Universidad Católica “Andrés Bello”

Facultad de Ingeniería
Escuela de Ingeniería Industrial
Sistemas de Producción I

Quality Funcion Deployment

Elaborado por:
Eira Machado

Profesor: Joubran Díaz

Caracas, 28 de Abril de 2011

 Pedro Grima Cintas y Javier Tort-Martorrell Llares definen QFD y redactan
sus antecedentes de la siguiente forma “QFD son las siglas que corresponden a
la expresión inglesa de “Quality Funcion Deployment”, traducida normalmente
como “Función de Desarrollo de la Calidad” o “Despliegue de la Función
Calidad”. Dado ambas expresiones son poco informativas, se referirá a esta
técnica utilizando simplemente el nombre QFD.

Se trata de un sistema organizado para diseñar o rediseñar productos,

don dos objetivos fundamentales.

• Asegurar que el producto va a responder a las necesidades y expectativas

de los clientes.

• Acortar el periodo de tiempo que va desde concepción del producto (o de

las modificaciones a realizar) hasta su lanzamiento.

Figura 1. Comparación de los tiempos empleados en la concepción del diseño

de un producto aplicando la metodología clásica, y la nueva basada en las
propuestas del QFD

La figura 1 se puede observar que con el nuevo sistema el tiempo

dedicado a la definición del producto es algo mayor, pero el dedicado al
diseños en menor, y sobre todo es mucho menor el dedicado al rediseño,
obteniéndose globalmente un menos tiempo entre la concepción y el
lanzamiento, de acuerdo con los objetivos planteados.

El hecho que se reduzcan en gran manera los cambios después de ser

definitivo el diseño. No sólo ahorra esfuerzos, sino que evita que parte de esos
cambios haya que realizarlos cuando el producto ya ha sido lanzado al
mercado.
Figura 2. Cambios de diseño en las empresas japonesas y norteamericanas en
torno al lanzamiento del producto (tiempo = 0)

Ahora bien la figura 2 (tomada de L. P. Sullivan “Quality Function

Deployment”, en Quality Progess, junio 1986) compara el número de cambios
de diseño en una empresa japonesa de fabricación de automóviles que emplea
el QFD con los de una empresa norteamericana que no lo emplea. Puede
observarse que el diseño japonés estaba fijado definitivamente antes de que
saliese el primer coche de la línea de montaje, mientras que la empresa
norteamericana todavía estaba haciendo modificaciones meses después.

De hecho, el QFD es una técnica genuinamente japonesa (a diferencia de

casi todas las demás, que son de origen occidental). Se utilizó por primera vez
en 1972 en las instalaciones de los astilleros Mitsubishi en la ciudad de Kobe. A
continuación, Toyota y sus proveedores desarrollaron nuevas variantes que
inmediatamente pusieron en práctica con notable éxito, y su uso se extendió a
numerosos sectores industriales.

En EE.UU. esta técnicas ha sido divulgada por Bob King (Better Desings in
Half the Time), con un desarrollo muy exhaustivo e sus posibilidades, y por L.
P. Sullivan, del “American Supplier Institute” (AMSI), que presenta un sistema
más simplificado con notable éxito, que ha sido adoptado por Ford y
recomendado a sus proveedores.”

Estos mismos autores también se enfocaron en la aplicación del QFD y

sus ventajas, estableciendo que las experiencias prácticas de aplicación del
QFD en Occidente son todavía escasas y existe muy poca documentación que
incluya descripciones de aplicaciones. Por otra parte, ésta no es una técnica
que tenga unas etapas perfectamente definidas, sino que muy probablemente
no existen dos organizaciones que la utilicen igual. El grado de profundización
y detalle puede ser muy variado (pueden durar desde dos menes hasta dos
años).

En cualquier caso, la aplicación del QFD contempla aspectos de:

Comunicación. Ya que se trata de una actividad típicamente

interdepartamental. Cada persona aporta sus intereses, puntos de vista y
conocimientos con el objetivo común de acertar – desde todos los puntos de
vistas – con el nuevo producto.

Mejora del producto. Otra de las características básicas del QFD es que
enfoca todo el desarrollo del producto hacia las necesidades del cliente. Esto
implica un detallado análisis de cuáles son estas necesidades y una posterior
priorización de cuáles son estas necesidades y una posterior priorización de
cuáles es razonable satisfacer. De esta forma se va mejorando la calidad
(recordamos la definición de “satisfacer necesidades y expectativas de
cliente”) del producto.

