FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

INFORME
ADMINISTRACIÓN
FINANCIERA
TEMA: Diagnóstico Económico-Financiero
Walmart Chile

Autores : Gladys Ramírez V.

Pedro Gutiérrez E.
Miguel Pacheco V.
Rodrigo González G.

Docente : Enzo Cortez Bazo

Los Ángeles, Jueves 21 de Abril del 2011

Contenido
INTRODUCCIÓN_________________________________________________________________- 2 -
NACE LA COMPAÑÍA_____________________________________________________________- 3 -
D & S_______________________________________________________________________________- 3 -
SOMOS LIDER________________________________________________________________________- 3 -
WALMART LLEGA A CHILE______________________________________________________________- 4 -
WALMART CHILE_____________________________________________________________________- 5 -

MISIÓN_______________________________________________________________________- 5 -
VISIÓN________________________________________________________________________- 5 -
VALORES______________________________________________________________________- 5 -
ANÁLISIS ESTRATÉGICO__________________________________________________________- 6 -
ESTRUCTURA DE NEGOCIOS____________________________________________________________- 6 -
POSICION COMPETITIVA_______________________________________________________________- 8 -
FORTALEZAS Y RIESGOS_______________________________________________________________- 10 -

ESCENARIO ECONÓMICO Y PROYECCIONES__________________________________________- 12 -

TABLA DE CUENTAS RELEVANTES__________________________________________________- 13 -
TABLA DE TIPOS DE ANÁLISIS_____________________________________________________- 14 -
ANÁLISIS POR TIPO_____________________________________________________________- 15 -
PATRIMONIAL______________________________________________________________________- 15 -
TESORERÍA_________________________________________________________________________- 16 -
LIQUIDEZ O CAPACIDAD______________________________________________________________- 17 -
PUNTUALIDAD______________________________________________________________________- 20 -
ENDEUDAMIENTO___________________________________________________________________- 26 -

ECONÓMICO__________________________________________________________________- 27 -
RESUMEN RENTABILIDAD_____________________________________________________________- 31 -
PROYECCIÓN DE RENTABILIDAD________________________________________________________- 32 -

CONCLUSIÓN__________________________________________________________________- 33 -
BIBLIOGRAFÍA_________________________________________________________________- 34 -

1
INTRODUCCIÓN

En los siguientes análisis del Holding Walmart, anteriormente D & S, se aplicarán

ratos financieros anuales y consolidados de los últimos 5 años, con el fin de determinar la
solidez de la empresa, ver los recursos necesarios para su funcionamiento, sus ratios de
liquidez, puntualidad, ciclo de caja y endeudamiento. Además aplicaremos el análisis
económico, para determinar su rentabilidad.

Pese a no competir en todos los mercados se analizarán los índices anteriores con
Cencosud su principal competidor en el mercado del Retail.

Comenzaremos con la historia de esta empresa y su estrategia de crecimiento

general, dado que cada unidad de negocio posee una estrategia diferente.

Para ello hemos recopilado información histórica de sus memorias, balances

generales y estados de resultados publicados en su Sitio Web oficial.

Esto será fundamental para medir el grado de eficacia y comportamiento de la

empresa.

2
NACE LA COMPAÑÍA

1893-1984

1893 Fundación empresa importadora y distribuidora mayorista Gratenau y Cía.

1930 Comienzo del desarrollo de Depósitos. Tres Montes con venta de alimentos al
detalle.

1954 Primeros almacenes de autoservicio con un surtido amplio de productos.

1957 Inauguración del primer supermercado de Chile y América Latina bajo la marca
Almac.

1984 Abren sus puertas los supermercados Ekono, bajo el concepto de supermercado
económico, pero con superficies más Amplias, lo que permitió incorporar productos no
comestibles.

D&S

1985-2008

1985 Se constituye Distribución y Servicio D&S S.A. con el objetivo de aglutinar Almac y
Ekono.

1986 D&S crea Saitec, área encargada de realizar y concentrar las actividades
inmobiliarias de la Compañía.

1987 Ekono desarrolla el concepto de hipermercado.

1993 Inicio de expansión internacional, inauguración en Argentina del primer

supermercado bajo la marca Ekono. Sin embargo, la iniciativa internacional culmina en
1999, cuando D&S vende sus acciones en la filial Supermercados Ekono S.A. (Argentina).

SOMOS LIDER

1995-2008

1995 Nace formato de hipermercado económico bajo la marca Líder.

3
1996 Primera oferta pública de acciones en la Bolsa de Comercio de Santiago,
transformándose en una sociedad anónima abierta. Introducción tarjeta de crédito bajo la
marca Presto.

1997 Inauguración de la Escuela de Servicio, unidad destinada a educar a proveedores y

trabajadores internos de la Compañía. Comienza operación en Santiago del centro de
distribución, también conocido como LTS.

2001 Inauguración de Farma Líder. La explotación directa de farmacias culmina en 2006,

con la celebración de un Acuerdo con Farmacias Ahumada S.A.

