sus profesores y alumnos y su contribución al desarrollo de
nuevos conocimientos. Para ello, alienta permanentemente el esfuerzo de
sus miembros y estimula el trabajo conjunto, así como el intercambio de
profesores, investigadores y alumnos con otras prestigiosas instituciones
académicas.
Conformar con universidades y centros de postgrado líderes de las Américas,
Asia y Europa, redes internacionales que consoliden su liderazgo.
Constituirse en un centro de debate y difusión, del cual emerjan conceptos
y planteamientos que contribuyan eficazmente a resolver los desafíos
socioeconómicos del Perú y de la región.
Mantenerse a la vanguardia de los adelantos tecnológicos e integrarlos a su
quehacer diario».
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS (ESAN)
PERÚ
VISIÓN DE LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN
En función de la visión institucional compatible, coherente y como

parte integrante de ésta, se debe definir la visión de cada unidad
VISION
estratégica de gestión. INSTITUCIONAL
La importancia de tener una visión propia radica en que cada unidad VISION
UNIDAD DE
estratégica de gestión tiene una diferenciación respecto de otras, GESTION
en cuanto a entorno, espacio, plazos, ambiciones, flexibilidad-rigidez

y prioridades.
A continuación se enuncia la visión de algunas unidades estratégicas de gestión:
VISIÓN
«La Facultad de Veterinaria y Zootecnia de la Universidad Peruana Cayetano

Heredia, será reconocida:
Por los alumnos, por la excelencia académica, el uso de tecnología de
punta y por la formación personalizada y multidisciplinaria.
Por los profesionales del área y áreas afines, como una opción de primer
orden de educación contínua, especialización y postgrado y fuente de
consulta.
Por el sector productivo, como socio estratégico de elección en materia de
proyectos de producción pecuaria y transferencia tecnológica,
Por la UPCH, como modelo de gestión universitaria que aporta al desarrollo
institucional y a su presencia global, con excelencia académica y vanguardia
científica.
Por la sociedad, por el compromiso con los temas de conservación animal,
desarrollo pecuario nacional, responsabilidad social y aportes a la salud
pública.
Por el mundo científico, por la calidad de su producción intelectual y el aporte
de sus investigadores».
FACULTAD DE VETERINARIA Y ZOOTECNIA
PERÚ
VISIÓN
«Ser líder nacional e internacional en la formación de profesionales, la

investigación, la prestación de servicios con nivel de excelencia y la creación
de espacios de discusión y generación de propuestas para la solución de los
problemas de salud».
FACULTAD DE MEDICINA «ALBERTO HURTADO»
UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA, PERÚ.
VISIÓN
«Facultad de Estomatología modelo de enseñanza líder en Latinoamérica con

excelencia académica para la formación de Profesionales, Especialistas, Maestros,
Doctores y Personal Técnico y Auxiliar en Estomatología y que cuenta con
una fuerte producción científica, tecnológica y bibliográfica.
Una Facultad acreditada internacionalmente, con una plana docente y
administrativa calificada, que brinda programas académicos de alcance
internacional, servicios odontológicos de calidad y comprometida con las
necesidades de salud bucal del país».
FACULTAD DE ESTOMATOLOGÍA
UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA, PERÚ.
VISIÓN
«Responder a las tendencias sociales económicas y culturales con modelos

flexibles de acceso al conocimiento que permitan la búsqueda de la excelencia y
la competitividad a nivel nacional».
FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL

UNIVERSIDAD DE QUINDÍO, COLOMBIA.
VALORES
““UU nn vvaalolorr eess la

la cre
creeenncia
cia ppeerm rm aanneennte
te eenn qquuee uunnaa foformrm aa
eesp
specífi
ecífica ca ddee coconndduucta
cta oo coconnddició
iciónn fin
finaallddee eexxiste
istennciacia se
se
ppre
refie
fierere ppeersorsonnaalloo sosocia
cialmlm eennte
te aa uunn mm ooddoo ooppuueesto
sto oo in inve
verti
rtiddoo
ddee co
conndduucta
cta oo co
connddiició
ciónn fin
finaallddee eexxiisten
stenci ciaa.”
.”
RR ookkeaeachch,,MM ..
..TThhee nnaatu
ture
re ooff hhuumm aann va
valulues.
es.11997733
Todas las decisiones se basan en valores; identificar un articulado y coherente conjunto

de valores que debe cultivar la institución reviste vital importancia dado que orienta
como debemos actuar en coherencia con nuestra misión. Describe también como la
institución desea que sea la vida cotidiana mientras se procura la visión.
«...La fase de búsqueda de valores del proceso de planeación estratégica aplicada

requiere un examen profundo de los valores personales, los valores organizacionales,
la filosofía operativa, la cultura de la organización y los grupos de interés...» (17)
Los valores deben impregnar las decisiones, políticas y acciones de la institución y

caracterizar lo que se hace.
Los valores -para efectos del plan estratégico- los podemos agrupar como:
VALORES INDIVIDUALES: valores inherentes a las personas.

VALORES ORGANIZACIONALES: valores de carácter organizacional.
Su construcción o identificación debe responder a la pregunta:
¿Qué valores deben cultivar prioritariamente las personas que laboran en la institución,
de manera individual y colectiva?.
(17) Goodstein, L; Nolan,T; Pfeiffer, W; «Planeación Estratégica Aplicada».
Algunos valores mencionados en diferentes planes estratégicos universitarios:
VALORES INDIVIDUALES VALORES ORGANIZACIONALES
Profesionalismo Calidad
Tolerancia Calidez
Ética Innovación en productos
Empatía Trabajo en equipo
Proactividad Excelencia Institucional
Honestidad personal Liderazgo corporativo
Desarrollo personal Lealtad en el trabajo
Creatividad Disciplina Laboral
Innovación Mejoramiento continuo
Emprendimiento Cultura emprendedora
Compromiso personal Compromiso social
Responsabilidad Pluralidad
Respeto Equidad
Reconocimiento Solidaridad
Culto al saber Justicia
Autovaloración Identidad institucional
Aprendizaje permanente Cultura de investigación
A continuación se presentan los valores contenidos en los planes estratégicos de

algunas instituciones de educación superior:
VALORES
AUTONOMÍA, HONESTIDAD, TOLERANCIA, SOLIDARIDAD.
«Como comunidad educativa somos semillero de cambio y estamos llamados a

participar en la transformación de la sociedad mediante una postura humanista,
la libertad intelectual y de cátedra, el trabajo interdisciplinario, la cultura académica
dada desde la discusión y nuestro actuar coherente para lograr la transformación
positiva de nuestra Universidad».
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE MANIZALES
COLOMBIA
VALORES
« Búsqueda de la verdad
Respeto por la dignidad de la persona
Pluralismo
Responsabilidad social y compromiso con el desarrollo
Honestidad
Solidaridad
Justicia »
VALORES
« Estaremos guiados por una serie de valores centrales que definirán nuestros
actos y nos unirán como comunidad universitaria.
Excelencia
Pluralismo
Tolerancia
Libertad Académica
Respeto a las personas
Responsabilidad Social
Humanismo
Cooperación »
MISIÓN
La
La misión
misión es
es una
una descripción
descripción breve
breve de
de la
la
razón de ser de la institución.
razón de ser de la institución.
La declaración de la misión debe contener las necesidades y expectativas que se

satisfacen o se van a satisfacer, las grandes líneas de productos, el ámbito de acción y
las características singulares que la hacen diferente de otras instituciones.
LA MISIÓN:
Recuerda la razón de ser de la

institución; MODELO DE PLAN ESTRATEGICO
Identifica nuestro mercado objetivo VISION-

VISION-
VALORES-
VALORES- DE
ANALISIS
DIAGNOSTICO
REDEFINIR
REDEFINIR
DESITUACION VISION-MISION
actual y futuro;
MISION SITUACION VISION-MISION
MISION
Define el campo de acción de la

FACTORES CRI-
FACTORES CRI-
SOLICITUD DE TICOS DE EXITO
SOLICITUD DE TICOS DE EXITO
RECURSOS
institución;
CARTERA INDICADORES
CARTERADE
DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS YYMETAS
PROYECTOS METAS
PROYECTOS
OBJETIVOS
OBJETIVOS
PROGRAMAS
ESTRATEGICOS
Determina el ámbito geográfico;

POSTURA
POSTURA
ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
POLITICAS
POLITICAS
Explicita la respuesta institucional a las EVALUACION

EVALUACION
necesidades que dieron origen a la PRESUPUESTO Y

PRESUPUESTO Y
PROYECCIONES
PROYECCIONES
FINANCIERAS
FINANCIERAS
EJECUCION
EJECUCION
YYCONTROL
organización.
CONTROL
Identifica nuestras ventajas

comparativas sustentables en el largo plazo.
CARACTERÍSTICAS DE LA MISIÓN
La Misión debe:
Ser clara y concisa.