Documentación .La práctica del QFD genera una importante base de

datos que cuantifican necesidades del cliente y características del producto.
Estos datos se concretan de forma sistemática y ordenada en unas matrices
que pueden utilizarse en el diseño de modificaciones del producto o para
productos nuevos pero similares. Quizá los beneficios del QFD se aprecian
menor cuando se aplica la segunda vez a un producto (o la primera a un
producto similar), ya que se puede aprovechar todo el fruto del trabajo
realizado en la etapa anterior.

Por otra parte el Ministerio de fomento de España especifica que el QFD

se pregunta por la calidad verdadera, es decir, por “QUÉ” necesitan y esperan
del servicio los usuarios. También se interroga por “CÓMO” conseguir
satisfacer necesidades y expectativas. En este caso nos encontramos ya ante
la cuestión de cómo definir el servicio para que responda a la calidad esperada.

El elemento básico del QFD es la denominada Casa de la Calidad. Es una

matriz de la que derivarán otras varias. Este enfoque matricial es característico
del método, de modo que el despliegue de la calidad utiliza un amplio número
de matrices y de tablas relacionadas entre sí.
 Figura 3. Casa de la calidad

Figura 4. Fases del QFD

Su puesta en marcha comporta los seis pasos o fases que se detallan a

continuación.

Fase I: identificas y jerarquizar a los clientes.

Este paso es indispensable para comprender a los clientes y considerar

correctamente sus expectativas. Nos permite seleccionar el/los segmento/s de
clientes adecuados para recoger la información necesaria para realizar el
despliegue de la calidad de mandada y planificada. En esta fase es
imprescindible la participación del Departamento Comercial de la organización,
que probablemente poseerá datos al respecto.

Fase II. Identificar las expectativas del cliente.

 Esto implica “ir al lugar de los hechos, ir a donde está la acción”. No se
puede escuchar la voz del cliente a distancia. Es necesario visitar, preguntar,
volver a preguntar y volver a preguntar hasta entender claramente “qué es lo
que el cliente necesita”. De esta forma descubriremos las demandas explicitas
y latentes sobre nuestro servicio y, a ser posible, conoceremos también el
servicio de la competencia y la opinión del cliente sobre ellos. En esta fase
deben implicarse distintos departamentos y, especialmente, las personas que
habitualmente tienen contacto directo con los clientes.

Los medios necesarios para ello, pueden ser los siguientes:

• Grupos de discusión.

• Informes de quejas.

• Estudios existentes en base a encuestas realizadas.

• Informes de responsables comerciales, de tráfico, etc.

• Publicaciones y artículos.

• Informaciones sobre la competencia.

Este tipo de informaciones suelen presentar dos inconvenientes: son poco

exhaustivas y poco precisas. Ambos, se superan en la fase siguiente.

Fase III: conversión de la información en descripciones verbales

específicas.

Los datos anteriores nos deben servir para adquirir una primera
orientación sobre las preferencias del cliente. De este modo contaremos con
una información base que reelaboraremos en esta fase, con el fin de presentar
un cuestionario completo a una muestra de clientes más amplia. Esta reelabora
ion es necesaria si pensamos que, normalmente, no se es muy específico al
plantear las demandas. Se trata de convertir la información directa en
información verbal más precisa que nos permita obtener medidas concretas.

Fase IV: elaborar y gestionar la encuesta de los clientes.

El último paso de la toma de datos es distribuir una encuesta a usuarios

de nuestro servicio, que conozcan también la competencia. En este
cuestionario se les pide que evalúen, de 1 a 5 (1: no ejerce influencia; 5: ejerce
fuerte influencia) la influencia de cada uno de las demandas estudiadas a la
hora de elegir una organización u otra. Se pide también que valoren cuál es la
posición, en cada una de esas variables, de la propia organización y las de la
competencia, también en una escala de 1 a 5.
 Fase V: despliegue e calidad demandada.

Definidos los datos a obtener y conseguidos éstos, se pasa a elaborar la

tabla de planificación de la calidad. Se trata de una matriz en la que tenemos,
por una parte, los factores acerca de los cuales se ha interrogado a la muestra
de clientes. Por otra, tenemos la importancia que se ha dado a cada uno de
ellos, así como la valoración que han hecho de nuestra organización y de la
competencia. La columna puntos estratégicos permite introducir la orientación
estratégica que se quiere dar al servicio.