2002 La Compañía lista sus acciones en la Bolsa de Madrid en el mercado Latibex.

2003 Supermercados e hipermercados son unificados bajo la marca Líder, distinguiéndose

la marca Líder Express para los supermercados o hipermercados compactos.

2004 La Compañía adquiere el 100% de las acciones de la sociedad Carrefour Chile S.A.,
incorporando siete nuevos establecimientos a sus operaciones.

2005 Presto se convierte en la primera tarjeta de crédito abierta no bancaria. Se crea la

corredora de seguros Presto

2006 Se abren los primeros dos centros comerciales bajo la marca Espacio Urbano y
también uno en la ciudad de Punta Arenas, el centro comercial más austral del mundo.

2007 Los hipermercados Líder se agrupan bajo el nombre de Híper Líder, y los
supermercados Líder Express pasaron a llamarse Express de Líder. Junto con ello, la
Compañía lanza en Santiago el nuevo formato de descuento bajo la marca Ekono, y luego,
un formato adicional de almacén de descuento bajo la marca Súper Bodega Acuenta.

WALMART LLEGA A CHILE

2008-2009

Walmart es una sociedad cuyos negocios se concentran en la explotación de

tiendas y almacenes de venta al detalle (retail) en variados formatos alrededor del mundo.
Sus operaciones comprenden tres segmentos de negocios: Tiendas Walmart, Sam’s Club
y operación internacional. Esta última se compone de operaciones de venta al detalle a lo
largo de 15 países alrededor del mundo. 2008 Inversiones Australes Tres Limitada, filial de
Walmart, publica en los diarios El Mercurio de Santiago y La Tercera, un aviso al mercado
y público en general, respecto a su intención de tomar el control de D&S S.A. mediante el
lanzamiento de una oferta pública de adquisición de acciones emitidas por la Compañía.
2009 Walmart toma el control de la Compañía con un 58,28% de las acciones de la
misma. Posteriormente, pública en los mismos medios de comunicación un aviso al
4
mercado y público en general, respecto a su intención de adquirir el 100% de las acciones,
las adquisiciones que hizo durante el año resultaron en que al término del ejercicio,
Walmart contara con 4.864.865.232 acciones, que equivalen al 74,61% del total de
acciones de la Compañía.

WALMART CHILE

2010 – Actualidad 2010 D&S S.A. cambia el nombre de su razón social a Walmart Chile
S.A. Hoy en día la Compañía cuenta con 277 establecimientos comerciales a lo largo de
todo Chile, entre hipermercados y supermercados, tiendas de descuento Ekono y
almacenes Súper Bodega Acuenta. Adicionalmente, Walmart Chile opera 11 centros
comerciales. En lo que se refiere a la industria de la venta al detalle en el formato
supermercadista en Chile, la Compañía ha alcanzado una sólida posición de liderazgo. Al
31 de diciembre de 2010, la tarjeta de crédito Presto contaba con aproximadamente 1,46
millones de cuentas vigentes. También con 71 sucursales y 44 módulos Presto alrededor
del país.

MISIÓN

Ahorrarle dinero a nuestros clientes, para que puedan vivir mejor.

VISIÓN

Ser el retailer preferido por los consumidores.

VALORES

Nuestras acciones están guiadas por tres valores:

• Respeto por la persona

• Servicio a nuestros clientes

5
• Búsqueda de la excelencia

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

ESTRUCTURA DE NEGOCIOS

El negocio principal de Walmart Chile es la distribución de alimentos y la entrega de

servicios con valor agregado a sus clientes. Para abordar el negocio en todas sus etapas
la Compañía se estructura en tres divisiones: División Retail, División Servicios
Financieros y División Inmobiliaria, lo que le permite desarrollar propuestas de valor
integrales a todos los segmentos que atiende.

Los principales factores diferenciadores de la propuesta comercial de la Compañía

son: una clara orientación a precios bajos con calidad y variedad en los productos y
servicios, cercanía a través de la mayor red de supermercados del país y una oferta de
productos financieros que permiten a los clientes acceder a compras a crédito en los
locales Walmart Chile y comercios asociados.

Con una experiencia de más de 50 años en la industria de los supermercados, el

liderazgo está basado en una estrategia que busca el mejoramiento continuo en los
niveles de competitividad de las divisiones mediante un activo plan de desarrollo de
negocios.

El detalle de sus accionistas es el siguiente:

Propiedad a Marzo 2011 N° de acciones % de Particip.

