Service Dominant

Logic dan Teori

FR
FABRIKAM RESIDENCES
Sumber Daya
Manajemen Pemasaran
Agus Nurhadi – B2041201001
 Teori Sumber Daya
(Resource-Based
FR
FABRIKAM RESIDENCES
View Theory)
Subtitle
 FR

Service
Ada tiga padanan kata dalam bahasa Indonesia untuk
istilah ser vice, yakni : jasa, layanan dan ser vis

• Sebagai jasa, service umumnya mencerminkan produk tidak berwujud

fisik (intangible) atau sektor industri spesifik, seperti pendidikan,
kesehatan, telekomunikasi, transportasi, asuransi, perbankan,
perhotelan, kosntruksi, perdagangan, rekreasi, dst
• Sebagai layanan, istilah service menyiratkan segala sesuatu yang
dilakukan pihak tertentu (individu maupun kelompok) kepada pihak
lain (individu maupun kelompok). Contoh : layanan pelanggan
(customer service), yang mencakup aktivitas menjawab pertanyaan
pelanggan, menangani komplain, memproses pesanan, menginstalasi
produk, mereparasi setiapkerusakan, dst.
• Servis lebih mengacu konteks reparasi, misalnya servis sepeda motor,
servis peralatan elektronik, dst

3
 Teori Sumber Daya FR
(Resource-Based View/RBV)
The Resource-based View (RBV) adalah suatu konsep teori yang lahir dari
penelitian para pakar ekonomi di seluruh dunia, dimana teori ini dipercaya dapat
memberikan jawaban dalam menciptakan keunggulan kompetitif bagi suatu
perusahaan.

The Resource-based View (RBV) atau pandangan yang berbasis sumber daya
merupakan sebuah pandangan yang menerapkan dasar keunggulan kompetitif
dimana hal utamanya terletak pada sekumpulan aset berwujud atau tidak berwujud
perusahaan.

The Resource-based View (RBV) menggambarkan kemampuan perusahaan untuk

memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan ketika sumber daya
dikelola sedemikian rupa sehingga apa yang dihasilkan sulit untuk ditiru atau
dibuat oleh pesaing, yang pada akhirnya menciptakan hambatan kompetisi.
(Mahoney dan Pandian, 1992)
Add a footer 4
 Latar Belakang Teori Sumber Daya FR
(RBV)
Dalam persaingan industri saat ini, suatu perusahaan dituntut untuk memiliki daya saing
yang lebih baik dari perusahaan lainnya, namun tidak semua perusahaan memiliki
keunggulan kompetitif atau competitive advantage tersebut. Competitive advantage
merupakan merupakan suatu konsep yang dipercaya dapat membantu perusahaan untuk
memenangkan persaingan tersebut.

Lalu dimana suatu perusahaan bisa mendapatkan competitive advantage tersebut? banyak
para pakar ekonomi dunia yang secara terus membahas dan meneliti darimana munculnya
competitive advantage tersebut. Kenapa suatu perusahaan memiliki competitive advantage
yang berbeda satu sama lainnya?.

Para pakar ekonomi dunia melakukan penelitian secara terus menerus untuk mencari tahu
bagaimana caranya perusahaan mendapatkan competitive advantage sehingga strategi
perusahaan dapat diimplementasikan secara efisien dan efektif. Berbagai penelitian awal
yang kemudian melahirkan suatu teori yang dikenal dengan ‘resource based view theory
(RBV).