Ser atemporal.
Contemplar el accionar actual y futuro de la institución.
Ser fácil de comunicar.

Lograr la identificación de los miembros de la institución.
Reflejar el verdadero potencial de la institución.
Servir como referente permanente en el proceso de toma de decisiones.
Contener el mercado objetivo actual y potencial.
PREGUNTAS QUE DEBE RESPONDER LA MISIÓN
¿Por qué existe la institución?.

¿Qué funciones desempeña la institución?.
¿A quiénes se satisface? (grupos de usuarios, ámbito geográfico, mercado).
¿Qué se satisface? (necesidades de los usuarios).
¿Cómo se satisface? (productos, servicios, ventajas comparativas).
MISIÓN INSTITUCIONAL
Corresponde a la formulación o revisión de la misión institucional.
A continuación se muestran algunas misiones institucionales:
MISIÓN
«1. Lograr la excelencia desde tres perspectivas interrelacionadas:

Académica
De investigación
De proyección social
2. Mantener un compromiso constante con el desarrollo del Perú, reconociendo
sus potencialidades y sus problemas.
3. Fortalecer la posición de liderazgo institucional en cuatro aspectos:
Liderazgo intelectual
Liderazgo en formación de investigadores
Liderazgo en la formación de empresarios
Liderazgo en lo tecnológico»
UNIVERSIDAD DEL PACÍFICO
PERÚ
MISIÓN
«La Universidad Peruana Cayetano Heredia (UPCH), es una institución

académica y autónoma, con gobierno democrático, sin fines de lucro,
dimanada de la comunidad social y al servicio de ella; conformada por
profesores, alumnos y graduados, unidos en la tarea de investigar, enseñar
y aprender, preferentemente, en función de la realidad peruana. En este
sentido la UPCH participa con actitud crítica en:
El esfuerzo nacional encaminado a la promoción integral del hombre, la

promoción y conservación de la cultura y el desarrollo del país.
Conservar y acrecentar el conocimiento y la cultura universal para

transmitirlos al individuo y la comunidad.
Realizar y fomentar la investigación en las humanidades, ciencias y tecnología

y propiciar la creación intelectual y artística.
Formar humanistas, científicos, profesionales y técnicos de alto nivel

académico y competencia profesional, dotados de una mentalidad inquisitiva
y creadora y una actitud crítica frente a la institución y a la realidad nacional,
comprometidos en servir a la sociedad, contribuyendo así al adelanto
científico y tecnológico requeridos para el desarrollo del país.
Contribuir a la realización plena del hombre y al desarrollo integral de la

sociedad, orientando el quehacer institucional hacia la persona y la sociedad;
en el esfuerzo nacional encaminado hacia el desarrollo del Perú».

PERÚ
MISIÓN
«La Pontificia Universidad Católica del Perú es una comunidad académica

inspirada en principios éticos y valores católicos, creadora y difusora de cultura,
saber y conocimiento, promotora del cambio, dedicada a la formación integral
de la persona, para que ella haga del estudio un instrumento de su propia
realización y se capacite para asumir y resolver problemas fundamentales
inherentes al ser humano y a la sociedad».
MISIÓN
«La Universidad de Lima es una institución autónoma, destinada a brindar

educación superior, promover la investigación científica y proyectarse a la
comunidad a fin de contribuir con el desarrollo nacional. Su funcionamiento fue
autorizado por el Decreto Supremo Nº 23 del 25 de abril de 1962. Se rige por la
Constitución Política del Perú, por la Ley Universitaria, por su Estatuto y por sus
propios Reglamentos.
Es persona jurídica de derecho privado, sin fines de lucro, y no pertenece a
fundación, patronato, accionistas o persona alguna. Está constituida por docentes,
estudiantes y graduados. El personal administrativo y de servicios colabora como
elemento de apoyo al logro de sus fines. La infraestructura y demás bienes son
propiedad de la misma Universidad».
UNIVERSIDAD DE LIMA
PERÚ
MISIÓN
« Constituirse en un centro de estudios de excelencia para la reflexión y

docencia en las disciplinas que le son inherentes.
Construir un patrimonio intelectual y tecnológico que permita investigar y
educar de acuerdo con patrones académicos avanzados.
Formar hombres y mujeres líderes y emprendedores, con una educación
de postgrado de nivel internacional en dirección de organizaciones.
Contribuir a la mejora sustantiva de la calidad de vida de nuestra sociedad
a través del desarrollo empresarial y el respeto a los principios de la vida
democrática»
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS (ESAN)

PERÚ
MISIÓN
«La Universidad de Santiago de Chile, como institución de Educación Superior

Estatal de excelencia se preocupa, en un nivel avanzado, de la creación,
preservación, cultivo, transmisión y búsqueda del conocimiento mediante la
investigación, la docencia y la extensión en el campo de las ciencias, las artes,
las humanidades y la tecnología. Su quehacer debe estar al servicio de la
sociedad, debe desarrollar la conciencia crítica en un ambiente pluralista y con
práctica de la libertad de expresión, con este fin la Universidad de Santiago de
Chile enfatiza la formación integral de los alumnos y su adecuada inserción a la
realidad nacional e internacional».
MISIÓN DE LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN
En función de la misión institucional compatible, coherente, y como parte

integrante de ésta, se debe definir la misión de cada unidad estratégica de gestión.
La importancia que cada unidad estratégica de gestión defina
su propia misión - tal como ocurre con la visión - radica en
que, cada unidad estratégica de gestión tiene una
diferenciación respecto de las otras: satisface diferentes MISION
INSTITUCIONAL
necesidades para mercados igualmente diferentes en ámbitos
geográficos diferentes y con ventajas competitivas MISION
UNIDAD DE
particulares para aquellos mercados en los cuales se GESTION
desarrolla.
Por ejemplo la unidad estratégica de gestión Facultad de Estomatología y la unidad
estratégica de gestión Facultad de Enfermería, brindan servicios en las áreas de
formación de recursos humanos en salud, sin embargo su orientación en cuanto
a oferta educativa, nichos de mercado educativo, competencia, ventajas
comparativas, posicionamiento de cada unidad estratégica de gestión difiere, por
tanto cada una tendrá una visión y misión propia, coherente sí, con la visión y
misión institucional.
A continuación se muestra la misión de algunas facultades:
MISIÓN
«Somos creaores y difusores del conocimiento. Nos dedicamos a la formación de

profesionales con nivel de excelencia en el campo de la Medicina, a la investigación
y a la prestación de servicios de calidad y nos sustentamos en bases éticas,
humanistas y científicas».
FACULTAD DE MEDICINA «ALBERTO HURTADO»
PERÚ
MISIÓN
«Formar profesionales, especialistas, científicos y líderes, con principios y valores

humanísticos capaces de trascender en la vida por sus aportes al conocimiento,
a la práctica pecuaria, a la conservación animal, al desarrollo pecuario sostenible
y a la seguridad alimentaria».
FACULTAD DE VETERINARIA Y ZOOTECNIA,

PERÚ
MISIÓN
«La Facultad de Farmacia y Bioquímica de la Universidad Nacional Mayor de

San Marcos, Universidad del Perú, DECANA DE AMERICA, existe para proveer
a nivel de pre-grado, de especializaciones, de Maestría y de Doctorado, una
preparación totalmente acreditada, altamente costo-efectiva y de acuerdo a
los avances técnico-científicos más actualizados en las áreas del medicamento,
del alimento y del tóxico, pilares fundamentales relacionados con el bienestar
del ser humano, a cuya solidez contribuye la profesión Químico-Farmaceútica».
FACULTAD DE FARMACIA Y BIOQUÍMICA,

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
PERÚ
MISIÓN
«La misión de la Facultad de Odontología es la de formar profesionales

