BAB 3 Eng - En.id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
BabTiga
Butuh penilaian
Tujuan 4. Jelaskan bagaimana karakteristik orang,
input, output, konsekuensi, dan umpan
Setelah membaca bab ini, Anda seharusnya
balik mempengaruhi kinerja dan
dapat
pembelajaran.
1. Diskusikan peran analisis organisasi,
5. Ciptakan kondisi untuk memastikan bahwa
analisis orang, dan analisis tugas dalam
karyawan mau menerima pelatihan.
penilaian kebutuhan.
6. Diskusikan langkah-langkah yang terlibat dalam
2. Mengidentifikasi berbagai metode yang
melakukan analisis tugas.
digunakan dalam penilaian kebutuhan dan
7. Analisis data analisis tugas untuk
mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan
menentukan tugas-tugas yang perlu
masing-masing metode.
dilatih oleh orang-orang.
3. Diskusikan keprihatinan manajer dan
8. Menjelaskan model kompetensi dan proses yang
pelatih tingkat atas dan menengah
digunakan untuk mengembangkannya.
dalam penilaian kebutuhan.
Penilaian Kebutuhan di NetApp

Network Appliances (NetApp) menciptakan solusi penyimpanan dan manajemen data inovatif
yang membantu pelanggan mempercepat terobosan bisnis dan mencapai efisiensi biaya yang
luar biasa. NetApp adalah salah satu penyedia penyimpanan dan manajemen data dengan
pertumbuhan tercepat, dengan lebih dari 8.000 karyawan di 130 kantor di seluruh dunia.
NetApp dinilai di antara 15 tempat kerja terbaik di tahun 2008 diHarta bendalaporan tahunan
“100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja” dan telah masuk dalam daftar selama enam tahun
berturut-turut. NetApp dikenal dengan beberapa program pelatihan dan pengembangannya,
termasuk “Training On All Special Things” (TOAST), program orientasi karyawan baru dengan
eksekutif NetApp tingkat atas dan Universitas NetApp.
Sebagai hasil dari pertumbuhan perusahaan, NetApp perlu mengembangkan teknisi pendukung
yang baru saja direkrut untuk menyediakan layanan kelas dunia. Program pelatihan yang ada tidak
memadai; NetApp membutuhkan pelatihan yang mencakup keterampilan pemecahan masalah untuk
semua aspek dukungan, termasuk proses, sistem, operasi, dan keterampilan lunak. Keterampilan ini
diperlukan untuk memastikan bahwa teknisi pendukung NetApp yang baru direkrut akan kompeten
dalam memenuhi tuntutan layanan NetApp. Untuk melakukan penilaian kebutuhan,
102
bagian 3Butuh penilaian103
NetApp meminta pemain terbaiknya untuk berpartisipasi dalam grup fokus. Kelompok fokus diminta
untuk mempertimbangkan jenis insinyur pendukung apa yang perlu diketahui untuk melakukan
pekerjaan mereka. Dari kelompok fokus, lebih dari 1.400 tugas diidentifikasi. Tugas-tugas itu
diurutkan menurut tingkat kesulitan, frekuensi, dan kepentingannya. Lima ratus tugas diidentifikasi
sebagai tugas penting yang harus dilakukan oleh teknisi pendukung dalam tahun pertama pekerjaan
mereka. Untuk mengatasi tugas-tugas ini, program pelatihan karyawan baru dikembangkan. Ini
termasuk e-learning mandiri, pekerjaan langsung di kelas, dan kasus berdasarkan sistem pendukung
komputerisasi perusahaan atau diprakarsai oleh pelanggan di Web.
Sumber:Berdasarkan S. Varman dan B. Collins, “On Ramp to Success at Network Applians,”T-D(Juli

2007): 58–61;www.netapp.com .
PENGANTAR
Seperti yang dibahas dalam Bab 1, praktik pelatihan yang efektif melibatkan penggunaan proses desain
pelatihan. Proses desain dimulai dengan penilaian kebutuhan. Langkah-langkah selanjutnya dalam proses ini
termasuk memastikan bahwa karyawan memiliki motivasi dan keterampilan dasar yang diperlukan untuk
belajar, menciptakan lingkungan belajar yang positif, memastikan bahwa peserta pelatihan menggunakan
keterampilan yang dipelajari di tempat kerja, memilih metode pelatihan, dan mengevaluasi apakah pelatihan
telah mencapai hasil yang diinginkan. . Seperti yang disoroti oleh contoh NetApp, sebelum Anda memilih
metode pelatihan, penting untuk menentukan jenis pelatihan apa yang diperlukan dan apakah peserta mau
belajar.Butuh penilaianmengacu pada proses yang digunakan untuk menentukan apakah pelatihan
diperlukan.
Penilaian kebutuhan biasanya melibatkan analisis organisasi, analisis orang, dan analisis
tugas.1Sebuah analisis organisasi mempertimbangkan konteks di mana pelatihan akan terjadi.
Itu adalah,analisis organisasimelibatkan penentuan kesesuaian pelatihan, mengingat strategi
bisnis perusahaan, sumber daya yang tersedia untuk pelatihan, dan dukungan oleh manajer
dan rekan untuk kegiatan pelatihan. Anda sudah akrab dengan salah satu aspek analisis
organisasi. Bab 2 membahas tentang peran strategi bisnis perusahaan dalam menentukan
frekuensi dan jenis pelatihan.
Analisis orang membantu mengidentifikasi siapa yang membutuhkan pelatihan.Analisis orangmelibatkan (1)
menentukan apakah kekurangan kinerja diakibatkan oleh kurangnya pengetahuan, keterampilan, atau kemampuan
(masalah pelatihan) atau dari masalah motivasi atau desain kerja, (2) mengidentifikasi siapa yang membutuhkan
pelatihan, dan (3) menentukan kesiapan karyawan untuk latihan.Analisis tugas mengidentifikasi tugas-tugas penting
dan pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang perlu ditekankan dalam pelatihan bagi karyawan untuk
menyelesaikan tugas-tugas mereka.
MENGAPA PENILAIAN KEBUTUHAN DIPERLUKAN?
Penilaian kebutuhan adalah langkah pertama dalam proses desain instruksional, dan jika tidak
dilakukan dengan benar, salah satu atau lebih dari situasi berikut dapat terjadi:
• Pelatihan mungkin salah digunakan sebagai solusi untuk masalah kinerja (bila solusi tersebut harus
berhubungan dengan motivasi karyawan, desain pekerjaan, atau komunikasi yang lebih baik
tentang ekspektasi kinerja).
• Program pelatihan mungkin memiliki konten, tujuan, atau metode yang salah.
104Bagian 2Pelatihan Merancang
• Peserta pelatihan dapat dikirim ke program pelatihan di mana mereka tidak memiliki keterampilan dasar, keterampilan
prasyarat, atau kepercayaan diri yang dibutuhkan untuk belajar.
• Pelatihan tidak akan memberikan pembelajaran yang diharapkan, perubahan perilaku, atau hasil keuangan yang
diharapkan perusahaan.
• Uang akan dihabiskan untuk program pelatihan yang tidak perlu karena tidak terkait
dengan strategi bisnis perusahaan.
Gambar 3.1 menunjukkan tiga jenis analisis yang terlibat dalam penilaian kebutuhan dan penyebab serta hasil yang
dihasilkan dari penilaian kebutuhan. Ada banyak "titik tekanan" berbeda yang menunjukkan bahwa pelatihan itu perlu. Titik-titik
tekanan ini mencakup masalah kinerja, teknologi baru, permintaan pelatihan pelanggan internal atau eksternal, desain ulang
pekerjaan, undang-undang baru, perubahan preferensi pelanggan, produk baru, atau kurangnya keterampilan dasar karyawan.
Perhatikan bahwa titik-titik tekanan ini tidak menjamin bahwa pelatihan adalah solusi yang tepat. Sebagai contoh,
pertimbangkan seorang pengemudi truk pengiriman yang tugasnya mengirimkan gas anestesi ke fasilitas medis. Pengemudi
secara keliru menghubungkan jalur suplai anestesi ringan ke jalur suplai sistem oksigen rumah sakit, sehingga mencemari
suplai oksigen rumah sakit. Mengapa pengemudi melakukan kesalahan ini, yang jelas merupakan masalah kinerja? Pengemudi
mungkin telah melakukan kesalahan ini karena kurangnya pengetahuan tentang sambungan jalur yang tepat untuk anestesi,
karena kemarahan atas kenaikan gaji yang diminta yang baru-baru ini ditolak oleh manajer pengemudi, atau karena katup yang
salah label untuk menghubungkan pasokan gas. Hanya kurangnya pengetahuan yang dapat diatasi dengan pelatihan. Titik
tekanan lainnya memerlukan penanganan masalah yang berkaitan dengan konsekuensi kinerja yang baik (sistem gaji) atau
desain lingkungan kerja. Hanya kurangnya pengetahuan yang dapat diatasi dengan pelatihan. Titik tekanan lainnya
memerlukan penanganan masalah yang berkaitan dengan konsekuensi kinerja yang baik (sistem gaji) atau desain lingkungan
kerja. Hanya kurangnya pengetahuan yang dapat diatasi dengan pelatihan. Titik tekanan lainnya memerlukan penanganan
masalah yang berkaitan dengan konsekuensi kinerja yang baik (sistem gaji) atau desain lingkungan kerja.
Hasil apa yang dihasilkan dari penilaian kebutuhan? Penilaian kebutuhan memberikan masukan penting ke sebagian besar
langkah yang tersisa dalam desain pelatihan. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.1, proses penilaian kebutuhan
menghasilkan informasi yang berkaitan dengan siapa yang membutuhkan pelatihan dan apa yang perlu dipelajari oleh peserta
pelatihan, termasuk tugas-tugas di mana mereka perlu dilatih ditambah pengetahuan, keterampilan, perilaku, atau persyaratan
pekerjaan lainnya. Penilaian kebutuhan membantu untuk menentukan apakah
GAMBAR 3.1Penyebab dan Hasil Penilaian Kebutuhan
Alasan atau “Titik Tekanan” Apa Konteksnya? hasil

• Perundang-undangan • Apa yang Perlu Dipelajari oleh Trainee
• Kurangnya Keterampilan Dasar • Siapa yang Menerima Pelatihan
Organisasi
• Penampilan buruk • Metode Pelatihan Apa
Analisis
• Teknologi baru Dalam apa yang Tepat?
• Permintaan Pelanggan Tugas Apakah mereka • Frekuensi Pelatihan
• Produk baru Analisis Membutuhkan • Keputusan Pelatihan Beli versus
• Performa Lebih Tinggi Pelatihan? Bangun
Orang
Standar • Pelatihan versus Pilihan SDM
Analisis
• Pekerjaan Baru Lainnya Seperti Seleksi atau
Desain Ulang Pekerjaan
• Bagaimana Pelatihan Harus
Siapa yang Membutuhkan Pelatihan?
Dievaluasi
• Bagaimana Memfasilitasi Transfer
Pelatihan
perusahaan akan mengalihdayakan pelatihannya, yaitu membeli pelatihan dari vendor atau konsultan, atau
mengembangkan pelatihan melalui sumber daya internal. Menentukan dengan tepat apa yang perlu
dipelajari peserta pelatihan sangat penting untuk langkah selanjutnya dalam proses desain instruksional:
mengidentifikasi hasil dan tujuan pembelajaran. Bab 4 mengeksplorasi mengidentifikasi hasil pembelajaran
dan tujuan pembelajaran dan menciptakan lingkungan pelatihan sehingga pembelajaran terjadi. Melalui
mengidentifikasi hasil pembelajaran dan sumber daya yang tersedia untuk pelatihan, penilaian kebutuhan
juga memberikan informasi yang membantu perusahaan memilih metode pelatihan atau pengembangan
yang sesuai (dibahas di Bagian Tiga buku ini). Penilaian kebutuhan juga memberikan informasi mengenai
hasil yang harus dikumpulkan untuk mengevaluasi efektivitas pelatihan. Evaluasi pelatihan dibahas dalam
Bab 6.
SIAPA YANG HARUS BERPARTISIPASI DALAM PENILAIAN KEBUTUHAN?
Karena tujuan penilaian kebutuhan adalah untuk menentukan apakah ada kebutuhan pelatihan,
untuk siapa kebutuhan itu ada, dan untuk tugas apa pelatihan diperlukan, penting untuk menyertakan
manajer, pelatih, dan karyawan dalam proses penilaian kebutuhan. Secara tradisional, hanya pelatih
yang peduli dengan proses penilaian kebutuhan. Namun, seperti yang ditunjukkan Bab 2, karena
pelatihan semakin digunakan untuk membantu perusahaan mencapai tujuan strategisnya, baik
manajer tingkat atas maupun atas terlibat dalam proses penilaian kebutuhan.
Tabel 3.1 menunjukkan pertanyaan yang ingin dijawab oleh manajer tingkat atas, manajer
tingkat menengah, dan pelatih untuk analisis organisasi, analisis orang, dan analisis tugas.
Manajer tingkat atas termasuk direktur, chief executive officer (CEO), dan wakil
TABEL 3.1Kekhawatiran Utama Manajer dan Pelatih Tingkat Atas dan Menengah dalam Penilaian Kebutuhan
Manajer Tingkat Atas Manajer Tingkat Menengah Pelatih
organisasi Apakah pelatihan penting Apakah saya ingin mengeluarkan uang Apakah saya memiliki anggaran untuk
Analisis untuk mencapai bisnis kami? untuk pelatihan? Berapa banyak? membeli layanan pelatihan?
tujuan? Bagaimana Bagaimana pelatihan dan

Akankah manajer mendukung?
dukungan pelatihan kami pengembangan akan membantu?
pelatihan?
strategi bisnis? tujuan bisnis saya?
Apa ancaman terhadap Apakah kita mempertahankan talenta terbaik?
basis bakat kita?
Analisis Orang Fungsi atau unit bisnis apa yang Siapa yang harus dilatih? Bagaimana saya akan mengidentifikasi karyawan
membutuhkan pelatihan? Manajer? Profesional? mana yang membutuhkan
Apa yang dilakukan karyawan?

