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FRIGHETTO JULIEN

NAIT ABDELILAH
RUYER SYLVAIN

Gestion des Ressources Humaines et Organisation

Venmar Ventilation inc et la gestion


stratégique des ressources humaines

« In order to ultimately allow each employee to give the best


of himself, we provide trend-setting services in Human
Resources, Organizational Development and Communication
as strategic partners for the employees and managers in the
achievement of their professional and company goals. »

Master 2 Gestion des Ressources Humaines Année 2008-2009

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Sommaire

Introduction 3

I. Analyse des environnements externes et internes de l’organisation 4


A. Environnement externe 4
B. Environnement interne 5
C. L’analyse S.W.O.T 7

II. Différentes façons d'évaluer la performance de la fonction RH 11

III. Les moyens d'évaluation mis en place chez Venmar 15


A. Le SRH, Champion des salariés de Venmar 15
B. Le SRH, partenaire stratégique au sein de Venmar 16

IV. Vers la traduction des résultats RH en résultats organisationnels et financiers :


les coûts cachés 18
A. Les dysfonctionnements organisationnels 18
B. Les coûts cachés 19

V. La Gestion Stratégique des Ressources Humaines 22


A. Reengeneering de la fonction RH 22
B. Mise en place d'un SIRH 22
C. Les managers : « Premiers RH » 23
D. Une culture forte et cohérent 23
E. Une équipe GRH 24

Conclusion 25

Bibliographie 26

2
Introduction

L'importance accordée à la valeur ajoutée n'est pas étrangère à cette crise existentielle
de la fonction RH notamment son rôle stratégique au sein de l'organisation. Selon Spencer,
60% des coûts de la fonction RH seraient dus au rôle traditionnelle de l'administration du
personnel alors qu'ils ne représentent que 10% de la valeur ajoutée, et de façon symétrique,
60% de la valeur ajoutée seraient générées par le rôle stratégique alors qu'il ne représente que
10% des coûts de la fonction.
Ainsi afin de permettre à la fonction RH de jouer son rôle incontournable dans la
réalisation des enjeux d’affaires de notre entreprise, il est essentiel de la redéfinir. Ce constat
nous amène au Reengeneering de la fonction RH afin de la focaliser sur les activités créatrices
de valeurs pour l'organisation.
Avant cela nous ferons un état des lieux des environnements externes et internes de
notre entreprise puis nous définirons dans quelle mesure il nous est possible de relier les
résultats RH aux résultats organisationnels puis financiers. Enfin nous définirons notre
stratégie RH pour qu’elle corresponde aux enjeux d’affaires.

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I. Analyse des environnements externes et internes de l’organisation

A. Environnement externe

L’environnement externe comprend les éléments qui peuvent avoir une incidence
directe ou indirecte, positive ou négative, sur notre entreprise. Ces éléments concernent les
clients, les fournisseurs, les concurrents, les marchés, l’économie, la politique, les nouvelles
technologie, les profils démographiques.
Dans le cas de notre entreprise, nous pouvons détailler notre environnement externe
comme suit :

1) Les marchés
• La compétition dans le secteur du Q.A.I est féroce, du fait de l’impact non négligeable
de la concurrence internationale notamment les nouveaux pays industrialisés.
• La fluctuation du taux de change américain à une incidence direct sur la compétitivité
de notre entreprise sur le marché américain néanmoins la hausse du huard face au
dollar permet de profiter des importations de la technologie américaine à coûts
avantageux.
• Le secteur du HVAC est en pleine croissance au Canada tout comme la demande
mondiale qui est d’environ 37 milliards de dollar.
• Les Etats-Unis avec un marché prévus de12 milliards pour 2007, l’Europe de l’Est et
le Japon sont parmi les plus grands manufacturiers et consommateurs d’équipements
HVAC.
• La hausse du secteur de la construction qui s’accompagne de la hausse des demandes
en équipements HVAC.
• Le vieillissement de la population et les problèmes respiratoires accrus vont de paires
avec la croissance du secteur Q.A.I.
• Contrairement à nos compétiteurs, nous avons développé une gamme diversifiée
d’échangeurs d’air afin de nous adapter à la fois aux besoins et au budget des
consommateurs.

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2) La politique
• Importance des obligations légales au Québec qui pèse sur la compétitivité face à des
pays d’Asie où elles sont moins strictes voire inexistante.
• Obligations légales en matière de harcèlement psychologique au travail, de
discrimination, ….

3) La démographie
• Baisse de la natalité qui de fait génère un vieillissement important de la population.
• De même la population se féminise et est de plus en plus multi-ethnique.
• Eclatement de la famille nucléaire
• Scolarisation accrue
• Apparition de nouvelles valeurs et attitudes de la jeunesse issu de la génération Y sur
le marché du travail.
• Une future pénurie de main-d’œuvre au Québec.