Add a footer 5
 FR
Tokoh-tokoh yang mendasari Teori RBV
▪ Edith Penrose (1959) :
Bahwa pertumbuhan perusahaan, baik secara internal maupun eksternal melalui merger, akuisisi,
dan diversifikasi, adalah karena penggunaan sumber dayanya. Dia mulai dengan berargumen bahwa
suatu perusahaan terdiri dari ‘kumpulan sumber daya produktif ’ (Penrose, 1959) dan dilanjutkan
dengan menyarankan bahwa sumber daya ini hanya dapat berkontribusi pada posisi kompetitif
perusahaan sejauh mereka dieksploitasi sedemikian rupa sehingga kemampuan potensial mereka
yang berharga tersebut tersedia bagi perusahaan.
▪ Rubin (1973) :
Bahwa sumber daya tidak hanya hanya sekedar dimiliki, tetapi “perusahaan harus dapat memproses
sumber daya mentah untuk menjadikannya bermanfaat bagi perusahaan.”
▪ Wernerfelt (1984) :
Bahwa “bagi perusahaan, sumber daya dan produk adalah dua sisi dari koin yang sama” Wernerfelt
mengusulkan bahwa perusahaan dapat memperoleh “pengembalian di atas normal” dengan cara
mengidentifikasi dan memperoleh sumber daya yang penting untuk pengembangan produk yang
diminta.
▪ Jay Barney (1991)
Bahwa organisasi akan mencapai keunggulan bersaing berkelanjutan apabila memiliki sumberdaya
yang bernilai, unik, langka dan sulit ditiru. Resource-based view menekankan pada faktor internal
organisasi dan mengkritik pendekatan industrial organization yang menekankan pada faktor
eksternal organisasi
Add a footer 6
 FR
Dasar Teori RBV
RBV dilahirkan dari 4 sumber teori yang telah dikembangkan sebelumnya, yaitu :
▪ The traditional study of distinctive competencies
Pada teori ini beranggapan bahwa pasar merupakan pertemuan antara penawaran (supply) dan penawaran
(demand), dimana competitive advantage suatu perusahaan akan diperoleh jika telah memiliki distinctive
competencies (Pierson, 1959). Dan suatu perusahaan akan outperform jika memiliki seorang manajer yang
mampu mengelola suatu perusahaan menjadi lebih baik dari perusahaan lainnya (Jay Barney, 2001)
▪ Ricardian economics
Competitive advantage didapatkan apabila perusahaan memiliki cangkupan bisnis yang luas (Ricardo,
1817). Persaingan industry dapat dimenangkan oleh perusahaan yang mampu memproduksi produk lebih
banyak dibandingkan perusahaan lainnya, dimana pasar hanya akan dibanjir oleh produk perusahaan
tersebut sehingga market tidak memiliki pilihan lain selain membeli produk tersebut.
▪ Penrosian economic
Penrose meyakini bahwa resource sifatnya heterogen. Sejumlah resource yang produktif yang dimiliki
dapat menciptakan competitive advantage bagi perusahaan, namun perlu diingat pula bahwa perusahaan
memiliki batasan tertentu, baik dalam resource yang dimilikinya maupun dari kemampuan untuk
menyatukan firm resources.
▪ The anti-trust implication of economics
Demsetz (1973) Suatu perusahaan dapat menikmati performance advantage-nya dikarenakan
keberuntungan atau perusahaan tersebut memenuhi kebutuhan konsumen dibandingkan perusahaan
lainnya. Teori ini kemudian dikembangkan oleh wernefelt dimana competitive advantage didasari dari
resource yang dimiliki oleh perusahaan untuk mengimplementasikan strategi pasar ke dalam produk
perusahaan (Porter, 1980; Wernefelt, 1984).
7
 FR
Asumsi Teori RBV
Dua asumsi penting dari RBV adalah bahwa sumber daya harus heterogen dan tidak bergerak :
▪ Heterogen.
Bahwa keterampilan, kemampuan, dan sumber daya lain yang dimiliki organisasi berbeda dari satu
perusahaan ke perusahaan lain. Jika organisasi memiliki jumlah dan sumber daya yang sama, mereka tidak
dapat menggunakan strategi yang berbeda untuk saling mengalahkan. Apa yang dilakukan oleh satu
perusahaan, yang lain hanya dapat mengikuti dan tidak ada keunggulan kompetitif yang dapat dicapai. Ini
adalah skenario persaingan sempurna, namun pasar dunia nyata jauh dari persaingan sempurna dan
beberapa perusahaan, yang terkena kekuatan eksternal dan kompetitif yang sama (kondisi eksternal yang
sama), mampu menerapkan strategi yang berbeda dan mengungguli satu sama lain. Oleh karena itu, RBV
mengasumsikan bahwa perusahaan mencapai keunggulan kompetitif dengan menggunakan kumpulan
sumber daya mereka yang berbeda. Persaingan antara Apple Inc. dan Samsung Electronics adalah contoh
yang baik tentang bagaimana dua perusahaan yang beroperasi di industri yang sama dan dengan demikian,
terkena kekuatan eksternal yang sama, dapat mencapai kinerja organisasi yang berbeda karena perbedaan
dalam sumber daya. Apple bersaing dengan Samsung di pasar tablet dan smartphone, di mana Apple
menjual produknya dengan harga yang jauh lebih tinggi dan, sebagai hasilnya, menuai margin laba yang
lebih tinggi. Mengapa Samsung tidak mengikuti strategi yang sama? karena Samsung tidak memiliki
reputasi merek yang sama atau mampu merancang produk yang mudah digunakan seperti Apple. (sumber
daya heterogen)
▪ Tidak bergerak.
Bahwa sumber daya tidak bergerak dan tidak berpindah dari perusahaan ke perusahaan, setidaknya dalam
jangka pendek. Karena imobilitas ini, perusahaan tidak dapat mereplikasi sumber daya saingan dan
menerapkan strategi yang sama. Sumber daya tak berwujud, seperti ekuitas merek, proses, pengetahuan,
atau kekayaan intelektual biasanya tidak dapat bergerak. 8
 FR
Aplikasi Teori RBV
Salah satu aplikasi dari RBV adalah pada perencanaan strategik
(strategic planning). Sistem perencanaan dapat memiliki nilai bagi
perusahaan, karena dengan perencanaan strategik perusahaan dapat
menganalisa peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal.
Aplikasi dari RBV lainnya adalah :
▪ Information Processing Systems. Sistem tersebut biasanya
digunakan sebagai dasar oleh para pimpinan perusahaan dalam
mengambil keputusan, sehingga dapat menghasilkan sebuah
strategi yang dapat digunakan untuk meraih keunggulan
kompetitif berkelanjutan.
▪ Positive Reputation. Reputasi yang positif merupakan
sumberdaya yang langka, yang dimiliki perusahaan, sehingga
dengannya perusahaan dapat mendapatkan keunggulan kompetitif
berkelanjutan.
9
 Service Dominant
FR
FABRIKAM RESIDENCES
Logic (S-D Logic)
Subtitle
Service-Dominant Logic
(S-D Logic)
• Service-Dominant Logic adalah paradigma baru
pemasaran yang mengutamakan layanan dalam proses
pertukaran. Service-Dominant Logic pertama kali muncul
dalam artikel berjudul Evolving to a New Dominant
Logic for Marketing oleh Vargo & Lusch (2004a).
• Vargo & Lusch (2004a) meyakini perspektif pemasaran
terpusat pada logika baru pemasaran yang menekankan
keutamaan layanan dibanding barang. Salah satu premis
dasar Service-Dominant Logic berbunyi “Service is the
fundamental basis of exchange “.