Karyawan inti? pelatihan?
perlu dilakukan untuk

mencapai tujuan bisnis kita?
Analisis Tugas Apakah perusahaan memiliki Untuk pekerjaan apa pelatihan dapat Untuk tugas apa
orang-orang dengan menghasilkan yang terbesar karyawan harus dilatih?
pengetahuan, keterampilan, dan perbedaan produk Pengetahuan, keterampilan,
kemampuan atau kompetensi kualitas atau pelanggan kemampuan, atau karakteristik
yang dibutuhkan untuk melayani? lain apa yang diperlukan?
bersaing di pasar?
presiden. Manajer tingkat atas melihat proses penilaian kebutuhan dari perspektif perusahaan yang lebih
luas. Mereka tidak fokus pada pekerjaan tertentu. Manajer tingkat atas terlibat dalam proses penilaian
kebutuhan untuk mengidentifikasi peran pelatihan dalam kaitannya dengan praktik sumber daya manusia
lainnya di perusahaan (misalnya, seleksi, kompensasi). Artinya, manajer tingkat atas membantu menentukan
apakah pelatihan terkait dengan strategi bisnis perusahaan dan jika demikian, jenis pelatihan apa yang
diperlukan. Manajer tingkat atas juga terlibat dalam mengidentifikasi fungsi atau unit bisnis apa yang
memerlukan pelatihan (analisis orang) dan dalam menentukan apakah perusahaan memiliki pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan dalam angkatan kerja yang diperlukan untuk memenuhi strateginya dan
menjadi kompetitif di pasar. pasar. Manajer tingkat menengah lebih memperhatikan bagaimana pelatihan
dapat mempengaruhi pencapaian tujuan keuangan untuk unit yang mereka awasi. Akibatnya, untuk manajer
tingkat menengah, analisis organisasi berfokus pada identifikasi (1) berapa banyak anggaran yang ingin
mereka alokasikan untuk pelatihan, (2) jenis karyawan yang harus menerima pelatihan (misalnya, insinyur,
atau karyawan inti yang terlibat langsung dalam memproduksi barang atau menyediakan layanan), dan (3)
untuk apa pelatihan kerja dapat membuat perbedaan dalam hal meningkatkan produk atau layanan
pelanggan.
Seperti yang dibahas dalam Bab 2, pelatih (termasuk manajer pelatihan dan perancang
instruksional) perlu mempertimbangkan apakah pelatihan selaras dengan strategi bisnis. Namun,
pelatih terutama tertarik pada penilaian kebutuhan untuk memberi mereka informasi yang mereka
butuhkan untuk mengelola, mengembangkan, dan mendukung program pelatihan. Informasi ini
termasuk menentukan apakah pelatihan harus dibeli atau dikembangkan sendiri, mengidentifikasi
tugas-tugas yang perlu dilatih oleh karyawan, dan menentukan minat dan dukungan manajer tingkat
atas dan menengah untuk pelatihan.
Manajer tingkat atas biasanya terlibat dalam menentukan apakah pelatihan memenuhi strategi
perusahaan dan kemudian menyediakan sumber daya keuangan yang sesuai. Manajer tingkat atas
biasanya tidak terlibat dalam mengidentifikasi karyawan mana yang membutuhkan pelatihan; tugas-
tugas yang membutuhkan pelatihan; atau pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik
lain yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas tersebut. Ini adalah peran ahli materi pelajaran
(UKM).Pakar materi pelajaran (UKM)adalah karyawan, akademisi, manajer, pakar teknis, pelatih, dan
bahkan pelanggan atau pemasok yang memiliki pengetahuan tentang (1) masalah pelatihan termasuk
tugas yang harus dilakukan; (2) pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang diperlukan untuk
kinerja tugas yang sukses; (3) peralatan yang diperlukan; dan (4) kondisi di mana tugas harus
dilakukan. Masalah utama dengan UKM adalah memastikan mereka memiliki pengetahuan tentang
konten yang harus dicakup oleh pelatihan serta cukup realistis untuk dapat memprioritaskan konten
apa yang penting untuk dibahas dalam waktu yang dialokasikan untuk mata pelajaran dalam
kurikulum pelatihan. UKM juga harus memiliki informasi yang relevan dengan bisnis perusahaan dan
memahami bahasa, alat, dan produk perusahaan. Tidak ada aturan tentang berapa banyak jenis
karyawan yang harus diwakili dalam kelompok yang melakukan penilaian kebutuhan. Namun, penting
untuk mendapatkan sampel pemegang jabatan yang terlibat dalam proses karena mereka cenderung
paling mengetahui tentang pekerjaan itu dan dapat menjadi penghalang besar bagi proses pelatihan
jika mereka tidak merasa memiliki masukan ke dalam penilaian kebutuhan.petahana pekerjaan
adalah karyawan yang sedang melakukan pekerjaan.
Misalnya, Netg, sebuah perusahaan Illinois yang mengembangkan perangkat kursus untuk melatih
keterampilan teknologi informasi, menggunakan akademisi atau pelatih yang akrab dengan konten kursus.2
Untuk mengembangkan courseware, tim pengembangan Netg menyertakan seorang manajer proyek; satu
atau lebih UKM; seorang perencana kurikulum yang menentukan apa saja yang akan dibahas; seorang
desainer instruksional yang memastikan pengembangan kursus mencakup semua aspek instruksional
model desain sistem; dan penulis, pemrogram, dan seniman grafis yang membuat simulasi termasuk
dalam kursus. UKM memimpin sesi pelatihan kelompok untuk menentukan materi pelajaran untuk
kursus, elemen berbeda yang perlu dicakup oleh kursus, dan tujuan kursus. Perancang instruksional
bertemu dengan UKM untuk meninjau tujuan pembelajaran. Untuk menjaga agar UKM tetap pada
jalurnya, Netg meminta mereka untuk mempertimbangkan tidak hanya nilai informasi yang
dikomunikasikan kepada peserta pelatihan, tetapi juga apa yang perlu diketahui peserta pelatihan di
akhir kursus.
METODE YANG DIGUNAKAN DALAM PENILAIAN KEBUTUHAN
Beberapa metode yang digunakan untuk melakukan penilaian kebutuhan, termasuk mengamati karyawan melakukan pekerjaan,
memanfaatkan teknologi online, membaca manual teknis dan dokumentasi lainnya, mewawancarai UKM, melakukan kelompok fokus
dengan UKM, dan meminta UKM untuk mengisi kuesioner yang dirancang untuk mengidentifikasi tugas dan pengetahuan, keterampilan ,
kemampuan, dan karakteristik lain yang diperlukan untuk suatu pekerjaan. Tabel 3.2 menyajikan kelebihan dan kekurangan masing-
masing metode. Texas Instruments mencoba menentukan bagaimana melatih para ahli teknik untuk menjadi pelatih bagi para insinyur
baru.3Semua insinyur memiliki keahlian teknis. Masalahnya adalah bahwa tingkat keahlian instruksional mereka bervariasi. Beberapa tidak
memiliki pengalaman mengajar, sedangkan yang lain mengajar kursus di perguruan tinggi setempat. Ketika insinyur baru menjadi
instruktur yang tidak berpengalaman, baik peserta pelatihan maupun instruktur menjadi frustrasi. Dalam menilai kebutuhan pelatihan
insinyur, spesialis pelatihan dan pengembangan menggunakan lima dari enam metode yang ditunjukkan pada Tabel 3.2. Mereka
mengumpulkan informasi yang berguna untuk organisasi dan analisis tugas. Daftar kursus pelatihan dan pernyataan misi digunakan untuk
mengidentifikasi misi departemen teknik, dan penawaran kursus saat ini dan sebelumnya digunakan untuk mengembangkan insinyur.
Studi kompetensi dan daftar periksa proyek digunakan untuk mengidentifikasi tugas yang relevan. Pengamatan kelas dari instruktur baru
dan berpengalaman digunakan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan presentasi instruktur (analisis orang). Baik instruktur dan
noninstruktur diwawancarai untuk memvalidasi informasi yang dikumpulkan melalui dokumentasi tertulis dan survei. Contoh lain adalah
Boeing, yang menggunakan proses yang dipinjam dari bidang kecerdasan buatan. Para ahli diamati dan diwawancarai untuk
mengidentifikasi proses berpikir mereka untuk memecahkan masalah, menghadapi ketidakpastian, dan meminimalkan risiko. Praktik ahli
yang terbongkar kemudian dimasukkan ke dalam kurikulum pelatihan. yang menggunakan proses yang dipinjam dari bidang kecerdasan
buatan. Para ahli diamati dan diwawancarai untuk mengidentifikasi proses berpikir mereka untuk memecahkan masalah, menghadapi
ketidakpastian, dan meminimalkan risiko. Praktik ahli yang terbongkar kemudian dimasukkan ke dalam kurikulum pelatihan. yang
menggunakan proses yang dipinjam dari bidang kecerdasan buatan. Para ahli diamati dan diwawancarai untuk mengidentifikasi proses
berpikir mereka untuk memecahkan masalah, menghadapi ketidakpastian, dan meminimalkan risiko. Praktik ahli yang terbongkar
kemudian dimasukkan ke dalam kurikulum pelatihan.4
Untuk pekerjaan yang baru dibuat, pelatih sering kali tidak memiliki pemegang pekerjaan yang dapat
diandalkan untuk mendapatkan informasi ini. Sebaliknya, diagram teknis, simulasi, dan perancang peralatan
dapat memberikan informasi mengenai persyaratan pelatihan, tugas, dan kondisi di mana pekerjaan
dilakukan. Sumber informasi lain untuk perusahaan yang telah memperkenalkan teknologi baru adalah meja
bantuan yang sering dibuat perusahaan untuk menangani panggilan terkait masalah, kekurangan dalam
pelatihan, atau kekurangan dalam dokumentasi, perangkat lunak, atau sistem.5
Perangkat lunak manajemen meja bantuan dapat mengkategorikan dan melacak panggilan dan pertanyaan berdasarkan
aplikasi, penelepon, atau vendor. Kemampuan pembuatan laporan yang dibangun ke dalam perangkat lunak memudahkan
untuk menghasilkan dokumen tentang masalah pengguna dan mengidentifikasi tema di antara panggilan. Menganalisis
panggilan ini praktis untuk mengidentifikasi kesenjangan dalam pelatihan. Misalnya, jenis masalah panggilan yang umum
dapat dianalisis untuk menentukan apakah masalah tersebut disebabkan oleh cakupan yang tidak memadai dalam program
pelatihan dan/atau dokumentasi tertulis dan alat bantu kerja yang tidak memadai yang digunakan oleh peserta pelatihan.
108Bagian 2 Pelatihan Merancang
TABEL 3.2 Keuntungan dan Kerugian Teknik Penilaian Kebutuhan
Teknik Keuntungan Kekurangan

Pengamatan • Menghasilkan data yang relevan dengan • Membutuhkan pengamat yang terampil
lingkungan kerja • Perilaku karyawan mungkin terpengaruh

• Meminimalkan gangguan kerja karena diamati
Kuesioner • Murah • Memerlukan waktu
• Dapat mengumpulkan data dari banyak • Kemungkinan tingkat pengembalian yang rendah, tanggapan
orang yang tidak tepat
• Data dengan mudah diringkas • Kurang detail

• Hanya memberikan informasi yang berhubungan
langsung dengan pertanyaan yang diajukan
Wawancara • Pandai mengungkap detail kebutuhan • Membuang-buang waktu

pelatihan serta penyebab dan solusi • Sulit untuk dianalisis
masalah • Membutuhkan pewawancara yang terampil
• Dapat mengeksplorasi isu-isu tak terduga yang • Dapat mengancam UKM

muncul • Sulit untuk dijadwalkan
• Pertanyaan dapat dimodifikasi • UKM hanya memberikan informasi yang menurut
mereka ingin Anda dengar
Grup fokus • Berguna dengan masalah kompleks atau • Memakan waktu untuk mengatur
kontroversial yang mungkin tidak dapat atau tidak • Anggota grup hanya memberikan informasi yang
ingin dieksplorasi oleh satu orang menurut mereka ingin Anda dengar
• Pertanyaan dapat dimodifikasi untuk mengeksplorasi • Anggota kelompok mungkin enggan untuk
masalah yang tidak terduga berpartisipasi jika status atau posisi
perbedaan ada di antara anggota
Dokumentasi • Sumber informasi yang baik tentang • Anda mungkin tidak dapat
(Teknis prosedur memahami bahasa teknis
manual, • Objektif • Bahan mungkin sudah usang
Catatan) • Sumber informasi tugas yang baik untuk
pekerjaan baru dan pekerjaan dalam
proses penciptaan
On line • Objektif • Dapat mengancam karyawan

Teknologi • Meminimalkan gangguan kerja • Manajer dapat menggunakan informasi untuk
(Perangkat lunak) • Membutuhkan keterlibatan manusia yang terbatas menghukum daripada melatih
• Terbatas pada pekerjaan yang membutuhkan interaksi dengan
pelanggan melalui komputer atau telepon
Sumber: Berdasarkan SV Steadham, “Belajar Memilih Strategi Penilaian Kebutuhan,”Jurnal Pelatihan dan Pengembangan(Januari 1980): 56–61; RJ Mirabile, “Semua yang Ingin Anda
Ketahui tentang Pemodelan Kompetensi,”Pelatihan dan pengembangan(Agustus 1997): 74; K.Gupta,Panduan Praktis untuk Penilaian Kebutuhan (San Francisco: Jossey-Bass, 1999); M.
Casey dan D. Doverspike “Analisis dan Evaluasi Kebutuhan Pelatihan untuk Teknologi Baru melalui Penggunaan Penyelidikan Berbasis Masalah,”Peningkatan Kinerja Kuartalan18, tidak.
1 (2005): 110–24.
Teknologi online tersedia untuk memantau dan melacak kinerja karyawan. Informasi ini berguna untuk
mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan memberikan umpan balik kepada karyawan mengenai kekuatan
dan kelemahan keterampilan mereka. Di pusat panggilan, misalnya, teknologi memberikan penilaian kinerja
yang berkelanjutan.6Seorang karyawan yang memicu sistem online dengan gagal memenuhi standar yang
ditentukan, seperti menerima lebih dari lima panggilan balik pada masalah yang belum terselesaikan, secara
otomatis dirujuk ke bantuan pekerjaan atau acara pelatihan yang sesuai. Seperti yang ditunjukkan pada Tabel
3.2, teknologi online memiliki beberapa keunggulan: Memberikan tujuan
laporan perilaku, data dapat dengan cepat diringkas menjadi laporan, tidak memerlukan pelatih atau UKM
untuk mengamati atau mewawancarai karyawan, dan meminimalkan gangguan kerja. Namun penggunaan
teknologi online dalam penilaian kebutuhan paling cocok hanya untuk sejumlah kecil pekerjaan yang
membutuhkan interaksi dengan pelanggan melalui penggunaan komputer atau telepon.7Selain itu, agar
teknologi online menjadi efektif, manajer perlu memastikan bahwa informasi tersebut digunakan untuk
melatih dan bukan untuk menghukum karyawan. Jika tidak, karyawan akan merasa terancam, yang akan
berkontribusi pada ketidakpuasan dan pergantian karyawan.
Karena tidak ada satu metode melakukan penilaian kebutuhan yang lebih unggul dari yang lain, beberapa
metode biasanya digunakan. Metode bervariasi dalam jenis informasi serta tingkat detail yang diberikan.
Keuntungan dari kuesioner adalah bahwa informasi dapat dikumpulkan dari sejumlah besar orang. Juga,
kuesioner memungkinkan banyak karyawan untuk berpartisipasi dalam proses penilaian kebutuhan. Namun,
ketika menggunakan kuesioner sulit untuk mengumpulkan informasi rinci mengenai kebutuhan pelatihan.
Wawancara tatap muka dan telepon memakan waktu, tetapi informasi yang lebih rinci mengenai kebutuhan
pelatihan dapat dikumpulkan.Grup fokusadalah jenis wawancara UKM yang melibatkan pertemuan tatap
muka dengan kelompok UKM di mana pertanyaan yang diajukan berhubungan dengan kebutuhan pelatihan
khusus. Penting untuk memverifikasi hasil wawancara dan observasi karena apa yang dikatakan karyawan
dan manajer mereka lakukan dan apa yang sebenarnya mereka lakukan mungkin berbeda. Sebagai contoh,
penulis terlibat dalam proyek penilaian kebutuhan untuk divisi layanan pendidikan dari sebuah perusahaan
jasa keuangan. Perusahaan ingin menentukan kebutuhan pelatihan 3.000 karyawan termasuk manajer,
nonmanajer, dan pelatih regional dalam proses penilaian kebutuhan. Perusahaan memiliki lima situs regional
yang tersebar secara geografis di seluruh Amerika Serikat (misalnya, wilayah Midwest, wilayah Barat).
Salah satu kebutuhan pelatihan potensial yang diidentifikasi oleh staf pelatihan perusahaan adalah bahwa
karyawan tidak dapat menggunakan teknologi baru seperti Internet untuk mengakses program pelatihan.
Kuesioner yang diberikan kepada 3.000 karyawan untuk membantu menentukan kebutuhan pelatihan
mereka termasuk pertanyaan yang berkaitan dengan keterampilan dalam menggunakan teknologi baru.
Karena terlalu banyak keterampilan dan tugas yang terkait dengan penggunaan teknologi untuk dimasukkan
semuanya ke dalam kuesioner (misalnya, bagaimana menggunakan sistem operasi komputer pribadi,
browser Web, CD-ROM, spreadsheet), beberapa pertanyaan umum disertakan— misalnya, “Sejauh mana
Anda percaya bahwa Anda memerlukan pelatihan untuk menggunakan teknologi baru yang diterapkan
perusahaan di tempat kerja Anda?” Wawancara telepon dilakukan dengan sampel kecil karyawan untuk
mengumpulkan informasi lebih rinci mengenai kebutuhan keterampilan khusus.
Dengan meningkatnya penekanan pada Total Quality Management, banyak perusahaan juga
menggunakan informasi tentang praktik pelatihan perusahaan lain (proses yang dikenal sebagai
pembandingan) untuk membantu menentukan jenis, tingkat, dan frekuensi pelatihan yang sesuai.8
Misalnya, Chevron, Federal Express, GTE, Xerox, dan beberapa perusahaan lain yang tergabung dalam
forum benchmarking American Society for Training and Development (ASTD). Sebuah instrumen
survei umum dilengkapi oleh masing-masing perusahaan. Survei tersebut mencakup pertanyaan
tentang biaya pelatihan, ukuran staf, administrasi, desain, pengembangan program, dan
penyampaian. Informasi dirangkum dan dibagikan dengan perusahaan yang berpartisipasi.
PROSES PENILAIAN KEBUTUHAN