Odontólogos capacitados para resolver con cierto criterio preventivo y solvencia
cientifíca los problemas de salud bucal de la comunidad, fomentar la investigación
y la extensión universitaria buscando excelencia».
FACULTAD DE ODONTOLOGÍA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCIÓN
PARAGUAY
MISIÓN
«La filosofía es preparar profesionales idóneos en el campo médico - quirúrgico,

con una formación integral en las áreas de salud mental, medicina clínica y
familiar como también en la parte gerencial.
Además en las diferentes especialidades en el campo investigativo, medio que
enmarca el progreso de la ciencia, buscando formar un profesional con un
perfil eminentemente investigativo, social, ético y moral ; manteniendo siempre
una excelente relación con las entidades asociadas con nuestros programas
educativos a todos los niveles.
Existe el compromiso de mantener programas de educación continuada y
permanentes para los egresados de ésta y otras instituciones, como también
capacitar constantemente a todo nuestro personal docente y administrativo
en las distintas disciplinas».
FACULTAD DE MEDICINA
UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA, VENEZUELA
MISIÓN
«La Facultad de Educación desarrolla actividades de docencia, investigación y

servicio para la formación permanente de profesionales altamente calificados,
con un alto sentido humano, capacidad de adaptarse a los cambios de la
época, para resolver problemas educativos del estado, la región y del país en
el contexto de globalización.
La Facultad de Educación promueve el desarrollo del conocimiento y el
mejoramiento de la educación en México a través de la docencia; la extensión
de la cultura y la divulgación del conocimiento en beneficio de la sociedad; el
desarrollo de la tecnología educativa, la prestación de servicios asociados a la
educación; el desarrollo de sistemas para la planeación y administración de la
educación; el diseño, desarrollo y evaluación curricular».
FACULTAD DE EDUCACIÓN
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE YUCATÁN, MÉXICO
ANÁLISIS DE SITUACIÓN
Consiste en realizar un análisis exhaustivo de la institución y su entorno. Con base en

la información institucional histórica relativa al desempeño y aquella derivada de la
inteligencia estratégica, se efectúa el
estudio que permite: identificar las
tendencias del entorno (análisis de
megatendencias); identificar, conocer y VISION-
VISION-
VALORES-
VALORES- DE
ANALISIS
DIAGNOSTICO
REDEFINIR
REDEFINIR
DESITUACION VISION-MISION
entender el comportamiento del sector

MISION SITUACION VISION-MISION
MISION
(análisis de fuerzas competitivas); SOLICITUD

SOLICITUDDE
DE
FACTORES
FACTORES CRI-
CRI-
TICOS DE EXITO
TICOS DE EXITO
identificar y particularizar cada uno de

RECURSOS
INDICADORES
CARTERA
CARTERADE
DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS YYMETAS
PROYECTOS METAS
PROYECTOS
OBJETIVOS
los productos de la cartera institucional

PROGRAMAS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
POSTURA
POSTURA
ESTRATEGICA
y su contribución para generar valor a

ESTRATEGICA
POLITICAS
POLITICAS
EVALUACION
la organización, y su aporte al conjunto

EVALUACION
PRESUPUESTO
PRESUPUESTOYY
(análisis de la cartera de productos); PROYECCIONES

PROYECCIONES
FINANCIERAS
FINANCIERAS
EJECUCION
EJECUCION
Y CONTROL
Y CONTROL
identificar los grupos de interés, sus

expectativas y su contribución potencial
(análisis de grupos de interés); identificar los principales problemas de la institución que
dificultan su desempeño (análisis de problemas). Finalmente todo este esfuerzo permite
contar con información necesaria y debidamente validada para aplicar el Análisis FODA,
el cual permite organizar esta información en oportunidades (O) y amenazas (A) en el
frente externo, y fortalezas (F) y debilidades (D) en el frente interno. En el gráfico se
muestra los componentes del análisis de situación.
ANALISIS DE SITUACION
INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION
ANALISIS DE ANALISIS DE CARTERA ANALISIS DE GRUPOS

MEGATENDENCIAS DE PRODUCTOS DE INTERES
ANALISIS DE FUERZAS ANALISIS DE

COMPETITIVAS PROBLEMAS
ANALISIS
FODA
El proceso de análisis se inicia con la recopilación de información cualitativa y cuantitativa

relevante, que se puede obtener de estadísticas y bases de datos propias o externas,
información pública, bibliografía especializada, estudios de investigación exploratorios,
estándares y cualquier otro medio que nos proporcione información para la reflexión
y el análisis.
ANÁLISIS DE MEGATENDENCIAS
Consiste en identificar aquellas tendencias que marcarán el futuro en el que se
desarrollarán las instituciones. En el caso de la
universidad, el sector educación y todos aquellos
sectores para los cuales forma profesionales, ANALISIS DE SITUACION
investiga y se integra entre sí. INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION
ANALISIS DE ANALISIS DE GRUPOS
Para la Comisión Brundlantd el inicio del siglo está

ANALISIS DE CARTERA
claramente marcado por tres megatendencias:

«La primera, la globalización de las economías por

la complejidad resultante del énfasis que las ANALISIS
FODA
empresas ponen en los nuevos mercados.

La segunda megatendencia es la masificación de
la información, dado que la sociedad está duplicando sus conocimientos cada seis
años, con niveles de organización, soporte y transmisión, lo que ha dado lugar a una
nueva organización.
La tercera megatendencia es la conservación del ambiente puesta de manifiesto por
la falta de sostenibilidad de los modelos de desarrollo que han pasado de ser asuntos
aislados de algunos sectores de ciertos países a una corriente universal que está
orientando los comportamientos políticos, sociales y económicos»(19).
Todos estos elementos conforman una nueva visión mundial, la del desarrollo sostenible,
entendida como «un proceso de cambio en el que la utilización de los recursos, la
dirección de las inversiones y la orientación de los cambios tecnológicos e institucionales
acrecientan el potencial actual y futuro para entender las necesidades y aspiraciones
humanas»(20).
En el siguiente gráfico se muestran algunas megatendencias mencionadas en la literatura,
que es necesario tener en cuenta para el análisis de impacto en las instituciones:
(19) Dirección de Internet: http://200.37.42.194/es02.htm

(20) Idem
MEGATENDENCIAS
MEGATENDENCIAS
Predominio mundial de la Globalización Universalización

economía liberal del hombre
Mundo inestable
Internacionalización de
Redefinición del papel las organizaciones
del Estado
Carreras de aprendizaje
Enfasis en Educación permanente
Interdependencia y
Redefinición de la
volatilidad de los
competencia
mercados internacionales
Predominio del estudio Reestructuración de la economía
de la genética y la Vertiginoso avance de la
biotecnología Mundo altamente competitivo ciencia y la tecnología
Una aproximación de las tendencias aplicables a las instituciones universitarias sin

