GERENCIAMENTO DE
PRAZOS E CUSTOS
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G....................., X....... M.
Gerenciamento de Prazos e Custos. 1ª ed. Manaus;
IDAAM XXp.
Bibliografia
i
Sumário
ii
1
1. Programa da disciplina
1.1. Ementa
Estruturas Analíticas de Projeto (EAP). Definição das Atividades. Seqüenciamento das
Atividades. Rede Lógica de Precedências. Diagramas ADM e PDM. Estimativa de Duração
das Atividades. Método PERT/CPM. Desenvolvimento da Programação. Controle da
Programação. Curvas-S de acompanhamento de Progresso Físico previsto e realizado.
Caminho Crítico. Folgas. "Crashing". "Fast Tracking". Nivelamento de Recursos. Método de
seleção de projetos. Análise Financeira de Projetos. Classificação das Estimativas de Custos.
Nível de Precisão e Risco nas Estimativas de Custos. Orçamentação. Controle de Custos.
Método "Earned Value".
1.3. Objetivos
Identificar atividades específicas que devem ser executadas para produzir as entregas do
projeto
Identificar e documentar as relações de dependências entre as atividades
Estimar o número de períodos de trabalho necessários em cada atividade
Criar um cronograma
Controlar as mudanças do cronograma
Determinar quais os recursos necessários
Estimar os custos dos recursos necessários
Desenvolver um orçamento
Controlar as mudanças do orçamento
1.5. Metodologia
Exposição dialogada dará suporte aos debates, estudos de caso, vivências, jogos, exercícios.
2. Gerenciamento de Tempo
• Definição das Atividades - identificação das atividades específicas que devem ser
executadas para que se atinjam os vários resultados principais do projeto.
Esquadrias Vidros
Alvenarias Armários
• Contratar pintor
• Executar pintura
• Arbitradas: chamadas de soft Logic (lógica fina) ou prefered Logic (lógica preferida)
ou preferential Logic (lógica preferencial), definidas com base na experiência,
melhores práticas ou preferências. Devem ser bem documentadas e usadas com
[ 1] Comentário: Verificar
cuidado. Ex.: sistema elétrico antes do hidráulico por causa de restrições de custo.
(C) Orçar matéria prima e ferramentas (tintas, lixas, pincéis, rolos, etc)
• FS (Finish – Start) a atividade em análise deve acabar para que a seguinte possa
começar
• FF (Finish – Finish) a atividade em análise deve acabar para que a seguinte possa
acabar
• SS (Start – Start) a atividade em análise deve começar para que a seguinte possa
começar
A C E
Início F Fim
B D
C
A E
Início
Fantasma F Fim
B D
Note que uma atividade fantasma foi necessária para manter-se a relação entre a atividade A,
B e D. Como regra adota-se que entre dois eventos sucessivos deve existir somente uma
atividade.
A
A
B
B
• Prever contingências
2.5.1. CPM
Em 1957, a DuPont desenvolveu o Critical Path Method (CPM) para o gerenciamento de
projetos (chemical plants). Trata-se de um método de rede determinístico que utiliza durações
fixas (a mais provável) e dependências FS para se determinar as datas de início e fim de cada
atividade e de todo o projeto. Além disso, também propicia uma visualização gráfica do
projeto e quais são as atividades críticas.
2.5.2. Folgas
Folga é o tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o prazo da atividade
sucessora ou do projeto.
Folga total é o tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o prazo do projeto
como um todo. Depende da estrutura do cronograma. O cálculo da folga total de cada
atividade do plano é feito pela subtração das datas de inicio mais tarde (IT) menos a data de
início mais cedo (IC), ou pela subtração das datas de término mais tarde (TT) menos a data de
término mais cedo (TC).
Folga livre é o tempo que uma atividade pode atrasar sem afetar o início de outra atividade
sucessora à atividade em questão. Portanto, esta folga só depende das atividades sucessoras ã
atividade em análise.
IT Folga TT
F
4
Início Fim
0 D 0
B
12
E
15
Para o cálculo da duração de todo o projeto calcula-se as primeiras datas de início e término
de todas as atividades.
A C
0 5 5 5 14 19
F
19 4 23
Início Fim
0 0 0 D 27 0 27
12 5 17
B
0 12 12
E
12 15 27
TC = IC + Duração
Observe que quando uma atividade tem duas ou mais antecessoras, IC é igual ao maior valor
de TC das antecessoras, pois se assume que as relações são do tipo FS como é o caso da
atividade F.