Bagian ini membahas tiga elemen penilaian kebutuhan: analisis organisasi, analisis orang, dan
analisis tugas. Gambar 3.2 mengilustrasikan proses penilaian kebutuhan. Dalam praktiknya,
analisis organisasi, analisis orang, dan analisis tugas tidak dilakukan di sembarang tempat
GAMBAR 3.2 Proses Penilaian Kebutuhan
Analisis Orang
Orang
Karakteristik
• Memasukkan
• Keluaran
• Konsekuensi
• Masukan
Analisis Organisasi
Apakah Kita Ingin Menghabiskan Waktu Metode Pelatihan atau Pengembangan
• Arah Strategis dan Uang untuk Pelatihan?
• Dukungan Manajer, • Evaluasi
• Beli vs. Bangun
Rekan, dan Karyawan • Opsi HR lainnya, seperti • Lingkungan belajar
untuk Kegiatan Pelatihan Seleksi • Transfer Pelatihan
• Sumber Daya Pelatihan
Analisis Tugas atau

Model Kompetensi
• Aktivitas Kerja (Tugas)
• Pengetahuan, Keterampilan,
Kemampuan, Kemampuan Pribadi
(Kompetensi),
Kondisi di bawah
Tugas Yang Mana
dilakukan
memesan. Apakah waktu dan uang yang dicurahkan untuk pelatihan bergantung pada hasil analisis
organisasi, orang, dan tugas. Sementara salah satu analisis dapat menunjukkan perlunya pelatihan,
perusahaan perlu mempertimbangkan informasi dari ketiga jenis analisis sebelum keputusan dibuat
untuk mencurahkan waktu dan uang untuk pelatihan. Karena analisis organisasi berkaitan dengan
mengidentifikasi apakah pelatihan sesuai dengan tujuan strategis perusahaan dan apakah
perusahaan memiliki anggaran, waktu, dan keahlian untuk pelatihan (konteks pelatihan), biasanya
dilakukan terlebih dahulu. Analisis orang dan analisis tugas sering dilakukan pada saat yang sama
karena sulit untuk menentukan apakah kekurangan kinerja merupakan masalah pelatihan tanpa
memahami tugas dan lingkungan kerja. Analisis organisasi awal mungkin menunjukkan bahwa
perusahaan tidak ingin menghabiskan sumber daya keuangan untuk pelatihan. Namun, jika analisis
orang mengungkapkan bahwa sejumlah besar karyawan tidak memiliki keterampilan di bidang
penting yang terkait dengan tujuan bisnis perusahaan (seperti layanan pelanggan), manajer tingkat
atas dapat memutuskan untuk mengalokasikan kembali sumber daya keuangan untuk pelatihan.
Analisis Organisasi
Analisis organisasi melibatkan identifikasi apakah pelatihan mendukung arah strategis perusahaan;
apakah manajer, rekan kerja, dan karyawan mendukung kegiatan pelatihan; dan sumber pelatihan
apa yang tersedia. Tabel 3.3 memberikan pertanyaan yang harus dijawab oleh pelatih dalam analisis
organisasi. Beberapa kombinasi dokumentasi, wawancara, atau kelompok fokus manajer dan individu
dalam fungsi pelatihan harus digunakan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini.
TABEL 3.3Pertanyaan untuk Ditanyakan dalam Analisis Organisasi
Bagaimana konten pelatihan dapat mempengaruhi hubungan karyawan kita dengan pelanggan kita?
Apa yang mungkin perlu diketahui pemasok, pelanggan, atau mitra tentang program pelatihan?
Bagaimana program ini selaras dengan kebutuhan strategis bisnis?
Haruskah sumber daya organisasi dikhususkan untuk program ini?
Apa yang kita butuhkan dari manajer dan rekan kerja agar pelatihan ini berhasil? Fitur lingkungan kerja
apa yang mungkin mengganggu pelatihan (misalnya, kurangnya peralatan, tidak ada waktu untuk
menggunakan keterampilan baru)?
Apakah kami memiliki ahli yang dapat membantu kami mengembangkan konten program dan memastikan
bahwa kami memahami kebutuhan bisnis saat kami mengembangkan program?
Akankah karyawan menganggap program pelatihan sebagai peluang? Penghargaan? hukuman? buang-
buang waktu?
Orang atau kelompok mana (karyawan, manajer, vendor, pemasok, pengembang program) yang
berminat melihat pelatihan berhasil? Dukungan siapa yang kita butuhkan?
Sumber: Berdasarkan F. Nickols, “Mengapa Pendekatan Pemangku Kepentingan untuk Mengevaluasi Pelatihan,”Kemajuan dalam Pengembangan Sumber Daya Manusia
(Februari 2005): 121–134; S. Tannenbaum, "Pandangan Strategis Pelatihan dan Pembelajaran Organisasi," diMenciptakan, Menerapkan, dan Mengelola Pelatihan dan
Pengembangan yang Efektif,ed. K. Kraiger (San Francisco: Jossey-Bass, 2002): 10–52.
Arah Strategis Perusahaan

Bagaimana strategi bisnis perusahaan mempengaruhi pelatihan dibahas pada Bab 2. Peran strategis
pelatihan mempengaruhi frekuensi dan jenis pelatihan dan bagaimana fungsi pelatihan diselenggarakan di
perusahaan. Di perusahaan di mana pelatihan diharapkan berkontribusi pada pencapaian strategi dan tujuan
bisnis, jumlah uang yang dialokasikan untuk pelatihan dan frekuensi pelatihan kemungkinan akan lebih
tinggi daripada di perusahaan di mana pelatihan dilakukan secara serampangan atau tanpa tujuan strategis. .
Misalnya, perusahaan yang percaya bahwa pembelajaran berkontribusi pada keunggulan kompetitif mereka
atau yang telah mengadopsi sistem kerja berkinerja tinggi (misalnya, tim) cenderung memiliki anggaran
pelatihan yang lebih besar dan melakukan lebih banyak pelatihan. Strategi bisnis juga mempengaruhi jenis
pelatihan. Misalnya, seperti disebutkan dalam Bab 2, perusahaan yang telah mengadopsi strategi disinvestasi
lebih mungkin untuk fokus pada bantuan penempatan dan pelatihan keterampilan pencarian kerja daripada
perusahaan dengan inisiatif strategis lainnya. Terakhir, semakin besar peran strategis pelatihan, semakin
besar kemungkinan perusahaan akan menyelenggarakan fungsi pelatihan menggunakan model business-
embedded atau corporate university. Kedua model ini menekankan bahwa pelatihan digunakan untuk
membantu memecahkan masalah bisnis.
Dukungan Manajer, Rekan, dan Karyawan untuk Kegiatan Pelatihan

Sejumlah penelitian telah menemukan bahwa dukungan rekan kerja dan manajer untuk pelatihan sangat penting, bersama
dengan antusiasme dan motivasi karyawan untuk menghadiri pelatihan. Faktor kunci keberhasilan adalah sikap positif di antara
rekan kerja, manajer, dan karyawan tentang partisipasi dalam kegiatan pelatihan; kesediaan manajer dan rekan kerja untuk
memberikan informasi kepada peserta pelatihan tentang bagaimana mereka dapat lebih efektif menggunakan pengetahuan,
keterampilan, atau perilaku yang dipelajari dalam pelatihan di tempat kerja; dan kesempatan bagi peserta pelatihan untuk
menggunakan konten pelatihan dalam pekerjaan mereka.9Jika sikap dan perilaku rekan kerja dan manajer tidak mendukung,
karyawan kemungkinan tidak akan menerapkan konten pelatihan pada pekerjaan mereka.
Sumber Daya Pelatihan

Penting untuk mengidentifikasi apakah perusahaan memiliki anggaran, waktu, dan keahlian untuk
pelatihan. Misalnya, jika perusahaan memasang peralatan manufaktur berbasis komputer di
salah satu pabriknya, ia memiliki tiga kemungkinan strategi untuk menghadapi kebutuhan karyawan yang melek
komputer. Pertama, perusahaan dapat memutuskan bahwa, dengan keahlian dan anggaran stafnya, perusahaan
dapat menggunakan konsultan internal untuk melatih semua karyawan yang terpengaruh. Kedua, perusahaan dapat
memutuskan bahwa lebih hemat biaya untuk mengidentifikasi karyawan yang melek komputer dengan
menggunakan tes dan sampel kerja. Karyawan yang gagal dalam ujian atau berkinerja di bawah standar pada sampel
pekerjaan dapat dipindahkan ke pekerjaan lain. Memilih strategi ini menunjukkan bahwa perusahaan telah
memutuskan untuk mencurahkan sumber daya untuk seleksi dan penempatan daripada pelatihan. Ketiga, karena
kekurangan waktu atau keahlian, perusahaan mungkin memutuskan untuk membeli pelatihan dari konsultan.
Salah satu cara untuk mengidentifikasi sumber daya pelatihan adalah bagi perusahaan yang
memiliki operasi atau departemen serupa yang berlokasi di seluruh negeri atau dunia untuk berbagi
praktik.10Misalnya, Pfizer Pharmaceuticals menciptakan "tim pembelajaran virtual" untuk
mempromosikan berbagi "praktik terbaik" dalam pelatihan teknis di antara lokasi manufakturnya di
AS. Manajer pelatihan dari NewYork, New Jersey, Missouri, Nebraska, Indiana, Puerto Rico, dan Belgia
bertugas di tim. Anggota tim bertemu tatap muka sekali setiap kuartal bisnis dan juga melakukan
panggilan konferensi rutin setiap enam minggu. Tujuan tim adalah untuk (1) memberikan fokus
terpusat pada strategi pelatihan Pfizer, (2) memungkinkan manajer pelatihan untuk membimbing
rekan kerja dan bertukar praktik pelatihan, dan (3) menetapkan standar pelatihan untuk setiap lokasi
manufaktur. Tim telah memberikan beberapa kontribusi berharga, termasuk pengembangan standar
pelatihan operator baru, metode 10 langkah untuk mengajar dan mengevaluasi keterampilan
karyawan yang membuat produk obat atau mengoperasikan mesin. Tim mendasarkan standar pada
praktik yang ada di salah satu lokasi manufaktur. Prestasi lainnya adalah perwakilan tim New York dan
Puerto Rico menemukan bahwa mereka memiliki area kerja yang serupa di pabrik mereka, jadi
mereka memutuskan untuk masing-masing membuat satu modul dari rencana pelatihan baru dan
memindahkan setiap modul ke lokasi lain.
Memilih Vendor atau KonsultanJika perusahaan memutuskan untuk membeli program pelatihan
dari konsultan atau vendor daripada membangun program sendiri, penting untuk memilih penyedia
berkualitas tinggi. Penyedia pelatihan dapat mencakup konsultan individu, perusahaan konsultan,
atau lembaga akademis. Banyak perusahaan mengidentifikasi vendor dan konsultan yang dapat
memberikan layanan pelatihan dengan menggunakan permintaan proposal.11SEBUAHpermintaan
proposal (RFP)adalah dokumen yang menguraikan untuk vendor dan konsultan potensial jenis
layanan yang dicari perusahaan, jenis dan jumlah referensi yang dibutuhkan, jumlah karyawan yang
perlu dilatih, pendanaan untuk proyek, proses tindak lanjut yang digunakan untuk menentukan
tingkat kepuasan dan pelayanan, tanggal penyelesaian proyek yang diharapkan, dan tanggal saat
proposal harus diterima oleh perusahaan. RFP dapat dikirimkan ke konsultan dan vendor potensial
atau diposting di situs Web perusahaan. RFP sangat berharga karena menyediakan seperangkat
kriteria standar yang akan digunakan untuk mengevaluasi semua konsultan. RFP juga membantu
menghilangkan kebutuhan untuk mengevaluasi vendor luar yang tidak dapat menyediakan layanan
yang dibutuhkan.
Biasanya RFP membantu mengidentifikasi beberapa vendor yang memenuhi kriteria.
Langkah selanjutnya adalah memilih penyedia pilihan. Tabel 3.4 memberikan contoh
pertanyaan untuk diajukan ke vendor. Manajer dan pelatih harus memeriksa reputasi vendor
dengan menghubungi klien sebelumnya dan organisasi profesional (seperti American Society
for Training and Development). Pengalaman konsultan harus dievaluasi. (Misalnya, di industri
apa vendor tersebut bekerja?) Manajer harus mempertimbangkan dengan cermat layanan,
bahan, dan biaya yang diuraikan dalam kontrak konsultasi. Misalnya, tidak jarang untuk
TABEL 3.4Pertanyaan untuk Ditanyakan kepada Vendor dan Konsultan
Berapa banyak dan jenis pengalaman apa yang dimiliki perusahaan Anda dalam merancang dan
memberikan pelatihan?
Apa kualifikasi dan pengalaman staf Anda?
Dapatkah Anda memberikan demonstrasi atau contoh program pelatihan yang telah Anda
kembangkan? Bisakah Anda memberikan referensi klien yang pernah Anda tangani?
Apa bukti yang Anda miliki bahwa program Anda berhasil?
Metode desain pembelajaran apa yang Anda gunakan?
Bagaimana produk atau layanan Anda sesuai dengan kebutuhan kami?
Sumber: Berdasarkan R. Zemke dan J. Armstrong, “Evaluating Multimedia Developers,”Pelatihan(November 1996): 33–38; B. Chapman,
“Cara Membuat RFP Ideal,”Pelatihan(Januari 2004): 40–43.
materi pelatihan, manual, dan handout untuk tetap menjadi milik konsultan. Jika perusahaan ingin
menggunakan materi ini untuk pelatihan di kemudian hari, perusahaan harus membayar biaya
tambahan kepada konsultan.
Saat menggunakan konsultan atau vendor luar lainnya untuk memberikan layanan pelatihan,
penting juga untuk mempertimbangkan sejauh mana program pelatihan akan disesuaikan
berdasarkan kebutuhan perusahaan atau apakah konsultan akan memberikan layanan pelatihan
berdasarkan kerangka umum yang itu berlaku untuk banyak organisasi yang berbeda. Misalnya,
Towers Perrin, sebuah firma konsultan terkenal di New York yang sukses, mengatakan kepada
beberapa klien bahwa mereka akan mempelajari perusahaan mereka secara mendetail dan
menyediakan program pelatihan keragaman yang disesuaikan dengan kebutuhan mereka. Namun,
enam perusahaan (termasuk Nissan USA, Thompson Consumer Electronics, dan Harris Bank) diberi 18
rekomendasi yang sama (mis., pisahkan konsep tindakan afirmatif dari konsep pengelolaan
keragaman)!12
Berapa lama waktu yang dibutuhkan vendor atau konsultan untuk mengembangkan program pelatihan?
Jawabannya adalah, tergantung."13Beberapa konsultan memperkirakan bahwa waktu pengembangan
berkisar antara 10 hingga 20 jam untuk setiap jam pengajaran. Konten yang sangat teknis yang
membutuhkan pertemuan lebih sering dengan UKM dapat menambah 50 persen lebih banyak waktu. Untuk
program pelatihan yang menggunakan teknologi baru (seperti CD-ROM), waktu pengembangan dapat
berkisar antara 300 hingga 1.000 jam per jam waktu program tergantung pada seberapa banyak animasi,
grafik, video, dan audio yang disertakan; seberapa banyak konten baru yang perlu dikembangkan; jumlah
latihan latihan dan jenis umpan balik yang akan diberikan kepada peserta pelatihan; dan jumlah "cabang"
untuk urutan instruksional yang berbeda. Bab 8 merinci penggunaan teknologi baru dalam pelatihan.
Analisis Orang
Analisis orang membantu mengidentifikasi karyawan yang membutuhkan pelatihan, yaitu apakah
kinerja karyawan saat ini atau kinerja yang diharapkan menunjukkan kebutuhan akan pelatihan.
Kebutuhan akan pelatihan dapat dihasilkan dari titik-titik tekanan pada Gambar 3.1, termasuk
masalah kinerja, perubahan pekerjaan, atau penggunaan teknologi baru. Analisis orang juga
membantu menentukan kesiapan karyawan untuk pelatihan.Kesiapan untuk pelatihanmengacu
pada apakah (1) karyawan memiliki karakteristik pribadi (kemampuan, sikap, keyakinan, dan motivasi)
yang diperlukan untuk mempelajari isi program dan menerapkannya pada pekerjaan dan (2)
lingkungan kerja akan memfasilitasi pembelajaran dan tidak mengganggu kinerja. Proses ini
termasuk mengevaluasi karakteristik orang, input, output, konsekuensi, dan umpan balik.14
Titik tekanan utama untuk pelatihan adalah kinerja yang buruk atau di bawah standar. Kinerja yang buruk
ditunjukkan oleh keluhan pelanggan, penilaian kinerja yang rendah, atau insiden di tempat kerja seperti
kecelakaan dan perilaku tidak aman. Indikator potensial lain dari kebutuhan pelatihan adalah jika pekerjaan
berubah sedemikian rupa sehingga tingkat kinerja saat ini perlu ditingkatkan atau karyawan harus dapat
menyelesaikan tugas baru.
Proses untuk Analisis Orang

