Tema 1 – Los agregados sociales.

Los grupos primarios y secundarios

Grupos, categorías y agregados estadísticos.

De una manera muy general podemos decir que un grupo es una agrupación de gente. La tarea del
sociólogo es determinar como se dan las relaciones en los grupos, para dicho estudio los grupos
pueden ser clasificados en: grupos sociales, categorías sociales y agregados estadísticos.
Los grupos sociales para Ely son <<un número de personas cuyas relaciones se basan en un
conjunto de papeles y estatus interrelacionados, que comparten ciertos valores y creencias, y que
son suficientemente conscientes de sus valores semejantes y de sus relaciones recíprocas, siendo
capaces de diferenciarse de sí mismos frente a los otros>>. Las categorías sociales son una forma de
clasificación de los individuos, por ejemplo los electricistas, los hombres, las mujeres, los niños,
etc.
Los agregados estadísticos son clasificaciones de individuos de acuerdo a características
específicas. Por ejemplo el artista musical de preferencia, el equipo de fútbol preferente, religión,
etc. Muchas veces estos agregados pueden llevar a una relación de grupo social. Al sociólogo le
atrae investigar los modos en los que se da esta transformación.
Tipos de grupos sociales.
Los grupos sociales se subdividen en dos grandes bloques, los primarios y los secundarios. Los
grupos primarios son por lo regular la familia o un grupo de amigos donde la relación se da frente a
frente o para decirlo en términos comunicólogos, se da una comunicación interpersonal.
Los grupos secundarios son por lo regular los sindicatos, partidos políticos o grupos de reunión.
Este tipo de grupos se subdivide en tres bloques: las asociaciones, los grupos étnicos y las clases
sociales. Las asociaciones que pueden ser formales o informales, son << (...) grupos de individuos
que se reúnen para buscar una afinidad finalidad o finalidades semejantes o comunes, o en defensa
o búsqueda de algún interés deseado o común (...) >>. Los grupos étnicos se componen de
individuos que comparten una tradición cultural.
Para Ely las clases sociales son un grupo de individuos que comparten una posición en común, ya
sea económica, social o política. En muchas ocasiones las clases sociales y los grupos étnicos
conllevan a la asociación.
Tipos de sociedades.
Gomezjara hacia una diferenciación entre sociedad urbana y comunidad rural, haciendo hincapié en
que los términos de comunidad y sociedad son distintos, en cambio en este libro Ely nos dice que
ambos términos son virtualmente idénticos. A pesar de esto ambos definen los dos tipos de grupos
de manera semejante pero con términos distintos, por ejemplo lo que para Gomezjara es comunidad
rural, para Ely es sociedad comunal y lo que para Gomezjara es sociedad urbana para ella es
sociedad asociativa.
La sociedad comunal es pequeña, con una división de trabajo simplificada y por consecuente, con
una diferenciación muy limitada de roles. En ella se dan relaciones de tipo personal o intima, y por
lo tantos sus relaciones sociales son duraderas.
La sociedad asociativa es la que se encuentra en las ciudades, en ella hay una marcada división de
trabajo y las relaciones sociales suelen ser transitorias, superficiales e impersonales.
El grupo primario
Naturaleza del grupo primario.
Como ya lo mencionaba, en los grupos primarios se dan relaciones frente a frente, en ellos se crea
un ambiente de solidaridad y de identidad grupal. Estos grupos pueden ser de carácter formal o
informal, Los grupos primarios formales son los que se forman en los trabajos o escuelas, son
formales porque se dan de manera arbitraria (un obrero no dice a lado de quien quiere laborar) y las
relaciones siempre se dan durante el desempeño de una tarea. Para explicarnos un poco la dinámica
de estos grupos Ely nos pone el ejemplo de una fabrica donde por medio de un estudio, llamado
Hawthorme, se quiere aumentar la producción. Dicho estudio concluyo que para aumentar la
producción tenia que haber una buena relación entre los obreros.
El caso de los grupos primarios informales nos los explica con el caso de los Nortons (un grupo
trece jóvenes que se reunían en una calle con el mismo nombre), donde la relación ya no se da solo
por estar juntos en un lugar de trabajo sino por la necesidad de tener algo con que identificarse. En
este tipo de grupos, regularmente chicos, hay una jerarquización de los individuos que los
conforman, por ejemplo en los Nortons el líder era un joven llamado Doc, el cual debía mantener su
papel de superioridad mediante sus aptitudes, sus habilidades, su ingenio y su criterio de “buena
disposición”. Este tipo de grupos no regularmente fracasan cuando intentan formalizarse.
Aparición, desarrollo y disolución.
Para que surjan lazos de amistad y lealtad en un grupo, debe haber ciertas características que
conlleven a ello. No solo basta estar cerca de los individuos, sino que hay que tener cierta simpatía
y valores o creencias compartidas. Además, de una frecuente interacción y un número de individuos
razonable para la formación de ese grupo primario.
Un grupo primario no es para siempre y es normal que se disuelvan por diversos factores. Por
ejemplo en un trabajo las políticas de los empresarios pueden resultar un impedimento para la
formación de grupos o para la disolución de los mismos. Las exigencias de trabajo, el movimiento
del personal y el ruido de la ciudad, pueden ser también motivos para la disolución de grupos
primarios.
Si se sale el líder del grupo puede disolverse la asociación pero los integrantes de la misma pueden
formar nuevos grupos. También si este grupo no satisface las necesidades de los integrantes puede
ser motivo de disolución. Él constate proceso de formación y disolución de grupos es una
característica de una sociedad móvil y cambiante.
Las funciones sociales del grupo primario.
Los grupos primarios satisfacen ciertas necesidades psicológicas de sus integrantes, como una
seguridad emocional o un patrón educacional. En cuanto a sus funciones sociales, los grupos
primarios pueden servir de estabilidad en el orden social, << (...) le permite mantener su equilibrio
frente a los normales conflictos de la vida y lo ayuda a educar a sus hijos, los cuales serán a su vez
felices y abiertos>>.
El grupo primario, la democracia y el totalitarismo.
El grupo primario es un mediador entre los individuos y la sociedad, si no existieran, seriamos un
sin fin de individuos sin ningún valor.
Actualmente en el capitalismo estos grupos se generan más por un interés económico que por lazos
de afectos.
Cuando un grupo primario es lo suficientemente fuerte y perjudica al Estado, éste debe disolverlo,
<<el régimen trata de destruir todos los lazos sociales, con excepción de aquellos que él mismos ha
creado y gracias a los cuales puede manipular a la población>>
Los grupos secundarios: el tamaño es variable, el contacto social es contrapuesto a los primeros,
las cuales son: formales, regidos por normas, impersonales, fragmentarios y utilitarios. No se esta
interesado por la otra persona, solo interesa una parte de su personalidad que desempeñando un rol
especificas. Ej.: empresa, administración de sindicatos, partidos, asociaciones, con el fin de obtener
la meta. Se refiere a un rol concreto .Propósito es lograr su fin.
Ambos defienden diferentes tipos de relaciones en algunas relaciones, en algunas ocasiones se
pueden dar características de uno a otro. Los primeros son expresivos orientados a relacionarse
afectivamente, los secundarios son instrumentales orientados a sus objetivos. Ej. Vendedor, alegre,
olvidarse de sus sentimientos.
Grupo intermediario “grupos de trabajo”, se forman en una empresa. Los comités se parecen a los
primarios en que son pequeños porq al parecer son unidades de trabajo eficientes. También se
perece porq es una relación cara a cara e informal. Son impersonales, fragmentarias y utilitarias.
Los miembros no le importan toda su personalidad sino también la creación de ese grupo de trabajo.