Até aqui, temos a duração de todo o projeto, 27 dias, e também a “programação cedo” de cada
atividade. É razoável supor que algumas atividades terão folga livre. Assim, faz-se o cálculo
da “programação tarde” de cada atividade para se calcular a folga de cada uma.
4 9 9 23 F
19 4 23
Início 23 27 Fim
0 0 0 D 27 0 27
0 0 12 5 17 27 27
18 23
B
0 12 12
0 12
E
12 15 27
12 27
O cálculo da programação tarde começa-se pela última atividade (passo atrás) até chegar à
primeira. O TT de cada atividade será igual a menor IT da sucessora caso tenha mais de uma
como é o caso da atividade B. O IT é a diferença entre TT e a Duração.
IT = TT - Duração
Agora temos a programação cedo e tarde de cada atividade que podem ser visualizadas da
seguinte forma ao longo do tempo:
IC TC
IT TT
Tempo
A atividade “F”, por exemplo, pode ser finalizada até o dia 27 sem impactar o projeto, pois a
atividade “E” não será finalizada antes dessa data de acordo com o diagrama. A atividade tem
então uma folga total e livre de 4 dias.
FT = 4
IC = 19 TC = 23
IT = 23 TT = 27
FT = 4 FL = 4
Fi
m Tempo
A C
0 5 5 5 14 19
4 4 9 9 4 23 F
19 4 23
Início 23 4 27 Fim
0 0 0
D 27 0 27
12 5 17 27 0 27
0 0 0
18 6 23
B
0 12 12
0 0 12
E
12 15 27
12 0 27
2.5.5. PERT
Project Evaluation and Review Technique (PERT) é uma metodologia estatística de
estimativa de prazos de duração de atividades desenvolvida pela NASA quando do
desenvolvimento do Programa Polaris. Diferente do CPM, que não permite variações na
estimativa das durações das atividades, o PERT assume três estimativas de tempo: a mais
provável (m), a otimista (o) e a pessimista (p). Além disso, admite-se as seguintes hipóteses:
s2 = [(p - o) / 6]2
4. O caminho crítico (baseado nos tempos esperados) requer sempre um tempo total
maior do que qualquer outro caminho (esta hipótese é uma aproximação: pode haver
caminhos que, por haver atrasos substanciais em algumas atividades tenham uma
duração maior, mas é razoável porque é o que acontece na maior parte dos casos).
De 3 e 4:
4 4 10 10 4 23 F
19 4 23
Início 23 5 28 Fim
0 0 0
D 28 0 28
12 5 17 28 0 28
0 0 0
18 6 23
B
0 12 12
12 0 12
E
12 16 28
12 0 28
z = (D-Te)/s
D = 25
Te = (12+16) = 28
s = (9+16)1/2 = 5
z = (25-28)/5 = -0.6
Para que tenhamos um efeito significativo no nosso plano de projeto, tanto o Crashing como
o Fast Tracking deveriam ser aplicados a atividades que façam parte do caminho crítico do
plano, bem como deveremos buscar uma otimização dos recursos aplicados, através de uma
análise de custo/benefício, para que tenhamos uma maior redução de prazos para os recursos
despendidos.
Para buscarmos um equilíbrio na utilização dos recursos, convém que adotemos a estratégia
de nivelamento de recursos. Esta técnica visa a alteração da programação das atividades do
cronograma com o objetivo de mantermos a utilização de determinado recurso em um nível
constante ao longo de todo o projeto, além da evidente economia, pela atenuação dos "picos"
de necessidade de recursos, onde a solução mais comum seria a de buscarmos recursos
adicionais, ou pela redução dos "vales" de utilização dos recursos, onde via de regra temos a
ociosidade dos recursos não alocados ao trabalho. Esta técnica gera grande facilidade na
administração dos recursos nivelados e também melhora muito o moral das equipes alocadas,
tendo em vista a constância no trabalho, o que facilita a formação de espírito de equipe.