pretender ser exhaustivos, se muestra en el gráfico siguiente:
TENDENCIAS
TENDENCIAS DE
DE LA
LA EDUCACION
EDUCACION SUPERIOR
SUPERIOR
UNIVERSIDAD
UNIVERSIDADVIRTUAL VALIDEZ
ASIMILACION
VIRTUAL VALIDEZMUNDIAL
MUNDIALDEDELOS
LOS
ASIMILACIONCRECIENTE
CRECIENTE GRADOS
DE GRADOSPROFESIONALES
PROFESIONALES
DENUEVAS
NUEVASTECNOLOGIAS
TECNOLOGIAS
MAYOR
MAYORVINCULACION
VINCULACIONAL
AL MAYOR
MAYORINVESTIGACION
INVESTIGACION
APARICION SECTOR
SECTORPRODUCTIVO
APARICIONCONSTANTE
CONSTANTE PRODUCTIVO EN
ENCIENCIA
CIENCIAYYTECNOLOGIA
TECNOLOGIA
DE
DENUEVAS
NUEVASCARRERAS
CARRERAS
ACREDITACION CAMBIOS
CAMBIOSEN
ENLA
LAESTRUCTURA
ESTRUCTURA
ACREDITACION
CALIDAD YYMODOS
MODOSDEDEOPERACION
CALIDADYYEXCELENCIA
EXCELENCIA OPERACION
APARICION
APARICIONDE
DENUEVAS
NUEVAS DIFERENCIACION
DIFERENCIACIONDE
DEFUENTES
FUENTES
FORMAS
FORMASDEDECOMPETENCIA
COMPETENCIA DE
DEFINANCIAMIENTO
FINANCIAMIENTO
ALIANZAS
ALIANZASESTRATEGICAS CAMBIOS
ESTRATEGICAS CAMBIOSEN
ENLA
LAMETODOLOGIA
METODOLOGIA
PEDAGOGICA
PEDAGOGICA
OPTIMIZACION
OPTIMIZACION
INTERNACIONALIZACION
INTERNACIONALIZACION
DE
DERECURSOS
RECURSOS
CAMBIOS
CAMBIOSENENLA
LA
DIFERENCIACION ESTRUCTURA
ESTRUCTURA
CRECIENTE
CRECIENTEPOSTGRADO
POSTGRADO DIFERENCIACIONDE DESUS
SUS
DEMOGRAFICA
DEMOGRAFICA
ESPECIALIZACION FUNCIONES
FUNCIONESPOR
PORINSTITUCIONES:
ESPECIALIZACIONYY INSTITUCIONES:
DE
EDUCACION TECNICA
TECNICA UNIVERSITARIA
UNIVERSITARIA POSTGRADO DELALAPOBLACION
POBLACION
EDUCACIONCONTINUA
CONTINUA POSTGRADO
POSTGRADO
UNIVERSITARIA
POSTGRADO TRANSDISCIPLINARIO
TRANSDISCIPLINARIO UNIVERSITARIA
La importancia de este análisis radica en poder identificar las tendencias que son
relevantes para cada institución, en términos no solamente de la probabilidad de
ocurrencia sino también del impacto (positivo o negativo) y la posibilidad de convertirse
en fuente de oportunidades y amenazas en los diferentes niveles (producto,
institucional, sectorial, nacional y global).
ANÁLISIS DE CARTERA DE PRODUCTOS
.
.
Producto:
Producto: Bien
Bien oo Servicio
Servicio
Un producto es un bien o servicio destinado a la satisfacción de necesidades.
Para realizar el análisis de cartera de

productos es necesario primero, identificar ANALISIS DE SITUACION
todos y cada uno de los productos: bienes INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION
y servicios de la institución, distribuidos por ANALISIS DE ANALISIS DE CARTERA ANALISIS DE GRUPOS
cada unidad estratégica de gestión y luego MEGATENDENCIAS DE PRODUCTOS DE INTERES
agruparlos en dos grandes rubros o líneas ANALISIS DE FUERZAS ANALISIS DE

de productos, actuales y potenciales.
Una manera de clasificar los productos en ANALISIS

FODA
las instituciones universitarias es en relación

a sus funciones esenciales: formación
académica, investigación, servicios, extensión, difusión de la cultura y el conocimiento,
producción de bienes y otras funciones.
«Los productos y los mercados se desarrollan y evolucionan. El ciclo de vida del

producto que se muestra a continuación es el trayecto más común propuesto para
esta evolución. Al seguir el ciclo de vida de producto o servicio, puede esperarse, con
el tiempo que pase a través de las fases de introducción, crecimiento, maduración y
declinamiento».(21)
(21) Jennings, David, «Toma de decisiones».
Mantener a flote los productos implica desarrollar una habilidad competitiva adecuada
para ir innovando y abordando estratégicamente, las diferentes etapas a lo largo de la
curva de crecimiento.
CICLO
CICLODE
DEVIDA
VIDADEL
DELPRODUCTO
PRODUCTO
MADURACION
MADURACION
CRECIMIENTO
CRECIMIENTO
DECLINAMIENTO
DECLINAMIENTO
INTRODUCCION
INTRODUCCION
TIEMPO
TIEMPO
Es importante contrastar los diversos productos de la institución de acuerdo con

varios criterios, entre los que podemos citar: etapa del ciclo de vida del producto,
ventajas comparativas, valor agregado, posición competitiva, pertinencia con las ideas
rectoras, contribución marginal del producto, así como las iniciativas estratégicas a
implementar atendiendo a las funciones esenciales de la institución.
ANÁLISIS DE GRUPOS DE INTERÉS
Goodstein, L.; Nolan, T.; Pfeiffer, J., en su libro «Planeación Estratégica Aplicada»
enuncian que, «...Por «grupos de
interés», queremos dar a entender a
aquellos individuos, grupos y
organizaciones, que recibirán el
impacto del plan estratégico o que INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION
posiblemente se interesen en él y en el
proceso de planeación de la MEGATENDENCIAS DE PRODUCTOS DE INTERES
organización... Es necesario identificar ANALISIS DE FUERZAS

COMPETITIVAS
ANALISIS DE
PROBLEMAS
a cada uno de estos grupos de interés
y se debe determinar qué posibilidad
hay de que respondan al plan, al
proceso de planeación y a la ANALISIS
FODA
implementación del plan.
En este análisis se deben tomar en cuenta los valores que presuponen los diferentes
grupos de interés y sus respectivos recursos, status, libertad de acción, relaciones y
actividades que pueden verse afectadas por los cambios o modificaciones en la dirección
estratégica de la organización. Sin embargo, dada la diversidad de intereses de estos
grupos, nunca será posible satisfacerlos a todos; por el contrario, esos intereses se
deben evaluar y considerar en términos de las consecuencias de satisfacerlos o no.
Dicha evaluación reduciría las sorpresas que de otra manera podrían ejercer impacto
en el proceso de planeación estratégica y su implementación».(22)
Para el caso de una institución universitaria se han identificado los principales grupos
de interés - sin pretender ser exhaustivos - los cuales se muestran en el cuadro:
universidad y grupos de interés. (Ver página siguiente)
Luego de identificados los grupos de interés es conveniente determinar los intereses y

expectativas de cada uno de ellos; como resultado de ello es posible establecer las
probables exigencias para la organización y/o las unidades estratégicas de gestión, los
potenciales aportes de cada grupo de modo que podamos establecer desafíos
estratégicos.
(22) Goodstein, L.; Nolan, T.; Pfeiffer, J. «Planeación Estratégica Aplicada»
UNIVERSIDAD
UNIVERSIDADYYGRUPOS
GRUPOSDE
DEINTERES
INTERES
SOCIEDAD
ALUMNOS DOCENTES EGRESADOS Y TRABAJADORES

GRADUADOS NO DOCENTES
CLIENTES PADRES DE
FAMILIA
PROVEEDORES INSTITUCIONES PATRONATO
UNIVERSITARIAS
INVERSIONIS- EMPRESAS
TAS
ESTADO GOBIERNOS FUENTES COMUNIDAD
LOCALES COOPERANTES
SOCIEDAD
ANÁLISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS
El análisis de fuerzas competitivas es un modelo planteado por Michel Porter que,

postula la existencia de cinco fuerzas las cuales conforman la estructura de un sector:
proveedores, compradores, sustitutos,
competencia potencial y competencia del
sector.
Este análisis pretende: INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION
Identificar, conocer y entender la ANALISIS DE

MEGATENDENCIAS
ANALISIS DE CARTERA
DE PRODUCTOS
ANALISIS DE GRUPOS
DE INTERES
competencia del sector, así como a ANALISIS DE FUERZAS ANALISIS DE
sus diferentes actores. COMPETITIVAS PROBLEMAS
Conocer que implicancias tienen las

estrategias de los competidores ANALISIS
actuales y potenciales para el sector FODA
y la institución.
Una adaptación del modelo de Michel Porter aproximado a lo que acontece en el

subsector universitario en el Perú, se muestra a continuación:
MACROAMBIENTE Y EL MODELO DE CINCO FUERZAS

ADAPTADO AL SUBSECTOR UNIVERSITARIO
A M BIEN TE PO LITIC O A M BIEN TE
Y LEG A L TEC N O LO G IC O
COMPETIDORES
COMPETIDORES
POTENCIALES
POTENCIALES
COMPETENCIA
COMPETENCIA
YYCOOPETENCIA
COOPETENCIA CLIENTES
CLIENTES
PROVEEDORES
PROVEEDORES DEL
DELSUBSECTOR
SUBSECTOR
SUSTITUTOS
SUSTITUTOS
A M BIEN TE
A M BIEN TE
D EM O G R A FIC O M A C R O EC O N O M IC O
Adaptado de Michel Porter