B. Environnement interne

En outre, il est nécessaire de bien analyser quelques éléments critiques de


l'environnement interne actuel de l'organisation comme sa mission et ses valeurs de gestion,
les caractéristiques générales (niveau de scolarité, niveau de rendement, etc.) des RH en place
en termes de forces et de faiblesses, l'organisation actuelle du travail, l'état du climat
organisationnel et la philosophie de gestion de l'organisation.

1) La mission
Pour en fin de compte permettre à chaque salarié de donner le meilleur de lui-même,
nous fournissons des services de lancement de tendances dans les Ressources Humaines, le
Développement Organisationnel et la Communication en tant que partenaires stratégiques
pour les salariés et les managers dans l'accomplissement de leurs objectifs professionnels et
ceux de notre entreprise.

5
2) La philosophie de gestion
Elle s’articule autour de sept principes impliquant les trois acteurs clés que sont :
• Le personnel que nous considérons comme notre plus grande ressource d’où
l’importance que nous accordons à sa sécurité et sa santé.
• Les clients qui est notre raison d’être et pour qui nous nous engageons en termes de
qualité de produits et services. En effet nous nous inscrivons dans un processus de
qualité totale auquel nous impliquons nos fournisseurs.
• Les actionnaires à qui nous veillons à offrir un retour sur investissement supérieur à la
moyenne.

3) Le personnel
Les qualités générales de nos employés sont la compétence, la créativité, la polyvalence,
le dynamisme, l’autonomie et l’esprit d’équipe. De plus, la première préoccupation de nos
employés doit être la qualité du produit au bénéfice du client.

• Les employés d’usine d’un niveau minimum Secondaire V, de 36 ans d’âge moyenne
avec une répartition par sexe de 68% d’hommes et 32% de femmes et originaire à 60%
de Drummondville.
• Les employés de bureau d’un niveau Baccalauréat sont légèrement plus jeunes avec 34
ans de moyenne d’âge et étant constitués de 60% d’hommes et 40% de femmes, ils
sont aussi issus à 57 % de Drummondville.
• Seuls deux de nos usines sont syndiqués à deux syndicats différents.
• Deux sont situées à Drummondville et la troisième, qui se situe dans la même région
mais dans une autre ville, s’installera prochainement à Drummondville.
• Nous avons un taux de roulement de 4%.
• Fuite de la « matière grise » et de l’expérience accumulée pour des promotions
ailleurs.
• De même, notre structure organisationnelle aplanie limite les possibilités de promotion
pour les employés.
• Nous embauchons beaucoup de nos stagiaires ce qui rééquilibre la moyen d’âge et qui
fait que nous ne sommes pas affecté par les départs massifs en retraite.

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• Nous entretenons un esprit familial avec nos collaborateurs qui éprouvent un fort
sentiment d’appartenance, ce qui nous vaut un taux de satisfaction général assez élevé
de 87%.
• Cela étant notre défi reste tout de même la rétention de la main-d’œuvre et l’assurance
de la relève.

C. L’analyse S.W.O.T

La méthode d’analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) est un


outil de stratégie d’entreprise permettant de déterminer les options et objectifs envisageables
au niveau d’un domaine d’activité. Elle consiste à effectuer deux diagnostics : un diagnostic
interne, qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d’activité ; un diagnostic externe,
qui identifie les menaces et opportunités dans l’environnement de l’entreprise.
Pour évaluer la pertinence des enjeux d’affaires et RH par rapport à son
environnement interne et externe, l’analyse SWOT paraît être une bonne méthode de
synthétisation. Elle met ensemble l’environnement externe et ses variables socio-
économiques, importantes pour les perspectives futures de développement, ainsi que dans
l’environnement interne, ses capacités d’évolution et d’action.

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STRENGTHS / FORCES WEAKNESSES / FAIBLESSES
o Plus important manufacturier d’équipements o Place des RH au sein de Venmar :
destinés au traitement de l’air en Amérique du déconnexion des enjeux organisationnels,
Nord : LEADER RH conseillers techniques et non pas des
o Possède plus de brevet que ses concurrents. partenaires d’affaires.
o Innovation et QAI o Absence de possibilité de promotion
o Organisation de la production o Fuite des cerveaux
o Haut niveau global de satisfaction des ouvriers
o Qualité des relations professionnelles
o Fort sentiment d’appartenance