8 8
A
6 6
recursos
recursos
A C
4 B B 4
2 B 2 B B
C C
0 0
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
dias dias
2.5.11. Marcos
Como já foi dito anteriormente, o objetivo das redes de programação de atividades é
determinar as datas de início e término das atividades que compõem o plano de projeto. Da
mesma forma que as atividades fazem parte do plano de projeto, tem-se também eventos que
determinam o início ou fim de certa restrição ou que liberam a execução de nova atividade ou
grupo de atividades. A estes eventos damos o nome de marcos (milestones). Portanto, os
marcos devem fazer parte do plano de projeto, como sucessores ou predecessores das demais
atividades, apesar de serem definidos com duração igual a zero e de nenhuma utilização de
• Ações corretivas. A ação corretiva é tudo aquilo que é feito para compatibilizar o
desempenho futuro da programação com o plano do projeto. Ações corretivas na área
de gerência do tempo freqüentemente envolvem agilidade: ações especiais tomadas
para garantir a conclusão da atividade em tempo ou com o mínimo de atraso possível.
Ações corretivas frequentemente requerem análise para identificar a causa da variação,
e um cronograma de recuperação pode ser planejado e executado para atividades
delineadas mais tarde no cronograma e não necessita somente endereçar a atividade
causadora do desvio.
• Lições aprendidas. As causas das variações, as razões por trás das ações corretivas
tomadas, e outros tipos de lições aprendidas com o controle do cronograma, devem ser
documentados para que estas informações se integrem a um banco de dados histórico
tanto para o projeto em andamento quanto para outros projetos da organização
executora.
3. Gerenciamento de Custo
3.1. Introdução
Dentro do Ciclo de Vida dos Projetos, todas as atividades afetam os custos do projeto. Sendo
assim, o planejamento e o controle dos custos são fundamentais. As necessidades do mercado
nos levam a estar em permanente estado de análise crítica dos custos do projeto.
O desempenho dos custos do projeto deve ser monitorado e medido regularmente para
identificar as variações do plano. Estes desvios são analisados dentro dos processos de
controle nas diversas áreas de conhecimento. À medida que são identificados desvios
significativos (aqueles que colocam em risco os objetivos do projeto), realizam-se ajustes ao
plano através da repetição dos processos de planejamento que sejam adequados àquele caso.
Por exemplo, ultrapassar a previsão de custo em uma determinada atividade pode requerer
ajustes nos recursos humanos, na necessidade ou não de horas extras, ou no balanceamento
entre o orçamento e os objetivos de prazo do projeto. Controlar também inclui tomar ações
corretivas, antecipando-se aos problemas.
Ao fazer uma análise de custo - beneficio é necessário verificar a viabilidade técnica dos
projetos em análise, com a finalidade de garantir que os projetos atendam condições
mercadológicas, tecnológicas, requisitos técnicos e de segurança. Algumas empresas têm
critérios de seleção bem definidos, sejam subjetivos, objetivos, quantitativos, qualitativos, etc.
Estimar custos e benefícios, ao longo do tempo, é tarefa difícil. Os benefícios podem ser
tangíveis, com receitas bem quantificáveis ou intangíveis que podem ser medidos em
unidades não monetárias e de forma subjetiva. Os custos dos projetos devem ser estimados e
comparados com os benefícios e eles serão mais bem conhecidos e determinados a medida
que os estudos avançam no tempo desde uma estimativa por ordem de grandeza até a
estimativa definitiva, conforme mostrado na Tabela 1.
Como esses valores ocorrem em datas diferentes ao longo do prazo do projeto, eles devem ser
referidos a uma data única e, para isso, faz-se o desconto através de uma taxa de juros.
Existem técnicas de análise financeira sofisticadas, das quais citaremos apenas as principais:
Entende-se por custos os de implantação e operação que devem ser cotejados num fluxo de
caixa com os benefícios do projeto, no caso as receitas financeiras, ou equivalentes. Uma
despesa cessante num projeto sem receita, pode ser considerada como beneficio financeiro.
O VPL (Valor Presente Líquido) é o método mais indicado porque reconhece o valor dos
benefícios trazidos a valor presente descontando-se o valor presente das despesas. Este
método é muito mais apropriado do que o valor presente dos benefícios, pois, para um mesmo
valor presente dos benefícios, poderemos ter diferentes custos de implantação. Também não é
conveniente comparar projetos apenas pelo seu custo de implantação. Projetos com maior ou
menor custo de implantação pouco significam sem a consideração dos benefícios (receitas).