INVERSIONES AUSTRALES TRES LIMITADA 4,864,865,232 74,61%

FONDO INVERSION PRIVADO AURORA III 722,962,068 11,09%

RENTAS FIS Y COMPANIA SOCIEDAD COLECTIVA CIVIL 686,572,844 10,53%
SERV PROFESIONALES Y DE COMERCIALIZACION CUATRO LTDA 107,423,598 1,65%
SERV PROFESIONALES Y DE COMERCIALIZACION DOS LTDA 107,303,248 1,65%
SCHOUTEN N V AGENCIA EN CHILE 9,503,838 0,15%
LARRAIN VIAL S A CORREDORA DE BOLSA 5,769,885 0,09%
BANCHILE C DE B S A 4,105,390 0,06%
BOLSA DE COMERCIO DE SANTIAGO BOLSA DE VALORES 1,696,268 0,03%

6
SANTANDER S A C DE B 1,547,593 0,02%
FINDEL WESTERMEIER ALICIA 826,992 0,01%
CHILE MARKET S A C DE B 673,835 0,01%
OTROS 6,749,209 0,10%
TOTALES 6,520,000,000 100,00%

División Retail

La división retail opera a través de una estrategia multiformato, que incluye los
hipermercados Híper Líder, supermercados Express de Líder, Súper Bodega Acuenta y
los locales de descuento

Ekono

Está presente desde Arica a Punta Arenas, y a diciembre de 2010 contaba en total
con 277 locales, siendo la mayor cadena del país en términos de venta, con un total de
$2.158.198 millones, logrando una participación promedio de mercado durante el año
2010 de un 36,3%.

División de Servicios Financieros

La división servicios financieros proporciona crédito a los consumidores a través de

la tarjeta Presto y ofrece distintos productos y servicios que agregan valor a la propuesta
comercial.

Presto permite a los clientes realizar compras en todos los formatos Líder y en los
más de 50.000 comercios asociados, lo que la convierte en la red no bancaria más grande
del país. Está presente a nivel nacional desde Arica a Punta Arenas, con puntos de
atención (módulos y sucursales) y cajeros automáticos. Actualmente 1,46 millones de
clientes cuentas con tarjeta

Presto, y las ventas en comercios asociados representan un 18% de las ventas

totales de la empresa.

Adicionalmente la división financiera cuenta con diversos servicios complementarios

tales como seguros y asistencias, fondos mutuos, créditos, viajes, entre otros.

División Inmobiliaria

En estrecha relación con este negocio, la división inmobiliaria desarrolla, construye

y administra los locales comerciales de supermercados, hipermercados y centros

7
comerciales a lo largo del país. De esta manera se encarga de la búsqueda de
ubicaciones para la construcción de supermercados y centros comerciales y la
administración de estos últimos, con miras a satisfacer las necesidades de los clientes
finales.

Actualmente es propietaria de 277 supermercados, administra 11 Centros

Comerciales y más de 1.300 locales distribuidos a lo largo del país. En total, SAITEC
posee y administra una superficie arrendable de 1.235.185 m2, lo que la convierte en uno
de los principales operadores inmobiliarios para el desarrollo del retail en Chile, trabajando
día a día en mejorar la calidad de vida de los chilenos.

En el año 2006, la división lanza su nueva marca de centros comerciales: Espacio

Urbano, concepto que busca satisfacer los requerimientos de los clientes de una forma
fácil, rápida y cómoda. Hoy todos los shopping de la Compañía están en esta línea:
Espacio Urbano La Dehesa, La Reina, Las Rejas, Gran Avenida, Puente Alto, Las Palmas,
Antofagasta, 15 Norte, Linares, Los Andes y Pionero.

POSICION COMPETITIVA

D&S posee tres áreas básicas de negocios: supermercados, operaciones

inmobiliarias y servicios financieros. De estas, la más importante en términos de ventas es
el área retail que incluye las ventas de todos sus formatos de supermercados, que a junio
de 2010, representa el 93% de los ingresos totales.

8
 Su estrategia competitiva se basa en ofrecer al consumidor la mejor relación precio
calidad a través del crecimiento sostenido de las marcas propias y campañas
promocionales realizadas a través de la Tarjeta Presto. En el 2006, se creó el programa de
fidelización de clientes “Mi Club Líder”, que busca reforzar el posicionamiento de precios
bajos de la compañía. Adicionalmente, la estrategia contempla incrementar su
participación en otros segmentos del consumo como vestuario y productos no comestibles.

La marca Líder Express está posicionada como un supermercado tradicional,

orientado a ofrecer productos y servicios de alta calidad unida a la cercanía, con una
estrategia comercial dirigida a segmentos socioeconómicos medios y altos.

El formato Hipermercado Líder, introducido en 1995, ofrece una mayor variedad de

productos y surtido que los tradicionales y opera con bajos márgenes de venta. Su
estrategia consiste en vender elevados volúmenes a precios muy competitivos, buscando
satisfacer necesidades de compras de baja frecuencia. Hipermercado Líder incluye
electrodomésticos, electrónica, ferretería, textiles, artículos para deportes y para el hogar.
A su vez, requiere de amplios terrenos, ubicaciones periféricas y en zonas de alto
crecimiento demográfico, altos volúmenes de ventas para obtener economías de escala y
disponer de tecnología avanzada.

El actual plan de inversiones de D&S está enfocado principalmente en aprovechar

el potencial mayor desarrollo del supermercado como canal de venta en segmentos
9
socioeconómicos medios-bajos y bajos de la población y en aumentar su participación de
mercado en esos segmentos, con formatos cuyas ofertas privilegian atributos de cercanía
y precios bajos, soportados básicamente por sus eficiencias operacionales y el mayor uso
de marcas propias. Con este objetivo, en 2007 la compañía incorporó nuevos formatos
a su estrategia de negocios consistentes en “SuperBodega a Cuenta “, bajo el modelo
hard discount, y “Ekono”.