OPPORTUNITIES / OPPORTUNITES THREATS / MENACES


o Intégration à la multinationale Nortek, o Vieillissement de la population ; baisse du
facilitant ses relations d’affaires bassin des jeunes travailleurs locaux, future
internationales. pénurie de main d’œuvre
o Acquisition prochaine d’une nouvelle o Changement du rapport au travail pour les
entreprise jeunes arrivants sur le marché, évolution des
o Hausse de la demande en HVAC mentalités
o Loi de l’hiver 2008 facilitant la poursuite du o Obligations légales de plus en plus
travail après l’âge de la retraite contraignantes
o Concurrence des pays d’Asie bénéficiant
d’une législation plus favorable
o Crise potentielle des caisses de retraites

Cette grille d’analyse permet de croiser des facteurs internes avec des facteurs externes
et de les combiner de manière pertinente :
– pour éviter la réalisation de certaines menaces telles que la pénurie de main
d’œuvre, pour faire face au nouveau rapport au travail des jeunes : l’impatience, le
changement perpétuel, la polyvalence et l’envie de changer d’emplois plusieurs fois dans
une carrière ; mais aussi pour éviter la fuite des cerveaux de leur personnel en R&D
(ingénieurs) pour des promotions ailleurs, Venmar devra se donner les moyens de
continuer à pouvoir recruter dans une zone géographique fragilisée et appliquer des
méthodes RH capables de garder sa main-d’œuvre expérimentée,
– Venmar devra fidéliser ses employés, et être en mesure d’émettre une rétribution,
– Venmar devra continuer dans l’effort de formation pour doter ses employés de
qualifications et compétences nécessaires,

8
– animer les RH de façon à proposer des conditions de travail novatrices et
développer l’empowerment des salariés,
– améliorer le système d’information et de communication afin de fluidifier la
circulation d’informations, renforcer la culture d’entreprise, le sentiment d’appartenance
et aussi à l’externe dans un souci de notoriété,
– conserver des relations professionnelles de bonne qualité, des relations
harmonieuses avec les syndicats et un climat social sain.

Aux évolutions socio-économiques constatées dans la matrice SWOT (positionnement


externe, opportunités et menaces), la fonction RH se doit de répondre avec des pratiques dans
un premier temps prévoyantes mais aussi réactives et efficaces. Sa nouvelle inclinaison
stratégique semble donc être adaptée en ce qui concerne certains points: investissement dans
la formation, l’empowerment… Car pour consolider et développer leur position de chef de
file et de capitaliser leur expertise unique de la qualité de l’air intérieur afin d’accroître
rapidement les ventes et améliorer leur expertise dans le domaine de la fabrication spécialisée,
des actions comme la formation sont indispensables pour doter les employés de compétences
utiles à ces améliorations.

Mais, en considérant le modèle ARDAN et les 5 grands axes d’activité des RH, le défi
pour une fonction RH qui se veut partenaire stratégique actif, sera de suivre une politique
basée sur les 5 domaines, et donc l’ensemble des RH :
– l’Acquisition des RH (Planification, recrutement et sélection…),
– la Rétribution des RH (Evolution des emplois, appréciation et rémunération),
– le Développement des RH (Formation, gestion des carrières),
– l’Animation des RH (Communication, qualité de vie au travail),
– la Négociation des RH (Relations professionnelles, gestion des conflits et
discipline).

Dans la conjoncture actuelle, les organisations dont Venmar fait partie sont pressées
de faire plus avec moins, d'être compétitives en regard des technologies et des compétences
des RH, et d'améliorer la qualité du service à la clientèle. Ceci les conduit inévitablement à

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devoir faire face aux différentes mutations de la société, dont le vieillissement, la pénurie de
main d’œuvre.
En définitive, la fonction RH devra se faire le partenaire stratégique de la direction et
participer à l’apport de plus-value pour l’entreprise en traduisant chaque enjeu d’affaire en
une problématique humaine, et en y incluant les évolutions socio-économiques externes.

10
II. Différentes façons d'évaluer la performance de la fonction RH

Si l'on se réfère aux travaux de Patrick Gilbert et Marina Charpentier, il est nécessaire
de définir « le positionnement de la fonction RH dans la structure de l'entreprise » afin de
déterminer quels sont les moyens d'évaluation les plus pertinents pour évaluer la performance
de cette fonction.
Pour ce faire, ces auteurs ont fait appel au modèle d'Ulrich.
Ce modèle est construit autour de deux axes, le premier distinguant les missions RH
focalisées sur les processus de celles focalisées sur les hommes, et le second opposant les
missions opérationnelles orientées vers la gestion du quotidien aux missions stratégiques
orientées vers l'atteinte d'objectifs futurs.
Ce modèle permet d'identifier quatre types de missions de la fonction RH :
 gérer efficacement les tâches administratives,
 renforcer la motivation des salariés,
 manager la stratégie des ressources humaines,
 conduire le changement.