Gambar 3.3 menunjukkan proses untuk menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja dan pembelajaran.
Karakteristik orangmengacu pada pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan sikap karyawan.Memasukkan
Berkaitan dengan instruksi yang memberi tahu karyawan apa, bagaimana, dan kapan harus melakukan. Input juga
mengacu pada sumber daya yang diberikan kepada karyawan untuk membantu mereka melakukan. Sumber daya ini
mungkin termasuk peralatan, waktu, atau anggaran.Keluaranmengacu pada standar kinerja pekerjaan.Konsekuensi
mengacu pada jenis insentif yang diterima karyawan
GAMBAR 3.3
Proses untuk
Karakteristik Orang
• Kemampuan dasar
Menganalisis
- Kemampuan kognitif
Faktor Itu
– Tingkat Membaca
Pengaruh
• Efikasi Diri
Karyawan • Kesadaran akan Kebutuhan Pelatihan, Minat
Pertunjukan Karir, Tujuan
dan Belajar
+
Sumber: G. Rummler,
“Mencari Cawan Memasukkan
Pertunjukan Suci,” • Pahami Apa, Bagaimana, Kapan Melakukannya

Pelatihan dan • Kendala Situasional
Perkembangan
• Dukungan sosial
(April 1996): 26–31;
C. Reinhart, “Cara • Kesempatan untuk Tampil
Melompati Hambatan
untuk Performa,”
+
Pelatihan dan
Keluaran
Perkembangan
(Januari 2000): • Harapan untuk
20–24; G. Rummler Pembelajaran dan Kinerja
dan K. Morrill,
“Rantai Hasil,”T-D +
(Februari 2005):
27–35. Konsekuensi
• Norma
• Manfaat
• Hadiah
+
Masukan
• Frekuensi
• Kekhususan
• Rincian
Motivasi belajar
Sedang belajar
Kinerja pekerjaan
untuk kinerja yang baik.Masukanmengacu pada informasi yang diterima karyawan saat
mereka bekerja.
Wawancara atau kuesioner dapat digunakan untuk mengukur karakteristik seseorang, input, output,
konsekuensi, dan umpan balik. Misalnya, sebuah perusahaan pengiriman paket percaya bahwa pengemudi
utama sangat berharga untuk memberikan pelatihan di tempat kerja bagi karyawan baru.15Perusahaan
mempekerjakan 110 pengemudi utama. Pekerjaan pengemudi utama melibatkan tugas mengemudi,
pengiriman, dan pembukuan. Pembalap utama mendapat manfaat dari pelatihan karena pembinaan dan
pelatihan membuat pekerjaan mereka lebih menarik. Perusahaan diuntungkan karena on-the-job training
relatif murah dan efektif. Pengemudi utama sering kali dengan cepat melihat dan memperbaiki masalah
kinerja dengan peserta pelatihan baru. Pengemudi utama mengetahui aspek teknis dari pekerjaan
pengiriman dengan cukup baik. Meskipun banyak dari pengemudi utama adalah pelatih dan pelatih yang
baik, perusahaan percaya bahwa mereka perlu belajar bagaimana melatih dan melatih pengemudi baru.
Perusahaan menggunakan wawancara untuk mengidentifikasi jenis pelatihan dan keterampilan pelatihan
apa yang dibutuhkan pengemudi utama. Wawancara dilakukan dengan 14 pengemudi utama, enam
pengawas, dan dua wakil presiden daerah.
• Jenis situasi apa yang membutuhkan pembinaan di pihak Anda?

• Apa yang menghalangi Anda menjadi pelatih yang baik dalam pekerjaan?
• Bagaimana Anda mendorong atau memotivasi pengemudi utama lainnya? Apakah Anda menggunakan insentif atau
penghargaan? Apakah Anda mencoba hal lain (pujian, perhatian pribadi)?
• Jenis masalah kinerja umum apa yang dialami karyawan baru?

• Apa masalah terbesar yang Anda temui sebagai pelatih dan pelatih baru? Kesalahan apa yang Anda
buat? Pelajaran apa yang telah Anda pelajari dari waktu ke waktu?
• Ceritakan tentang pengalaman pembinaan yang sukses dan pengalaman pembinaan yang gagal.
Tren berulang dalam data wawancara dicatat dan dikategorikan. Misalnya, pertanyaan wawancara
tentang hambatan pembinaan terkait dengan tiga tema: kurangnya waktu untuk melatih, lingkungan
fisik (tidak ada privasi), dan keengganan untuk melatih rekan sebaya. Ketiga topik ini dibahas dalam
kursus pelatihan.
Karakteristik orang, input, output, konsekuensi, dan umpan balik mempengaruhi motivasi belajar.
Motivasi belajaradalah keinginan peserta untuk mempelajari isi program pelatihan.16Pertimbangkan
bagaimana motivasi Anda untuk belajar dapat dipengaruhi oleh karakteristik pribadi dan lingkungan.
Anda mungkin tidak memiliki masalah dalam memahami dan memahami isi buku teks ini. Tetapi
pembelajaran Anda mungkin terhambat karena sikap Anda terhadap kursus. Artinya, mungkin Anda
tidak percaya bahwa kursus itu akan penting bagi karier Anda. Mungkin Anda mengambil kursus
hanya karena sesuai dengan jadwal Anda atau diperlukan dalam program gelar Anda. Belajar juga
dapat dihambat oleh lingkungan. Misalnya, mungkin Anda ingin belajar, tetapi lingkungan belajar
Anda menghalangi Anda untuk melakukannya. Setiap kali Anda siap untuk membaca dan meninjau
catatan dan buku teks Anda, teman sekamar Anda bisa mengadakan pesta. Bahkan jika Anda tidak
bergabung dengan mereka, musiknya mungkin sangat keras sehingga Anda tidak dapat
berkonsentrasi!
Marriott International, jaringan hotel dan restoran, menemukan bahwa karakteristik pribadi
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap tingkat keberhasilan program kesejahteraan-
bekerja perusahaan.17Program ini melibatkan penerima pelatihan kesejahteraan untuk
pekerjaan di hotel dan restoran perusahaan. (Jenis program ini dibahas secara lebih rinci di Bab
10.) Banyak peserta pelatihan tidak dapat menyelesaikan program pelatihan karena:
kehadiran yang buruk akibat pengasuhan anak yang tidak dapat diandalkan, masalah narkoba, atau suami
atau pacar yang kasar. Akibatnya, Marriott telah menerapkan standar yang ketat untuk memilih penerima
kesejahteraan untuk program pelatihan. Standar-standar ini termasuk mewajibkan peserta pelatihan untuk
memiliki penitipan anak, transportasi, dan pengaturan perumahan. Selain itu, Marriott berencana
menambahkan tes narkoba tambahan selama pelatihan. Saat ini, peserta pelatihan diuji narkoba hanya pada
awal pelatihan.
Sejumlah penelitian telah menunjukkan bahwa motivasi belajar berkaitan dengan pengetahuan yang
diperoleh, perubahan perilaku, atau perolehan keterampilan yang dihasilkan dari pelatihan.18Selain
mempertimbangkan faktor karakteristik orang, input, output, konsekuensi, dan umpan balik dalam
menentukan apakah pelatihan merupakan solusi terbaik untuk masalah kinerja, manajer juga harus
mempertimbangkan faktor-faktor ini sebelum memilih karyawan mana yang akan mengikuti program
pelatihan. Faktor-faktor tersebut berhubungan dengan motivasi karyawan untuk belajar. Bagian berikut
menjelaskan masing-masing faktor ini dan hubungannya dengan kinerja dan pembelajaran.
Karakteristik Orang
Kemampuan dasarmengacu pada keterampilan yang diperlukan bagi karyawan untuk berhasil melakukan
pekerjaan dan mempelajari isi program pelatihan. Keterampilan dasar meliputi kemampuan kognitif dan
keterampilan membaca dan menulis. Misalnya, satu asumsi yang dibuat profesor Anda dalam kursus ini
adalah bahwa Anda memiliki tingkat membaca yang diperlukan untuk memahami buku teks ini dan materi
kursus lainnya seperti transparansi overhead, video, atau bacaan. Jika Anda tidak memiliki tingkat membaca
yang diperlukan, Anda mungkin tidak akan belajar banyak tentang pelatihan dalam kursus ini. Seperti yang
disebutkan Bab 1, perkiraan tingkat keterampilan angkatan kerja AS baru-baru ini menunjukkan bahwa
manajer kemungkinan besar harus bekerja dengan karyawan yang tidak memiliki keterampilan dasar. Audit
literasi dapat digunakan untuk menentukan tingkat keterampilan dasar karyawan. Tabel 3.5 menunjukkan
kegiatan yang terlibat dalam melakukan audit literasi.
TABEL 3.5
Langkah 1: Amati karyawan untuk menentukan keterampilan dasar yang mereka butuhkan agar berhasil dalam
Langkah-langkah dalam
pekerjaan mereka. Catat bahan yang digunakan karyawan dalam pekerjaan, tugas yang dilakukan,
Melakukan
dan pembacaan, penulisan, dan perhitungan yang diselesaikan oleh karyawan.
Audit Literasi
Langkah 2: Kumpulkan semua bahan yang ditulis dan dibaca pada pekerjaan dan mengidentifikasi perhitungan
Sumber: Keberangkatan AS- yang harus dilakukan untuk menentukan tingkat kemahiran keterampilan dasar yang diperlukan.
pendidikan,
Bahan termasuk tagihan, memo, dan formulir seperti daftar inventaris dan lembar permintaan.
Departemen AS
Tenaga kerja,Bagian bawah
Baris: Keterampilan Langkah 3: Wawancarai karyawan untuk menentukan keterampilan dasar yang mereka yakini diperlukan untuk melakukan
Dasar di Tempat Kerja(
pekerjaan itu. Pertimbangkan sendiri persyaratan keterampilan dasar dari pekerjaan itu.
Washington, DC: 1988):
14–15. Langkah 4: Tentukan apakah karyawan memiliki keterampilan dasar yang dibutuhkan untuk berhasil melakukan
pekerjaan. Gabungkan informasi yang dikumpulkan dengan mengamati dan mewawancarai karyawan dan
mengevaluasi materi yang mereka gunakan dalam pekerjaan mereka. Tulis deskripsi setiap pekerjaan
dalam hal keterampilan membaca, menulis, dan berhitung yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan
dengan sukses.
Langkah 5: Kembangkan atau beli tes yang mengajukan pertanyaan yang berkaitan secara khusus dengan
pekerjaan karyawan. Minta karyawan untuk menyelesaikan tes.
Langkah 6: Bandingkan hasil tes (dari langkah 5) dengan deskripsi keterampilan dasar yang diperlukan untuk
pekerjaan itu (dari langkah 4). Jika tingkat keterampilan membaca, menulis, dan menghitung
karyawan tidak sesuai dengan keterampilan dasar yang dibutuhkan oleh pekerjaan, maka ada
masalah keterampilan dasar.
Penting untuk dicatat bahwa kepemilikan ijazah sekolah menengah atau gelar sarjana tidak
menjamin bahwa seorang karyawan memiliki keterampilan dasar. Jika peserta tidak memiliki
keterampilan dasar membaca, menulis, dan matematika untuk memahami pelatihan, mereka tidak
akan dapat belajar, mereka tidak akan menerapkan pelatihan mereka pada pekerjaan (proses yang
dikenal sebagai transfer, yang dibahas dalam Bab 5) , dan perusahaan akan membuang-buang uang
untuk pelatihan yang tidak berhasil. Pelatih perlu mengevaluasi kekuatan dan kelemahan peserta
sebelum merancang program pelatihan. Kelemahan keterampilan yang diidentifikasi dapat digunakan
untuk menentukan prasyarat yang dibutuhkan atau harus diperoleh peserta pelatihan sebelum
memasuki program pelatihan. Bagaimana pelatih mengidentifikasi kesenjangan keterampilan?19
Pertama, pelatih mengumpulkan informasi umum melalui materi pelatihan khusus posisi dan
deskripsi pekerjaan. Mereka juga mengamati pekerjaan untuk menjadi akrab dengan keterampilan
yang diperlukan. Selanjutnya, pelatih bertemu dengan UKM termasuk karyawan, manajer, insinyur,
atau orang lain yang akrab dengan pekerjaan itu. Dengan bantuan UKM, pelatih mengidentifikasi
daftar kegiatan yang dilakukan secara rutin dan memprioritaskan daftar tersebut menurut
kepentingannya. Terakhir, pelatih mengidentifikasi keterampilan dan tingkat keterampilan yang
diperlukan untuk melakukan aktivitas atau tugas pekerjaan. Misalnya, perawat harus memperhatikan
perubahan kondisi pasien, reaksi, dan tingkat kenyamanan; mereka perlu mengidentifikasi dan
mengingat detail saat mengamati pasien. Kegiatan ini membutuhkan keterampilan observasi yang
baik, dan pelatih perlu menemukan tes untuk mengukur keterampilan tersebut. Setelah analisis
keterampilan selesai,
Kemampuan kognitifPenelitian menunjukkan bahwa kemampuan kognitif mempengaruhi pembelajaran