PROVEEDORES

Durante el año 2010 el modelo Walmart Chile de Planificación Conjunta de

Negocios ha logrado consolidarse como una herramienta de gestión de alto valor en la
relación con los proveedores. Esta forma de abordar los negocios ha creado una
plataforma única de confianza dónde destacan la creación conjunta de planes de
crecimiento, la eficiencia operacional, la innovación, la sustentabilidad y la transparencia
en las mutuas prioridades estratégicas.

SECTOR INDUSTRIAL

La industria de supermercados en Chile ha alcanzado un nivel altamente

competitivo, con una tendencia a la baja en los márgenes de venta y una sostenida
consolidación en torno a grandes cadenas de distribución como D&S, Cencosud y
Falabella. Destaca la adquisición por parte del grupo Saieh de supermercados Unimarc y
de cerca de 30 cadenas regionales, conformando el Grupo SMU, con una participación de
mercado cercana al 20%. Asimismo, en 2008 del fondo de inversión Southern Cross,
adquirió 6 cadenas de supermercados emplazadas entre la VII y la XI Regiones,
conformando Supermercados y Mayoristas del Sur.

FORTALEZAS Y RIESGOS

Fortalezas

Liderazgo en la industria. D&S es la cadena de supermercados líder en la industria, con

ventas que le otorgan la mayor participación de mercado, con un 36% a nivel nacional.
Además, dispone de sistemas de distribución, control de gestión y administración de
inventarios de avanzada tecnología.

10
Accionista controlador. Wal-Mart Stores Inc., clasificado “AA/ Estables” en escala global
por Standard & Poors, es el operador retail multiformato más grande del mundo, con una
muy destacada rentabilidad, fuertes perfiles financieros y de negocios, producto de una
estructura de costos y logística eficiente, una alta inversión en tecnología y sistemas y
exitosas estrategias comerciales. Esto, podría entregar a D&S tanto respaldo financiero
como operacional, en ámbitos como economías de escala, marcas propias, tecnología y
transferencia de las mejores prácticas de la industria retail a nivel mundial.

Marcas fuertes y bien posicionadas. El concepto Líder posee un sólido y claro

posicionamiento comercial en distintos segmentos, en conjunto con los nuevos formatos
Ekono y Súper Bodega a Cuenta, enfocados a cercanía y precios bajos, le permiten
competir por la preferencia de variados grupos de consumidores, maximizando así la
cobertura del mercado.

Propiedades estratégicas. D&S posee propiedades urbanas de alto valor estratégico

para el desarrollo del negocio de supermercados. A diciembre de 2009, la empresa es
dueña de 150 locales y 10 centros comerciales vecinales. Posee un banco de terrenos
que le permiten asegurar, en parte, la ejecución de su plan de desarrollo, lo que
representa una ventaja competitiva respecto de otras cadenas cuyas operaciones
dependen del arriendo de propiedades.

Alta competencia. La industria de los supermercados es fuertemente competitiva con una

tendencia a la baja en los márgenes de venta. Los estrechos márgenes operacionales
asociados a este negocio obligan a un estricto control de costos y gastos que permita
mantener una adecuada posición competitiva en el largo plazo.

Riesgos

Riesgo de sobre-expansión. El adecuado desarrollo de sus agresivas estrategias de

negocios y costosos planes de inversión requiere mantener una alta capacidad de gestión,
personal competente y eficientes sistemas de distribución y control de inventarios,
elementos que al ser deficitarios podrían afectar la rentabilidad de los nuevos proyectos.

Sensibilidad de sus ingresos a las variaciones en el nivel de actividad económica. Los

supermercados, como todas las actividades relacionadas al comercio de artículos de
consumo masivo, son sensibles a los ciclos económicos.
11
Cartera de créditos. El otorgamiento de crédito requiere del financiamiento de
importantes montos en capital de trabajo.

ESCENARIO ECONÓMICO Y PROYECCIONES

Dentro de este escenario, la evolución económica del país fue de menos a más y
para fines de año se exhiben resultados macroeconómicos auspiciosos. De hecho, se
logró un crecimiento del producto bruto de un 5,2%, la creación de más de 428 mil
empleos, el crecimiento en el consumo de un 11,2% y el control de la inflación dentro del
marco esperado de un 3%. Para el año 2011 el Banco Central proyecta un crecimiento en
torno al 6%.

En el año 2010, la compañía aplicó un agresivo plan de desarrollo, profundizó la

implementación de las mejores prácticas operativas, avanzó en el establecimiento de la
política comercial EDLP (Every Day Low Price), mejoró sus sistemas de distribución y
aumento sustancialmente la productividad interna.

La participación de mercado de la compañía aumentó en casi 2 puntos, alcanzando

el 36,3% del mercado de supermercados del país. Se fortaleció el posicionamiento de
precios, se bajaron los inventarios en 8 días a un nivel de 33 días promedio y se mejoró la
venta por Mt2.