Graphique : Le modèle d'Ulrich

Orientation future / stratégique

Manager la stratégie Conduire le


des ressources changement
humaines

Focalisation sur Focalisation sur


les processus les hommes

Gérer efficacement Renforcer la


les tâches motivation des
administratives salariés

Orientation vers le quotien / opérationnel

Source : Ulrich (1996, p.24)

11
Il est alors possible de faire correspondre quatre types de Direction des
Ressources Humaines (DRH) à ces quatre types de missions :
 l'expert administratif ; son objectif est de gérer de la meilleure façon possible les
tâches administratives et donc opérationnelles,
 le champion des employés ; son objectif est de répondre aux attentes des employés
afin de les satisfaire, pour les encourager à rester dans l'entreprise et pour obtenir une
meilleure performance de leur part,
 le partenaire stratégique ; son objectif est d'aligner sa stratégie sur celle de l'entreprise
afin de contribuer à sa réalisation, et d'établir des plans d'action permettant d'appliquer
cette stratégie sur le terrain,
 l'agent de changement ; son objectif est de contribuer aux décisions et à l'application
des changements organisationnels afin que ceux-ci se déroulent dans les meilleures
condition et soient des succès.

Pour chacun de ces types de DRH, P. Gilbert et M. Charpentier présentent les outils
d'évaluation qui leur semblent les plus pertinents.
Ainsi, en ce qui concerne l'expert administratif, l'évaluation de sa performance sera
basée sur une appréciation de la qualité des prestations effectuées ainsi que sur des données
quantitatives relatives aux moyens de la fonction (rapport entre l'effectif de la fonction et
l'effectif de l'organisation, salaires des personnels affectés à cette fonction, budget de
fonctionnement...).
Les enquêtes de satisfaction des clients internes semblent les mieux indiquées pour
évaluer la performance du champion des employés, qui rappelons-le vise à renforcer la
motivation des salariés. Ces enquêtes permettent en effet à la DRH d'identifier les points sur
lesquels les salariés sont mécontents, puis de réfléchir aux actions à mettre en œuvre pour
améliorer les points de mécontentements. La comparaison des résultats entre deux ou
plusieurs enquêtes successives permet alors de juger de l'efficacité des actions mise en place
par la fonction RH et donc d'avoir une estimation de sa performance.
L'évaluation de la performance du partenaire stratégique se fera par le recours à des
outils tels que le tableau de bord prospectif RH. Les indicateurs présentés dans ce tableau de
bord doivent correspondre à la traduction de la stratégie globale de l'entreprise en une
stratégie RH.

12
Enfin l'évaluation de la capacité de l'organisation à changer permet d'évaluer la
performance de l'agent de changement. En effet l'évaluation de cette capacité doit permettre à
la fonction RH de participer à la prise de décision concernant le changement envisagé, et de
conseiller les autres fonctions dans la mise en œuvre de ce changement. Encore faut-il que la
fonction RH ait voix au chapitre...

P. Gilbert et M. Charpentier ont répertorié, à l'aide du tableau suivant, les différentes


caractéristiques qu'ils ont identifiées pour chacune des méthodes d'évaluation présentées ci-
dessus.

13
Tableau : Les caractéristiques de l'évaluation des performances
en fonction des missions génériques définies par Ulrich (1996)

Expert Champion des salariés Partenaire Agent de


administratif stratégique changement
Assurer l'amélioration Améliorer l'engagement Vérifier l'alignement Créer une
Mission de l'efficience des et les compétences des stratégique de la organisation
processus RH salariés GRH renouvelée
Coûts et qualité des - Niveau d'engagement Contribution à la Culture
processus des salariés réalisation de la Stratégie d'acteurs
Objet - Niveau de stratégie
compétences
« Analytique » : Différenciées selon les « Synthétique » : HR Variable selon le
Comparaison de publics : enquête de Scorecard stade et le type de
Méthodes et coûts, tableau de bord satisfaction interne, changement
exemples d'outils classique, indicateurs de Diagnostic socio-
reengeneering, développement des économique,
indicateurs de qualité compétences étude de
faisabilité
sociotechnique
Evaluation fréquente Régularité possible mais Peu fréquente Evaluation
et régulière sur des périodes longues ponctuelle
Périodicité (ex. 1 fois par an ou
tous les deux ans)
DRH et contrôle de Les salariés La direction La direction
gestion (pour les générale générale et/ou les
coûts) participants au
Evaluateur Les utilisateurs des changement
différents processus
(pour la qualité)
1. RH centrale 1. Encadrement de 1. Encadrement de 1. Encadrement
Responsable du 2. Contributeurs proximité proximité de proximité
résultat de externes 2. RRH 2. RRH de terrain 2. RRH
l'évaluation 3. Direction des 3. Salariés 3. Salariés
systèmes
d'information
(outsourcing)

Source : P. Gilbert et M. Charpentier (2004-05)


Il convient de préciser que la DRH d'une organisation n'est pas toujours, voire
rarement, positionnée de façon précise sur un seul type de missions, et qu'il peut alors être
nécessaire de combiner l'utilisation des différents outils afin d'obtenir une évaluation la plus
pertinente possible.
Il est à présent possible de se questionner sur les moyens mis en œuvre au sein de
Venmar Ventilation pour évaluer la performance du SRH.