En función de la importancia concedida por el cliente en un factor

concreto y la valoración recibida por la propia organización y las de la
competencia, decidiremos la calidad planificada que queremos obtener en el
futuro, ese valor será nuestro objetivo y, en relación con la situación actual,
asignaremos un factor de importancia de la calidad en esa variable. Con estos
datos, estaremos en condiciones de obtener la importancia absoluta de los
distintos factores.

El siguiente paso es la determinación de los valores relativos de cada una

de las variables en la mejora del servicio. Evidentemente, se trata de
determinar en qué aspectos hay que comprender mayor esfuerzo para ajustar
nuestro servicio a las demandas del cliente (QUÉ hay que mejorar, en función
de la situación actual de la organización y de la competencia).
 Figura 5. Ejemplo de la tabla de planificación de la calidad.

La tabla mostrada en la Figura 5. Se construye de la siguiente manera

• En la columna 1 (importancia para el cliente) se anota el grado de

importancia concebido por el cliente a cada uno de los requisitos de
calidad (los QUÉ).

• En las columnas 3, 4 y 5 se indica el grado de valoración dado en cada

uno de los requisitos, a la propia organización y a los competidores,
respectivamente.

• En la columna 7 se representa, mediante un gráfico de líneas, las

valoraciones de las columnas 3, 4 y 7.
 • La columna 8 se refiere a la calidad planificada, es decir, el nivel que se
quiere alcanzar en cada requisito, teniendo en cuenta la importancia que
cada uno de ellos tiene para el cliente, así como las valoraciones dadas a
la propia organización y a los competidores. Se trata de objetivos de
mejora y de satisfacción de los clientes que la organización pretende
alcanzar.

• El “ratio de mejore” (columna 9) expresa el grado de mejora para cada

requisito. Se calcula de la siguiente manera:

Ecuación 1.

En este paso es una oportunidad para controlar la calidad planificada, ya

que no es conveniente que este ratio sea superior a 2, que ya esto supondría
una mejora de más del 200%

• El argumento de venta (columna 10) permite introducir en el análisis de

aquellos elementos que se consideran argumentos comerciales que
incrementen las ventas. Si se decide incluir este factor, hay que
determinar cuáles son los 4 ó 5 argumentos más importantes y se anoto:

o 1,5 si se trata de un importante argumento comercial.

o 1,2 si es un argumento de mediana importancia.

o 1 si no supone un argumento de venta.

• En la columna 11 se calcula la importancia absoluta de cada requisito (en

caso de que se haya decidido trabajar son esta columna, el cálculo
omitiría los valores que le correspondieran). Se calcula del siguiente
modo:

Ecuación 2.

• El cálculo de la importancia relativa se realiza en la columna 12 (en

porcentaje)

• El “orden de importancia” (de cada QUÉ) se anota en la columna 13 en

función de los pesos obtenidos por cada uno de los requisitos de calidad
 • Por último, se representará con un gráfico de barras la importancia
relativa de los requisitos.

Fase VI: Despliegue de las características de la calidad.

La tabla anterior nos indica QUÉ hay que mejorar. Esto ya supone un
avance en cuanto a la definición del servicio, pero existe otra interrogante a
despejar: CÓMO lo mejoramos, para ello, es necesario elaborar otra tabla en la
que se cruzan los factores evaluados con las características de calidad. La
característica de calidad se refiere a aquellos elementos que la organización
puede modificar en determinada medida y que son indicadores cuantificables y
medibles por tanto.

La elaboración de esta lista de indicadores debe hacerse por parte de un

grupo interdisciplinar, pudiendo llevarse a cado paralelamente a las fases
anteriores. Estos indicadores tienen una importancia fundamental, ya que
representan el mundo de la organización, y será sobre ellos sobre los que hay
que actuar. La lista resultante deberá ser, por tanto, exhaustiva y consistente.

La metodología QFD permite invertir con el máximo rendimiento en la

definición del servicio, haciéndolo en aquellos elementos relevantes en función
del análisis realizado que, como puede observarse, considera las opiniones de
los clientes, tanto sobre nuestra organización como sobre las de la
competencia, en las variables sustanciales del servicio.

El departamento de Ingeniería y Gestión de la Construcción de la

Pontificia Universidad Católica De Chile en su revista “Ingeniería en
Construcción” en una oportunidad hicieron énfasis en la herramientas de QFD
estableciendo que para entender mejor el QFD, es necesario explicar algunos
procesos que QFD emplea. Las herramientas que utiliza QFD proviene de las
“Siete Herramientas de Dirección y Planificación” de TQM. Inventado por los
japoneses. Estas permiten organizar datos e ideas, interpretarlas y tomas
decisiones sobre ellas. A continuación se describirán algunas de las siete
herramientas, principalmente las utilizadas por QFD.