dan prestasi kerja.Kemampuan kognitifmeliputi tiga dimensi: pemahaman verbal, kemampuan kuantitatif,
dan kemampuan penalaran.20Pemahaman verbal mengacu pada kapasitas seseorang untuk memahami dan
menggunakan bahasa tertulis dan lisan. Kemampuan kuantitatif mengacu pada seberapa cepat dan akurat
seseorang dapat memecahkan masalah matematika. Kemampuan penalaran mengacu pada kapasitas
seseorang untuk menemukan solusi untuk masalah. Penelitian menunjukkan bahwa kemampuan kognitif
terkait dengan kinerja yang sukses di semua pekerjaan.21Pentingnya kemampuan kognitif untuk keberhasilan
pekerjaan meningkat ketika pekerjaan menjadi lebih kompleks.
Misalnya, seorang kasir supermarket membutuhkan tingkat kemampuan kognitif yang rendah
hingga sedang dari ketiga dimensi untuk berhasil melakukan pekerjaan itu. Seorang dokter ruang
gawat darurat membutuhkan tingkat pemahaman verbal, kemampuan kuantitatif, dan kemampuan
penalaran yang lebih tinggi daripada kasir. Kasir supermarket perlu memahami operasi matematika
dasar (penjumlahan, pengurangan, dll.) untuk memberi pelanggan jumlah uang kembalian yang
benar. Kasir juga perlu menemukan solusi untuk masalah. (Misalnya, bagaimana cara kasir menangani
barang-barang yang tidak diberi harga yang ingin dibeli pelanggan?) Kasir juga harus bisa memahami
dan berkomunikasi dengan pelanggan (pemahaman verbal). Dokter juga membutuhkan kemampuan
kuantitatif, tetapi pada tingkat yang lebih tinggi. Misalnya, ketika berhadapan dengan bayi yang
mengalami kejang dalam situasi darurat, dokter harus mampu menghitung dosis obat yang tepat
(berdasarkan dosis dewasa) untuk menghentikan kejang setelah mempertimbangkan berat badan
anak. Dokter harus dapat dengan cepat mendiagnosis situasi dan menentukan tindakan apa (tes
darah, rontgen, terapi pernapasan) yang diperlukan. Dokter juga perlu mengomunikasikan dengan
jelas kepada orang tua pasien tentang proses pengobatan dan pemulihan.
Kemampuan kognitif mempengaruhi prestasi kerja dan kemampuan belajar dalam program pelatihan. Jika peserta
pelatihan tidak memiliki tingkat kemampuan kognitif yang diperlukan untuk melakukan tugas pekerjaan, mereka tidak akan
berkinerja baik. Juga, tingkat kemampuan kognitif peserta pelatihan dapat mempengaruhi seberapa baik mereka dapat belajar
dalam program pelatihan.22Peserta pelatihan dengan tingkat kemampuan kognitif yang rendah lebih mungkin gagal untuk
menyelesaikan pelatihan atau (di akhir pelatihan) menerima nilai yang lebih rendah pada tes untuk mengukur seberapa banyak
yang telah mereka pelajari.
Untuk mengidentifikasi karyawan tanpa kemampuan kognitif agar berhasil dalam pekerjaan atau program pelatihan, perusahaan menggunakan tes
kemampuan kognitif kertas dan pensil. Misalnya, pertimbangkan tindakan yang diambil oleh Administrasi Penerbangan Federal (FAA) untuk
mengidentifikasi pengontrol lalu lintas udara potensial yang akan berhasil menyelesaikan pelatihan.23Karena pensiun, FAA, yang melatih semua
pengontrol lalu lintas udara nasional, harus mengganti lebih dari 75 persen dari 14.717 pengontrol lalu lintas udara. Pekerjaan kontrol lalu lintas udara
membutuhkan pemikiran analitis yang cepat dan keterampilan komunikasi yang kuat. FAA memperkirakan bahwa di masa lalu mereka menghabiskan $
10 juta per tahun untuk peserta pelatihan yang gagal, yang mengakibatkan dua kali lipat biaya pelatihan. Untuk mengurangi biaya pelatihannya dan
meningkatkan jumlah pengontrol baru yang akan berhasil, FAA menggunakan tes baru yang dirancang untuk lebih mengidentifikasi orang-orang yang
memiliki keterampilan untuk menjadi pengontrol lalu lintas udara yang sukses. Sebelumnya, pengendali lalu lintas udara potensial diberikan tes bakat
dan pelatihan sembilan minggu dan kemudian dikirim ke lapangan untuk pelatihan di tempat kerja. Sekarang, FAA menggunakan tes delapan jam
keterampilan kognitif yang dapat membantu mengidentifikasi apakah pelamar dapat berpikir spasial, memiliki memori jangka pendek dan jangka
panjang yang baik, dan dapat bekerja dengan baik di bawah tekanan—keterampilan yang dibutuhkan oleh pengontrol lalu lintas udara yang sukses.
Selain pelatihan di kelas, pengendali lalu lintas udara juga menerima pelatihan melalui simulasi menara bandara dan pusat perjalanan berbasis
komputer, yang mengarahkan pesawat antar bandara. Menentukan persyaratan kemampuan kognitif suatu pekerjaan adalah bagian dari proses analisis
tugas yang dibahas kemudian dalam bab ini. pengontrol lalu lintas udara juga menerima pelatihan melalui simulasi menara bandara dan pusat
perjalanan berbasis komputer, yang mengarahkan pesawat antar bandara. Menentukan persyaratan kemampuan kognitif suatu pekerjaan adalah bagian
dari proses analisis tugas yang dibahas kemudian dalam bab ini. pengontrol lalu lintas udara juga menerima pelatihan melalui simulasi menara bandara
dan pusat perjalanan berbasis komputer, yang mengarahkan pesawat antar bandara. Menentukan persyaratan kemampuan kognitif suatu pekerjaan
adalah bagian dari proses analisis tugas yang dibahas kemudian dalam bab ini.
Kemampuan MembacaKurangnya tingkat membaca yang sesuai dapat menghambat kinerja dan
pembelajaran dalam program pelatihan. Bahan yang digunakan dalam pelatihan harus dievaluasi untuk
memastikan bahwa tingkat bacaannya tidak melebihi yang dipersyaratkan oleh pekerjaan.Keterbacaan
mengacu pada tingkat kesulitan bahan tertulis.24Penilaian keterbacaan biasanya melibatkan analisis panjang
kalimat dan kesulitan kata.
Jika tingkat membaca peserta pelatihan tidak sesuai dengan tingkat yang dibutuhkan untuk materi
pelatihan, tersedia empat pilihan. Pertama, pelatih dapat menentukan apakah layak untuk menurunkan
tingkat membaca materi pelatihan atau menggunakan video atau pelatihan di tempat kerja, yang melibatkan
pembelajaran dengan menonton dan berlatih daripada dengan membaca. Kedua, karyawan tanpa tingkat
membaca yang diperlukan dapat diidentifikasi melalui tes membaca dan dipindahkan ke posisi lain yang lebih
sesuai dengan tingkat keterampilan mereka. Ketiga, sekali lagi dengan menggunakan tes membaca, pelatih
dapat mengidentifikasi karyawan yang tidak memiliki keterampilan membaca yang diperlukan dan memberi
mereka pelatihan perbaikan. Keempat, pelatih dapat mempertimbangkan apakah pekerjaan dapat didesain
ulang untuk mengakomodasi tingkat membaca karyawan. Opsi keempat tentu yang paling mahal dan paling
tidak praktis. Karena itu, metode pelatihan alternatif perlu dipertimbangkan, atau manajer dapat memilih
opsi nonpelatihan. Pilihan non-pelatihan termasuk memilih karyawan untuk pekerjaan dan kesempatan
pelatihan berdasarkan membaca, menghitung, menulis, dan persyaratan keterampilan dasar lainnya.
Banyak perusahaan menemukan bahwa karyawan tidak memiliki keterampilan dasar yang dibutuhkan
untuk berhasil menyelesaikan program pelatihan. Misalnya, program pelatihan untuk 1.800 karyawan per jam
di Georgia-Pasifik (produsen kertas) tidak efektif.25Karyawan melaporkan bahwa mereka memahami konten
pelatihan tetapi begitu mereka meninggalkan pelatihan dan kembali ke pekerjaan mereka, mereka tidak
berhasil melakukan tugas pemeliharaan. Dalam mencoba menentukan penyebab kegagalan pelatihan,
keterampilan dasar karyawan diuji. Tes mengungkapkan bahwa banyak karyawan memiliki
kesulitan membaca dan menulis. Akibatnya, mereka tidak dapat memahami materi yang digunakan dalam pelatihan.
Ini diterjemahkan ke dalam pembelajaran berkurang dan kinerja pekerjaan yang buruk.
Untuk membantu memastikan bahwa karyawan memiliki keterampilan dasar yang
diperlukan untuk berhasil dalam pelatihan, Georgia-Pasifik mengembangkan penilaian
keterampilan dasar dan program pelatihan. Langkah pertama melibatkan penilaian (atau
pengukuran) keterampilan dasar karyawan. Tes keterampilan membaca dan matematika
diberikan kepada karyawan. Orang-orang yang mencetak pada atau di atas tingkat
membaca kelas sembilan memenuhi syarat untuk menghadiri program pelatihan. Mereka
dengan tingkat melek huruf di bawah kelas sembilan dikonseling untuk mengikuti
pelatihan keterampilan dasar. Karena perhatian utama Georgia-Pasifik adalah bagaimana
meyakinkan karyawan untuk menghadiri pelatihan, perusahaan harus membangun
kepercayaan dengan karyawan. Secara umum, karyawan yang tidak memiliki
keterampilan dasar merasa malu untuk mengakui bahwa mereka mengalami kesulitan
dan takut bahwa kurangnya literasi mereka akan merugikan pekerjaan mereka. Untuk
meredakan ketakutan tersebut,
Sebuah perguruan tinggi setempat menyediakan pelatihan keterampilan dasar. Kelas didirikan dekat
dengan pabrik Georgia-Pasifik sehingga karyawan dapat menghadiri kelas sebelum atau sesudah shift kerja
mereka. Tidak ada biaya untuk kelas. Sekarang angkatan kerja memiliki keterampilan dasar yang diperlukan.
Untuk memastikan bahwa karyawan baru tidak kekurangan keterampilan dasar, Georgia-Pasifik telah
mengubah kualifikasi perekrutannya. Perusahaan tidak menerima aplikasi dari siapa pun yang belum
menyelesaikan jadwal kursus 18 bulan tertentu di community college.
Pendekatan lain untuk meningkatkan keterampilan dasar adalah memasukkan instruksi
keterampilan dasar ke dalam program pelatihan. Contohnya adalah program pelatihan teknisi
elektronik yang dikembangkan oleh Ford Foundation.26Sebelum program dimulai, siswa
diberikan informasi tentang pekerjaan teknisi elektronik. Siswa diberitahu bahwa mereka akan
belajar berpikir tentang pengoperasian, pemeliharaan, dan perbaikan peralatan listrik yang
mereka kenal seperti senter, pengeriting rambut, dan lampu. Peranti ini dipilih karena berguna
untuk memperkenalkan konsep dan prosedur elektronik dasar.
Peserta pelatihan diberikan buku yang mencakup keterampilan literasi dasar yang diperlukan untuk membaca
pelatihan dan materi terkait pekerjaan dalam bidang elektronika. Latihan dan lembar kerja buku ini membantu
peserta pelatihan menguasai keterampilan "membaca-untuk-melakukan" dan "membaca-untuk-belajar" yang telah
diidentifikasi sebagai persyaratan dalam sebagian besar pekerjaan.27Reading-to-do melibatkan pencarian dan
pembacaan informasi dalam manual, buku, atau grafik (misalnya, mencari informasi seperti spesifikasi perbaikan
dalam manual teknis atau memindai tabel dan grafik untuk menemukan informasi). Membaca-untuk-belajar
melibatkan membaca informasi untuk menerapkannya di masa depan, seperti membaca instruksi tentang cara
menggunakan peralatan (misalnya, parafrase dan meringkas informasi).
Selain mempelajari keterampilan membaca yang berkaitan dengan elektronik, peserta pelatihan mempelajari
bagaimana elektronik digunakan dalam senter dan lampu meja. Buku teks memperkenalkan siswa pada konsep
matematika dan aplikasinya, termasuk notasi ilmiah yang diperlukan untuk memahami gelombang yang muncul pada
osiloskop. Program pelatihan ini telah mempersiapkan teknisi elektronik yang kompeten untuk posisi entry level.
Efikasi DiriEfikasi Diriadalah keyakinan karyawan bahwa mereka dapat berhasil melakukan pekerjaan
mereka atau mempelajari isi program pelatihan. Lingkungan kerja dapat mengancam banyak karyawan yang
mungkin tidak pernah menjadi orang yang sukses di masa lalu. Misalnya, seperti yang akan Anda lihat di Bab
10, orang-orang yang dipekerjakan melalui program kesejahteraan untuk bekerja—program yang dirancang
untuk membantu menemukan pekerjaan bagi penerima kesejahteraan—mungkin
kurang efikasi diri. Lingkungan pelatihan juga dapat mengancam orang yang sudah lama tidak
mengikuti pelatihan atau pendidikan formal, kurang pendidikan, atau tidak berpengalaman dalam
materi program pelatihan. Misalnya, melatih karyawan untuk menggunakan peralatan untuk
manufaktur berbasis komputer mungkin merupakan ancaman potensial, terutama jika mereka
terintimidasi oleh teknologi baru dan kurang percaya diri pada kemampuan mereka untuk menguasai
keterampilan yang dibutuhkan untuk menggunakan komputer. Penelitian telah menunjukkan bahwa
self-efficacy terkait dengan kinerja dalam program pelatihan.28Tingkat efikasi diri karyawan dapat
ditingkatkan dengan
1. Memberi tahu karyawan bahwa tujuan pelatihan adalah untuk mencoba meningkatkan kinerja
daripada mengidentifikasi area di mana karyawan tidak kompeten.
2. Memberikan informasi sebanyak-banyaknya tentang program pelatihan dan tujuan pelatihan
sebelum pelatihan yang sebenarnya.
3. Menunjukkan kepada karyawan keberhasilan pelatihan rekan-rekan mereka yang sekarang dalam pekerjaan yang sama.
4. Memberikan umpan balik kepada karyawan bahwa pembelajaran berada di bawah kendali mereka dan
mereka memiliki kemampuan dan tanggung jawab untuk mengatasi kesulitan belajar yang mereka alami
dalam program.
Kesadaran akan Kebutuhan Pelatihan, Minat Karir, dan TujuanAgar termotivasi untuk belajar
dalam program pelatihan, karyawan harus menyadari kekuatan dan kelemahan keterampilan mereka
dan hubungan antara program pelatihan dan perbaikan kelemahan mereka.29Manajer harus
memastikan bahwa karyawan memahami mengapa mereka diminta untuk menghadiri program
pelatihan, dan mereka harus mengomunikasikan hubungan antara pelatihan dan peningkatan
kelemahan keterampilan atau kekurangan pengetahuan. Hal ini dapat dicapai dengan berbagi umpan
balik kinerja dengan karyawan, mengadakan diskusi pengembangan karir, atau meminta karyawan
menyelesaikan evaluasi diri tentang kekuatan dan kelemahan keterampilan mereka serta minat dan
tujuan karir. Misalnya, Reynolds dan Reynolds, sebuah perusahaan layanan informasi Ohio,
menggunakan survei untuk mendapatkan pendapat karyawan penjualan tentang jenis pelatihan apa
yang mereka inginkan.30Survei tersebut menanyakan pertanyaan tentang pelatihan tambahan apa
yang dapat diberikan perusahaan untuk meningkatkan efektivitas dan produktivitas penjualan dan
bagaimana karyawan ingin menerima pelatihan. Enam puluh persen karyawan merasa mereka
membutuhkan lebih banyak pelatihan tentang cara membuat dan menyajikan perkiraan
pengembalian investasi yang kredibel untuk setiap solusi yang mereka tawarkan kepada pelanggan.
Pelatihan manajemen waktu, bekerja di lingkungan virtual, pengambilan keputusan pemecahan
masalah, dan keterampilan mendengarkan adalah bidang pengembangan pribadi yang diidentifikasi
oleh karyawan sebagai kebutuhan perbaikan. Sebagian besar karyawan lebih menyukai pelatihan di
kelas tetapi mereka juga menyebutkan webcast, pelatihan di tempat kerja, atau CD. Direktur pelatihan
internal membagikan hasilnya dengan tim kepemimpinan penjualan, termasuk wakil presiden dan
direktur layanan.
Jika memungkinkan, karyawan perlu diberikan pilihan program apa yang harus diikuti dan harus
memahami bagaimana tugas pelatihan sebenarnya dibuat untuk memaksimalkan motivasi belajar. Beberapa
penelitian telah menyarankan bahwa memberikan peserta pelatihan pilihan mengenai program mana yang
harus diikuti dan kemudian menghormati pilihan tersebut memaksimalkan motivasi untuk belajar. Memberi
karyawan pilihan tetapi tidak selalu menghormati mereka dapat melemahkan motivasi untuk belajar.31
Memasukkan
Persepsi karyawan terhadap dua karakteristik lingkungan kerja—hambatan situasional dan dukungan
sosial—merupakan penentu kinerja dan motivasi untuk belajar. Kendala situasionaltermasuk
kurangnya alat dan perlengkapan yang tepat, bahan dan persediaan, dukungan anggaran, dan waktu.
Dukungan sosialmengacu pada kesediaan manajer dan rekan kerja untuk memberikan umpan balik
dan penguatan.32Jika karyawan memiliki pengetahuan, keterampilan, sikap, dan perilaku yang
diperlukan untuk melakukan tetapi tidak memiliki alat dan perlengkapan yang tepat yang dibutuhkan,
kinerja mereka tidak akan memadai.
Untuk memastikan bahwa lingkungan kerja meningkatkan motivasi peserta pelatihan untuk belajar, manajer
harus mengambil langkah-langkah berikut:
1. Menyediakan bahan, waktu, informasi terkait pekerjaan, dan bantuan kerja lainnya yang diperlukan bagi karyawan
untuk menggunakan keterampilan atau perilaku baru sebelum mengikuti program pelatihan.
2. Berbicara positif tentang program pelatihan perusahaan kepada karyawan.