14
III. Les moyens d'évaluation mis en place chez Venmar

Il apparaît que le SRH de Venmar fait appel à six indicateurs pour mesurer sa
performance :
 le taux de satisfaction des employés,
 le taux de roulement (ou turn-over),
 le temps de formation par employé,
 le pourcentage de la masse salariale investi en formation annuellement,
 le délai pour combler un poste,
 la fréquence et la gravité des accidents de travail.

A. Le SRH, Champion des salariés de Venmar

Dans cette entreprise, le taux de satisfaction des employés est mesuré à l'aide d'un
sondage annuel auprès du personnel des trois usines. Comme cela a été indiqué ci-dessus, le
recours à un questionnaire est préconisé lorsque la Direction des Ressources Humaines est
placée dans le rôle du Champion des salariés, c'est à dire lorsque son rôle est de motiver les
salariés afin de favoriser leur implication. Il semble que ce rôle incombe effectivement au
SRH de Venmar puisque la philosophie du groupe est « axée sur son personnel » (p.3), et
« développer et implanter des pratiques qui favorisent l'empowerment des employés » (p.5)
fait partie du plan d'action que s'est donné le SRH. Le recours à l'enquête de satisfaction
semble donc judicieux.
L'évaluation de la performance du Champion des salariés peut aussi être réalisée à
l'aide d'indicateurs de développement des compétences. Il est permis de penser qu'il s'agit de
l'objectif de deux autres indicateurs utilisés par le SRH : la mesure du temps passé en
formation par employé et le pourcentage de la masse salariale investi en formation
annuellement. La formation permet en effet de participer au développement des compétences
des salariés.
La combinaison de ces deux modes d'évaluation fait apparaître un manque de
performance et de cohérence en ce qui concerne la politique de formation des salariés. En
effet d'après le sondage réalisé en 2003, il semble que la formation soit l'une des principales
sources de mécontentement des salariés puisque les quatre indicateurs liés à la formation

15
(« Formation et encadrement », « Possibilités de me former », « Informé sur les
informations » et « Superviseur encourage la formation ») affichent des taux inférieurs à 75%,
et ce dans les trois usines. Il s'agit donc d'un point où le SRH, pourrait améliorer sa
performance. Par ailleurs il serait pertinent de demander aux salariés si les possibilités de
formation qui leur sont offertes répondent à leurs attentes.
De plus les orientations actuelles dans le domaine de la formation des salariés ne
semblent pas aller dans le bon sens ; le temps de formation par employé devrait augmenter
alors que la part de la masse salariale investie en formation devrait rester la même. Il convient
donc de se demander si la qualité des formations suivies ne sera pas tributaire de ces
orientations. Cela pourrait diminuer encore la satisfaction des employés à l'égard de la
politique de formation.
Enfin l'objectif qui a été fixé pour 2007 en ce qui concerne le taux de satisfaction
générale (95%) semble incohérent avec la stratégie de l'entreprise ; les investissements qui
pourraient permettre d'augmenter la satisfaction des salariés de l'usine Innergy Tech (et donc
d'augmenter la satisfaction générale des salariés) seront-ils réalisés alors que « Venmar
prévoit réunir l'ensemble de ses opérations sur le site de Drummondville » (p.13) ?

B. Le SRH, partenaire stratégique au sein de Venmar

Les mesures du taux de roulement, du délai pour combler un poste et de la fréquence


et de la gravité des accidents de travail sont des indicateurs qui trouvent leur place dans un
tableau de bord prospectif RH.
Le taux de roulement est de 4% en 2004 et l'objectif est de le faire passer à 3% en
2005. Toutefois la diminution du taux de roulement ne serait pas forcément une bonne chose
pour Venmar, son activité nécessitant des innovations, et donc du « sang neuf ». Il est
important de ne pas se cantonner à vouloir diminuer ce taux, et en tant que partenaire
stratégique, le SRH devrait s'attacher à déterminer quel taux de roulement sera le mieux
adapté à la stratégie de l'entreprise.
De même la mesure du délai pour combler un poste devrait être complétée par d'autres
indicateurs afin d'améliorer l'évaluation de la performance du SRH en matière de recrutement.
En effet il serait pertinent de s'assurer de la réussite des recrutements en mesurant par
exemple le taux de roulement des salariés qui ont été embauchés au cours de l'année

16
précédente ou encore en évaluant la satisfaction du supérieur hiérarchique direct de chaque
salarié récemment embauché.