11
Latar Belakang Service-
Dominant Logic (S-D Logic)
• Theodore Levitt menjelaskan pandangan baru “everybody is in the
services”. Ia menyatakan semua industri mengandung aspek jasa..
Pandangan ini diperkuat oleh publikasi dari Vargo dan Lusch
(2004) dengan konsepnya “Services Dominant Logic” atau S-D Logic,
yang intinya menyatakan jasa lebih dominan dari produk dan
produk perlu dipertimbangkan sebagai “medium” untuk layanan
perusahaan. Semua perusahaan berada dalam bisnis penyediaan
jasa. Isu sentral dari munculnya pandangan tersebut adalah “perlu
adanya pergeseran dari perspektif pada perusahaan ke perpektif pada
konsumen”. Perusahaan harus menjadi organisasi pembelajaran
terus menerus, yang harus membangun hubungan lebih erat
dengan konsumen serta berkomunikasi secara lebih intens dalam
bentuk dialog. Perspektif service dominant logic berpandangan
bahwa konsumen yang selama ini pasif, saat ini dapat menjadi
pemain aktif yang bersama-sama perusahaan dapat penciptakan
nilai bersama (Co-creation Value).
12
Sumber Daya Menurut Service-
Dominant Logic (S-D Logic)
Menurut Constantin dan Lusch 2004, sumber daya diklasifikasikan
menjadi dua :
• Operand resource : sumber daya yang menjadi obyek tindakan,
operasi, atau kinerja. misalnya mesin, perangkat komputer, aplikasi,
aset tanah, kantor, gedung, atau sumber daya alam lainnya.
• Operant resource : sumber daya yang bertindak atas atau
menghasilkan sumber daya lain. Tipe ini meliputi sumber daya manusia
(yang berkisar dengan ketrampilan dan pengetahuan karyawan
individual), organisasi (kontrol perusahaan, budaya organisasi,
kompetensi), informasional (pengetahuan tentang segment pasar,
pesaing, dan teknologi), dan relasional (contohnya relasi dengan
pesaing, pemasok, dan pelanggan). Dengan demikian operant
resources kerapkali bersifat invisible, intagible, dinamis, dan infinite
(tidak terbatas).
13
Perspektif Service Menurut Service-
Dominant Logic (S-D Logic)
Pengertian service secara umum/tradisional berbeda dengan
makna service dalam konsep Service-Dominant Logic. Dalam
Service-Dominant Logic, Vargo & Lusch (2006a) sengaja
menggunakan kata service dalam bentuk tunggal. Hal ini
mengindikasikan bahwa service adalah proses, yaitu
memanfaatkan operant resource yang memiliki pengetahuan dan
keterampilan terspesialisasi melalui tindakan, proses dan kinerja
demi manfaat dan kepentingan pihak lain atau pihak sendiri
(Vargo & Lusch, 2006). Sedangkan kata services (bentuk jamak)
menyiratkan jumlah atau unit keluaran yang dilekatkan pada nilai
dan jumlah keluaran yang lebih cenderung kepada Goods-
Dominant Logic.

