RANGKUMAN MATA KULIAH CHAPTER 15 HM

Dosen Pengampu :

R.A. Supriyono, Prof . , Dr . , S.U . , Ak . , CA

Akuntansi Manajemen

Disusun oleh :

Almaurfa Kara K. (20/458336/EK/22926)

Heny Rohmawati (20/458352/EK/22942)

Indah Sulistiani (20/458353/EK/22943)

Isa Luthfian M. (20/458354/EK/22944)

Yanuar Rizky W. (20/461159/EK/23115)

UNIVERSITAS GADJAH MADA

DAERAH ISTIMEWA YOGYAKARTA

2021
 1. Identify and describe the four types of quality costs.

Definisi Kualitas

Kualitas merupakan ukuran relatif dari kebaikan. Secara operasional, produk atau layanan
yang berkualitas adalah produk yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan. Dengan
demikian, produk atau layanan yang berkualitas adalah yang memenuhi atau melampaui harapan
pelanggan pada delapan dimensi berikut:

1. Kinerja: mengacu pada seberapa konsisten dan seberapa baik suatu produk berfungsi
2. Estetika: berkaitan dengan penampilan produk nyata (misalnya, gaya dan keindahan)
serta penampilan fasilitas, peralatan, personel, dan materi komunikasi yang terkait
dengan layanan.
3. Kemudahan Servis: mengukur kemudahan memelihara dan/atau memperbaiki produk
4. Fitur: mengacu pada karakteristik produk yang membedakan antara produk yang secara
fungsional serupa.
5. Keandalan: probabilitas bahwa produk atau jasa akan melakukan fungsi yang
dimaksudkan untuk jangka waktu tertentu
6. Daya Tahan: sebagai lamanya waktu suatu produk berfungsi
7. Kualitas kesesuaian: ukuran bagaimana suatu produk memenuhi spesifikasinya
8. Kesesuaian untuk digunakan: kesesuaian produk untuk menjalankan fungsi yang
diiklankan.

Produk cacat adalah salah satu yang tidak sesuai dengan spesifikasi. Nol cacat berarti
bahwa semua produk sesuai dengan spesifikasi.

Penetapan Biaya Kualitas

● Biaya kualitas adalah biaya kualitas adalah biaya yang dikeluarkan karena terdapat
kemungkinan kualitas yang buruk mungkin ada atau memang ada
● Biaya kualitas terkait dengan dua sub kategori aktivitas yang berhubungan dengan
kualitas: aktivitas pengendalian dan aktivitas kegagalan.
● Empat kategori biaya kualitas: (1) biaya pencegahan, (2) biaya penilaian, (3) biaya
kegagalan internal, dan (4) biaya kegagalan eksternal.
 Biaya pencegahan adalah biaya yang dikeluarkan untuk mencegah kualitas yang buruk
dalam produk atau jasa yang dihasilkan. Contoh biaya pencegahan adalah rekayasa kualitas,
program pelatihan kualitas, perencanaan kualitas, pelaporan kualitas, evaluasi dan pemilihan
pemasok, audit kualitas, lingkaran kualitas, uji coba lapangan, dan tinjauan desain.

Biaya penilaian adalah biaya yang dikeluarkan untuk menentukan apakah produk dan
jasa sesuai dengan kebutuhan mereka atau kebutuhan pelanggan. Contohnya termasuk
memeriksa dan menguji bahan, inspeksi pengemasan, mengawasi kegiatan penilaian, penerimaan
produk, penerimaan proses, peralatan pengukuran (inspeksi dan pengujian), dan dukungan dari
luar. Dua istilah ini memerlukan penjelasan lebih lanjut.

Biaya kegagalan internal adalah biaya yang terjadi ketika produk dan jasa tidak sesuai
dengan spesifikasi atau kebutuhan pelanggan. Mendeteksi ketidaksesuaian terjadi sebelum
produk dikirim atau dikirimkan ke pihak luar. Kegagalan ini terdeteksi oleh kegiatan penilaian.
Contoh biaya kegagalan internal adalah skrap, pengerjaan ulang, waktu henti (karena cacat),
inspeksi ulang, pengujian ulang, dan perubahan desain. Biaya ini hilang jika tidak ada cacat.