Ainsi la mesure de la performance du SRH partenaire stratégique pourrait être


améliorée si elle tenait compte d'autres indicateurs que ceux auxquels le service RH fait déjà
appel actuellement. Afin de se légitimer comme partenaire stratégique des autres fonctions de
l'entreprise, conformément au vœu exprimé par Pascal Lalenti, le SRH pourrait développer
des indicateurs tenant compte des coûts cachés de l'entreprise. Cette prise en compte pourrait
également de relier les résultats RH aux résultats organisationnels puis financiers.

17
IV. Vers la traduction des résultats RH en résultats organisationnels et financiers :
les coûts cachés

Comme toutes organisation, Venmar est affecté par des dysfonctionnements qui ont
une répercussion sur ses résultats organisationnels. Ces dysfonctionnements se traduisent par
des coûts cachés qui viennent diminuer les résultats financiers de l'organisation. Il apparaît
que les dysfonctionnements et les coûts qu'ils entraînent peuvent être diminués, voire mêmes
éliminés, par le biais des différentes stratégie RH qui peuvent être mises place par les
organisations. Il est vraisemblable que le lien entre performance RH, performance
organisationnelle et performance financière peut être explicité en recourant à ces coûts cachés.

A. Les dysfonctionnements organisationnels

Les dysfonctionnements empêchent l'organisation d'exploiter ses ressources de façon


efficiente ; ils conduisent donc à un gaspillage des ressources. Les dysfonctionnements
peuvent être classés en cinq grands groupes :
 l'absentéisme,
 les accidents de travail,
 la rotation du personnel,
 la non qualité,
 les écarts de productivité directe.

Confrontée à ces dysfonctionnements, l'organisation va mettre en place des actions


correctives, encore appelées « actions de régulation ». Celles-ci peuvent avoir pour
conséquences :
 l'utilisation de temps supplémentaires pour résoudre le problème,
 une perte de production,
 une surconsommation de matières,
 le recours à des acteurs externes à l'entreprise.

Lorsque la stratégie RH parvient à empêcher l'apparition de dysfonctionnements, par


exemple en mettant en place des mesures qui permettent de diminuer l'absentéisme ou en

18
investissant avec succès dans la sécurité au poste de travail, elle participe à l'amélioration des
résultats organisationnels.

B. Les coûts cachés

Les conséquences économiques des actions de régulation sont constitutives de coûts cachés. Il
existe six formes de coûts cachés :

 les surconsommations ; il s'agit de la quantité supplémentaire de produits ou de


matières consommés pour réguler un dysfonctionnement ; l'évaluation peut se faire à
partir des prix des produits ou des matières,
 les surtemps ; il s'agit du temps passé par les membres de l'organisation à réguler le
dysfonctionnement,
 la non production ; il s'agit d'un manque à gagner en raison de la production non
réalisée lors du dysfonctionnement ou suite à celui-ci,
 les sursalaires ; il s'agit du temps passé par une personne à réaliser une activité qui
pourrait être réalisée par une autre personne moins bien rémunérée,
 la non création de potentiel ; il s'agit des actions à long terme qui auraient pu
augmenter la rentabilité de l'organisation si elles avaient été engagées, mais qui non pu
être engagées en raison du dysfonctionnement,
 les risques ; il s'agit des coûts inhérents à l'occurrence du risque.

L'évaluation des coûts cachés est importante pour pouvoir déterminer leur impact sur
les résultats financiers. Toutefois les systèmes de comptabilité ne permettent pas de les faire
apparaître. Ils sont au mieux incorporés dans les coûts visibles et n'apparaissent donc pas dans
des comptes spécifiques mais certains, comme les coûts liés aux pertes de temps ou à une
absence de production, n'apparaissent tout simplement pas dans les coûts visibles.

Il est possible d'évaluer les coûts cachés en utilisant la méthode SOF (Social,
Organisationnel, Financier). Cette méthode est constituée de trois étapes :

19
1° le module social :
 mettre en évidence les dysfonctionnements,
 lister les dysfonctionnements,
 définir quelles sont les relations entre les dysfonctionnements,
 structurer les dysfonctionnements en catégories,
 réaliser un Pareto des dysfonctionnements en fonction du nombre d'occurrences par
catégorie.
2° le module organisationnel :
 lister quelles sont les actions de régulation qui ont été mises en œuvre,
 évaluer quels sont les impacts des actions mises en œuvres.
3° le module financier :
 donner une estimation chiffrée des coûts de chacune des actions.

