UAS BUDAYA ORGANISASIONAL

Nama : Sindia Olesen S.

Kelas : MG-A
NRP : 1852239

JAWABAN UAS

1. A. Menurut Taliziduhu Ndraha (1997;65) mengemukakan bahwa: “Budaya

Organisasi input terdiri dari pendiri Organisasi, Pemilik Organisasi, Sumber Daya
Manusia, Pihak yang berkepentingan, dan Masyarakat.

B. Para pendiri biasanya memiliki pengaruh yang signifikan terhadap budaya

awal perusahaan. Mereka akan berusaha membangun budaya untuk
memfasilitasi pencapaian visi dan misi mereka. Tanpa itu, perusahaan tidak akan
lebih terstruktur. Budaya berkembang seiring pertumbuhan bisnis. Masuknya
eksekutif baru berkontribusi pada perubahan budaya perusahaan. Mereka
mungkin membawa perspektif yang berbeda dari yang dibawa oleh pendiri.
Budaya beragam antar perusahaan. Beberapa dari mereka lebih birokratis,
sementara yang lain lebih fleksibel. Beberapa perusahaan mungkin secara
terbuka menyelesaikan konflik untuk menciptakan konsensus, sementara yang
lain menyelesaikannya secara hierarkis dan diam-diam di balik pintu tertutup.
Seiring waktu, budaya dan sistem menjadi mapan. Itu tidak terganggu ketika
beberapa orang meninggalkan perusahaan. Atau, ketika beberapa karyawan baru
masuk. Meskipun telah ditetapkan, budaya perusahaan masih fleksibel untuk
berubah. Sebagai contoh, eksekutif mengejar perubahan radikal atas arah
perusahaan untuk beradaptasi dengan lingkungan bisnis yang dinamis.
Perubahan ini mengharuskan mereka untuk mengembangkan budaya baru yang
lebih tepat.
▪ Ciri-ciri Budaya Organisasi Kuat
- Anggota-anggota organisasi yang loyal kepada organisasi, tahu dan
jelas apa tujuan organisasi serta mengerti perilaku mana yang
dipandang baik dan tidak baik
- Pedoman bertingkah laku bagi orang-orang di dalam perusahaan
digariskan dengan jelas, dimengerti, dipatuhi dan dilaksanakan oleh
orang-orang yang bekerja menjadi sangat kohesif.
- Nilai-nilai yang dianut organisasi tidak hanya berhenti pada slogan,
tetapi dihayati dan dinyatakan dalam tingkah laku sehari-hari secara
konsisten oleh anggota organisasi.
- Organisasi memberikan tempat khusus kepada pahlawan perusahaan
dan secara sistematis menciptakan bermacam-macam tingkat
pahlawan. Misalnya pramujual terbaik bulan ini, innovator tahun ini
dan sebagainya.
- Dijumpai banyak ritual, mulai dari yang sangat sederhana dengan
ritual yang mewah. Pemimpin selalu mengalokasikan waktunya untuk
acara khusus ini

▪ Ciri-ciri Budaya Organisasi Lemah

 - Mudah terbentuk kelompok-kelompok yang bertentangan satu sama
lain
- Kesetiaan kepada kelompok melebihi kesetiaan kepada organisasi.
- Anggota organisasi tidak segan-segan mengorbankan kepentingan
organisasi untuk kepentingan kelompok atau kepentingan diri sendiri.
Budaya organisasi yang kurang didukung secara luas oleh para
anggotanya dan sangat dipaksakan, akan berpengaruh negatif pada
organisasi karena akan memberi arah yang salah kepada para
pegawainya

2. A. Carol Lavin Bernick (2002: 125) juga menyatakan bahwa perubahan terhadap
budaya organisasi diperlukan apabila organisasi menghadapi kenyataan bahwa
penjualan mendatar dan lingkungan kompetitif bisnis sulit. Oleh karena itu,
kuncinya adalah, berubah sebelum kondisi yang tidak diinginkan mencapai
proporsi yang tidak terkelola. Organisasi dalam kondisi seperti ini tidak harus
berubah terlalu lambat atau terlalu sedikit, karena hanya akan mempersoalkan
keberadaannya.
B. Budaya pengamatan (observable culture) adalah sesuatu yang dapat dilihat
dan didengar ketika pekerjaan disekitar sebuah organisasi oleh pengunjung,
pelanggan, atau pekerja. Budaya pengamatan dapat dibuktikan dalam pakaian
kerja, bagaimana mereka menata kantornya, berbicara dan perilakunya terhadap
yang lain, kebiasaan dalam percakapan, dan berbicara tentang memuaskan
pelanggannya. Selain itu, budaya pengamatan juga membicarakan tentang
bagaimana pendiri organisasi melanjutkan bagian-bagian kehidupan organisasi
setiap harinya, antara lain, sejarah (stories), pahlawan (hero), acara dan upacara
keagamaan (rites and rituals), dan tanda (symbols).
Bagian dalam dari budaya organisasi adalah budaya inti. Ini sesuai dengan nilai-
nilai inti (core values) atau asumsi dasar dan keyakinan bahwa bentuk dan
petunjuk perilaku orang-orang, dan kontribusi secara kenyataan, pada berbagai
aspek gambaran yang benar dari budaya pengamatan. Menjadikan budaya
organisasi kuat dengan kecil tapi menaruh bebandari nilai-nilai inti.