3. Beri tahu karyawan bahwa mereka melakukan pekerjaan dengan baik ketika mereka menggunakan konten pelatihan dalam pekerjaan
mereka.
4. Dorong anggota kelompok kerja untuk terlibat satu sama lain dalam mencoba menggunakan keterampilan baru
dalam pekerjaan dengan meminta umpan balik dan berbagi pengalaman pelatihan dan situasi di mana konten
pelatihan telah membantu.
5. Memberikan waktu dan kesempatan kepada karyawan untuk berlatih dan menerapkan keterampilan atau perilaku baru
dalam pekerjaan mereka.
Keluaran
Kinerja yang buruk atau di bawah standar dapat terjadi pada pekerjaan karena karyawan tidak tahu pada
tingkat apa mereka diharapkan untuk tampil. Misalnya, mereka mungkin tidak mengetahui standar kualitas
yang terkait dengan kecepatan atau tingkat personalisasi layanan yang diharapkan. Karyawan mungkin
memiliki pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang diperlukan untuk melakukan namun gagal untuk
melakukan karena mereka tidak menyadari standar kinerja. Kurangnya kesadaran akan standar kinerja
adalah masalah komunikasi, tetapi bukan masalah yang dapat “diperbaiki” oleh pelatihan.
Memahami kebutuhan untuk melakukan adalah penting untuk belajar. Peserta pelatihan perlu
memahami secara spesifik apa yang diharapkan untuk mereka pelajari dalam program pelatihan. Untuk
memastikan bahwa peserta pelatihan menguasai konten pelatihan pada tingkat yang sesuai, peserta
pelatihan dalam program pelatihan juga perlu memahami tingkat kemahiran yang diharapkan dari mereka.
Misalnya, untuk tugas, tingkat kemahiran berhubungan dengan seberapa baik karyawan melakukan tugas.
Untuk pengetahuan, tingkat kemahiran mungkin berhubungan dengan skor pada tes tertulis. Standar atau
tingkat kinerja merupakan bagian dari tujuan pembelajaran (dibahas dalam Bab 4).
Konsekuensi
Jika karyawan tidak percaya bahwa penghargaan atau insentif untuk kinerja memadai, mereka tidak akan
mungkin memenuhi standar kinerja bahkan jika mereka memiliki pengetahuan, perilaku, keterampilan, atau
sikap yang diperlukan. Juga, norma kelompok kerja dapat mendorong karyawan untuk tidak memenuhi
standar kinerja.Normamengacu pada standar perilaku yang diterima untuk anggota kelompok kerja.
Misalnya, selama negosiasi kontrak kerja, penangan bagasi untuk Northwest Airlines bekerja perlahan-lahan
untuk memuat dan menurunkan bagasi dari pesawat. Akibatnya, banyak
keberangkatan dan kedatangan penumpang tertunda. Para petugas bagasi memiliki pengetahuan,
keterampilan, dan perilaku yang diperlukan untuk menurunkan pesawat lebih cepat, tetapi mereka bekerja
dengan lambat karena mereka mencoba mengirim pesan kepada manajemen bahwa maskapai tidak dapat
bekerja secara efektif jika tuntutan kontrak mereka tidak dipenuhi.
Konsekuensi juga mempengaruhi pembelajaran dalam program pelatihan. Motivasi karyawan untuk
belajar dapat ditingkatkan dengan mengomunikasikan kepada mereka manfaat potensial terkait pekerjaan,
pribadi, dan karir yang mungkin mereka terima sebagai hasil dari mengikuti pelatihan dan mempelajari isi
program pelatihan. Manfaat ini mungkin termasuk mempelajari cara yang lebih efisien untuk melakukan
suatu proses atau prosedur, menjalin kontak dengan karyawan lain di perusahaan (juga dikenal sebagai
jaringan), atau meningkatkan kesempatan mereka untuk mengejar pekerjaan lain di perusahaan. Penting
bahwa komunikasi dari manajer tentang manfaat potensial harus realistis. Harapan yang tidak terpenuhi
tentang program pelatihan dapat menghambat motivasi untuk belajar.33
Masukan
Masalah kinerja dapat terjadi ketika karyawan tidak menerima umpan balik mengenai sejauh
mana mereka memenuhi standar kinerja. Pelatihan mungkin bukan solusi terbaik untuk jenis
masalah ini jika karyawan tahu apa yang seharusnya mereka lakukan (output), tetapi tidak
memahami seberapa dekat kinerja mereka dengan standar. Karyawan perlu diberikan umpan
balik yang spesifik dan terperinci tentang kinerja yang efektif dan tidak efektif. Agar karyawan
berkinerja sesuai standar, umpan balik perlu sering diberikan, tidak hanya selama evaluasi
kinerja tahunan.
Dalam Bab 4 peran umpan balik dalam pembelajaran dibahas secara rinci. Ingatlah bahwa umpan balik sangat
penting untuk membentuk perilaku dan keterampilan peserta pelatihan.
Menentukan Apakah Pelatihan Adalah Solusi Terbaik

Untuk menentukan apakah pelatihan diperlukan untuk memecahkan masalah kinerja, manajer
perlu menganalisis karakteristik pemain, input, output, konsekuensi, dan umpan balik.
Bagaimana ini bisa dilakukan?34Manajer harus menilai hal-hal berikut:
1. Apakah masalah kinerja itu penting? Apakah itu berpotensi merugikan perusahaan dalam
jumlah yang signifikan dari hilangnya produktivitas atau pelanggan?
2. Apakah karyawan tahu bagaimana bekerja secara efektif? Mungkin mereka menerima sedikit atau tidak
sama sekali pelatihan sebelumnya atau pelatihan itu tidak efektif. (Masalah ini adalah karakteristik orang
tersebut.)
3. Dapatkah karyawan menunjukkan pengetahuan atau perilaku yang benar? Mungkin karyawan dilatih tetapi
mereka jarang atau tidak pernah menggunakan konten pelatihan (pengetahuan, keterampilan, dll.) di
tempat kerja. (Ini adalah masalah masukan.)
4. Apakah ekspektasi kinerja jelas (input)? Apakah ada hambatan untuk kinerja seperti alat
atau peralatan yang rusak?
5. Apakah konsekuensi positif ditawarkan untuk kinerja yang baik? Apakah kinerja yang baik tidak dihargai?
Misalnya, jika karyawan tidak puas dengan kompensasi mereka, rekan kerja mereka atau serikat pekerja
dapat mendorong mereka untuk memperlambat kecepatan kerja mereka. (Ini melibatkan konsekuensi.)
6. Apakah karyawan menerima umpan balik yang tepat waktu, relevan, akurat, konstruktif, dan spesifik
tentang kinerja mereka (masalah umpan balik)?
7. Apakah solusi lain—seperti mendesain ulang pekerjaan atau memindahkan karyawan ke pekerjaan lain
terlalu mahal atau tidak realistis?
Jika karyawan tidak memiliki pengetahuan dan keterampilan untuk melakukan pekerjaan dan faktor-faktor lain
memuaskan, pelatihan diperlukan. Jika karyawan memiliki pengetahuan dan keterampilan untuk melakukan tetapi
input, output, konsekuensi, atau umpan balik tidak memadai, pelatihan mungkin bukan solusi terbaik. Misalnya, jika
hasil kinerja yang buruk dari peralatan yang rusak, pelatihan tidak dapat memecahkan masalah ini tetapi
memperbaiki peralatan akan. Jika hasil kinerja yang buruk dari kurangnya umpan balik, maka karyawan mungkin
tidak memerlukan pelatihan, tetapi manajer mereka mungkin memerlukan pelatihan tentang cara memberikan
umpan balik kinerja!
Penting juga untuk mempertimbangkan hubungan antara masalah pekerjaan kritis (masalah atau
peluang yang sangat penting untuk keberhasilan pekerjaan di dalam perusahaan), masalah proses kritis
(masalah atau peluang yang sangat penting untuk keberhasilan bisnis). proses), dan masalah bisnis kritis
(masalah atau peluang yang sangat penting bagi keberhasilan perusahaan).35Jika masalah pekerjaan kritis,
masalah proses, dan masalah bisnis terkait, pelatihan harus menjadi prioritas utama karena akan memiliki
efek yang lebih besar pada hasil dan hasil bisnis dan kemungkinan akan menerima dukungan manajemen
yang lebih besar. Tabel 3.6 menunjukkan hubungan antara pekerjaan penting, proses, dan masalah bisnis
untuk perwakilan penjualan. Analisis ini dihasilkan dari permintaan dari manajer puncak yang menyarankan
bahwa perwakilan penjualan membutuhkan lebih banyak pelatihan karena pesanan penjualan yang tidak
lengkap diserahkan ke bagian produksi.
Analisis Tugas
Analisis tugas menghasilkan deskripsi aktivitas kerja, termasuk tugas yang dilakukan oleh karyawan dan
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas. SEBUAH
pekerjaanadalah posisi tertentu yang membutuhkan penyelesaian tugas tertentu. (Pekerjaan yang
dicontohkan pada Tabel 3.7 adalah pekerja pemeliharaan listrik.) Atugasadalah aktivitas kerja karyawan
dalam pekerjaan tertentu. Tabel 3.7 menunjukkan beberapa tugas untuk pekerjaan pekerja pemeliharaan
listrik. Tugas-tugas ini termasuk mengganti bola lampu, outlet listrik, dan sakelar lampu. Untuk
menyelesaikan tugas, karyawan harus memiliki tingkat pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan
pertimbangan tertentu (KSAO) tertentu.Pengetahuanmencakup fakta atau prosedur (misalnya, sifat kimia
emas). Keahlianmenunjukkan kompetensi dalam melakukan tugas (misalnya, keterampilan negosiasi,
keterampilan membuat orang lain setuju untuk mengambil tindakan tertentu).Kemampuanmencakup
kapasitas fisik dan mental untuk melakukan tugas (misalnya, kemampuan spasial, kemampuan untuk melihat
hubungan antara objek dalam ruang fisik).Lainnyamengacu pada kondisi di mana tugas dilakukan. Kondisi
ini termasuk mengidentifikasi peralatan dan lingkungan tempat karyawan bekerja (misalnya, kebutuhan
untuk memakai masker oksigen, bekerja dalam kondisi yang sangat panas), kendala waktu untuk suatu tugas
(misalnya, tenggat waktu), pertimbangan keselamatan, atau standar kinerja.
TABEL 3.6
Contoh Hubungan antara Masalah Pekerjaan Kritis, Masalah Proses Kritis, dan Masalah Bisnis Kritis
Masalah Pekerjaan Kritis Masalah Proses Kritis Masalah Bisnis Kritis

Hasil yang diinginkan Hasil yang diinginkan Hasil yang diinginkan
Tidak ada pesanan yang tidak lengkap Waktu siklus pemesanan 3 hari Pangsa pasar 60%
membentuk 100% pesanan yang akurat
Hasil Saat Ini Hasil Saat Ini Hasil Saat Ini

10% pesanan tidak lengkap Waktu siklus pemesanan 30 hari Pangsa Pasar 48%
membentuk 83% pesanan akurat
Sumber: Berdasarkan GA Rummler dan K. Morrill, “Rantai Hasil,”T-D(Februari 2005): 27–35.

TABEL 3.7 Contoh Item dari Kuesioner Analisis Tugas untuk Pekerjaan Pemeliharaan Listrik
Pekerjaan: Pekerja Pemeliharaan Listrik
Peringkat Kinerja Tugas
Tugas frekuensi dari

Tugas #s Keterangan Pertunjukan Pentingnya Kesulitan
199–264 Ganti a 012345 012345 012345
bolam
199–265 Ganti dan 012345 012345 012345
outlet listrik
199–266 Pasang lampu 012345 012345 012345
fitting
199–267 Ganti a 012345 012345 012345
saklar lampu
199–268 Instal yang baru 012345 012345 012345
pemutus arus
frekuensi dari
Pertunjukan Pentingnya Kesulitan
0 - tidak pernah 1 - diabaikan 1 - termudah
5 - sering 5 - sangat tinggi 5 - paling sulit
Sumber: EF Holton III dan C. Bailey, “Desain Ulang Kurikulum dari Atas ke Bawah,”Pelatihan dan pengembangan(Maret 1995): 40–44.
Analisis tugas harus dilakukan hanya setelah analisis organisasi menentukan bahwa perusahaan ingin
mencurahkan waktu dan uang untuk pelatihan. Mengapa? Analisis tugas adalah proses yang memakan waktu
dan membosankan yang melibatkan komitmen waktu yang besar untuk mengumpulkan dan meringkas data
dari banyak orang yang berbeda di perusahaan, termasuk manajer, pemegang jabatan pekerjaan, dan
pelatih.
Langkah-langkah dalam Analisis Tugas
Analisis tugas melibatkan empat langkah:36
1. Pilih pekerjaan atau pekerjaan yang akan dianalisis.
2. Mengembangkan daftar awal tugas yang dilakukan pada pekerjaan dengan (1) mewawancarai dan
mengamati karyawan ahli dan manajer mereka dan (2) berbicara dengan orang lain yang telah
melakukan analisis tugas.
3. Validasi atau konfirmasi daftar tugas awal. Langkah ini melibatkan sekelompok UKM (pemegang
pekerjaan, manajer, dll.) menjawab dalam rapat atau survei tertulis beberapa pertanyaan
mengenai tugas. Jenis pertanyaan yang mungkin diajukan adalah sebagai berikut: Seberapa sering
tugas tersebut dilakukan? Berapa banyak waktu yang dihabiskan untuk melakukan setiap tugas?
Seberapa penting atau kritis tugas untuk kinerja yang sukses dari pekerjaan? Seberapa sulit tugas
yang harus dipelajari? Apakah kinerja tugas diharapkan dari karyawan tingkat pemula?
Tabel 3.8 menyajikan sampel kuesioner analisis tugas. Informasi ini digunakan untuk
menentukan tugas mana yang akan difokuskan dalam program pelatihan. Orang atau komite yang
melakukan penilaian kebutuhan harus memutuskan tingkat penilaian lintas dimensi yang akan
menentukan bahwa suatu tugas harus dimasukkan dalam program pelatihan.
TABEL 3.8Contoh Kuesioner Pernyataan Tugas
Nama Tanggal
Posisi
Silakan menilai setiap pernyataan tugas menurut tiga faktor: (1) thepentingnyatugas untuk kinerja yang
efektif, (2) bagaimanaseringtugas tersebut dilakukan, dan (3) tingkatkesulitandiperlukan untuk menjadi
efektif dalam tugas. Gunakan skala berikut dalam membuat penilaian Anda.
Pentingnya Frekuensi
4 = Tugas sangat penting untuk kinerja yang efektif. 3 = 4 = Tugas dilakukan sekali sehari. 3 =
Tugas itu penting tetapi tidak kritis untuk efektif Tugas dilakukan seminggu sekali.
pertunjukan.
2 = Tugas adalah sesuatu yang penting untuk efektif 2 = Tugas dilakukan setiap beberapa bulan sekali.
pertunjukan.
1 = Tugas tidak penting untuk efektif 1 = Tugas dilakukan sekali atau dua kali setahun.
pertunjukan.
0 = Tugas tidak dilakukan. 0 = Tugas tidak dilakukan.
Kesulitan
4 = Kinerja tugas yang efektif membutuhkan pengalaman dan/atau pelatihan sebelumnya yang ekstensif
(12–18 bulan atau lebih).
3 = Kinerja tugas yang efektif membutuhkan pengalaman dan pelatihan sebelumnya yang minimal
(6-12 bulan).
2 = Kinerja tugas yang efektif membutuhkan periode pelatihan dan pengalaman yang singkat
(1–6 bulan).
1 = Kinerja tugas yang efektif tidak memerlukan pelatihan dan/atau pengalaman khusus sebelumnya. 0
= Tugas ini tidak dilakukan.
Tugas Pentingnya Frekuensi Kesulitan

1. Memastikan pemeliharaan peralatan, peralatan, dan
kontrol keamanan
2. Memantau kinerja karyawan
3. Penjadwalan karyawan
4. Menggunakan perangkat lunak statistik di komputer
5. Memantau perubahan yang dibuat dalam proses
menggunakan metode statistik
Tugas-tugas yang penting, sering dilakukan, dan tingkat kesulitan sedang hingga tinggi
adalah tugas-tugas yang harus diberikan pelatihan. Tugas yang tidak penting dan jarang
dilakukan tidak boleh melibatkan pelatihan. Sulit bagi manajer dan pelatih untuk
memutuskan apakah tugas-tugas yang penting tetapi jarang dilakukan dan memerlukan
sedikit kesulitan harus dimasukkan dalam pelatihan. Manajer dan pelatih harus menentukan
apakah tugas penting—terlepas dari seberapa sering tugas itu dilakukan atau tingkat
kesulitannya—akan disertakan dalam pelatihan.
4. Setelah tugas diidentifikasi, penting untuk mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, atau kemampuan
yang diperlukan untuk berhasil melakukan setiap tugas. Informasi ini dapat dikumpulkan melalui
wawancara dan kuesioner. Ingat diskusi bab ini tentang bagaimana kemampuan memengaruhi
pembelajaran. Informasi tentang keterampilan dasar dan kemampuan kognitif
persyaratan sangat penting untuk menentukan apakah tingkat pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan tertentu akan menjadi prasyarat untuk masuk ke program pelatihan (atau pekerjaan) atau
jika pelatihan tambahan dalam keterampilan yang mendasari diperlukan. Untuk tujuan pelatihan,
informasi mengenai betapa sulitnya mempelajari pengetahuan, keterampilan, atau kemampuan itu
penting—seperti apakah pengetahuan, keterampilan, atau kemampuan itu diharapkan diperoleh oleh
karyawan sebelum mengambil pekerjaan itu.37
Tabel 3.9 merangkum poin-poin penting yang perlu diingat terkait analisis tugas.
Contoh Analisis Tugas