Tema 2 – La organización formal. Tipología. Sumisión, metas y eficacia.

Introducción
Los principios y contingencias del proceso organizacional, sus implicaciones estructurales, así
como los modelos y estrategias de intervención planeada, en los procesos de una organización.
Comprender el concepto de una organización formal o informal, puesto que es de gran importancia
dentro de la estructura de la empresa. Identificar los diferentes elementos que integran el puesto y
su relación con el desempeño en el trabajo y su relación con la efectividad de la organización, para
desarrollar sistemas de trabajo productivos.
Organización formal e informal
Organización formal
Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración
de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso
decisorio. Es la organización planeada; la que está en el papel.
Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de
organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
En otros términos, es la organización formalmente oficializada.
Organización informal:
Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como
ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos
informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.
La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas
situadas en ciertas posiciones de la organización formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para el
desempeño de los cargos.
La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido
planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para
funciones innovadoras no previstas por la organización formal.
Etapas de organización del trabajo
Coordinación
Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivos.
División del trabajo
Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor
precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento
en el trabajo.
Jerarquización y departamentalización
Jerarquización:
Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia,
agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente
de la función que realicen.
La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento
de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisión.
Reglas.
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.
1. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mínimos e
indispensables.
2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).
Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior
Departamentalización
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base
en su similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
1º Listar todas las funciones de la empresa.
2º Clasificarlas.
3º Agruparlas según un orden jerárquico.
4º Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
5º Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los
puestos.
6º Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
7º El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el
tamaño y las
necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más
usuales son:
1. Funcional.
Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su
función principal.
2. Por producto.
Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la
departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

3. Geográfica o por Territorios

4. Por clientes
Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste
en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

5. Por Proceso o Equipo

En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro
de tiempo; asi como también en una planta automotríz, la agrupación por proceso.