En permettant l'évaluation des coûts cachés engendrés par les dysfonctionnements


organisationnels le recours à la méthode SOF permet également de lier performance RH et
performance financière. La diminution de ces coûts constitue donc un objectif à atteindre pour
une fonction RH ayant la volonté de se légitimer comme partenaire d'affaires des autres
fonctions stratégiques d'une organisation.
Le rôle de partenaire stratégique doit devenir une réalité pour le SRH de Venmar. Le
recours au tableau de bord prospectif RH est donc adapté à l'évaluation de la performance de
la fonction RH. Toutefois il est nécessaire, pour établir la légitimité de la fonction RH comme
partenaire d'affaires, de compléter les indicateurs actuellement utilisés afin de prendre en
compte et d'évaluer les coûts cachés engendrés par les dysfonctionnements organisationnels.
Le SRH peut également continuer à faire appel au questionnaire pour évaluer sa performance
de champion des salariés ; l'implication attendue par la Direction de la part de des salariés de
l'entreprise confère en effet toute sa pertinence à l'évaluation de la satisfaction des salariés.
Les objectifs RH doivent néanmoins être ajustés par rapport à la stratégie de Venmar,
et il convient que le SRH et les dirigeants de Venmar recourent aux mêmes indicateurs pour
évaluer la performance de la fonction RH.
Par ailleurs, il convient de rappeler que le transfert des opérations d'Innergy Tech vers
Drummondville, avec pour conséquence la fermeture du site actuel d'Innergy Tech s'opérera
dans un avenir plus ou moins proche. De même Pascal Lalenti a affirmé son souhait de voir le

20
SRH participer à la prochaine acquisition d'entreprise. Ce souhait place le SRH, et l'ensemble
de la fonction RH, dans un nouveau rôle, celui de l'agent du changement. Il serait donc
opportun de réfléchir dans un avenir plus ou moins proche à l'évaluation de la performance de
la fonction RH dans ce rôle d'agent du changement.

21
V. La Gestion Stratégique des Ressources Humaines

Notre projet de faire correspondre la stratégie RH aux enjeux d’affaires s’établit sur
trois ans et à pour objectif de mettre la fonction RH en appui des managers de terrain en
apportant les contributions clés qu’ils attendent. Cela tout en réduisant le coût de la fonction
RH qui passe par un allègement des structures au profit du terrain.

A. Reengeneering de la fonction RH

En regard de la stratégie de notre entreprise basée sur l’innovation, il est nécessaire de


réorganiser la fonction RH afin qu’elle joue pleinement son rôle stratégique créateur de
valeur.
Notre structure actuelle ne peut faire face de manière efficace et efficiente aux enjeux
que sont les nôtres. Le monde dans lequel notre entreprise évolue est en constant changement.
Les technologies avancées, la mondialisation, les nouvelles attentes de nos clients de plus en
plus exigeants rendent obsolètes notre mode d'organisation. Pour affronter la concurrence
accrue et de plus en plus féroce, nous pensons que nous devons faire appel à de nouvelles
façons de travailler.
C'est en reconfigurant notre organisation et en changeant notre mode de fonctionnement que
nous allons améliorer nos résultats de façon spectaculaires.

B. Mise en place d’un SIRH

La mise en place d’un Système d’Information de Gestion va permettre de gérer les


activités RH non créatrice de valeur tel que la gestion administrative, gestion de carrière, …
tout en permettant à chacun de nos collaborateurs d’être responsable des actes de sa gestion
courante.
Ainsi, nous opérons un gain de temps, d’argent, de papier (écologie) et nous pouvons
nous focaliser sur les activités plus stratégiques.
De même, le SIRH nous permet grâce notamment à l’intranet RH de faciliter la
diffusion d’informations et il est aussi un moyen efficace de collecte des informations sur les

22
salariés : au-delà de sa fonction de centralisation et de reporting administratif l'intranet peut
aussi être un véritable outil de "séduction" des employés.

C. Les managers : « Premiers RH »

Les managers sont les premiers RH de leur équipe.


En jouant sur tous les processus RH, ils ont de nouveaux leviers pour manager leurs
équipes. Par contre, devenir un développeur de compétences ne s'improvise pas, les managers
doivent connaître les enjeux de notre organisation, notre politique RH. D’où le soutien des
professionnels RH qui doivent leur fournir les outils adaptés et les former à leur usage. Et
avant tout cela, il faut réussir à les convaincre que mener un entretien d'évaluation n'est pas
une perte de temps mais vraiment un levier pour manager les équipes. Et pour cela, il faut que
les managers soient évalués sur ce nouveau rôle et que cette capacité à évaluer et développer
les talents soit prise en compte comme étant une compétence clef de leur fonction.
C’est en cela que le SIRH intervient comme outil afin que les managers puissent sortir
de leur rôle de donneur d'ordres et devenir de véritables développeurs de talents.