Masing-masing dari empat langkah analisis tugas dapat dilihat dalam contoh ini dari perusahaan
utilitas. Pelatih diberi tugas untuk mengembangkan sistem pelatihan dalam enam bulan.38Tujuan dari
program ini adalah untuk mengidentifikasi tugas dan pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan
pertimbangan lain yang akan menjadi dasar untuk tujuan program pelatihan dan rencana pelajaran.
Fase pertama proyek melibatkan identifikasi tugas potensial untuk setiap

pekerjaan di area pemeliharaan listrik utilitas. Prosedur, daftar peralatan, dan
informasi yang diberikan oleh UKM digunakan untuk menghasilkan tugas. UKM
termasuk manajer, instruktur, dan teknisi senior. Tugas-tugas itu dimasukkan ke
dalam kuesioner yang diberikan kepada semua teknisi di departemen pemeliharaan
listrik. Kuesioner mencakup 550 tugas. Tabel 3.7 menunjukkan item sampel dari
kuesioner untuk pekerjaan pemeliharaan listrik. Teknisi diminta untuk menilai setiap
tugas berdasarkan kepentingan, kesulitan, dan frekuensi kinerja. Skala penilaian
untuk frekuensi termasuk nol. Nilai nol menunjukkan bahwa teknisi menilai tugas
tersebut tidak pernah melakukan tugas tersebut.
Perangkat lunak yang disesuaikan digunakan untuk menganalisis peringkat yang dikumpulkan melalui
kuesioner. Persyaratan utama yang digunakan untuk menentukan apakah suatu tugas memerlukan pelatihan
adalah peringkat kepentingannya. Sebuah tugas yang dinilai "sangat penting" diidentifikasi sebagai tugas
yang membutuhkan pelatihan terlepas dari frekuensi atau kesulitannya. Jika suatu tugas dinilai cukup penting
tetapi sulit, tugas itu juga ditujukan untuk pelatihan. Tugas yang dinilai tidak penting, tidak sulit, atau jarang
dilakukan tidak ditujukan untuk pelatihan.
Daftar tugas yang ditunjuk untuk pelatihan ditinjau oleh UKM untuk menentukan apakah tugas tersebut
secara akurat menggambarkan tugas pekerjaan. Hasilnya adalah daftar 487 tugas. Untuk masing-masing
TABEL 3.9
Analisis tugas harus mengidentifikasi apa yang sebenarnya dilakukan karyawan dan apa yang harus
Poin-poin Penting untuk
mereka lakukan di tempat kerja.
Ingat
Analisis tugas dimulai dengan memecah pekerjaan menjadi tugas dan tugas.
Kapan
Gunakan lebih dari dua metode untuk mengumpulkan informasi tugas untuk meningkatkan validitas
Melakukan
analisis.
Analisis Tugas
Agar analisis tugas bermanfaat, informasi perlu dikumpulkan dari pakar materi pelajaran (UKM). UKM
Sumber: Diadaptasi dari termasuk pemegang pekerjaan, manajer, dan karyawan yang akrab dengan pekerjaan itu.
AP Carnevale, LJ
Gainer, dan AS
Meltzer,tempat kerja Dalam memutuskan bagaimana mengevaluasi tugas, fokusnya harus pada tugas yang diperlukan
Pelatihan Dasar- untuk mencapai tujuan dan sasaran perusahaan. Ini mungkin bukan tugas yang paling sulit atau
ual(San Francisco:
memakan waktu paling banyak.
Jossey-Bass, 1990).
487 tugas, dua UKM mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan

faktor lain yang diperlukan untuk kinerja yang diperlukan. Ini termasuk informasi tentang
kondisi kerja, isyarat yang memulai dan mengakhiri tugas, standar kinerja, pertimbangan
keselamatan, dan alat dan perlengkapan yang diperlukan. Semua data ditinjau oleh teknisi
pabrik dan anggota departemen pelatihan. Lebih dari 14.000 pengetahuan, keterampilan,
kemampuan, dan pertimbangan lainnya dikelompokkan ke dalam area umum dan diberi
kode identifikasi. Kelompok-kelompok ini kemudian digabungkan menjadi kelompok-
kelompok. Cluster mewakili area kualifikasi. Artinya, gugus tugas terkait dengan tugas
terkait yang harus disertifikasi oleh karyawan untuk melakukan pekerjaan itu. Cluster
digunakan untuk mengidentifikasi rencana pelajaran pelatihan dan tujuan kursus.
MODEL KOMPETENSI
Dalam lingkungan bisnis global dan kompetitif saat ini, banyak perusahaan merasa sulit untuk menentukan
apakah karyawan memiliki kemampuan yang dibutuhkan untuk sukses. Kemampuan yang diperlukan dapat
bervariasi dari satu unit bisnis ke unit bisnis lainnya dan bahkan lintas peran dalam unit bisnis. Akibatnya,
banyak perusahaan menggunakan model kompetensi untuk membantu mereka mengidentifikasi
pengetahuan, keterampilan, dan karakteristik pribadi (sikap, kepribadian) yang dibutuhkan untuk kinerja
yang sukses dalam suatu pekerjaan. Model kompetensi juga berguna untuk memastikan bahwa sistem
pelatihan dan pengembangan berkontribusi pada pengembangan pengetahuan, keterampilan, dan
karakteristik pribadi tersebut.
Secara tradisional, penilaian kebutuhan telah melibatkan mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan,
kemampuan, dan tugas. Namun, tren saat ini dalam pelatihan adalah penilaian kebutuhan untuk fokus pada
kompetensi. SEBUAHkompetensimengacu pada area kemampuan pribadi yang memungkinkan karyawan
untuk berhasil melakukan pekerjaan mereka dengan mencapai hasil atau menyelesaikan tugas.39Sebuah
kompetensi dapat berupa pengetahuan, keterampilan, sikap, nilai, atau karakteristik pribadi. SEBUAH model
kompetensimengidentifikasi kompetensi yang diperlukan untuk setiap pekerjaan serta pengetahuan,
keterampilan, perilaku, dan karakteristik kepribadian yang mendasari setiap kompetensi.40
Tabel 3.10 menunjukkan model kompetensi untuk seorang insinyur sistem. Sisi kiri tabel
mencantumkan kompetensi teknis dalam cluster teknis (arsitektur sistem, migrasi data, dokumentasi).
Sisi kanan menunjukkan perilaku yang dapat digunakan untuk menentukan tingkat kemahiran
seorang insinyur sistem untuk setiap kompetensi.
Salah satu cara untuk memahami model kompetensi adalah membandingkannya dengan analisis pekerjaan.
Seperti yang mungkin Anda ingat dari kelas atau pengalaman lain,analisis pekerjaanmengacu pada proses
pengembangan deskripsi pekerjaan (tugas, tugas, dan tanggung jawab) dan spesifikasi (pengetahuan, keterampilan,
dan kemampuan) yang harus dimiliki seorang karyawan untuk melakukannya. Bagaimana analisis pekerjaan
dibandingkan dengan model kompetensi? Analisis pekerjaan lebih berfokus pada pekerjaan dan tugas (apa yang
dicapai), sedangkan pemodelan kompetensi berfokus pada pekerja (bagaimana tujuan dipenuhi atau bagaimana
pekerjaan diselesaikan). Berfokus pada "bagaimana" versus "apa" memberikan informasi berharga untuk pelatihan
dan pengembangan. Sebuah studi baru-baru ini meminta pakar pemodelan kompetensi (konsultan, praktisi SDM,
akademisi, psikolog industri) untuk membandingkan dan membedakan pemodelan kompetensi dengan analisis
pekerjaan.41Studi ini menemukan beberapa perbedaan antara analisis pekerjaan dan model kompetensi. Model
kompetensi lebih cenderung menghubungkan
TABEL 3.10 Contoh Kompetensi dan Model Kompetensi
Klaster Teknis Peringkat Kecakapan
Arsitektur Sistem 0—Tidak mampu melakukan tugas-tugas dasar.

Kemampuan untuk merancang aplikasi 1—Memahami prinsip-prinsip dasar; dapat melakukan tugas dengan bantuan
perangkat lunak yang kompleks, membuat atau arah.
protokol, dan membuat prototipe. 2—Melakukan tugas rutin dengan hasil yang dapat diandalkan; bekerja dengan minimal
pengawasan.
3—Melakukan tugas yang kompleks dan banyak; dapat melatih atau mengajar orang lain. 4
—Dianggap ahli dalam tugas ini; dapat menggambarkan, mengajar, dan memimpin
yang lain.
Migrasi data 0—Tidak mampu melakukan tugas-tugas dasar.

Kemampuan untuk menetapkan persyaratan 1—Memahami prinsip-prinsip dasar; dapat melakukan tugas dengan bantuan
platform yang diperlukan untuk atau arah.
efisien dan sepenuhnya 2—Melakukan tugas rutin dengan hasil yang dapat diandalkan; bekerja dengan minimal
mengkoordinasikan transfer data. pengawasan.
yang lain.
Dokumentasi 0—Tidak mampu melakukan tugas-tugas dasar.

Kemampuan untuk menyiapkan 1—Memahami prinsip-prinsip dasar; dapat melakukan tugas dengan bantuan
dokumentasi yang komprehensif dan atau arah.
lengkap termasuk spesifikasi, diagram 2—Melakukan tugas rutin dengan hasil yang dapat diandalkan; bekerja dengan minimal
alir, kontrol proses, dan anggaran. pengawasan.
yang lain.
Sumber: RJ Mirabile, “Semua yang Ingin Anda Ketahui tentang Pemodelan Kompetensi,”Pelatihan dan pengembangan(Agustus 1997): 73–77.
kompetensi dan tujuan bisnis perusahaan. Model kompetensi memberikan deskripsi kompetensi yang
umum untuk seluruh kelompok pekerjaan, tingkat pekerjaan, atau seluruh organisasi. Analisis
pekerjaan menjelaskan apa yang berbeda di seluruh pekerjaan, kelompok pekerjaan, atau tingkat
organisasi. Akhirnya, analisis pekerjaan menghasilkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan
khusus untuk pekerjaan tertentu. Ini digunakan untuk menghasilkan persyaratan khusus yang akan
digunakan untuk seleksi karyawan. Kompetensi yang dihasilkan oleh model kompetensi lebih umum
dan diyakini memiliki aplikasi yang lebih besar untuk berbagai tujuan yang lebih luas, termasuk
seleksi, pelatihan, pengembangan karyawan, dan manajemen kinerja.
Cara lain untuk memikirkan model kompetensi adalah dengan mempertimbangkan manajemen
kinerja.42Sayangnya, banyak sistem manajemen kinerja mengalami kekurangan kesepakatan tentang
hasil apa yang harus digunakan untuk mengevaluasi kinerja. Diskusi manajer-karyawan tentang
kekurangan kinerja cenderung kurang spesifik. Dengan mengidentifikasi bidang kemampuan pribadi
yang memungkinkan karyawan untuk berhasil melakukan pekerjaan mereka, model kompetensi
memastikan evaluasi baik apa yang dilakukan dan bagaimana hal itu dilakukan. Umpan balik kinerja
dapat diarahkan pada contoh-contoh perilaku yang konkret; dan pengetahuan, keterampilan,
kemampuan, dan karakteristik lain yang diperlukan untuk sukses dijelaskan dengan jelas.
Bagaimana kompetensi diidentifikasi dan model kompetensi dikembangkan? Gambar 3.4

menunjukkan proses yang digunakan untuk mengembangkan model kompetensi. Pertama,
setiap perubahan dalam strategi bisnis diidentifikasi. Implikasi strategi bisnis untuk pelatihan
telah dibahas dalam Bab 2. Perubahan strategi bisnis dapat menyebabkan diperlukannya
kompetensi baru atau perubahan kompetensi lama. Kedua, pekerjaan atau posisi yang akan
dianalisis diidentifikasi. Ketiga, pelaku yang efektif dan tidak efektif diidentifikasi. Keempat,
kompetensi yang bertanggung jawab atas kinerja yang efektif dan tidak efektif diidentifikasi.
Ada beberapa pendekatan untuk mengidentifikasi kompetensi. Ini termasuk menganalisis satu
atau beberapa pemain “bintang”, mensurvei orang-orang yang akrab dengan pekerjaan (UKM),
dan menyelidiki data tolok ukur kinerja yang baik di perusahaan lain.43Kelima, model divalidasi.
Artinya, penentuan dibuat apakah kompetensi yang termasuk dalam model benar-benar terkait
dengan kinerja yang efektif. Dalam contoh Tabel 3.10 tentang kompetensi teknis untuk insinyur
sistem, penting untuk memverifikasi bahwa (1) ketiga kompetensi ini diperlukan untuk
keberhasilan pekerjaan dan (2) tingkat kemahiran kompetensi sudah sesuai.
Mengikuti proses pengembangan yang diuraikan pada Gambar 3.4 akan memastikan bahwa
kompetensi dan model kompetensi valid. Namun, pelatih, karyawan, manajer, dan pakar lainnya harus
dilatih (terutama penilai yang tidak berpengalaman) tentang cara membuat penilaian kompetensi
yang akurat. Pelatihan harus memastikan bahwa penilai memahami setiap kompetensi dan
perbedaan di antara mereka dan dapat membedakan antara tingkat kemahiran rendah, sedang, dan
tinggi.44
Model kompetensi berguna untuk pelatihan dan pengembangan dalam beberapa cara:45
• Mereka mengidentifikasi perilaku yang diperlukan untuk kinerja pekerjaan yang efektif. Model ini memastikan bahwa umpan
balik yang diberikan kepada karyawan sebagai bagian dari program pengembangan (seperti umpan balik 360 derajat)
berhubungan secara khusus dengan keberhasilan individu dan organisasi.
• Mereka menyediakan alat untuk menentukan keterampilan apa yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan saat ini serta
kebutuhan keterampilan masa depan perusahaan. Mereka dapat digunakan untuk mengevaluasi hubungan antara
program pelatihan perusahaan saat ini dan kebutuhan saat ini. Artinya, mereka membantu menyelaraskan kegiatan
pelatihan dan pengembangan dengan tujuan bisnis perusahaan. Mereka dapat digunakan untuk mengevaluasi seberapa
baik penawaran berhubungan dengan kebutuhan keterampilan yang diantisipasi di masa depan.
• Mereka membantu menentukan keterampilan apa yang dibutuhkan pada titik karir yang berbeda.
• Mereka menyediakan kerangka kerja untuk pembinaan berkelanjutan dan umpan balik untuk mengembangkan
karyawan untuk peran saat ini dan masa depan. Dengan membandingkan kompetensi pribadi mereka saat ini
dengan yang dibutuhkan untuk suatu pekerjaan, karyawan dapat mengidentifikasi kompetensi yang perlu
dikembangkan dan memilih tindakan untuk mengembangkan kompetensi tersebut. Tindakan ini dapat mencakup
kursus, pengalaman kerja, dan jenis pengembangan lainnya. (Metode pengembangan dirinci dalam Bab 9.)
• Mereka membuat “peta jalan” untuk mengidentifikasi dan mengembangkan karyawan yang mungkin
menjadi kandidat untuk posisi manajerial (perencanaan suksesi).
GAMBAR 3.4. Proses yang Digunakan dalam Mengembangkan Model Kompetensi
Mengadakan Mengembangkan
Melakukan Bisnis Mengenali