Biaya kegagalan eksternal terjadi ketika produk dan layanan gagal memenuhi
persyaratan atau memenuhi kebutuhan pelanggan setelah dikirimkan ke pelanggan. Contohnya
termasuk penjualan yang hilang karena kinerja produk yang buruk dan pengembalian dan
tunjangan karena kualitas yang buruk, garansi, perbaikan, kewajiban produk, ketidakpuasan
pelanggan, kehilangan pangsa pasar, dan penyesuaian keluhan. Biaya kegagalan eksternal,
seperti biaya kegagalan internal, hilang jika tidak ada cacat.

Mengukur Biaya Kualitas

Biaya kualitas juga dapat diklasifikasikan sebagai biaya yang dapat diamati atau
disembunyikan. Biaya kualitas yang dapat diamati adalah biaya yang tersedia dari catatan
akuntansi organisasi. Biaya kualitas tersembunyi adalah biaya peluang yang dihasilkan dari
kualitas yang buruk.
 Tiga metode untuk mengukur biaya tersembunyi:

1. Metode Pengganda

Metode pengganda mengasumsikan bahwa biaya kegagalan total hanyalah beberapa kelipatan
dari biaya kegagalan yang diukur:

Total biaya kegagalan eksternal = k x biaya kegagalan eksternal terukur

k = efek pengganda.

Nilai k didasarkan pada pengalaman. Misalnya, Westinghouse Electric melaporkan nilai k antara
3 dan 4, Jadi, jika biaya kegagalan eksternal yang diukur adalah $2 juta, biaya kegagalan
eksternal aktual adalah antara $6 juta dan $8 juta.

2. Metode Riset Pasar

Metode riset pasar formal digunakan untuk menilai pengaruh kualitas yang buruk terhadap
penjualan dan pangsa pasar. Survei pelanggan dan wawancara dengan anggota tenaga penjualan
perusahaan dapat memberikan wawasan yang signifikan tentang besarnya biaya tersembunyi
perusahaan. Hasil riset pasar dapat digunakan untuk memproyeksikan kerugian laba di masa
depan yang disebabkan oleh kualitas yang buruk.

3. Fungsi Penurunan Kualitas Taguchi

Fungsi kerugian Taguchi mengasumsikan bahwa setiap variasi dari nilai target karakteristik
kualitas menyebabkan biaya kualitas tersembunyi. Selanjutnya, biaya kualitas tersembunyi
meningkat secara kuadratik karena nilai aktual menyimpang dari nilai target. Fungsi penurunan
kualitas Taguchi, yang diilustrasikan pada Tampilan 15-1, dapat dijelaskan dengan persamaan
berikut:

Keterangan:
k = Konstanta proporsionalitas bergantung pada struktur biaya kegagalan eksternal organisasi

y = Nilai aktual dari karakteristik kualitas

T = Nilai target karakteristik kualitas

L = Penurunan kualitas

● Tampilan 15-1 menunjukkan bahwa biaya kualitas adalah nol pada nilai target dan
meningkat secara simetris, pada tingkat yang meningkat, karena nilai aktual bervariasi
dari nilai target.
● Asumsikan k = $400 dan T= berdiameter 10 inci. Tampilan 15-2 mengilustrasikan
perhitungan penurunan kualitas untuk empat unit.
● Perhatikan bahwa biaya menjadi empat kali lipat ketika penyimpangan dari target
berlipat ganda (dari unit 2 ke 3). Perhatikan juga bahwa rata-rata deviasi kuadrat dan
kerugian rata-rata per unit dapat dihitung. Rata-rata ini dapat digunakan untuk
menghitung total biaya kualitas tersembunyi yang diharapkan untuk suatu produk. Jika,
misalnya, total unit yang diproduksi adalah 2.000 dan deviasi kuadrat rata-rata adalah
0,025, maka biaya yang diharapkan per unit adalah $10 (0,025 x $400), dan total
kerugian yang diharapkan untuk 2.000 unit akan menjadi $20.000 ($10 x 2.000).
 Untuk menerapkan fungsi kerugian Taguchi, nilai k harus diperkirakan. Nilai k dihitung
dengan membagi perkiraan biaya pada salah satu batas spesifikasi dengan deviasi kuadrat batas
dari nilai target:

c = Rugi pada batas spesifikasi bawah atau atas

d = Jarak batas dari nilai target

Ini berarti bahwa kita masih harus memperkirakan kerugian untuk penyimpangan tertentu
dari nilai target. Salah satu dari dua metode pertama, metode pengganda atau metode riset pasar,
dapat digunakan untuk membantu dalam estimasi ini (kebutuhan penilaian satu kali). Setelah k
diketahui, biaya kualitas tersembunyi dapat diperkirakan untuk setiap tingkat variasi dari nilai
target.