A M BIEN TE SO C IA L
En él podemos destacar algunos aspectos genéricos como son:
Una fuerte actividad por el lado de los competidores potenciales, facilitado por las
condiciones del macroambiente, por las escasas barreras de entrada y por lo atractivo
del sector. Otro elemento a tener en cuenta, es la creciente actividad en el subsector
por lograr niveles de integración hacia atrás, para depender menos de los proveedores
y hacia adelante para poder colocar sus productos, así como para mejorar sus niveles
de integración horizontal, diversificando los productos y reduciendo costos marginales.
Podemos destacar la competencia del subsector, pues en ella se aprecian diferentes

matices que van desde una competencia formal multipunto, hasta la deseable y aún
fuerte coopetencia del subsector, pues no es difícil encontrar coincidencias y
complementariedades entre instituciones universitarias sobretodo cuando los principios
y valores prevalecen y se conjugan en fines superiores a los de cada una por separado.
En este punto las alianzas estratégicas que toman generalmente formas de convenios,
son un claro ejemplo a mencionar.
Los factores que intervienen para el análisis de competencia, adaptado al subsector

universitario son:
Clientes
Comprende un análisis exhaustivo de nuestros clientes en su rol de compradores,
consumidores, usuarios y/o decisores y el poder de negociación que poseen.
Debe responder a las siguientes interrogantes:
¿Quiénes son los que demandan nuestros productos?, ¿dónde CLIENTE
están ubicados?, ¿cómo nos ven?, ¿cuál es su nivel de

satisfacción?, ¿cuáles son sus expectativas futuras?, ¿qué
podemos hacer para satisfacerlos mejor?, ¿existe una posible CONSUMIDOR
O USUARIO
COMPRADOR
amenaza de los compradores por integrarse hacia atrás?, ¿se

han estudiado los niveles de variación en los ingresos de los
clientes?, ¿tenemos identificados los segmentos de clientes DECISOR
potenciales?.
Proveedores
Son aquellas instituciones, personas jurídicas o naturales que suministran recursos,
insumos o servicios y que son utilizados en los diferentes procesos .
Deben responder las siguientes interrogantes:
¿Quiénes son?, ¿los tenemos identificados?, ¿son proveedores ocasionales o
permanentes?, ¿tienen capacidad de negociación?, ¿podemos negociar con ellos?,
¿existe amenaza de los proveedores de integrarse hacia adelante?, ¿contribuyen los
proveedores para la calidad de nuestros productos?, ¿qué importancia tiene nuestro
mercado para el beneficio de los proveedores?
Sustitutos
Son todos aquellos productos diferentes, alternativos, que sirven para satisfacer la
misma necesidad. Es conveniente identificarlos e investigarlos, diferenciando el grado
de afectación que pudieran tener sobre nuestros productos.
¿Cuáles son los sustitutos directos de nuestros productos?, ¿quiénes proveen los
productos sustitutos?, ¿cuáles son las ventajas y desventajas comparativas de los
sustitutos?, ¿cuál es el grado de diferenciación de nuestros productos con los productos
sustitutos?.
Competidores Potenciales
Son aquellos posibles competidores que pudieran ingresar al mercado a ofertar los
mismos productos.
¿Nuestro sector, subsector o segmento de mercado es atractivo para posibilitar el

ingreso de nuevos actores de competencia?, ¿existen indicios de aparición de nuevos
competidores?, ¿cuáles son los potenciales competidores?, ¿existen barreras de
entrada para los potenciales competidores?, ¿cuáles son las principales barreras de
salida?, ¿qué acciones del gobierno facilitan o dificultan el ingreso de nuevos
competidores?.
Competencia y Coopetencia del Sector
Todas aquellas organizaciones que buscan satisfacer las mismas necesidades configuran
la oferta del sector. Es necesario identificar a nuestros competidores relevantes, así
como su cadena de valor.
¿Son todos nuestros competidores reales?, ¿cuáles son nuestros competidores

relevantes y por qué?, ¿con quienes mantenemos relaciones de coopetencia?.
Para identificar nuestros principales competidores recurrimos al siguiente cuadro:
¿¿ QUE
QUE ES
ES UN
UN COMPETIDOR
COMPETIDOR RELEVANTE?
RELEVANTE?
PUNTO DE VISTA DE MERCADO PUNTO DE VISTA FUNCIONAL
TIENE UNA ELEVADA TIENE LA ESTRUCTURA DE MAS

PARTICIPACION EN EL MERCADO BAJO COSTO
HA EXPERIMENTADO UN TIENE LA BASE TECNICA MAS

CRECIMIENTO SOSTENIDO SOLIDA
TIENE LA MAYOR FUERZA DE
LOGRA ELEVADOS NIVELES DE MARKETING
RENTABILIDAD OFRECE LA MEJOR CALIDAD DE
HA MOSTRADO UNA ACTITUD PRODUCTO
COMPETITIVA AGRESIVA MUESTRA EL NIVEL MAS ELEVADO
DE INTEGRACION VERTICAL
TIENE UNA POSICION POCO
VULNERABLE. EXIGE EL NIVEL MAS ELEVADO DE
UTILIZACION DE SU CAPACIDAD
De otro lado, la coopetencia reviste gran importancia para el sector universitario,

dado que:
«Coopetencia es el nuevo término que debe definir las relaciones interempresariales,

pues las compañías actuales no son un solo ente complejo y lento, sino que se integran
con diferentes divisiones dinámicas e independientes, aliadas con socios que en algún
momento pueden competir con otra área de la misma empresa» (12)
La razón fundamental por la que este enfoque de la coopetencia cobra especial
importancia, es por la naturaleza misma de la misión de las instituciones universitarias
en relación con su compromiso social.
El análisis de fuerzas competitivas puede ser realizado al interior de la institución si ésta

cuenta con recursos y tecnología adecuada.
Del mismo modo se puede realizar este análisis para cada unidad estratégica de gestión;
por productos o por principales líneas de productos, la misma que estará en función
del grado de desarrollo de cada unidad estratégica de gestión y de la justificación de
sus necesidades.
CADENA DE VALOR
La cadena de valor es el marco conceptual que permite realizar un escrutinio interno

a nivel de institución o de unidad estratégica de gestión para evaluar las fortalezas en
cada caso.
Michel Porter utiliza nueve categorías. Cinco de ellas llamadas actividades principales:
logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, servicio de
postventa y otras cuatro de apoyo: infraestructura de gestión de la firma,
administración de recursos humanos, desarrollo de tecnología y adquisiciones. Esto
se muestra a continuación:
(23) Dirección de Internet: http://www.canalesti.com.mx/jun982/tiem/ene9802.htm
CADENA
CADENA DE
DE VALOR
VALOR
INFRAESTRUCTURA DE GESTION
M
RECURSOS HUMANOS AR
GE
DESARROLLO DE TECNOLOGIA N
ADQUISICIONES
A E
E
AD D
AS Y
DA D
S
N
NT NG
NE
O
TR CA
LI A
GE
I
SA TIC
IC
IO
VE ETI
EN STI
AR
RV
AC
K
GI
GI
SE
AR
ER
M
LO
LO
M
OP
Michel Porter, 1985.
DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR

Hax y Majluf desarrollan la cadena de valor de la siguiente manera (13)
Actividades Primarias:
Logística Interna:
Recepción, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control de inventarios,
programación de vehículos y devolución a proveedores.
Operaciones
Transformación de insumos en productos finales (trabajo con máquinas, embalaje,
montaje, mantención, control de calidad y funcionamiento de servicios).
Logística externa
Distribución del producto terminado (almacenaje de bienes terminados, manejo
de materiales, operación de vehículos de despacho, procesamiento y programación
de pedidos).
Marketing y ventas
Inducir y facilitar a compradores el proceso de compra del producto (propaganda,
personal de ventas, cotizaciones, selección de canales de distribución, relación
con estos canales y determinación de precios).
Servicios
Mantener o acrecentar el valor del producto después de la venta (instalación
reparación, entrenamiento, suministro de repuestos, y ajustes del producto).
(24) Arnoldo Hax y Nicolás Majluf. «Gestión de empresa con una visión estratégica»
Actividades de Apoyo:
Adquisiciones:
Compra de materias primas, suministros y otros ítems tanto consumibles como
del activo.
Desarrollo de tecnología:
Conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos que precise cada
actividad de la cadena de valor.
Manejo de recursos humanos
Selección, promoción y colocación: evaluación; recompensas; desarrollo
administrativo y relaciones personal a jornal/empleados.
Infraestructura de gestión
Gestión general, planificación, finanzas, manejo contable, legal, asuntos de
gobierno y gestión de calidad»
Una adaptación de la cadena de valor para el subsector universitario, se muestra a