14
10 Premis Dasar Service-
Dominant Logic (S-D Logic)
1. Jasa merupakan dasar fundamental dari pertukaran
2. Pertukaran tidak langsung menyelubungi unit pertukaran
fundamental
3. Barang merupakan mekanisme distribusi bagi penyedia layanan /
jasa
4. Operant resources merupakan sumber fundamental dari keuntungan
kompetensi
5. Semua perekonomian merupakan perekonomian jasa
6. Pelanggan selalu berperan sebagai “cocretaor of value”
7. Perusahaan tidak hanya menerima nilai tetapi hanya membuat nilai
proposisi
8. Sebuah pusat jasa melihat orientasi pada pelanggan dan bersifat
relasional
9. Semua sosial dan pelaku ekonomi merupakan sumber integrasi
10. Nilai selalu unik dan fenomena melalui ahli waris
15
 FR
Chart Option
LOREM IPSUM DOLOR SIT AMET Chart Title

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur

adipiscing elit.
Ut fermentum a magna ut eleifend.
Integer convallis suscipit ante eu varius.
Morbi a purus dolor. Suspendisse sit
amet ipsum finibus justo viverra blandit.
Ut congue quis tortor eget sodales.

Category 1 Category 2 Category 3 Category 4

Add a footer 16
 FR
Table Option
LOREM IPSUM DOLOR SIT AMET

COLUMN HEADING COLUMN HEADING COLUMN HEADING COLUMN HEADING COLUMN HEADING

ROW HEADING Row text Row text Row text Row text

ROW HEADING Row text Row text Row text Row text

ROW HEADING Row text Row text Row text Row text

ROW HEADING 123.45 123.45 123.45 123.45

Add a footer 17
Title Goes Here
 FR
FABRIKAM RESIDENCES
Thank You.
AGUS NURHADI
B2041201001
b2041201001@student.untan.ac.id
www.untan.ac.id