6. Por Secuencia
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sininterrupción los tres turnos, para controlar
cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o
letras.

Organigramas
También conocidos como Cartas o Gráficas de organización, son representaciones gráficas de la
estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles,
las jerarquías, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.
Teoría de la organización y tipos
Tipología de la Organización
Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden
implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa, recursos,
objetivos, producción, etc.
Ventajas e importancia.
Organización Lineal o Militar.
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas
las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el
trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo jefe.
Ventajas:
1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de
las mismas.
2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
3. Es claro y sencillo.
4. Util en pequeñas empresas.
5. La disciplina es fácil de mantener.
Desventajas:
1. Es rígida e inflexible.
2. La organización depende de hombres clave, lo que origina
trastornos.
3. No fomenta la especialización.
4. Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que
no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de
operación.
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Organización Funcional o de Taylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el
gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de funciones.
Ventajas:
1. Mayor especialización.
2. Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.
3. La división del trabajo es planeada y no incidental.
4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
5. Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de especialistas con que cuenta la
organización.
Desventajas:
1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral
de los trabajadores por
contradicción aparente o real de las ordenes.
2. Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina confusión y conflictos.
3. La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.
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Organización Líneo - Funcional
En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y
evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de
cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través
de un sólo jefe por cada función en especial.
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Organización staff
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones, surge
como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona información
experta y de asesoría.
Ventajas:
1. Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver los problemas de
dirección.
2. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo
permite la especialización del staff.
Desventajas:
1. Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de
cuadros y manuales, puede
producir una confusión considerable en toda organización.
2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo
inteligente en la
aplicación de sus recomendaciones.
3. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.
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Organización por Comités
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen
para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.
Clasificación:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos
toman.
c) Vigilancia; personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de
la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre
asuntos que les son consultados.
Ventajas:
1. Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.
2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre
una sola persona.
3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
4. Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.
2. Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.
3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se
haga responsable de sus propias actuaciones.
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Organización Matricial
Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de
otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.
Ventajas:
1. Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el
programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.
2. Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.
3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.
4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica.
Desventajas:
1. Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de
responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.
2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.
3. Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.
4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y
capacidad.
5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
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Delegación de autoridad y responsabilidad

Es la concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado.
Ventajas:
1. Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia, en tanto que las funciones
detalladas y rutinarias se delegan.
2. A través de ella, la responsabilidad se comparte, haciéndose más significativa.
3. Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos.
4. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.
Requisitos para Delegar
1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin
de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.
2. Especificar claramente, metas y objetivos de la función delegada.
3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.
4. Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la iniciativa, creatividad y
lealtad hacia la organización.
5. Convenir sobre las áreas de no delegación.
6. El directivo deberá mostrar interés en el desempeño del empleado, en relación con la función
relegada.
7. Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.
CONCLUSION
La evaluación de las organizaciones es, sin duda, el campo en el que confluyen los valores, la teoría
y los criterios técnicos. Todo ello debe contrastarse con las observaciones .
Decir que una organización es adecuada cuando es eficiente, por ejemplo, no es lo mismo que decir
que es adecuada cuando es eficaz. Eficiencia significa aprovechar los recursos, y eficacia cumplir
con los objetivos propuestos con independencia de los recursos que se consuman para ello.
Para las empresas privadas, por lo general, lo importante es la rentabilidad y, por lo tanto la
eficiencia es uno de los principales criterios en que debe basarse cualquier evaluación de sus
organizaciones tanto formal como informal. No deben cumplir metas de producción con
independencia de los recursos que consuman (la meta será, en todo caso, producir lo máximo
posible con los mínimos recursos).
Tema 6 – Estructura informal de la organización formal.

Del organigrama formal al informal

Podemos definir organigrama formal como la disposición racional, consciente e institucionalizada

de la división del trabajo, este tipo de estructuración queda más que justificada por la necesidad de
control, coordinación, división de tareas, etc.. Desde el punto de vista de las redes sociales el
organigrama formal define las relaciones que deben llevarse a cabo en el seno de la organización y
viene impuesto desde los órganos de dirección de cualquier organización.