En esta investigación se conexionará para explicar las herramientas

usadas por QFD tanto la información suministrada por el Ministerio de
Fomento de España como la revista publicada por la Pontificia Universidad
Católica de Chile.

Las herramientas utilizadas en el QFD son:

• Diagramas de Afinidad

• Diagramas de Árbol

• Diagrama Matricial.
 • Matriz de Ordenación.

Diagramas de Afinidad.

Los Diagramas de Afinidad son una poderosa herramienta para organizar

información cualitativa. Proveen una estructuración jerárquica de las ideas,
esta jerarquización se efectúa a partir de los niveles inferiores, es decir, de los
de más detalle a los más globales, la relación entre las ideas se basan en la
intuición de un equipo, el cual se hará cargo de la construcción de dichos
diagramas. Las ideas externas corresponden a las que el equipo ha
recolectado, éstas principalmente provienen de la búsqueda de necesidades y
requerimientos a partir de los clientes.

Para QFD, los datos objeticos son frases que deben ser tomadas
directamente desde el cliente. Estas frases comúnmente son adquiridas a
partir de entrevistas que los desarrolladores conducen con clientes específicos,
y la característica principal de las frases obtenidas es que son al pie de la letra.
Para la construcción de un diagrama de afinidad, el equipo debe escribir cada
una de las frases en unas tarjetas indexadas, donde cada tarjera llevará sólo
una frase, luego éstas se colocarán en una superficie amplia donde puedan ser
vistas por todo el equipo. A continuación el equipo moverá las tarjetas de
manera de agruparlas de acuerdo a algún patrón en común.

Antes de ordenarlas es posible que sea necesario explicar el contenido

de las frases, de manera de lograr que el equipo entienda, en forma uniforme,
el significado de cada frase. Para ordenar se suele agrupar la información en
tres niveles de importancia donde el tercer nivel corresponde a las frases que
involucran un mayor detalle de necesidades, las del segundo nivel corresponde
a un grado menor de detalle y por último las del primer nivel que resultan las
más globales.

Los pasos a seguir para elaborar un diagrama de afinidad son:

1. Definir el tema o problema a tratar.

2. Recoger los datos verbales.

Es posible que estos datos ya estén disponibles al haber sido registrados

previamente. Si no es así, las ideas serán generadas mediante el uso de
la “tormenta de ideas”. En cualquier caso, los datos se plasmarán en
tarjetas o notas adhesivas, teniendo en cuenta lo siguientes:

• Deben recogerse de la manera más precisa posible.

• Se tenderá a que las expresiones contengan, al menos, un verbo y

un sustantivo.
 • Deben escribirse con claridad.

3. Desplegar las tarjetas de datos adosándolas a un papel, pizarra o

cualquier otra superficie, en principio se colocarán aleatoriamente.

4. Clasificar las ideas agrupándolas en función de la relación que tienen con

otras. Este proceso puede llevarse a cabo del modo siguiente:

• Comenzar detectando dos tarjetas cutas ideas estén relacionadas

entre sí y situarlas juntas en un extremo del panel.

• Buscar otras tarjetas que estén relacionadas entre sí o con la

agrupación ya conformada.

• Repetir el proceso hasta que todas las tarjetas hayan sido

agrupadas.

• Las tarjetas que no encajen en ningún grupo pueden quedarse

solas, o ser reunidas en un grupo propio.

5. Crear las tarjetas de afinidad o encabezamiento.

Una afinidad es una idea que refleja la relación esencial que define una
agrupación de ideas. Esta idea principal es escrita en otra tarjeta con
términos claros y precisos, de modo que pueda ser comprendida por
cualquiera. Dicha tarjeta será colocada encima de grupo de datos a que
se refiere.

6. Dibujar el diagrama de afinidad.

Para ello se escribe la formulación del problema en la parte superior del

diagrama. Posteriormente se situarán los encabezamientos sobre sus
respectivos grupos de ideas.
 Figura 6. Ejemplo de un diagrama de afinidad

El gráfico mostrado en la figura 5. Representa esquemáticamente el

producto de esta tarea. Paras finalizar se discutirán y calificaran las ideas, las
agrupaciones de éstas y los encabezamientos.

Diagramas de Árbol.