3. tujuan yang sesuai adalah untuk memaksimalkan nilai suatu perusahaan. Pada
kasus perusahaan publik nilai perusahaan dikaitkan dengan nilai saham yang
beredar di pasar. Penetapan tujuan yang benar akan sangat berpengaruh pada
proses pencapaian tujuan dan pengukuran kinerja nantinya. Karena kesalahan
menentukan tujuan akan berakibat pada kesalahan strategi yang diambil.
Kesalahan pengukuran kinerja akan mengakibatkan kesalahan dalam memberi
imbalan atas prestasi yang ada. Kinerja dan prestasi manajemen yang diukur
dengan rasio-rasio keuangan tidak dapat dipertanggungjawabkan karena rasio
keuangan yang dihasilkan sangat bergantung pada metode atau perlakuan
akuntansi yang digunakan. Dengan adanya distorsi akuntansi ini maka
pengukuran kinerja berdasarkan laba per saham (earning per share), tingkat
pertumbuhan laba (earnings growth) dan tingkat pengembalian (rate of return)
tidak efektif lagi. Karena pengukuran berdasarkan rasio ini tidak dapat
diandalkan dalam mengukur nilai tambah yang tercipta dalam periode tertentu,
maka kritik diajukan tentang seberapa valid pengukuran kinerja berdasarkan
rasio keuangan dapat menunjukkan kinerja sebenarnya dari manajemen
perusahaan Adanya Economic Value Added (EVA) menjadi relevan untuk
 mengukur kinerja yang berdasarkan nilai (value) karena EVA adalah ukuran
nilai tambah ekonomis yang dihasilkan oleh perusahaan sebagai akibat dari
aktivitas atau strategi manajemen. Dengan adanya EVA, maka pemilik
perusahaan hanya akan memberi imbalan (reward) aktivitas yang menambah
nilai dan membuang aktivitas yang merusak atau mengurangi nilai keseluruhan
suatu perusahaan. Aktivitas yang value added dapat dipisahkan dari aktivitas
nonvalue added berdasarkan proses value added assessment. Diharapkan
pemilik perusahaan dapat mendorong manajemen untuk mengambil actions
atau strategi yang value added karena hal ini memungkinkan perusahaan untuk
beroperasi dengan baik. Manajemen akan digaji dalam jumlah besar, jika mereka
menciptakan nilai tambah yang besar pula. Banyak hal lain dalam perusahaan
dimana EVA juga berperan. Economic Value Added membantu manajemen dalam
hal menetapkan tujuan internal (internal goal setting) perusahaan supaya tujuan
berpedoman pada implikasi jangka panjang dan bukan jangka pendek saja.
Dalam hal investasi EVA memberikan pedoman untuk keputusan penerimaan
suatu project (capital budgeting decision), dan dalam hal mengevaluasi kinerja
rutin (performance assessment) manajemen, EVA membantu tercapainya
aktivitas yang value added. EVA juga membantu adanya sistem penggajian atau
pemberian insentif (incentive compensation) yang benar dimana manajemen
didorong untuk bertindak sebagai owner.
4. A. Motivasi, Gaya Manajemen dan Kepemimpinan, Komunikasi, Karakteristik dan
Struktur Organisasi, Tingkat Formalitas Organisasi, Nilai yang dianut Individu.
B. Kotter dan Hesket (Sutanto, 2002: 129) mengungkapkan bahwa budaya
organisasi yang kuat akan memicu karyawan untuk berfikir, berperilaku, dan
bersikap sesuai dengan nilai-nilai organisasi. Kesesuaian antara budaya
organisasi dengan anggota organisasi yang mendukungnya akan menimbulkan
kepuasan kerja, sehingga mendorong karyawan untuk meningkatkan kinerja
menjadi lebih baik, yaitu bertahan pada satu perusahaan dan berkarir dalam
jangka panjang. Oleh karena itu, budaya organisasi yang kuat diperlukan oleh
setiap organisasi agar kepuasan kerja dan kinerja karyawan meningkat sehingga
akan meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan.

5. A. Terrence E. Deal dan Allan A. Kennedy (2000: 159) mengemukakan adanya

situasi di mana manajemen puncak harus mempertimbangkan perlunya
membentuk kembali budayanya, yaitu:
- Ketika lingkungan sedang mengalami perubahan fundamental
dan organisasi sangat didorong oleh nilai-nilai. Nilai-nilai tradisional
akan dibawa pada penurunan serius.
- Ketika industri sangat kompetitif dan lingkungan berubah cepat.
Organisasi harus membangun budaya yang memberikan perhatian
besar pada pelanggan.
- Ketika organisasi sedang-sedang saja atau menjadi lebih buruk.
Organisasi harus membangun kembali komitmen bersama pada
kesejahteraan organisasi, dikaitkan dengan keberatan orientasi
terhadap pelayanan pelanggan.
- Ketika organisasi benar-benar diambang menjadi organisasi besar.
Budaya dan nilai-nilai asli yang menyokongnya sering secara serius
perlu dilengkapi apabila mereka mempertahankan transisi pada
lingkungan organisasi besar.
B. tiga hal penting sebagai kekuatan untuk menjaga budaya agar tetap
hidup, yaitu praktik seleksi, tindakan manajemen puncak, dan metode
sosialisasi.