¿Pero que ocurre con el organigrama informal? ¿Qué pasa con las redes de trabajo, amistad y ocio
entre los miembros de una organización? ¿Cómo fluyen e influyen estas relaciones informales en el
funcionamiento de la organización? La cuestión relevante es conocer como se relacionan los
miembros de una organización y con que objetivo lo hacen.

En todo proceso relacional hay principalmente intercambio de información y conocimiento, pero no

menos importante es el proceso de percepción y formación de opiniones y/o rumores sobre
compañeros, amistad, complicidad etc.

¿Como afecta el organigrama informal en el funcionamiento de la organización?

Podemos intuir, que hasta que las decisiones sean tomadas por las computadoras, hay cierta
influencia en la toma de decisiones, en la elección de cargos, en el reparto de responsabilidades y en
todo fenómeno que se produzca en el seno organizacional. No podemos ser objetivos puesto que no
somos objetos sino personas o sujetos, y nuestra personalidad se conforma a través de la interacción
con los demás.

Hasta el momento no he dicho nada nuevo, pero el tema en cuestión tiene su importancia desde el
momento en el cual nos hacemos el siguiente planteamiento: Todos conocemos el organigrama
formal y el lugar que ocupamos en el mismo y esto condiciona parte de nuestro comportamiento
dentro de la organización, sin embargo no solemos conocer el organigrama informal y aun menos
que posición ocupamos dentro del mismo y esto condiciona la otra parte restante de nuestro
comportamiento dentro de nuestra organización.

El conocimiento de quién se relaciona con quién dentro de la organización, que tipo de relación
fluye, que lugar ocupa cada miembro en este entramado relacional es tan o más importante que el
organigrama formal puesto que ayuda a entender el comportamiento de los miembros de la
organización y a la organización misma.

Los vínculos relacionales dentro de la organización son enormes vías de simple o doble sentido por
donde circulan a distinta velocidad percepciones, conocimientos, experiencias, consejos, rumores y
todo lo que tenga capacidad de transladarse por contacto relacional humano. Estas vías pueden
partir y desembocar en todos y cada uno de los miembros de la organización, pero raras veces
contamos con fotografías o mapas que nos ayuden a visualizar el tráfico relacional.
Tema 10 – La burocracia

Según Weber, todas las organizaciones de gran tamaño tienden a ser burocráticas. En consecuencia,
burocracia significa gobierno de los funcionarios. La expansión de la burocracia es inevitable en
las sociedades modernas, ya que la autoridad burocrática es la única forma de enfrentarse a las
necesidades administrativas de los grandes sistemas sociales. Webes construye un tipo ideal de
burocracia elaborada mediante la acentuación de determinados rasgos reales para señalar sus
características más esenciales:
1. Hay una clara jerarquía de autoridad. Una burocracia asemeja a una pirámide. Hay una
cadena de mando que va desde la cumbre a la base. Cada órgano superior controla y
supervisa a la inferior en la jerarquía.
2. Las reglas escritas gobiernan la conducta de los funcionarios.
3. Los funcionarios son asalariados a tiempo completo. Cada empleo tiene asignado un sueldo
definido y fijo. La promoción es posible sobre la base de la capacidad, la antigüedad o una
combinación de ambas.
4. Hay una separación entre las tareas en el interior de la organización y la vida exterior.
5. Ningún miembro de la organización posee los recursos materiales con los que opera. Separa
a los trabajadores del control de los medio de producción.
Cuanto más se aproxime una organización al tipo ideal de burocracia, más efectiva será en la
consecución de los objetivos para los que fue establecida.
En las relaciones informales los agentes que se enfrentaban a problemas que no estaban seguros de
cómo resolver los discutirían con sus supervisores inmediatos. En todos los niveles organizativos
tienden a desarrollarse redes informales. En la misma cima, los lazos y conexiones personales
pueden ser más importantes para la estructura real de poder que la situación formal en la cual se
supone que se adoptan las decisiones.
Las reglas y procedimientos formales de las organizaciones suelen ser muy distintas de las prácticas
adoptadas en la realidad por los miembros de la organización.
Las disfunciones de la burocracia son las siguientes:
1. A los burócratas se les forma para que sigan de forma estricta leyes y procedimientos
escritos. Esta rigidez pudiera producir un ritualismo burocrático, una situación en la que se
respetaran las reglas a toda costa, incluso cuando pusiera ser mejor para el conjunto de la
organización optar por otra vía.
2. La observancia de las reglas burocráticas pudiera llegar a ser más importante que los
objetivos subyacentes de la organización. Existía la posibilidad de que hubiera tensiones
entre el público y la burocracia en esos casos.
Existe una ley de hierro de la oligarquía en el que el flujo de poder hacia la cima es simplemente
una característica inevitable de un mundo cada vez más burocratizado. Hay razones para pensar que
la ley de hierro de la oligarquía no es tan dura y rápida. Las conexiones entre oligarquía y
centralización burocrática son más ambiguas de lo que se suponía. Las desigualdades de poder no se
producen exclusivamente en función del tamaño.
Las burocracias todavía abundan en Occidente, las tradicionales estructuras burocráticas pueden
sofocar la innovación y la creatividad en los sectores de vanguardia en la economía electrónica de la
actualidad no habría mucha gente que cuestionara la importancia de tales hallazgos.
Las compañías japonesas se han apartado de las características de la burocracia weberiana de
diferentes maneras:
 1. Toma de decisiones de abajo hacia arriba. Los trabajadores situados en el escalón inferior
son consultados sobre las políticas que están valorando los directivos.
2. Menor especialización.
3. Seguridad en el trabajo. Las grandes corporaciones japonesas se comprometen a dar trabajo
de por vida a las personas que contratan. El sueldo y la responsabilidad están más ligadas a
la antigüedad que a la competencia por el ascenso.
4. Producción en grupo. En todos los niveles de la corporación las personas forman parte de
pequeños equipos o grupos de trabajo. Se evalúa la actuación de los grupos y no la de sus
miembros.
5. Fusión de la vida laboral y privada. Las grandes empresas japonesas satisfacen muchas
necesidades de sus empleados esperando a cambio un elevado nivel de lealtad hacia la
institución.
La gestión de los recursos humanos es un modelo de organización que considera que la mano de
obra de una empresa es vital para la competitividad económica. La gestión de recursos humanos se
basa en el supuesto de que no existen conflictos importantes entre los empleados y los directivos de
la compañía por lo que no hacen falta sindicatos.