A Taxa Interna de Retorno (TIR) é a taxa de desconto que torna o VPL igual a zero. É a taxa
de desconto que iguala o valor presente das receitas com o investimento inicial no projeto. A
TIR é a taxa correspondente ao fluxo de caixa do projeto. Se ela for superior às taxas do
mercado financeiro (um dos custos de oportunidade) o projeto é atrativo do ponto de vista do
retorno financeiro. A TIR é o maior custo de oportunidade de um projeto.
Este método tem a vantagem de ser simples e fácil de calcular. Apresenta desvantagem de não
considerar fluxos posteriores ao corte, quando houve o retorno. O período de retorno é uma
das maneiras de analisar o risco de um projeto, principalmente num ambiente de incerteza.
Quanto mais rápido o retorno, menos risco. Não obstante, ele é uma forma "rudimentar" de
análise de risco, pois já foram desenvolvidas muitas outras técnicas, mais sofisticadas para
análise de riscos, inclusive com base em estudos estatísticos, probabilísticos etc.
No caso da construção civil, os custos diretos são aqueles provenientes da soma de todos os
valores advindos do levantamento de áreas, volumes, quantidades em geral de componentes
da obra, diretamente relacionados com suas especificações de acabamento ou de metodologia
e tecnologia utilizadas, apresentados em composições de custos distintas para cada evento
componente da obra e facilmente identificados com os serviços componentes do orçamento.
Consistem nos custos dos serviços diretamente relacionados ao produto final, a obra, isto é,
são custos obtidos pela soma de custos de insumos básicos que ficam diretamente agregados
ao produto final, por exemplo: escavações, concreto, armação, elevadores, quadros elétricos,
cujos consumos são facilmente mensuráveis na unidade de medição e de pagamento dos
serviços, geralmente por custos unitários.
Custos indiretos são custos necessários à produção mas não diretamente ligados aos produtos
nem proporcionais à quantidade. São custos de serviços auxiliares à produção que não se
relacionam com ela. Podemos citar, por exemplo, entre muitos outros: custo de segurança
patrimonial, custo de manutenção do escritório e custo de alimentação de funcionários.
Assim, para exemplificar, no caso da construção civil os custos indiretos são aqueles
decorrentes de insumos, atividades e serviços que não estão intimamente relacionados com o
produto final (a obra), mas que contribuem indiretamente para a execução dos serviços
componentes da obra. Por exemplo, o engenheiro residente, o gerador provisório de energia
elétrica, o refeitório e o alojamento estão relacionados indiretamente com todos os serviços e
fica difícil considerá-los nas composições de custos dos serviços específicos da obra. Temos
ainda os impostos e o lucro da empresa construtora.
• Lucro Líquido (LL) - É a quantia, livre de taxas, encargos ou ônus que é auferida pelo
construtor.
Essas oportunidades perdidas de gerar receita podem ser consideradas como custo e são por
isso chamadas de custos de oportunidades, porque, ao aceitar o projeto que utiliza esse ativo,
a empresa abre mão de utilizar esse ativo para outras finalidades.
Como exemplos de um custo incorrido (sunk cost) podem-se citar uma pesquisa de mercado
ou uma análise de viabilidade. A contratação de uma pesquisa de mercado no início do
projeto, por exemplo, ou de um estudo de viabilidade, que teve por finalidade levantar dados
importantes de mercado e de custos de componentes, para tomada de decisão inicial, é um
custo incorrido que já deixou resultados e apoiou decisões tomadas no passado. No momento,
é um dos custos incorridos no projeto.
Para controlar esse processo contábil, existem normas que permitem uma Depreciação Linear
ou Acelerada. A Depreciação Linear (straight-line) consiste basicamente em calcular a
diferença do valor de aquisição do ativo e seu valor residual ao final de sua vida útil e dividir
essa diferença linearmente pelo período de vida útil. Como essa situação não corresponde à
realidade, as normas permitem (a partir de 1981) uma Depreciação Acelerada, produzindo
efeito de reduzir a tributação, utilizando-se menores prazos e fatores, dentro de determinados
limites permitidos por lei.
A Depreciação Acelerada não é calculada como a Linear. Não é necessário calcular a vida útil
nem valores residuais. Em vez disso, a lei permite estabelecer várias classes de propriedades e
permite a depreciação em valores percentuais definidos por lei.