D. Une culture forte et cohérente

« La culture est à l’entreprise ce que la personnalité est à l’individu »


Pour faire face aux aléas des nouvelles acquisitions et aux nouveaux viviers d’emplois
(population multi-ethnique et génération Y) nous devons nous doter d’une culture forte nous
permettant de faciliter l’intégration des nouveaux embauchés et de nous démarquer de nos
concurrents. Un des points que nous allons développer au sein de notre entreprise est
l’intégration des nouveaux embauchés en créant un protocole d’accueil agissant comme un
rite de passage.
Cela étant il ne s’agit pas de formaliser la culture au point de l’imposer mais bien de
créer les conditions d’émergence vers des valeurs partagées par l’ensemble de nos
collaborateurs, d’un langage commun, d’harmonisation des méthodes de travail servant de
références.

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En outre, le fait que nous soyons installés à Drummondville et que nos employés
proviennent essentiellement de Drummondville facilite la construction de cette culture
commune.
Une culture cohérente et forte est certainement considérée comme un atout pour
l'image de l'entreprise vis-à-vis des partenaires extérieurs et sert également à la valoriser
auprès des candidats potentiels.

E. Une équipe GRH

Une équipe RH « partenaire d’affaire » avec 3 grands rôles :


 Rôle stratégique dans la construction de l’efficacité organisationnelle en cohérence
avec les enjeux de l’entreprise face à son environnement. En d’autres termes définir
les adaptations nécessaires aux enjeux stratégiques définis par l’entreprise, les
compétences de demain et développer la capacité à changer.
 Rôle d’expert en soutien technique auprès du management dans la mise en œuvre des
décisions s’appuyant sur l’analyse et la résolution de problématiques opérationnelles.
 Rôle d’agent de changement par sa seule présence devant favoriser rapidement un
meilleur fonctionnement de la GRH). Au carrefour des intérêts de l’entreprise des
aspirations du personnel : il est « Le champion des salariés »

Une équipe GRH compétente :


 Intégrité personnelle (sens de l’éthique, de la confidentialité habileté intellectuelle du
jugement…)
 Qualités personnelles (enthousiasme, dynamisme, autonomie, esprit d’initiative,
ténacité, créativité, sens de l’organisation, esprit critique, confiance en soi, pro
activité…)
 Qualités relationnelles (écoute, empathie, contrôle de soi, force de persuasion,
animation, communication, coopération, capacité d’influence…)

Pour pouvoir mener à bien ce projet nous envisageons de former nos professionnels
RH ainsi que nos managers. Outre la montée en compétences, la formation est un levier de la
motivation et une réaffirmation de notre engagement vis-à-vis de nos collaborateurs.

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Conclusion

Avec l’utilisation d’un SIRH, vont naître des bouleversements dus à un changement de
processus de travail et du mode d’organisation. Pour que ce mode d’organisation fonctionne,
cela nécessite une collaboration entre les Professionnels RH et les managers ces derniers
doivent prendre le relais de la fonction RH dans l’accompagnement des équipes.

Notre entreprise attend de la fonction RH qu’elle soit à la fois opérationnelle et une


conseillère. Opérationnelle veut dire qu’elle soit support technique (délivrance de service de
qualité, simplification des procédures…) et conseillère implique qu’elle soit capable de
communiquer avec les managers et l’ensemble des collaborateurs.

Nous voulons éviter d’envisager la gestion RH comme une fonction support aux
activités business de notre entreprise mais plutôt comme étant porteuse d’une contribution
spécifique.

Pour cela nous devons analyser les ressorts du business de notre entreprise afin de
définir les moyens nécessaires à la réalisation des objectifs de performance globaux.

La fonction RH doit d’elle-même décider de son évolution et dépasser sa fonction


d’administration car elle met en jeu sa place dans l’entreprise. Elle doit avant tout mettre en
avant sa capacité à innover et de travailler sa capacité à augmenter sa valeur ajoutée.

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Bibliographie

Champy J.-F. et Hammer M. (1993), Le reengineering, Dunod, Paris.

Meignant A. (2000), Ressources Humaines: Déployer la stratégie, coll. Entreprise et Carrière,


Les
Editions Liaisons, 471 pages.

Peretti J-M. (2004), Ressources Humaines, 9e édition, coll. Gestion, Vuibert, 544 pages.

Sire B. et Guérin G., « Où va la fonction RH ? », Gestion des ressources humaines, n°28,


juillet-août-septembre 1998.

Spencer L. (1995), Reengineering Human Resources, New York : Wiley.


Thévenet M. (1992), Impliquer les hommes dans l’entreprise, Les Editions Liaisons, Paris.

Ulrich D. (1996), Human Resources Champions.The next agenda for ading value and deliver
result, Harvard Business School Press.

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