continuación (caso formación académica):
CADENA
CADENA DE
DE VALOR
VALOR ADAPTADA
ADAPTADA A
A INSTITUCIONES
INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS:
UNIVERSITARIAS:
CASO
CASO FORMACION
FORMACION ACADEMICA
ACADEMICA
INFRAESTRUCTURA DE GESTION: Gestión Estratégica, Planificación y Administración
Estratégica, Gestión de la Calidad, Finanzas, Gestión de la Información, Marco Legal y
Normativo Institucional .
M
RECURSOS HUMANOS: Políticas de selección, promoción y desarrollo del potencial humano
académico y no académico, capacitación, entrenamiento en el trabajo.
AR
GE
DESARROLLO DE TECNOLOGIA: Conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos, redes
computacionales, internet, intranet, telecomunicaciones, medios audiovisuales.
N
ADQUISICIONES: Logística adecuada, disponibilidad de materiales e insumos, instrumental y equipos para
el desarrollo académico y de servicios. Beneficios;
S
NG
A E
NE
DA D
AD D
IO
Reinversión
TI
AS
IO
LI A
TR CA
IC
SA TIC
KE
AC
NT
RV
EN STI
N
AR
S
ER
VE
GE
SE
GI
GI
M
OP
LO
R
LO
Centros de
Plan de estudios Perfil del captación Fidelización A
Postulantes Facilidades, egresado
Incursión del
Promoción de del Egresado M
Modalidades Metodología carreras
de Ingreso Procesos profesional al Mecanismos
Académicos mercado
Organización
Adaptado de Michel Porter
El análisis de la cadena de valor puede realizarse a nivel institucional, por unidades

estratégicas de gestión, así como por producto.
La cadena de valor de una institución debe verse como una parte importante del
llamado sistema de valor de Michael Porter, el mismo que se muestra a
continuación:(25)
EL
EL SISTEM
SISTEMAA DE
DE VA
VALOR
LOR
C AD EN A S DE C AD EN A S DE C AD EN A S DE C AD EN A S DE
VA LO R DE LOS VA LO R DE LA VA LO R DE VA LO R DEL
PR O VEEDO R ES EM PRESA D ISTRIB UID O RES C O M PRA DO R
M ichel Porter
Este sistema nos permite analizar las interdependencias que existen entre la institución,
los proveedores, los canales de distribución y los clientes.
Una mirada más amplia lo constituye el análisis de fuerzas competitivas ampliado que
debe incluir en lo posible el estudio y análisis de la cadena de valor de las principales
fuerzas competitivas tal como se muestra en el gráfico de la página siguiente.
(25) Porter, Michael, «La Ventaja Competitiva de las Naciones».
FUERZAS
FUERZAS COMPETIDORES
COMPETITIVAS
COMPETITIVAS
YY CADENA
CADENA DE
DE
VALOR
VALOR
PROVEEDORES COMPRADORES
COMPETENCIA Y
COOPETENCIA
EXISTENTE EN EL
SECTOR
SUSTITUTOS
Este análisis permite identificar de manera sistemática aquellas actividades o grupos de

actividades que agregan valor y confieren ventajas competitivas a través de la
diferenciación, al mismo tiempo que facilita la configuración de la red de enlaces
interdependientes que influyen en los costos y la eficacia de las actividades.
El análisis resultante de la cadena de valor actual surge de la necesidad de estructurar

la cadena de valor futura deseable, generándose entre ambas una brecha que da
origen a un conjunto de desafíos estratégicos, que serán tomados en cuenta para la
determinación de objetivos y estrategias.
CADENA DE VALOR CADENA DE VALOR
BRECHA
ACTUAL FUTURA
DESAFIOS
ESTRATEGICOS
ANÁLISIS DE PROBLEMAS
Problema
Problema = = Situación
Situación no
no deseada
deseada
Un
Un problema
problema se
se manifiesta
manifiesta cuando
cuando existe
existe unauna diferencia
diferencia entre
entre un
un
“debe
“debe ser”
ser” yy el
el “es”,
“es”, entre
entre un
un ideal
ideal yy la
la situación
situación actual.
actual.
El análisis de problemas consiste en identificar, seleccionar, describir, analizar y evaluar

alternativas de solución para los principales problemas que dificultan el desempeño de la
institución .
Todas las instituciones cuentan explícita o implicítamente con mecanismos que le permiten
el análisis y la solución de problemas. En este proceso se puede distinguir las siguientes
etapas: identificación de problemas, descripción de problemas, selección, análisis de
problemas, selección de alternativas, programación, ejecución y evaluación.
PROCESO DE ANALISIS DE PROBLEMAS

IDENTIFICACION
DE PROBLEMAS
VISION
MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD
DESCRIPCION
EVALUACION DE PROBLEMAS
EJECUCION SELECCION
DE PROBLEMAS
ON
ISI
PROGRAMACION M ANALISIS DE
PROBLEMAS
SELECCIÓN DE
ALTERNATIVAS
TIEM PO
Este proceso es continuo, dinámico,

incremental, coherente con la misión ANALISIS DE SITUACION
y direccionado hacia la visión y

enmarcado en la filosofía de
mejoramiento continuo de la calidad. ANALISIS DE ANALISIS DE CARTERA ANALISIS DE GRUPOS

Para el análisis de situación se requiere ANALISIS DE FUERZAS

COMPETITIVAS
ANALISIS DE
PROBLEMAS
revisar cómo se desarrolla este

proceso a nivel institucional y al
mismo tiempo hacer un corte al ANALISIS
momento presente, que permita FODA
identificar los problemas, describirlos,

seleccionarlos y efectuar el análisis
propiamente dicho, el mismo que nos debe proveer una serie de desafíos estratégicos
de planificación que deriven, a su vez, en inicativas estratégicas, tal como se muestra
en el gráfico siguiente:
PROCESO DE ANALISIS DE PROBLEMAS

IDENTIFICACION
DE PROBLEMAS
VISION
MEJ ORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD
DESCRIPCION
EVALUACION DE PROBLEMAS
EJECUCION SELECCION
N DE PROBLEMAS
IO
IS
PROGRAMACION M ANALISIS DE
PROBLEMAS
SELECCIÓN DE
ALTERNATIVAS
TIEM PO
DESARROLLO DE LAS FASES DEL ANÁLISIS DE PROBLEMAS
Identificación de Problemas
Proceso en el que se identifican todos los problemas relevantes y no relevantes de la

institución, recurriendo para ello a una dinámica participativa en la organizción y a
diferentes herramientas entre las cuales citamos:
Técnicas Técnicas de Técnicas interactivas

documentales: observación directa Tormenta de ideas.
Documentos Observación in situ Otras.
Estadísticas Encuestas
Censos
Descripción de Problemas
La descripción de problemas consiste en determinar las características de cada
problema, ¿cómo es que sabemos que existen?, ¿en qué magnitud y cómo afectan?,
¿cuáles son sus posibles relaciones causales?.
Para la descripción de
problemas se utilizan
indicadores. Se puede Definición
Características
explicar en términos de Cronograma