El objetivo de este diagrama, para propósito de QFD, es crear una lista

completa de requerimientos, los cuales se muestran en varios niveles de
detalle. También es una metodología para jerarquizar ideas, pero en contraste
con los diagramas de afinidad, los diagramas de árbol comienzan de los niveles
más generales hacia los más detallados. Para conseguir un diagrama de árbol.
Para conseguir un diagrama de árbol, es común que el punto de partida sean
los doagram,as de afinidad. A partir de estos se escoge un grupo y se suele
utilizar una “lluvia de ideas” para agregar ideas que hasta ahora no han sido
consideradas. La idea es ir considerando cada tarjeta, que forma parte de un
grupo, de manera que cada una de ellas posibilite la adicion de requerimientos
en niveles de mayor detalle, de manera de construir un árbol con bastantes
ramificaciones en un nivel terciario.

Las ventajas de esta herramienta son las siguientes:

• Exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su modo de pensar al

crear soluciones

• Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y submetas generales

de una tarea.
• Mueve al equipo de planificación de la te teoría al mundo real.

Los pasos a seguir para la construcción de este diagrama son:

1. Identificar la meta u objeto principal. El equipo de trabajo deberá

alcanzar un acuerdo respecto a esta formulación, que se anotará en el
extremo izquierdo del diagrama.

2. Identificar los medios secundarios, en otro nivel.

3. Identificar los medios secundarios, en otro nivel. Estos medios los son
respecto a los primarios es queque, desde este punto de vista, se han
convertido en metas. Al identificarse se plasmarán en una tercera
columna.

4. Continuar identificando medios de orden superior, del modo ya indicado.

Generalmente se llega hasta un tercer o cuarto nivel.
 5. Revisar el diagrama, para asegurar que la secuencia medios-meta es la
correcta

Figura 7. Ejemplo de diagrama de árbol.

Diagrama matricial.

La matriz es una simple pero poderosa herramienta que está ligada con
el corazón de QDF. En QDF se utiliza la matriz para la comparación y medición
de relaciones entre distintos elementos, para lo cual se coloca una lista de
elementos que representa a las filas y otros a las columnas para que
posteriormente se ubique en la intersección de cada fila con cada columna la
relación que existe entre cada uno de los elementos comparados. En general,
las relaciones son de tipo binario pues permiten comparar sólo dos a la vez.

Matriz de Ordenación.
 Esta matriz es una extensión del diagrama matricial anterior, su función
está relacionada con la importancia relativa que se le asigna a las columnas de
entrada. Al interior de la matriz las relaciones que se archivan son de tipo
binario pero la forma de identificar este tipo de relación puede variar de un
grupo a otro, por lo general en QFD se suelen utilizar símbolos que representan
las relaciones existentes. Estos símbolos comúnmente se asocian a un valor
numérico que es utilizado en etapas posteriores. QFD sele 9utilizar este
procedimiento para expresar el grado de relación que existe entre el elemento
de la columna con el de la fila respectiva. Tradicionalmente los japoneses
utilizan los siguientes símbolos:

Figura 8. Símbolos para realizar la matriz de ordenación.

En este trabajo de investigación se ha señalado que existe una “Casa de

la calidad” pero ahora bien ¿Qué es la casa de la calidad? Esta es la primera
matriz que se construye para QFD. Esta despliega los requerimientos y
necesidades en la zona izquierda y respuestas técnicas del equipo que
satisfacen esos requerimientos y necesidades se ubicarán en la parte superior
de la matriz. En general, la matriz está compuesta de varias submatrices que
pueden interactuar entre sí, cada una de ellas contiene información que da
estructura al producto o el proceso de diseño. La secuencia lógica para
completar la matriz, además de una descripción simple de cada una de las
partes, es la que se sugiere a continuación (ver figura 3.).

Sección A: contiene una lista estructura de los requerimientos y

necesidades de los clientes (NC). La estructuración se logra comúnmente con
investigación de mercado cualitativa.

Sección B: contiene tres tipos de información:

• La importancia relativa de los requerimientos y necesidades para los

clientes, además del nivel de satisfacción de dichas necesidades por la
oferta actual, tanto de la organización como de la competencia.

• Las metas estratégicas de cumplimiento de las necesidades por parte

del producto a diseñar.

• Cálculos que permitirán ordenar las necesidades que deben ser

consideradas en el diseño.
 Sección C: contiene el idioma técnico de la organización (respuestas
técnicas, RT), es decir, entrega una descripción a alto nivel del producto o
servicio a desarrollar. Normalmente las RT son generadas a partir de las
necesidades de la sección A.