2. Prepare a quality cost report, and differentiate between acceptable quality level and
the view espoused by total quality control

Reporting Quality Cost Information

Sistem pelaporan biaya kualitas sangat penting bagi organisasi yang dalam meningkatkan
dan mengendalikan biaya kualitas. Langkah pertama dan paling sederhana dalam menciptakan
sistem seperti itu adalah menilai biaya kualitas aktual saat ini. Daftar terperinci dari biaya
kualitas aktual berdasarkan kategori dapat memberikan dua wawasan penting yaitu
mengungkapkan besarnya biaya kualitas di setiap kategori yang berguna bagi manajer untuk
menilai dampak keuangan. Kedua, menunjukkan distribusi biaya kualitas berdasarkan kategori
yang membuat manajer dari menilai kepentingan relatif dari setiap kategori.

Quality Cost Reports

Signifikansi finansial dari biaya kualitas dapat dinilai lebih mudah dengan menyatakan
biaya sebagai persentase dari penjualan aktual. Tampilan 15-3, misalnya, melaporkan biaya
kualitas Ladd Lighting Corporation yang mewakili hampir 15 persen dari penjualan untuk fiskal
2008. Mengingat aturan praktis bahwa biaya kualitas tidak boleh lebih dari sekitar 2,5 persen,
Ladd Lighting memiliki banyak kesempatan untuk meningkatkan keuntungan dengan
menurunkan biaya kualitas.

Wawasan tambahan mengenai distribusi relatif dari biaya kualitas dapat diwujudkan dengan
pembuatan diagram lingkaran. Perhatikan bahwa biaya kegagalan mencapai sekitar 45% dari
total biaya kualitas. Ketika biaya kualitas dikurangi menjadi sekitar 2,5% dari penjualan, biaya
kegagalan mewakili sekitar 15-20% dari total biaya, atau sekitar 0,5% dari penjualan. Manajer,
tentu saja, memiliki tanggung jawab untuk menilai tingkat kualitas yang optimal dan
menentukan jumlah relatif yang harus dikeluarkan untuk setiap kategori. Ada dua pandangan
mengenai biaya kualitas yang optimal: pandangan tradisional, menyerukan tingkat kualitas yang
dapat diterima, dan pandangan kontemporer, disebut sebagai kontrol kualitas total. Setiap
tampilan menawarkan wawasan manajer tentang bagaimana biaya kualitas harus dikelola.

Quality Cost Function: Acceptable Quality View

 Acceptable Quality View mengasumsikan bahwa ada trade-off antara biaya pengendalian
dan biaya kegagalan. Ketika biaya pengendalian meningkat, biaya kegagalan harus menurun.
Selama penurunan biaya kegagalan lebih besar daripada peningkatan biaya pengendalian yang
sesuai, perusahaan harus terus meningkatkan upayanya untuk mencegah atau mendeteksi unit
yang tidak sesuai. Akhirnya, terdapat suatu titik di mana setiap peningkatan tambahan dalam
upaya ini lebih mahal daripada pengurangan biaya kegagalan. Titik ini mewakili tingkat
minimum dari total biaya kualitas. Titik ini adalah keseimbangan optimal antara biaya
pengendalian dan biaya kegagalan dan mendefinisikan apa yang dikenal sebagai Acceptable
Quality View (AQL).