Componentes
Forma Beneficios
proporciones, presencia o Fecha límite

Momento
Tamaño Justificación
Usos
ausencia, magnitud relativa Estacional

Tendencia
¿ QUE ?
Causas
Ventajas
o absoluta y de Predictibilidad
¿CUANDO ? ¿ POR QUE ?
Desventajas
comparaciones.
Lugar
Los indicadores son Desarrollo
interno ¿ DONDE ? PROBLEM A ¿ CUANTO ? Frecuencia
unidades de medida de una Contacto

externo
Magnitud
característica o variable,
que permiten comparar ¿ QUIEN ?
¿COMO ?
magnitudes en el tiempo. Equipo de
Trabajo ¿ EFECTOS ?
Metodología
Fases
Responsable
Las respuestas a las
Tecnología
Clientes Modelo
interrogantes del cuadro Manifestaciones Presupuesto

del problema en
adjunto permiten otras áreas
caracterizar el problema.
Selección de Problemas
Corresponde a la fase en la que se seleccionan problemas prioritarios a través de un

proceso de jerarquización de los problemas .
Para este proceso se puede utilizar la matriz de selección de problemas, que incluye
las siguientes características: frecuencia, importancia, vulnerabilidad y magnitud.
Esta fase se realiza a través de trabajo de gabinete o focus group con la finalidad de
jerarquizar los problemas.
MATRIZ DE SELECCION DE PROBLEMAS
CRITERIOS DE PRIORIZACION
PROBLEMAS PRIORIDAD
FRECUENCIA IMPORTANCIA VULNERABILIDAD MAGNITUD
1. XXXX
2. XXXX
3. XXXX
4. XXXX
Análisis de Problemas
El análisis de problemas propiamente dicho requiere del estudio de las causas, sus
efectos o manifestaciones y el contexto en el cual se desarrolla.
Para sistematizar este análisis se pueden utilizar diversas herramientas como: diagrama
de causa-efecto, árbol de problemas y otros.
El diagrama de causa-efecto (o diagrama de Ishikawa o «espina de pescado») sirve

para sistematizar el análisis de los factores causales de un determinado problema con
el fin de orientar el proceso de análisis hacia el origen del problema.
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
CAUSAL 1 CAUSAL 3 CAUSAL 5
PROBLEMA
PROBLEMA
CENTRAL
CENTRAL
CAUSAL 2 CAUSAL 4 CAUSAL N
DIAGRAM A DE ISHIKAW A O “ESPINA DE PESCADO”
El árbol de problemas consiste en determinar el problema en sí mismo, así como

sus causas y efectos:
ARBOL
ARBOL DE
DE PROBLEMAS
PROBLEMAS
CAUSAS
CAUSAS
PROBLEMA
PROBLEMA
CENTRAL
CENTRAL
EFECTOS
EFECTOS
Primero se identifica el problema central, luego utilizando la técnica del porqué porqué,
se buscan las causas del problema priorizado y luego la subcausa, logrando de esta
manera el árbol causal. Luego se identifican los efectos directos e indirectos originados
por el problema central.
El análisis de problemas permitirá identificar debilidades, causas y efectos de los

problemas; así como desafíos estratégicos.
ANÁLISIS FODA
Es el registro y análisis sistemático de los factores internos ( fortalezas - debilidades) y

de los factores externos (oportunidades- amenazas) más importantes que pueden
estar afectando o afectarán, positiva o
negativamente en la gestión de una unidad
estratégica de gestión o de la institución en
general. INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION INFORMACION
El análisis FODA permite identificar estrategias

tendientes a:
Utilizar las fortalezas internas existentes,

aprovechar las oportunidades, superar ANALISIS
FODA
debilidades internas y neutralizar o minimizar

las amenazas externas.
ANALISIS FODA
ENTORNO
ENTORNO
FORTA-
FORTA-
LEZAS
LEZAS
OPORTU-
OPORTU- AMENA-
AMENA-
NIDADES
NIDADES ZAS
ZAS
DEBILI-
DEBILI-
DADES
DADES
INSTITUCION
INSTITUCION
El objetivo del análisis FODA es encontrar la mejor relación posible entre las tendencias
que se perciben en el entorno y el potencial de la institución.
Para la elaboración del análisis FODA es necesario disponer de información consistente,

estadísticas e indicadores, los mismos que pueden obtenerse de la base de datos
institucional, de los resultados de los análisis previos: análisis de megatendencias, análisis
de la cartera de productos, análisis de grupos de interés, análisis de fuerzas competitivas
y del análisis de problemas, entre otros.
A continuación se definen cada uno los componentes del análisis FODA:
Oportunidad
Es una circunstancia o situación del entorno que es potencialmente favorable para la

institución.
Puede consistir en una necesidad del mercado aún no cubierta o una tendencia en el
entorno que puede permitir mejorar la posición de la institución. A continuación algunos
ejemplos:
Necesidades no atendidas.
Nuevas tecnologías.
Creciente demanda por educación continua.
Amenaza
Es una circunstancia o situación del entorno desfavorable para la institución que ante
la ausencia de determinada acción estratégica puede llevar a su estancamiento o
desaparición. Algunos ejemplos:
Inestabilidad económica y recesión.
Interdependencia de los mercados internacionales.
Mayor competitividad del sector.
Fortaleza
Recurso de tipo interno que posee la institución en mejores condiciones que su

competencia y que debe emplearlo para lograr sus objetivos y mejorar su posición
competitiva. Algunos ejemplos:
Solidez financiera institucional.

Proceso educativo personalizado.
Recurso humano calificado y comprometido con la institución.
Debilidad
Recurso de tipo interno que tiene la institución, que limita su accionar y la hace
vulnerable ante su competencia. Algunos ejemplos:
Estructura de costos alta.
Tecnología de información deficiente.
Alto grado de burocratizacion.
Las condiciones y tendencias del ambiente externo incluyen aspectos: demográficos,
económicos, sociales, políticos, culturales, sectoriales, tecnológicos, entre otros.
Las condiciones y las capacidades internas de la condición se refieren a aspectos:
ejecutivos y gerenciales, técnicos, financieros, logísticos, humanos, de infraestructura y
equipamiento, de percepción de usuarios, y de información y comunicaciones.
Identificados los factores externos e internos, es necesario determinar las implicancias
de cada uno de estos factores para la institución, sean favorables o desfavorables y
asignarle una prioridad en su categoría.
IMPLICANCIAS PARA LA INSTITUCION Y/O LA

FACTOR UNIDAD ESTRATEGICA DE GESTION PRIORIDAD
EXTERNOS:
OPORTUNIDADES
..............................
.............................
AMENAZAS
..............................
..............................
INTERNOS:
FORTALEZAS
.............................
.............................
DEBILIDADES
............................
............................
Los factores priorizados deberán trasladarse a la matriz FODA.
MATRIZ FODA
La matriz FODA es un instrumento que permite realizar un análisis cruzado de los

diferentes factores internos y externos identificados y priorizados y se constituye en
una fuente importante para la generación de la postura estratégica, los objetivos
estratégicos y las estrategias.
MATRIZ
MATRIZ FODA
FODA
MATRIZ FORTALEZAS DEBILIDADES

FODA
OPORTUNIDADES Uso de Fortalezas para Vencer Debilidades

aprovechar Oportunidades aprovechando
Oportunidades
AMENAZAS Uso de Fortalezas para Minimizar Debilidades

evitar Amenazas y evitar Amenazas
El análisis FODA puede ser aplicado en los diferentes niveles de la institución (corporativo,
unidad estratégica de gestión, áreas operativas y áreas funcionales). El análisis FODA
aplicado a las unidades estratégicas de gestión se realizará de acuerdo con las
características particulares de cada una de ellas y a la naturaleza de sus funciones,
teniendo en consideración que forman parte de la institución como conjunto y por lo
tanto el ámbito externo tiene dos dimensiones: el entorno propiamente dicho y el
entorno interno institucional que incluye aquellos factores externos a la unidad
estratégica de gestión pero internos a la institución; en este espacio podemos encontrar
por ejemplo las políticas, los programas y proyectos institucionales de otras unidades
estratégicas de gestión.
DIAGNÓSTICO
El diagnóstico es un resumen de las conclusiones más importantes extraídas del

análisis de situación en relación a las
ideas rectoras, así como a su posición
competitiva y que permita determinar ANALISIS DE SITUACION
¿dónde estamos?, ¿cómo estamos?,

¿a dónde podemos ir? y ¿hasta dónde
podemos llegar?. ANALISIS DE ANALISIS DE CARTERA ANALISIS DE GRUPOS

El diagnóstico es fundamental para el ANALISIS DE FUERZAS

COMPETITIVAS
ANALISIS DE
PROBLEMAS
establecimiento de los objetivos

estratégicos.
ANALISIS
FODA
VISION-
VISION-
DIAGNOSTICO
ANALISIS
ANALISIS REDEFINIR
VALORES-
DE DIAGNOSTICO
MISION DESITUACION
VISION-MISION
MISION
FACTORES CRI-
FACTORES CRI-
SOLICITUD
SOLICITUDDE
DE TICOS DE EXITO
TICOS DE EXITO
RECURSOS
INDICADORES
CARTERA DE ESTRATEGIAS YYMETAS
PROYECTOS METAS
PROYECTOS
OBJETIVOS
OBJETIVOS
PROGRAMAS
ESTRATEGICOS
POSTURA
POSTURA
ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
POLITICAS
POLITICAS
EVALUACION
EVALUACION
PRESUPUESTO Y
PRESUPUESTO Y
FINANCIERAS Y CONTROL
REDEFINICIÓN Y/O REAFIRMACIÓN DE LAS IDEAS RECTORAS: VISIÓN,