A diciembre en un 10,7%. A la fecha la planta del personal está compuesta a

diciembre por 38.889 colaboradores.

12
13
TABLA DE CUENTAS RELEVANTES

En la tabla a continuación se muestra un resumen de las cuentas relevantes para

nuestro análisis, las cuales han sido extraídas de los balances y estados de resultados
enviados a la Superintendencia de Valores y Seguros, promediando los valores de los
últimos 5 años:

PROMEDIO 5 AÑOS
CUENTAS
WALMART CHILE CENCOSUD
BALANCE GENERAL
Disponible $ 44.609.481 $ 82.930.888
Clientes $ 159.061.357 $ 471.151.009
Inventarios $ 163.161.727 $ 439.561.477
Activo Circulante $ 446.765.622 $ 1.274.623.098
Total Activos $ 1.535.371.397 $ 4.717.613.348
     
Proveedores $ 276.754.534 $ 861.471.775
Pasivo Circulante $ 546.116.100 $ 1.268.056.736
Total Deudas $ 974.877.719 $ 2.664.960.280
Patrimonio $ 560.493.678 $ 2.052.653.067
ESTADO DE RESULTADOS
VENTAS $ 2.063.231.708 $ 4.909.756.596
COSTO DE VENTAS $ 1.477.385.600 $ 3.534.960.599
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN $ 585.846.108 $ 1.374.795.997
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS $ 514.633.408 $ 1.083.688.507
DEPRECIACIÓN $ - $ -
RESULTADO OPERACIONAL $ 71.212.700 $ 291.107.490
($
INVERSIONES EMPRESAS RELACIONADAS 16.419.194 ) $ 1.325.310
RESULTADO ANTES DE INTERES E IMPUESTO $ 54.793.506 $ 292.432.800
($
INTERÉS 29.065.635 ) ($ 68.421.246 )
RESULTADO ANTES DE IMPUESTO $ 25.727.871 $ 224.011.554
($
IMPUESTO 4.455.939 ) ($ 40.994.926 )
RESULTADO NETO $ 21.271.931 $ 183.016.628

14
TABLA DE TIPOS DE ANÁLISIS

En la tabla a continuación se muestran los tipos de análisis promedio de los 5

últimos años de la empresa y una de sus principales competencias (CENCOSUD):

PROMEDIO 5 AÑOS
TIPO INDICES
WALMART CHILE CENCOSUD
$ 446,765,622 $ 1,274,623,098
Total Activo Circulante
Análisis Patrimonial Total Pasivo Circulante $ 546,116,100 $ 1,268,056,736
-22% 1%
KTN%
NECESIDADES CÍCLICAS
($ 159.061.357 ) ($ 471.151.009 )
Clientes
($ 44.609.481 ) ($ 82.930.888 )
Caja
($ 163.161.727 ) ($ 439.561.477 )
Existencia
Análisis de ($ 366.832.565 ) ($ 993.643.374 )
Necesidades Cíclicas
Tesorería
$ 276.754.534 $ 861.471.775
Recursos Cíclicos (Proveedores)
($ 90.078.032 ) ($ 132.171.600 )
NPKT
($ 99.350.478 ) $ 6.566.362
Fondo de Maniobra
($ 189.428.510 ) ($ 125.605.238 )
Déficit de tesorería
INDICES DE LIQUIDEZ O CAPACIDAD
0,82 1,01
Razón Circulante
0,52 0,66
Razón Acida
0,08 0,07
Razón Disponible
PUNTUALIDAD
12,97 10,42
Rotación de Cliente
27,75 34,55
Periodo permanencia de cliente
Análisis Financiero 9,05 8,04
Rotación de existencias
39,76 44,76
Periodo permanencia de existencia
5,34 4,10
Rotación de proveedores
67,44 87,73
Periodo de permanencia de proveedores
67.51 79.31
Ciclo de maduración
0.07 -8.42
Ciclo de caja
ENDEUDAMIENTO
1,74 1,30
Leverage Financiero
RESULTADO
4,64% 6,17%
Rendimiento
2,739 2,298
Nivel de deuda
Análisis Económico 0,470 0,766
Costo de deuda
Efecto inversiones empresas 0,769 1,005
relacionadas 0,827 0,817
Efecto impuesto
3,80% 8,92%
Rentabilidad

15
ANÁLISIS POR TIPO

PATRIMONIAL

Capital de Trabajo Neto Porcentual (KTN%): Activo Circulante-Pasivo Circulante

x 100
PROMEDIO 5 AÑOS Activo Circulante
WALMART CHILE CENCOSUD DIFER.
-22,24% 0,52% -22,76%

KTN%
20.00%

10.00%

0.00%

-10.00%

-20.00%

-30.00%

-40.00%

-50.00%

De acuerdo al promedio de los últimos 5 años la empresa cuenta con estructura patrimonial con un
equilibrio bajo y esto lo refleja el -22,24%, esto es aún más negativo comparado con una de sus
principales competencias que es CENCOSUD que tiene un 0,52%, con una superioridad de
22,76%.