Os custos no ciclo de vida dos projetos incluem uma visão ampla do produto do projeto em
todo seu ciclo de vida, como custos de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), produção,
operação, manutenção, suporte e, onde aplicável, disposição final.
• Estimativa dos Custos - elaboração de uma aproximação (estimativa) dos custos dos
recursos necessários para a conclusão das atividades do projeto.
Por exemplo: uma equipe de projeto de construção necessita estar familiarizada com os
códigos de construção locais. Tal conhecimento é frequentemente disponibilizado pelos
fornecedores locais. Contudo, se no quadro local de profissionais falta experiência em uma
técnica de construção não usual ou especial, a previsão de um custo adicional para um
consultor poderá ser a melhor forma para assegurar conhecimento dos códigos de construção
local.
Uma equipe de projetistas do setor automotivo deve estar familiarizada com as mais recentes
técnicas de montagem automotiva. O conhecimento requerido pode ser adquirido através da
contratação de uma consultoria, do envio de um projetista para um seminário de robótica ou
da inclusão de algum profissional de manufatura como membro da equipe.
Inclui identificar e considerar várias alternativas de custo. Por exemplo: na maioria das áreas
de aplicação, considera-se amplamente que o trabalho adicional durante a fase de projeto
(design) tem o potencial de redução do custo na fase de produção. Deve considerar se o custo
do trabalho adicional na fase de projeto será contrabalançado pela economia esperada.
É usada para organizar a estimativa dos custos e assegurar que todo o trabalho
identificado foi estimado.
2. Necessidades de recursos
3. Taxas de recursos
O indivíduo ou grupo que elabora a estimativa deve ter o conhecimento das taxas unitárias
(por exemplo, custo-horário de pessoal, custo do volume de material por metro cúbico) de
cada recurso com a finalidade de calcular os custos do projeto. Se as taxas reais não forem
conhecidas, deve-se usar estimativas para as mesmas.
5. Publicações de estimativas
6. Informações históricas
7. Plano de contas
8. Riscos
Cumpre notar que nas análises de riscos são definidas ações de contingência e suas
respectivas verbas de contingência devem ser provisionadas nas estimativas de custo.
Muitos projetos "estouram" a estimativa inicial por não serem consideradas, identificadas,
orçadas e provisionadas adequadamente as verbas de contingência.
Os custos devem ser estimados para todos os recursos que serão contabilizados no projeto.
Isto inclui, mas não está limitado, a mão-de-obra, materiais, suprimentos e categorias
especiais, tais como efeitos inflacionários ou reserva de custo.
As estimativas de custo são geralmente expressas em unidades monetárias (dólar, euros, yen
etc.) com a finalidade de facilitar comparações tanto internamente no projeto quanto entre
projetos.
Em alguns casos, as estimativas poderão ser obtidas usando outras unidades de medida, tais
como homens-hora ou homens-dia, com os seus custos estimados, para facilitar o apropriado
controle gerencial. Geralmente também levam em conta aspectos do plano de respostas aos
riscos, tais como planos de contingência.
Devem ser documentadas com um Memorial descritivo, que inclui uma descrição do escopo
do trabalho estimado, documentação das bases da estimativa, ou seja, como foi desenvolvida,
documentação de qualquer premissa adotada e uma indicação do intervalo de resultados
possíveis, por exemplo R$10.000 + / - R$1.000 para indicar que o item está previsto custar
entre R$9.000 e R$11.000. A quantidade e o tipo dos detalhes adicionais variam por área de
aplicação.
Nas estimativas por analogia, também chamadas de estimativas top down, usam-se os
custos reais de projetos anteriores similares como base para a estimativa do custo do
projeto corrente. É frequentemente usada na estimativa dos custos totais do projeto
quando existe uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o projeto (por
exemplo, nas fases iniciais).
As estimativas por analogia são geralmente menos dispendiosas do que outras técnicas,
mas, também, frequentemente menos precisas. São mais confiáveis quando: (a) os
projetos anteriores são semelhantes de fato e não apenas na aparência; (b) os indivíduos
ou grupos que estão preparando as estimativas possuem o expertise necessário.
2. Parametrização
3. Composição ou Bottom Up
Esta técnica envolve estimar o custo das atividades individuais dos pacotes de trabalho,
depois sumarizá-los ou agregá-los para obter a estimativa total do projeto e, por isso, são
chamadas bottom up pois integram o nível inferior de insumos nos serviços necessários
para cumprir as atividades, de baixo para cima na estrutura analítica.