VALORES Y MISIÓN.
En función del análisis de situación MODELO DE PLAN ESTRATEGICO
y del diagnóstico es conveniente VISION-

VISION-
realizar una revisión para reafirmar

ANALISIS
ANALISIS REDEFINIR
MISION DESITUACION
VISION-MISION
MISION
o redefinir las ideas rectoras: visión,

misión y valores; de la institución. A
FACTORES
FACTORES CRI-
CRI-
SOLICITUD DE TICOS
SOLICITUD DE TICOSDE
DEEXITO
EXITO
RECURSOS
RECURSOS
su vez, en coherencia con la visión

INDICADORES
INDICADORES
PROYECTOS Y METAS
PROYECTOS
OBJETIVOS
OBJETIVOS
PROGRAMAS
compartida, con las ideas rectoras

ESTRATEGICOS
POSTURA
POSTURA
ESTRATEGICA
institucionales, las unidades

ESTRATEGICA
POLITICAS
POLITICAS
estratégicas de gestión deben

EVALUACION
EVALUACION
reafirmar y/o redefinir sus propias PRESUPUESTO

PRESUPUESTOYY
PROYECCIONES
PROYECCIONES
FINANCIERAS
EJECUCION
EJECUCION
Y CONTROL
ideas rectoras.
POSTURA ESTRATÉGICA
La postura estratégica es una declaración que explicita a través de directrices

estratégicas la actitud de la institución frente a los desafíos de planificación en sus
diferentes perspectivas
(comunidad y usuarios, interna,
innovación y aprendizaje y
perspectiva financiera) generados VISION-
VISION- ANALISIS
ANALISIS REDEFINIR
REDEFINIR
por las diferencias entre el

VALORES-
VALORES- DIAGNOSTICO
DIAGNOSTICO
DE
DESITUACION
MISION VISION-MISION
MISION
diagnóstico situacional y la visión

que queremos alcanzar.
FACTORES CRI-
FACTORES CRI-
SOLICITUD
SOLICITUDDE
DE TICOS DE EXITO
TICOS DE EXITO
RECURSOS
CARTERA DE ESTRATEGIAS INDICADORES
PROYECTOS Y METAS
PROYECTOS
OBJETIVOS
OBJETIVOS
Es también considerada como la

PROGRAMAS
ESTRATEGICOS
POSTURA
POSTURA
macroestrategia, por tanto

ESTRATEGICA
ESTRATEGICA
POLITICAS
POLITICAS
implica escoger conscientemente EVALUACION

EVALUACION
una de las alternativas posibles PRESUPUESTO Y

PRESUPUESTO Y
PROYECCIONES
EJECUCION
para cumplir con la misión y FINANCIERAS

CONTROL
procurar la visión en el horizonte

temporal contemplado en el plan
estratégico.
DIRECTRICES
DESAFIOS DE
ESTRATEGICAS
PLANIFICACION
POR PERSPECTIVAS
E
VV
COMUNIDAD Y S
USUARIOS
II
P T
SS
O R
II
INTERNA S A
OO
T T
NN
U E
INNOVACION Y
APRENDIZAJE R G
A I
FINANCIERA C
A
DIAGNOSTICO
DIAGNOSTICO
Ejemplos de postura estratégica.
« Apunta al posicionamiento de: «a la vanguardia de la ciencia», la

excelencia académica y la creciente participación en el mercado nacional e
internacional ampliando la gama de productos y servicios exitosos
desarrollados por cada facultad, ejerciendo un adecuado proceso de
mejoramiento continuo de la calidad y buscando la integración vertical
hacia los programas de postgrado, los programas tecnológicos,
bioingeniería, biotecnología, biomateriales, el programa de bachillerato y
los programas de empresas universitarias».

PERÚ
« La Facultad de Ciencias y Filosofía se orienta al posicionamiento en el

mercado, a través del desarrollo de la investigación, de la prestación de
servicios y de la formación de profesionales científicos altamente
capacitados en las carreras de Biología, Química, Matemáticas Aplicadas,
Estadística, Física, Ingeniería Informática y Gestión Estadística en los
Servicios de Salud; así como el fortalecimiento y la promoción de las
maestrías, doctorados, programas de segunda especialización, carreras
tecnológicas, diplomaturas y de las nuevas carreras como Farmacia y
Bioquímica e Ingeniería Ecológica.
La calidad total será prioritario en el mejoramiento continuo de la

educación, investigación y prestación de servicios, integrando de manera
vertical el programa de Bachillerato Escolar ».
FACULTAD DE CIENCIAS Y FILOSOFÍA

UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA, PERÚ

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Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván

MODELO DE PLAN ESTRATÉGICO PARA LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

El modelo que planteamos corresponde al enfoque de planeación estratégica, aplicable

A continuación se grafica el modelo propuesto y luego se procede con el desarrollo de

MODELO DE PLAN ESTRATEGICO

Para lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos es necesario desarrollar una

Todos estos componentes conforman el centro de la estrategia.

Asimismo se debe diseñar el sistema de supervisión, monitoreo y evaluación integrado

La visión es un sueño y a la vez un compromiso, nos dirige hacia el futuro pero se

El poder de la visión suele ser trascendental

y puede permitir grandes VISION-

transformaciones, siendo capaz de

convertir sueños en realidades, como SOLICITUD

exponen diversos autores.

Joel Barker, por ejemplo, asocia la visión

con la acción y nos dice que «La visión

sin acción es sólo un sueño, la acción sin

visión sólo deja pasar el tiempo, pero la

(15) Barker, Joel . «The power of visión.» 1990 - Video.

En el nivel más simple, una visión compartida es la respuesta a la pregunta ¿qué

(16) Senge, Peter. «La Quinta Disciplina» 1992.

PREGUNTAS QUE DEBE RESPONDER LA VISIÓN

¿Qué tipo de institución queremos ser -o crear- en el futuro?

Corresponde a la formulación de la visión de la institución como un todo, esto implica

PROPUESTA DE VISIÓN DEL PERÚ AL 2021

«El Perú es un país diverso y abierto al mundo. Un punto de encuentro de

Sociedad civil, empresa y Estado trabajan conjuntamente para mejorar la

...a los derechos humanos y el cumplimiento de la ley. En el Perú vivimos con

Página Web: http://www.consejovision.org.pe

A continuación se presentan varios enunciados de visión institucional:

«Una universidad de liderazgo global donde principalmente se reflexione sobre la

«Liderar la formación universitaria en el país y ser reconocida nacional e

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Abierta a todas las posibilidades académicas y administrativas;

« Una Universidad proactiva, dinámica y flexible, capaz de responder rápidamente

« Convertirse en la institución líder de América Latina, por su excelencia académica,

VISIÓN DE LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN

En función de la visión institucional compatible, coherente y como

en cuanto a entorno, espacio, plazos, ambiciones, flexibilidad-rigidez

«La Facultad de Veterinaria y Zootecnia de la Universidad Peruana Cayetano

«Ser líder nacional e internacional en la formación de profesionales, la

«Facultad de Estomatología modelo de enseñanza líder en Latinoamérica con

«Responder a las tendencias sociales económicas y culturales con modelos

FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL

““UU nn vvaalolorr eess la

Todas las decisiones se basan en valores; identificar un articulado y coherente conjunto

«...La fase de búsqueda de valores del proceso de planeación estratégica aplicada

Los valores deben impregnar las decisiones, políticas y acciones de la institución y

VALORES INDIVIDUALES: valores inherentes a las personas.

Su construcción o identificación debe responder a la pregunta:

(17) Goodstein, L; Nolan,T; Pfeiffer, W; «Planeación Estratégica Aplicada».

Algunos valores mencionados en diferentes planes estratégicos universitarios:

VALORES INDIVIDUALES VALORES ORGANIZACIONALES

A continuación se presentan los valores contenidos en los planes estratégicos de

AUTONOMÍA, HONESTIDAD, TOLERANCIA, SOLIDARIDAD.

«Como comunidad educativa somos semillero de cambio y estamos llamados a

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE

La declaración de la misión debe contener las necesidades y expectativas que se

Recuerda la razón de ser de la

Identifica nuestro mercado objetivo VISION-

Define el campo de acción de la

Determina el ámbito geográfico;