16
 INDICES WALMART CHILE CENCOSUD
TESORERÍA ($ 159.061.357 ) ($ 471.151.009 )
Clientes
Caja ($ 44.609.481 ) ($ 82.930.888 )
Existencia ($ 163.161.727 ) ($ 439.561.477 )
Necesidades Cíclicas ($ 366.832.565 ) ($ 993.643.374 )
Recursos Cíclicos $ 276.754.534 $ 861.471.775
(Proveedores)
NPKT ($ 90.078.032 ) ($ 132.171.600 )
Fondo de Maniobra ($ 99.350.478 ) $ 6.566.362
Déficit de tesorería ($ 189.428.510 ) ($ 125.605.238 )

La empresa como mínimo para poder funcionar necesita $ 366.832.565, en

promedio de acuerdo a los últimos 5 años, versus los $993.643.374 de CENCOSUD.

Además, no tiene recursos para poder funcionar en forma mínima y cubrir sus
necesidades cíclicas, por presentar un déficit en tesorería, esto comparado con
CENCOSUD tiene un déficit mucho mayor en valor y sobre todo porcentualmente
hablando. Si analizamos el año 2010 por separado se presentó favorable para la empresa
en relación a CENCOSUD, pero siendo aún negativo.

Déficit o Superavit de tesorería

$ 200,000,000

$ 100,000,000

$-

-$ 100,000,000

-$ 200,000,000

-$ 300,000,000

-$ 400,000,000

-$ 500,000,000

Déficit o Superavit de tesorería

17
LIQUIDEZ O CAPACIDAD

Activo Circulante
Razón Circulante: PROMEDIO 5 AÑOS
Pasivo Circulante
WALMART CHILE CENCOSUD DIFER.
0,82 1,01 -0,19

Razón Circulante
1.20

1.00

0.80

0.60

0.40

0.20

0.00

Por cada peso que la empresa debe en el corto plazo, tiene 0,82 pesos disponibles
para pagar dichas deudas, está en peor situación que CENCOSUD en 0,19 pesos, la
única excepción respecto de esto fue el año 2010 y se debió probablemente a la inyección
de recursos por la compra de Wal-Mart. Deben gestionarse de muy buena forma los
recursos disponibles para no postergar pagos de corto plazo.

Razón Ácida: Activo Circulante- Existencias

Pasivo Circulante

PROMEDIO 5 AÑOS
WALMART CHILE CENCOSUD DIFER.
0,52 0,66 -0,14

18
 Razón Acida
0.90

0.80

0.70

0.60

0.50

0.40

0.30

0.20

0.10

0.00

Por cada peso que la empresa debe en el corto plazo, tiene 0,52 pesos disponibles
para pagar dichas deudas sin considerar existencias, nuevamente se tiene desventaja
respecto de CENCOSUD en 0,14 pesos, constante mantenida con excepción del año 2010
dónde supero a CENCOSUD, mejoró en gran forma este indicador, pero siendo aún
riesgoso.

Disponible
Razón Disponible:
Pasivo Circulante

PROMEDIO 5 AÑOS
WALMART CHILE CENCOSUD DIFER.
0,08 0,07 0,01

Razón Disponible
0.18

0.16

0.14

0.12

0.10

0.08

0.06

0.04

0.02

0.00

19
 Por cada peso que la empresa debe en el corto plazo tiene 0,08 pesos en
disponible, se ve un manejo bastante similar en comparación con CENCOSUD, pero
analizando solo 2010 aumento considerablemente y probablemente se debió a lo
analizado en las otras razones de liquidez explicadas.

Resumen Liquidez:

Liquidez
1.20

1.00

0.80 Razón Circulante

Razón Acida
0.60 Razón Disponible

0.40

0.20

-
2006 2007 2008 2009 2010

De acuerdo a este gráfico las razones de liquidez mejoraron

considerablemente desde el año 2010 y esto se puede deber al nuevo manejo de la
empresa por parte de Wal-Mart.

20
PUNTUALIDAD

VENTAS
Rotación de clientes: CLIENTES

PROMEDIO 5 AÑOS
WALMART CHILE CENCOSUD DIFER.
12,97 10,42 2,55

Rotación de Clientes
20.00

18.00

16.00

14.00

12.00

10.00

8.00

6.00

4.00

2.00

0.00

Los clientes pagan en promedio 12,97 veces en el año en comparación a

CENCOSUD es superior en 2,55 veces. Si vemos la evolución histórica ha sido
generalmente superior con excepción del año 2008.

360
Periodo permanencia de clientes: Rotación de
Clientes

Los clientes PROMEDIO 5 AÑOS pagan en promedio cada

27,75 días según el WALMART CHILE CENCOSUD DIFER. análisis de los últimos 5
años, y es superior al 27,75 34,55 -6,80 periodo de CENCOSUD
en 6,80 días. La evolución histórica se
presenta por razón lógica igual a Rotación
de clientes.