3.14. Orçamentação
A "Orçamentação" de um projeto ocorre após a "Estimativa de Custos" e quando já se
encontra preparada a Estrutura Analítica do Projeto, onde serão alocados os valores nos
diversos níveis da estrutura começando pelos deliverables e depois sumarizando à medida que
sobe de nível na estrutura, até atingir o nível 1. Neste nível, encontraremos o valor total do
projeto orçado BAC - Budget At Completion, com os parâmetros inicialmente definidos.
Recomenda-se que a orçamentação seja feita em moedas fortes, já que as variações das
moedas que apresentam instabilidade (sem nenhuma possibilidade de ação ou controle por
parte dos executantes do projeto) poderão facilmente descaracterizar todos os parâmetros
orçamentários inicialmente estabelecidos.
Lembre que uma vez consolidado o Orçamento do Projeto, queiramos ou não, será
primeiramente comparado com a Estimativa Inicial e que, existindo distorções
representativas, será o elemento fundamental para uma segunda avaliação da viabilidade
técnico-econômica do projeto, por parte do cliente, do sponsor, da alta administração e do
gerente do projeto. A importância de um bom orçamento reside exatamente neste ponto, se
apresentamos um orçamento exageradamente otimista passaremos o projeto inteiro dando
explicações, se formos muito pessimistas provavelmente nem projeto teremos para realizar.
Portanto, a solução é um orçamento realista, adaptado às condições locais, minimizando os
riscos, levando em consideração as interfaces dos stakeholders e tomando em consideração as
possíveis influências, pela situação Global, durante o período de implantação do projeto.
Deve estar fortemente integrado com os outros processos de controle (o controle de mudança
de escopo, o controle do cronograma, o controle da qualidade e outros). Por exemplo, uma
resposta inadequada para variações do custo pode causar problemas de qualidade ou de prazo,
ou produzir, mais adiante no projeto, um nível de risco inaceitável.
O Valor Planejado [PV] representa o valor estimado do trabalho físico programado para
execução (anteriormente denominado Custo Orçado do Trabalho Planejado [COTP]),
comparado com o Valor Agregado [EV], que é o valor estimado do trabalho físico realmente
executado (anteriormente denominado Custo Orçado do Trabalho Realizado [COTR]), e com
o Custo Real [AC], realmente gasto para atingir o Valor Agregado.
• Variação de prazo.
• Variação de custo.
A estimativa para a conclusão (EAC) é uma previsão do mais provável custo total do projeto
baseada no desempenho do projeto e nas quantificações de risco. As técnicas mais comuns de
previsão são algumas variações do:
EAC = custo real até a data mais uma nova estimativa para todo o trabalho restante (ETC).
Essa abordagem é mais frequentemente usada quando o desempenho passado revela que as
premissas da estimativa original eram bastante imperfeitas ou que não são mais relevantes,
devido a mudanças nas condições atuais. Fórmula: EAC = AC + ETC.
EAC = custo real até a data mais o orçamento restante (BAC - EV), onde BAC é Budget at
Completion, ou seja, quanto foi orçado para o trabalho total. Essa abordagem é mais
frequentemente usada quando as variações correntes são vistas como atípicas e a expectativa
EAC = custo real até a data mais o orçamento restante do projeto (BAC - EV) modificado por
um fator de desempenho, frequentemente o índice de desempenho acumulado de custo (IPC).
Essa abordagem é mais frequentemente usada quando as variações correntes são vistas como
típicas para variações futuras. Fórmula: EAC = AC + (BAC - EV)/IPC, sendo este IPC o
índice acumulado.
Cada uma destas abordagens pode ser a abordagem correta para um dado projeto e alertará a
equipe de gerenciamento sempre que as previsões de custo na conclusão do projeto (EAC) se
mostrarem além das tolerâncias aceitáveis.
Este é apenas um exemplo, pois outros critérios podem ser adotados, além do 0/0/100,
também chamado 0/100, podemos ter 0 (não iniciada)/50 (em andamento)/100 (terminada),
também chamado 50/50 etc. Mais detalhes podem ser vistos em Gerenciamento de Prazos.
4. Material Complementar
Cópia das transparências.