Sección D: Matriz de Relación. Permite visualizar el nivel de satisfacción que

entrega cada una de las RT a cada una de las necesidades y requerimientos de
los clientes. Para lo anterior se compara casa relación RT v/s NC.

Sección E: correlaciones técnicas. Esta sección compara las RT entre sí de

manera de identificar relaciones complementarias o conflictivas en el proceso
de diseño y desarrollo, también permite que los miembros del equipo vean
cómo los esfuerzos individuales pueden afectar el esfuerzo de otros. Además,
indica las áreas donde es necesario realizar decisiones de balance
comparativo, de manera de decidir a qué requisito de le entrega mayor
prioridad.

Sección F: esta sección contiene tres tipos de información.

• Cálculos basados en las NC que permitirán ordenar las RT que deben

ser consideradas en el diseño, tratadas en la sección B y la matriz e
relación.

• Comparación de capacidades técnicas entre la organización y la

competencia.

• Metas para las respuestas técnicas.

Es común que con la información recaudada a partir de la Casa de la

Calidad, el diseño del producto tome forma, pero existen ocasiones en que es
necesario ir más allá de este paso, ya sea porque no se conoce bien los pasos
siguientes para el diseño o porque se trata de un producto completamente
nuevo para la organización.

Si fuese necesario ir más allá, es necesario considerar que QFD ofrece

opcionalmente la construcción de otras matrices que permitirán tomar
decisiones a través del proceso de desarrollo del producto. Es por esto que a
QFD se le conoce como una herramienta compuesta por fases donde la primera
es la proporcionada por la Casa de la Calidad, y las siguientes por un grupo de
matrices similares que cumplen con el desarrollo detallado del diseño.

En cuanto a la construcción de las Casa de la Calidad utilizaremos como

ejemplo la casa de la calidad desarrollado para el caso de una empresa de
preparación y colocación de acero de construcción (ver figura 9.)
 Figura 9. Casa de la Calidad para el caso de una empresa de preparación y
colocación de acero de construcción.

1. Requerimientos Y Necesidades De Los Clientes.

La primera sección corresponde a las necesidades y requerimientos de los

clientes. Para obtener la “voz del cliente” es necesario seguir los siguientes
pasos:

a) Obtención de la voz del cliente.

La sección de necesidades de los clientes de la casa de la calidad

contiene una lista estructurada de necesidades que los clientes
desarrollan sobre un producto o servicio. Para recoger la información, se
utilizan fuentes de información como las entrevistas con clientes o las
quejas de ellos.

b) Clasificación De La Necesidades.

Para el análisis de las entrevistas se recomienda la utilización de

grupos múltiples, lo que significa estructurar un grupo multifuncional (de
4 a 6 personas) para leer y extraer de las entrevistas las necesidades
mencionadas por los clientes. Lo ideal es que sean parte el equipó
multifuncional que dirige la aplicación de QFD.

Cuando se obtienen las necesidades se procede a estructurarlas.

Para ello se recomienda el uso de diagramas de árbol y afinidad (ya
 explicados), lo cual ayudará a tener las necesidades agrupadas en forma
lógica y jerárquica, para ser trasladadas a la CC.

En nuestro ejemplo las necesidades que alcanzaron mayor

importancia para los clientes son:

• Coordinación con otras actividades para evitar Molestias.

• Colocación oportuna.

• Cumplimiento de las normas y especificaciones vigentes para

preparación y colocación del fierro.

• Supervisión de nivel medio capaz de interpretar planos fácilmente y

que ayuden al cumplimiento del programa.

• Apoyo profesional para la supervisión

• Mantención de autocontrol en la colocación

• Detección de deficiencias y errores de planos antes de la ejecución

del proyecto.

• Cubicación total de planos estructurales.

• Entrega de certificados de fierro a tiempo

• Que el profesional a cargo tenga conocimiento de la obra.

• Que el servicio tenga conocimiento cabal del proyecto de

estructuras.

• Preparación del material fuera de la obra.

2. Matriz de Planificación

Esta sección ayuda al equipo a planificar estrategias para sus productos,

dentro de esta matriz existen principalmente siete tipos de información, la
que puede provenir de los clientes como del equipo de desarrollo. Estas
son:

• Importancia Para el cliente: en esa columna se registra la relevancia

que tiene cada una de las necesidades y requerimientos para los
clientes.
 • Satisfacción actual de las necesidades del cliente por la
organización: corresponde a las precepciones que tienen éstos de
cómo el servicio o producto actual que entrega la organización
satisface sus necesidades, así como también, trata de conocer su
percepción con respecto a los productos de la competencia. Esto
corresponde a la empresa X en la Figura de la Casa de la Calidad
(ver figura 9.)