21
Rotación de existencias: COSTO DE VENTAS
EXISTENCIAS

PROMEDIO 5 AÑOS
WALMART CHILE CENCOSUD DIFER.
9,05 8,04 1,01

Rotación de existencias
12.00

10.00

8.00

6.00

4.00

2.00

0.00

La empresa compra mercaderías en promedio 9,05 veces en el año, de acuerdo a

la información promedio de los últimos 5 años, superior a CENCOSUD en 1,01 veces. Al
ver la evolución histórica ha sido superior con excepción del año 2008.

360
Período permanencia de existencias: Rotación de existencias

PROMEDIO 5 AÑOS
WALMART CHILE CENCOSUD DIFER.
39,76 44,76 -5,00

22
 Periodo permanencia de existencia
60.00

50.00

40.00

30.00

20.00

10.00

0.00

La empresa compra mercaderías en promedio cada 39,76 días, de acuerdo a la

información promedio de los últimos 5 años, superior a CENCOSUD en 5 días. Este
comportamiento se repitió con excepción del año 2008.

COSTO DE VENTAS
Rotación de proveedores:
PROVEEDORES

PROMEDIO 5 AÑOS
WALMART CHILE CENCOSUD DIFER.
5,34 4,10 1,24

La empresa paga a sus proveedores en promedio 5,34 veces en el año, de acuerdo

a la información de los últimos 5 años, una de sus principales competencias que es
CENCOSUD, su promedio es 4,10 veces en el año, por lo cual tiene una ventaja de 1,24
veces.
360
Período permanencia de proveedores: Rotación de proveedores

PROMEDIO 5 AÑOS
WALMART CHILE CENCOSUD DIFER.
67,44 87,73 -20,29

23
 La empresa paga a sus proveedores en promedio cada 67,44 días, de acuerdo a la
información de los últimos 5 años, en comparación con CENCOSUD tiene desventaja en
20,29 días, posiblemente por el mayor poder negociador con sus proveedores que esta
tenga, ya que es una tendencia permanente según lo muestra el gráfico.

Puntualidad: Período permanencia de proveedores - Período permanencia de clientes

PROMEDIO 5 AÑOS
WALMART CHILE CENCOSUD DIFER.
39,68 53,19 -13,51

Puntualidad
70.00

60.00

50.00

40.00

30.00

20.00

10.00

0.00

Tenemos puntualidad debido a pagamos a nuestros proveedores en mayor tiempo

respecto de lo que nos pagan nuestros clientes, aunque CENCOSUD tiene ventaja en
13,51 días principalmente influenciado por la gran cantidad de días que dispone para
pagar a sus proveedores (87,73).

Ciclo de maduración: Período permanencia de clientes + Período permanencias de existencias

PROMEDIO 5 AÑOS
WALMART CHILE CENCOSUD DIFER.
67,51 79,31 -11,80

24
 Ciclo de maduración
100.00
90.00
80.00
70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00

Pasan en promedio 67,51 días desde que la empresa pide las mercaderías hasta
que los clientes nos pagan el último producto, tiene una ventaja respecto de CENCOSUD
en 11,80 días, según lo que nos muestra el gráfico esta tendencia se ha mantenido con
excepción del año 2008.

Ciclo de caja: Ciclo de maduración - Período permanencias de proveedores

PROMEDIO 5 AÑOS
WALMART CHILE CENCOSUD DIFER.
0,07 -8,42 8,49

Ciclo de caja
15.00

10.00

5.00

0.00

-5.00

-10.00

-15.00

-20.00

25
 La empresa necesita recursos para sobrevivir y financiar el siguiente producto
debido tan solo 0,07 días, aunque CENCOSUD también tiene ventaja en 8,49 días y por
ser negativo no necesita recursos en este aspecto, y esta ventaja se ha mantenido
históricamente con excepción del año 2007.

ENDEUDAMIENTO

Deuda total
Leverage Financiero:
Patrimonio

PROMEDIO 5 AÑOS
WALMART CHILE CENCOSUD DIFER.
1,74 1,30 0,44

Leverage Financiero
2.50

2.00

1.50

1.00

0.50

0.00

Por cada peso aportado por los accionistas hay 1,74 pesos aportados por terceros
según la información promedio de los últimos 5 años, esto es mayor en comparación con
CENCOSUD en 0,44 pesos, analizando el gráfico esta tendencia se ha mantenido, pero
en la empresa aumento considerablemente en el año 2009, y desde ahí hay tendencia a ir
bajando.

26
ECONÓMICO

Resultado Operacional
Rendimiento: Total Activos

PROMEDIO 5 AÑOS
WALMART CHILE CENCOSUD DIFER.
4,6% 6,2% -1,6%

Rendimiento
8.0%

7.0%

6.0%

5.0%

4.0%

3.0%

2.0%

1.0%

0.0%

Por cada peso en activos la empresa obtiene 4,6% de utilidad producto de la

operación como promedio de los últimos 5 años, un 1,6% menos que CENCOSUD, esta
tendencia no se ha mantenido a lo largo de los últimos 5 años ya que en 2007 y 2008 la
empresa fue superior.