Wawancara dan Kompetensi Validasi dan
dan Strategi Pekerjaan, Posisi, Grup Fokus dengan dan Kompetensi Tinjau Modelnya
Analisis atau Keluarga Pekerjaan
Performa Terbaik Model
Misalnya, di American Express, model kompetensi digunakan untuk membantu manajer memimpin tim
mereka sendiri dengan menyediakan kerangka kerja yang dapat digunakan karyawan mereka untuk
memanfaatkan kekuatan dan memperbaiki kelemahan.46Di tingkat perusahaan, kompetensi digunakan untuk
menentukan tingkat bakat seluruh perusahaan, termasuk kapabilitas, kekuatan, dan peluang. Informasi ini
diberikan kepada manajer yang menggunakan data untuk mengidentifikasi kebutuhan utama dan
merencanakan tindakan untuk memastikan bahwa kompetensi saat ini dan masa depan dikembangkan pada
karyawan.
Sharp Electronics tertarik untuk mengembangkan model kompetensi karena kebutuhan untuk
beradaptasi dengan pasar yang lebih kompetitif dengan banyak produk baru dan kebutuhan
pelanggan.47Sharp ingin mengklarifikasi pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang akan
membantu karyawan mencapai tujuan organisasi. Manajer eksekutif menginginkan sistem
kompetensi memberikan kriteria objektif untuk mengidentifikasi karyawan berpotensi tinggi.
Departemen sumber daya manusia ingin menggunakan kompetensi sebagai bagian dari sistem
pengembangan karyawan yang dapat digunakan karyawan sendiri atau bersama manajer mereka
untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan. SDM juga ingin menggunakan kompetensi dalam
proses manajemen kinerja untuk membantu karyawan memahami hasil kinerja mereka. Artinya,
menggunakan kompetensi sebagai dasar umpan balik tentang bagaimana hasil kinerja karyawan
dicapai.
Untuk mengembangkan kompetensi, wawancara dilakukan dengan manajer senior
untuk mengidentifikasi arah strategis perusahaan, perubahan yang diantisipasi dalam
bisnis, dan pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang diperlukan untuk mencapai
tujuan perusahaan. Model kompetensi dan praktik terbaik lainnya ditinjau. Wawancara
dilakukan dengan top performer dan contoh kinerja yang luar biasa dianalisis. Focus
group di semua level perusahaan memberikan informasi tambahan mengenai
pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk kompetensi tertentu. Kompetensi
dan model kompetensi dikembangkan dan wawancara dan kelompok fokus dilakukan lagi
untuk memastikan validitas atau kebenaran model dan untuk memastikan bahwa
karyawan merasa memiliki kepemilikan model dan berkomitmen untuk menggunakannya.
Tabel 3.11 menunjukkan 14 kompetensi yang dikembangkan Sharp.
TABEL 3.11 • Menunjukkan kreativitas

Sharp's
• Belajar terus menerus
Kompetensi
• Menetapkan standar yang tinggi
Sumber: Dari R. • Menggunakan teknologi informasi
Montier, D. Alai, dan D. • Berkomunikasi secara efektif
Kramer, “Kompetensi”
Model Kembangkan Atas
• Bermitra dengan orang lain
Pertunjukan,"T-D • Memahami organisasi
(Juli 2006): 47–50.
• Mendorong perubahan
• Berfokus pada pelanggan

• Mengetahui bisnis global
• Berpikir secara strategis
• Delegasi otoritas
• Mengembangkan dan melatih
• Memimpin orang lain
PENILAIAN LINGKUP KEBUTUHAN
Sampai saat ini, bab ini telah membahas berbagai aspek penilaian kebutuhan, termasuk analisis
organisasi, orang, dan tugas. Ini melibatkan wawancara, observasi, dan bahkan berpotensi mensurvei
karyawan. Anda mungkin berkata pada diri sendiri, Ini kedengarannya bagus, tetapi tampaknya ini
adalah proses yang sangat rumit yang membutuhkan waktu. Apa yang terjadi jika saya tidak punya
waktu untuk melakukan penilaian kebutuhan secara menyeluruh? Haruskah saya mengabaikan
prosesnya?
Kendala waktu dapat membatasi panjang dan detail yang diperoleh dari penilaian kebutuhan. Namun, bahkan jika manajer menuntut
kursus pelatihan sekarang, penilaian kebutuhan tetap harus dilakukan. Ada beberapa cara untuk melakukan penilaian kebutuhan secara
cepat. SEBUAHpenilaian kebutuhan cepatmengacu pada penilaian kebutuhan yang dilakukan dengan cepat dan akurat, tetapi tanpa
mengorbankan kualitas proses atau hasil.48Ada beberapa cara untuk melakukan penilaian kebutuhan secara cepat. Pertama, cakupan
penilaian kebutuhan tergantung pada ukuran titik tekanan potensial. Jika titik tekanan tampaknya bersifat lokal dan berpotensi berdampak
kecil pada bisnis, maka bagian pengumpulan informasi dari penilaian kebutuhan hanya dapat terdiri dari beberapa wawancara dengan
manajer atau pemegang jabatan pekerjaan. Jika titik tekanan akan berdampak besar pada bisnis, maka pengumpulan informasi lebih lanjut
harus dilakukan. Jika, setelah mewawancarai UKM dan pemegang jabatan pekerjaan, Anda dapat mengatakan bahwa Anda tidak
mempelajari sesuatu yang baru tentang pekerjaan itu, maka wawancara dapat dihentikan. Kedua, pertimbangkan untuk menggunakan
data yang sudah tersedia yang dikumpulkan untuk tujuan lain. Misalnya, data kesalahan, data penjualan, keluhan pelanggan, dan
wawancara keluar mungkin memberikan petunjuk berharga tentang sumber masalah kinerja. Web dapat menjadi sumber yang berguna
untuk melakukan wawancara dengan cepat dengan UKM di lokasi yang berbeda. Terakhir, jika Anda terbiasa dengan masalah bisnis,
perkembangan teknologi, dan masalah lain yang dihadapi organisasi, Anda akan dapat mengantisipasi kebutuhan pelatihan. Misalnya, jika
perusahaan membuka kantor penjualan di lokasi internasional dan memperkenalkan teknologi baru di pabrik manufaktur, pelatihan dan
pelatihan lintas budaya yang dirancang untuk membantu karyawan menggunakan teknologi baru pasti akan dibutuhkan. Bersiaplah
dengan memahami bisnis! dan masalah lain yang dihadapi organisasi, Anda akan dapat mengantisipasi kebutuhan pelatihan. Misalnya, jika
dengan memahami bisnis! dan masalah lain yang dihadapi organisasi, Anda akan dapat mengantisipasi kebutuhan pelatihan. Misalnya, jika
dengan memahami bisnis!
Penilaian Kebutuhan dalam Praktek

Operasi manufaktur Bisnis Isolasi Owens-Corning tertarik untuk meningkatkan produktivitas, kualitas
produk, dan kinerja keselamatan bisnis. Ini konsisten dengan strategi seluruh perusahaan untuk
mencoba meningkatkan nilai pemegang saham, memastikan martabat individu, dan memberikan
layanan pelanggan. Untuk membantu memenuhi tujuan strategis, spesialis berbasis tanaman dalam
sumber daya manusia, pelatihan, pengembangan organisasi, dan manajemen proyek membuat grup
untuk mengarahkan kegiatan pelatihan. Prioritas pertama kelompok ini adalah membentuk pelatihan
supervisor. Saat itu belum ada pelatihan formal untuk supervisor manufaktur. Oleh karena itu,
kelompok tersebut bekerja untuk mengembangkan program semacam itu. Wawancara dengan
manajer dan pelatih sumber daya manusia pabrik menunjukkan bahwa pembuatan program
pelatihan generik tidak akan efektif. Hasil dari, kelompok mengembangkan survei yang diberikan
kepada karyawan di semua pabrik. Survei menanyakan pertanyaan spesifik tentang kebutuhan
keterampilan supervisor—misalnya, “Supervisor secara aktif mendengarkan individu atau tim untuk
memeriksa pemahaman” dan “Supervisor
memenuhi semua tenggat waktu pada proyek, item tindakan, dan permintaan khusus.” Data yang
dikumpulkan dari survei menunjukkan bahwa kekurangan keterampilan terbesar supervisor termasuk
komunikasi dua arah, keterampilan mendengarkan secara aktif, menetapkan ekspektasi kinerja,
memberikan umpan balik, menangani konflik, dan manajemen waktu. Rancangan setiap program
pelatihan supervisor pabrik didasarkan pada kebutuhan tersebut, dengan mempertimbangkan
keunikan fasilitas dan budayanya.
Contoh ini menggambarkan beberapa aspek dari proses penilaian kebutuhan. Pertama, pelatihan
dipandang penting untuk membantu perusahaan memenuhi tujuan strategisnya. Akibatnya, sumber daya
dan waktu dialokasikan untuk penilaian kebutuhan dan pelatihan. Kedua, analisis orang terdiri dari survei
keterampilan supervisor. Informasi ini digunakan untuk mengidentifikasi kekurangan keterampilan secara
keseluruhan di seluruh pabrik. Ketiga, program pelatihan dikembangkan untuk meningkatkan kekurangan
keterampilan yang teridentifikasi melalui metode yang sesuai dengan lingkungan dan budaya tanaman.
Misalnya, satu pabrik menggunakan lokakarya keterampilan tiga hari, konferensi keterampilan
kepemimpinan triwulanan satu hari (yang memperbarui dan menyegarkan keterampilan supervisor), dan
diskusi kepemimpinan informal sebulan sekali.
Ringkasan Langkah pertama dalam upaya pelatihan yang sukses adalah menentukan bahwa kebutuhan
pelatihan ada melalui proses yang dikenal sebagai penilaian kebutuhan. Penilaian kebutuhan
melibatkan tiga langkah: analisis organisasi, analisis orang, dan analisis tugas. Berbagai metode—
termasuk observasi, wawancara, dan survei atau kuesioner—digunakan untuk melakukan penilaian
kebutuhan. Masing-masing memiliki kelebihan dan kekurangan. Analisis organisasi melibatkan
penentuan (1) sejauh mana pelatihan sesuai dengan strategi bisnis dan sumber daya perusahaan dan
(2) apakah rekan kerja dan manajer cenderung memberikan dukungan yang diperlukan bagi peserta
pelatihan untuk menggunakan konten pelatihan dalam lingkungan kerja.
Analisis orang berfokus pada mengidentifikasi apakah ada bukti bahwa pelatihan adalah solusi,
siapa yang membutuhkan pelatihan, dan apakah karyawan memiliki keterampilan, sikap, dan
keyakinan prasyarat yang diperlukan untuk memastikan mereka menguasai isi program pelatihan.
Karena masalah kinerja adalah salah satu alasan utama perusahaan mempertimbangkan pelatihan
bagi karyawan, penting untuk menyelidiki bagaimana karakteristik pribadi, masukan, keluaran,
konsekuensi, dan umpan balik berhubungan dengan kinerja dan pembelajaran. Manajer dan pelatih
perlu memperhatikan tingkat keterampilan dasar, sikap, dan lingkungan kerja karyawan dalam
menentukan apakah masalah kinerja dapat diselesaikan dengan menggunakan pelatihan.
Pelatihan kemungkinan merupakan solusi terbaik untuk masalah kinerja jika karyawan tidak tahu bagaimana
melakukan. Jika karyawan belum menerima umpan balik tentang kinerja mereka, jika mereka kekurangan peralatan
yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan, jika konsekuensi untuk kinerja yang baik adalah negatif, atau jika
mereka tidak mengetahui standar kinerja yang diharapkan, maka pelatihan tidak mungkin menjadi pilihan yang tepat.
solusi terbaik.
Untuk memaksimalkan motivasi karyawan untuk belajar dalam program pelatihan, manajer dan
pelatih perlu memahami faktor-faktor ini sebelum mengirim karyawan ke pelatihan. Misalnya,
kurangnya keterampilan dasar atau keterampilan membaca dapat menghambat kinerja dan
pembelajaran.
Analisis tugas melibatkan pengidentifikasian tugas dan pelatihan yang akan dibutuhkan karyawan dalam
hal pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan. Pemodelan kompetensi adalah pendekatan baru untuk
penilaian kebutuhan yang berfokus pada mengidentifikasi kemampuan pribadi, termasuk pengetahuan,
keterampilan, sikap, nilai, dan karakteristik pribadi.

BAB 3 Eng - En.id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

BAB 3 Eng - En.id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Penilaian Kebutuhan di NetApp

Sumber:Berdasarkan S. Varman dan B. Collins, “On Ramp to Success at Network Applians,”T-D(Juli

MENGAPA PENILAIAN KEBUTUHAN DIPERLUKAN?

prasyarat, atau kepercayaan diri yang dibutuhkan untuk belajar.

pekerjaan lainnya. Penilaian kebutuhan membantu untuk menentukan apakah

GAMBAR 3.1Penyebab dan Hasil Penilaian Kebutuhan

Alasan atau “Titik Tekanan” Apa Konteksnya? hasil

SIAPA YANG HARUS BERPARTISIPASI DALAM PENILAIAN KEBUTUHAN?

Manajer Tingkat Atas Manajer Tingkat Menengah Pelatih

tujuan? Bagaimana Bagaimana pelatihan dan

basis bakat kita?

membutuhkan pelatihan? Manajer? Profesional? mana yang membutuhkan

Apa yang dilakukan karyawan?

perlu dilakukan untuk

METODE YANG DIGUNAKAN DALAM PENILAIAN KEBUTUHAN

kemudian dimasukkan ke dalam kurikulum pelatihan.4

TABEL 3.2 Keuntungan dan Kerugian Teknik Penilaian Kebutuhan

Teknik Keuntungan Kekurangan

lingkungan kerja • Perilaku karyawan mungkin terpengaruh

orang yang tidak tepat

• Data dengan mudah diringkas • Kurang detail

langsung dengan pertanyaan yang diajukan

Wawancara • Pandai mengungkap detail kebutuhan • Membuang-buang waktu

• Dapat mengeksplorasi isu-isu tak terduga yang • Dapat mengancam UKM

On line • Objektif • Dapat mengancam karyawan

pelanggan melalui komputer atau telepon

PROSES PENILAIAN KEBUTUHAN

GAMBAR 3.2 Proses Penilaian Kebutuhan

Analisis Tugas atau

TABEL 3.3Pertanyaan untuk Ditanyakan dalam Analisis Organisasi

Arah Strategis Perusahaan

Dukungan Manajer, Rekan, dan Karyawan untuk Kegiatan Pelatihan

Sumber Daya Pelatihan

TABEL 3.4Pertanyaan untuk Ditanyakan kepada Vendor dan Konsultan

Proses untuk Analisis Orang

Pertunjukan Suci,” • Pahami Apa, Bagaimana, Kapan Melakukannya

• Jenis situasi apa yang membutuhkan pembinaan di pihak Anda?

• Jenis masalah kinerja umum apa yang dialami karyawan baru?

Kemampuan kognitifPenelitian menunjukkan bahwa kemampuan kognitif mempengaruhi pembelajaran

yang telah mereka pelajari.

2. Berbicara positif tentang program pelatihan perusahaan kepada karyawan.

dalam pekerjaan mereka.

Menentukan Apakah Pelatihan Adalah Solusi Terbaik

Masalah Pekerjaan Kritis Masalah Proses Kritis Masalah Bisnis Kritis

Hasil Saat Ini Hasil Saat Ini Hasil Saat Ini

Sumber: Berdasarkan GA Rummler dan K. Morrill, “Rantai Hasil,”T-D(Februari 2005): 27–35.

Pekerjaan: Pekerja Pemeliharaan Listrik

Peringkat Kinerja Tugas

Tugas frekuensi dari

Langkah-langkah dalam Analisis Tugas

Analisis tugas melibatkan empat langkah:36

1. Pilih pekerjaan atau pekerjaan yang akan dianalisis.

TABEL 3.8Contoh Kuesioner Pernyataan Tugas

Tugas Pentingnya Frekuensi Kesulitan

Contoh Analisis Tugas

Fase pertama proyek melibatkan identifikasi tugas potensial untuk setiap

487 tugas, dua UKM mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan

TABEL 3.10 Contoh Kompetensi dan Model Kompetensi

Klaster Teknis Peringkat Kecakapan

Arsitektur Sistem 0—Tidak mampu melakukan tugas-tugas dasar.

Migrasi data 0—Tidak mampu melakukan tugas-tugas dasar.

Dokumentasi 0—Tidak mampu melakukan tugas-tugas dasar.