• Satisfacción Actual De Las Necesidades Del Cliente Por La

Competencia: QFD, provee un método que permite registrar a todas
las fortalezas y debilidades de la competencia a partir de los niveles.
El primero corresponde a las necesidades y, según, a las respuestas
técnicas que provee la organización. En el ejemplo de la figura 9. Se
obtuvo información sobre tres empresas del rubro A, B y C.

• Metas Tasa De Mejoramiento: en esta columna, el equipo decide el

nivel de satisfacción que ellos quieren alcanzar en el cumplimiento
de las necesidades de los clientes. Las metas combinadas con la
percepción de satisfacción de la oprganizacion,. Permitirá determinar
la tasa de mejoramiento, que es uno de los multiplicadores más
importantes para determinar, desde el punto de vista de la
organización, qué elementos son más importantes para los clientes.

• Sales Point: Indica las necesidades a cumplir que son más llamativas
para los clientes. El hecho de satisfacer esa necesidad, hará que el
producto tenga una mayor recepción por parte de ellos.

• Peso de las necesidades: es el resultado final de la matriz de

planificación. Se calcula multiplicando los datos de la importancia
para los clientes, la tasa de mejoramiento y los sales point (lo hace el
equipo de desarrollo), así se determinan las necesidades que deben
ser satisfechas y a la vez entregar mayor valor al producto, de
manera que el peso más alto corresponderá a la necesidad más
importante que el equipo debe satisfacer.

• Peso Normalizado: corresponde a un proceso de cálculo que permite

visualizar el nivel de satisfacción porcentual de cada una de las
necesidades.

3. Respuesta técnicas (RT)

Esto se refiere a que la organización traducirá el lenguaje expresado por

los clientes en sus necesidades, en el lenguaje técnico conocido y manejado
por la organización. El equipo de desarrollo una las RT para describir el
producto o servicio de una manera abstracta.

En nuestro ejemplo, considerando los requerimientos anteriores, se

prosiguió en la determinación de las respuestas o elementos prioritarios al
momento de definir el servicio:

• Planificación y coordinación

• Tipo de contrato

• Capataz

• Registro de atraso por obra

• Programa de M.O:

• Cumplimiento de normas

• Servicio de cubicación

• Asesor profesional de Terreno

• Gerente técnico

Una vez determinados los elementos claves a considerar en el

servicio, se procedió desarrollar en detalle estos elementos, algunos
resultados de esta etapa son los siguientes

Planificación y Coordinación

• Desarrollar un plan para la cubicación, preparación m transporte,

colocación y solución de problemas en forma oportuna de manera
de reducir al máximo los atrasos de la obra.

• Mantener una relación permanente con la obra para desarrollarse

dentro de los programas establecidos.

Capataz

• Debe ser capacitado para la función que debe cumplir, poseer

experiencia, debe estar a cargo del servicio y no de
subcontratistas, capacidad de mando.

• Capacitado en preparación, colocación y asuntos de Seguridad.

 Programa de M.O

• Mantenimiento del mínimo de personal a cargo del servicio. Esto

conlleva a realizar una muy buena planificación de los programas
de personal para las distintas obras en las que de este trabajando.

4. Matriz De Relaciones

En esta sección se ven las relaciones entre las respuestas técnicas y las
necesidades de los clientes, esta matriz facilita la visibilidad de la
información.

Para representar las relaciones, se debe especificar la relación que

existe entre cada respuesta-necesidad. La calificación de las relaciones se
basa en los siguiente:

a) El cumplimiento de una necesidad del cliente “no está

relacionado” con la respuesta técnica. Un cambio en la respuesta
técnica no se verá reflejado en el cambio del nivel de satisfacción
de la necesidad.

b) El cumplimiento de una necesidad del cliente “está posiblemente

relacionado” con la Respuesta Técni9ca, los cambios
significativos en estas, producen algún cambio en el nivel de
satisfacción en las necesidades.

c) El cumplimiento de una necesidad del cliente “esta

moderadamente relacionada” con la Respuesta Técnica, un
cambio en esta, afectará notablemente el nivel de satisfacción del
cliente.

d) El cumplimiento de una necesidad del cliente “está fuertemente

relacionado” con la Respuesta Técnica, un cambio pequeño en
ésta, puedeproducir un cambio grande en el nivel de satisfacción.