Total Activos
Nivel de deuda:
Patrimonio

PROMEDIO 5 AÑOS
DIFER
WALMART CHILE CENCOSUD
.
2,739 2,298 0,441

El nivel de deuda promedio de los últimos 5 años de la empresa es de 2,739,

superior a CENCOSUD en 0,441, tendencia que se ha mantenido según el gráfico.
27
 Resultado antes de impuesto
Costo de deuda:
Resultado antes de interés e impuesto

PROMEDIO 5 AÑOS
WALMART CHILE CENCOSUD DIFER.
0,470 0,766 -0,296

Costo de deuda
4.500
4.000
3.500
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
0.500
-

El costo del endeudamiento que ha incurrido la empresa como promedio los últimos
5 años es de 0,470 y es inferior a CENCOSUD en 0,296, lo cual indica que el costo de la
deuda ha sido superior para la empresa, tendencia mantenida los últimos 5 años según lo
que muestra el gráfico.

Resultado antes de interés e impuesto

Efecto inversiones empresas relacionadas:
Resultado operacional

PROMEDIO 5 AÑOS
WALMART CHILE CENCOSUD DIFER.
0,769 1,005 -0,236

28
 Efecto inversiones empresas relacionadas
3.500

3.000

2.500

2.000

1.500

1.000

0.500

El resultado de las inversiones hechas por la empresa en promedio los últimos 5

años en otras organizaciones es negativo por ser inferior a 1, en el caso de CENCOSUD
es superior en 0,236, analizando el gráfico vemos que el año 2009 y el 2006 la empresa
fue superior, aunque el 2009 el resultado fue negativo.

Resultado neto
Efecto impuesto:
Resultado antes de impuesto

PROMEDIO 5 AÑOS
WALMART CHILE CENCOSUD DIFER.
0,827 0,817 0,010

El efecto negativo provocado en la empresa producto del pago de impuestos como

promedio de los últimos 5 años es de 0,827 y es superior al de CENCOSUD en 0,010,
analizando el gráfico, la empresa pago más impuesto que CENCOSUD los años 2006 y
2008.

Rentabilidad: Resultado neto o Rendimiento x Nivel de deuda x Costo de deuda x

Patrimonio
Efecto inversiones empresas relacionadas x Efecto impuesto

PROMEDIO 5 AÑOS
WALMART CHILE CENCOSUD DIFER.
3,80% 8,92% -5,12%

29
 Rentabilidad
15.00%

10.00%

5.00%

0.00%

-5.00%

-10.00%

-15.00%

La ganancia que obtienen los accionistas por cada peso invertido en la empresa es
de 3,80% en promedio durante los últimos 5 años, inferior a una de sus principales
competencias que es CENCOSUD en un 5,12%, y esta tendencia se ha mantenido
históricamente según lo que nos muestra el gráfico.

RESUMEN RENTABILIDAD

30
 Rentabilidad
4.500

4.000

3.500

3.000

2.500

2.000

1.500

1.000

0.500

-
2006 2007 2008 2009 2010

-0.500

La mejora de la empresa en el 2010 vino por aumento del rendimiento en 4,6%

(influenciado por aumento de ventas y disminución en gastos administrativos) y
disminución en el costo de la deuda. Además debemos mencionar que la pérdida
registrada en el 2009 se debió principalmente a la crisis internacional registrada en 2008,
cambio de la política contable para estimar la provisión de deudores incobrables y cargos
extraordinarios asociados a la revisión de prácticas de negocios

PROYECCIÓN DE RENTABILIDAD

31
 Proyección 2011
15.00%

10.00%

5.00%

0.00%
2006 2007 2008 2009 2010 2011
-5.00%

-10.00%

-15.00%

La rentabilidad debería mejorar para el 2011, en primer lugar por las proyecciones
de crecimiento del Banco Central que hablan de un 6% anual, además por el buen
resultado que mostro la empresa en el 2010 en comparación con el 2009, además
considerar que tuvimos el terremoto, lo cual llevó a la empresa a importantes
desembolsos.

CONCLUSIÓN

32
 El promedio de los últimos 5 años de Walmart Chile refleja problemas en varios
aspectos del diagnóstico económico-financiero sobre todo en lo que respecto al equilibrio
de la estructura patrimonial que tiene un -22%. Además presenta un alto déficit de
tesorería (189 millones), y sin todavía mencionar la liquidez que la obliga a estar muy
atenta a lo que pasa en el corto plazo, donde su razón circulante y acida, están muy por
debajo de lo recomendado (0,82 y 0,52).

A pesar de todos los aspectos negativos encontrados se puede ser optimista

respecto del futuro, por eso nos hemos aventurado a proyectar una rentabilidad para el
2011 de un 10%, considerando la participación de Wal-Mart en la toma de decisiones;
creemos se replicará en Chile lo que ha logrado a nivel mundial donde tiene actualmente
negocios. Además, considerando los sucesos del 2010 (terremoto) y las proyecciones de
crecimiento para el país (6%).

33
BIBLIOGRAFÍA

 http://www.dys.cl (Inversionistas)
 MEMORIA ANUAL 2009-2010
 http://www.svs.cl (Estados Financieros Walmart Chile S.A. y Cencosud S.A.)
 Internet

34