Tema 11 – La cultura en la organización

Cultura organizacional es lo que lo empleados perciben y la manera en que esta percepción crea
un patrón de creencias, valores y expectativas. En el modelo organizacional de tres capas de Schein
la capa I incluye artefactos y creaciones que son visibles pero a menudo no interpretables. En la
capa II están los valores o las cosas que son importantes para las personas. En la capa III están las
suposiciones básicas que guían el comportamiento de la gente.
Los valores son los deseos afectivos y conscientes o las necesidades de las personas que guían sus
comportamientos.
Algunas organizaciones tienen un tipo de cultura dominante, otras múltiples culturas.
Cultura burocrática: una organización en la que se pone énfasis en las reglas, políticas,
procedimientos y toma de decisiones centralizada tiene una cultura burocrática.
Cultura de clan: siguen la tradición y los rituales, el trabajo en equipo y la influencia social
Cultura empresarial: En ella predominan la innovación, toma de riesgos y búsqueda agresiva de
oportunidades.
Cultura de mercado: un énfasis en el aumento de las ventas, el aumento en la participación de
mercado, la estabilidad financiera y la rentabilidad son los tributos de esta cultura.
La dificultad para crear una cultura aumenta cuando se intenta realizar un cambio cultural
importante. Una de las formas más eficientes de cambiar las creencias y valores de las personas es
empezar por cambiar su comportamiento. Sin embargo, el cambio en el comportamiento no
necesariamente produce un cambio cultural. Los administradores deben hacer que los empleados
vean el valor de comportarse de una manera nueva. Otro conjunto de intervenciones incluye la
socialización de nuevos miembros en varias etapas:
• La primera etapa incluye todas aquellas actividades que le individuo realiza antes de
ingresar a la organización o de tomar un puesto diferente. El propósito principal es adquirir
información acerca de la nueva información y/o nuevo puesto.
• La segunda etapa ocurre después de que el individuo se convierte en miembro de la
organización. Durante esta etapa el individuo mira a la organización y al puesto como
realmente son. El individuo trata de convertirse en un participante activo en la organización
y un trabajador cometerte en el puesto.
• La etapa de administración de función implica un conjunto más amplio de temas y
problemas. Específicamente durante la tercera etapa surge el conflicto. Un conflicto entre la
vida laboral y personal. Los individuos que no pueden resolver este conflicto a menudo
tienen que dejar la organización o se desempeña un nivel ineficaz.