Lo anterior puede llevarse a una tabla donde se expresa el nivel de

relación y los símbolos y valores asociados a ellos.
 Figura 10. Tabla representativa del nivel de relación, los símbolos y
valores asociados a ellos.

Una vez que la matriz ha sido completada, corresponde determinar el

nivel de priorización de cada una de las repuestas técnicas. Para lograr esto
es necesario utilizar algunas técnicas simples de aritmética. Luego se
multiplica el valor numérico asociado a una alta relación, por el peso
normalizado de la necesidad A. El resultado se escribe sobre la diagonal de
la celda. Una vez que se han calculado todas estas multiplicaciones se
suman ,os valores de cada columna registrados “contribuciones” de la casa
de la calidad a la satisfacción de los clientes. Las mayores contribuciones,
representan a las respuestas que lograrán una mayor satisfacción de los
clientes, por lo tanto, son los que el equipo debería implementar en su
diseño.

5. Correlaciones técnicas

Las correlaciones técnicas permiten al equipo desarrollar sus áreas de

comunicación y colaboración y ver cómo cada uno de ellos puede
relacionarse con los demás.

Esta sección entrega un mapa de interrelación e interdependencia entre

las respuestas técnicas. La relación que se desea determinar en esa sección
es ver cómo influye una respuesta sobre otra.

Uno de los beneficios más importantes de la sección correlaciones

técnicas, es que indica cuáles miembros del equipo deben comunicarse
durante el desarrollo del procesos. En general, el techo de la casa de la
calidad muestra el impacto del trabajo de una repuesta técnica sobre otra.

6. Benchmarks Competitivo

Benchmarks Competitivo es el proceso por el cual se examina a los

productos o servicios de la competencia y se compara con los de la
organización, con el objetivo de decidir mejor para nuestro producto o
servicio. En términos más comunes, consiste en sacar lo mejor de la
competencia y adoptarlos a nuestros productos.
 Es un tipo de investigación que permitirá a la organización fijar las metas
de sus respuestas técnicas. Lo importante es saber a cuales elementos es
necesario aplicarle Benchmarks. Para el caso de la casa de la calidad estos
elementos son las respuestas técnicas.

7. Metas

Las metas corresponden a los niveles que se desea llevar a cada una
de las respuestas técnicas. Existen diversas metas, algunas numéricas y otra
que representan funciones y subfunciones.

En definitiva, podemos concretar los beneficios que aporta el QFD en los

siguientes puntos:

• Facilita la creación de una base de datos para futuros diseños

• Proporciona una sistemática ordenada y eficaz en el desarrollo de

nuevos productos. Ayuda a no olvidas nada y a tener siempre presentes
las necesidades del cliente.

• Facilita la comunicación y fomenta el trabajo en equipo (como todas las

técnicas de origen japonés)

• Reduce el tiempo de lanzamiento, tal como se ha comentado

anteriormente.

• Reduce los costes de calidad, ya que el producto llega antes al mercado,

y sin fallos funcionales

• Mayor satisfacción del cliente, al responder con rapidez y seguridad a

sus necesidades.

Pero así como el QFD aportan ventajas significativas también hay que
ver la contraparte que son las desventajas tales como las especifica la revista
“Revista de Ingeniería en Construcción”:

• Si la metodología no es aplicada correctamente puede producir grandes

problemas em el diseño

• Si no existe un compromiso por Parte de todos los componente que

intervienen en el diseño resulta difícil si aplicación.

• En general resulta complicado diferenciar entre necesidades de los

clientes y soluciones que ellos presentan como necesidades.

• El proceso de completar la matriz puede resultar muy laborioso

• La sensibilidad de la metodología en la variación del peso tanto de las
necesidades, como de las respuestas técnicas puede causar incerteza.

• Es posible que al interior del grupo se den diferencias de percepción que

son difíciles de soslayar, para lo cual es necesario un director de grupo
con la habilidad para dirigir las discusiones.

• Es posible que los clientes no estén en conocimiento de las necesidades

que ellos presentan ante un determinado producto o servicio, para lo
cual sea necesario una investigación más laboriosa.

Bibliografía
• Grima, P. y Tort-Martorrell J. (1995) Técnicas para la Gestión de la
Calidad. Díaz de Santos. España. P. 29-32, 44

• http://es.scribd.com/doc/49169801/QFD consultado el el 25 de abril de

2011 a las 7:01 pm

• (sin autor). (1999) Revista de Ingeniería en Construcción. Publicación de

la Pontificia Universidad Católica de Chile.