Dalam Tampilan 15.5, terdapat dua fungsi biaya diasumsikan: satu untuk biaya kontrol
dan satu untuk biaya kegagalan. Diasumsikan juga bahwa persentase unit yang rusak meningkat
seiring dengan menurunnya jumlah yang dikeluarkan untuk kegiatan pencegahan dan penilaian.
Di sisi lain, biaya kegagalan meningkat dengan meningkatnya jumlah unit yang rusak. Dari
fungsi biaya kualitas total, kita melihat bahwa biaya kualitas total menurun ketika kualitas
meningkat hingga suatu titik. Setelah itu, tidak ada perbaikan lebih lanjut yang mungkin
dilakukan. Tingkat optimal unit cacat diidentifikasi, dan perusahaan bekerja untuk mencapai
tingkat ini. Tingkat unit cacat yang diizinkan ini adalah tingkat kualitas yang dapat diterima.

Quality Cost Function: Zero-Defects View

Sudut pandang AQL didasarkan pada definisi produk cacat tradisional. Dalam pengertian
klasik, suatu produk dikatakan cacat jika berada di luar batas toleransi untuk karakteristik
kualitas. Berdasarkan pandangan ini, biaya kegagalan terjadi hanya jika produk gagal memenuhi
spesifikasi dan ada trade-off yang optimal antara biaya kegagalan dan pengendalian. Model ini
berlaku di dunia kontrol kualitas sampai akhir 1970-an, ketika model AQL ditantang oleh model
zero-defects.
 Pada dasarnya, model tanpa cacat membuat klaim bahwa mengurangi unit yang tidak
sesuai menjadi nol adalah biaya yang menguntungkan. Perusahaan yang memproduksi lebih
sedikit unit yang tidak sesuai menjadi lebih kompetitif dibandingkan dengan perusahaan yang
melanjutkan model AQL tradisional. Pada pertengahan 1980-an, model tanpa cacat diambil satu
langkah lebih jauh oleh model kualitas yang kuat, yang menantang definisi unit yang cacat.
Menurut pandangan yang kuat, kerugian dialami dari menghasilkan produk yang bervariasi dari
nilai target, dan semakin jauh jarak dari nilai target, semakin besar kerugiannya. Selain itu,
kerugian tetap terjadi meskipun penyimpangan tersebut masih dalam batas spesifikasi. Model
tanpa cacat mengecilkan biaya kualitas dan juga potensi penghematan dari upaya yang lebih
besar untuk meningkatkan kualitas. Dengan demikian, model kualitas yang kuat memperketat
definisi unit yang rusak, memperhalus pandangan tentang biaya kualitas, dan mengintensifkan
perlombaan kualitas.

Untuk perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang sangat kompetitif, kualitas
dapat menawarkan keunggulan kompetitif yang penting. Jika pandangan kualitas yang kuat
benar, maka perusahaan dapat memanfaatkannya, mengurangi jumlah unit yang rusak
(didefinisikan dengan kuat) sekaligus menurunkan total biaya kualitas mereka. Inilah yang
tampaknya terjadi pada perusahaan-perusahaan yang berusaha untuk mencapai keadaan tanpa
cacat yang kuat (yaitu, keadaan tanpa toleransi) untuk produk mereka. Tingkat optimal untuk
biaya kualitas adalah di mana produk diproduksi yang memenuhi nilai targetnya. Pencarian
untuk menemukan cara untuk mencapai nilai target menciptakan dunia kualitas yang dinamis,
sebagai lawan dari dunia kualitas statis AQL.
Dynamic Nature of Quality Costs

Penemuan bahwa trade-off antara kategori biaya kualitas dapat dikelola secara berbeda
dari apa yang tersirat oleh hubungan yang digambarkan dalam Tampilan 15-5 analog dengan
penemuan bahwa trade-off biaya persediaan dapat dikelola secara berbeda dari apa yang model
persediaan tradisional (EOQ) tersirat. Pada dasarnya, apa yang terjadi adalah ketika perusahaan
meningkatkan biaya pencegahan dan penilaian mereka dan mengurangi biaya kegagalan mereka,
mereka menemukan bahwa mereka kemudian dapat mengurangi biaya pencegahan dan
penilaian. Apa yang awalnya tampak sebagai trade-off ternyata menjadi pengurangan permanen
dalam biaya untuk semua kategori biaya kualitas. Tampilan 15-6 menampilkan perubahan dalam
hubungan biaya kualitas. Meskipun menunjukkan fungsi biaya kualitas total yang konsisten
dengan hubungan biaya kualitas yang dijelaskan, ada beberapa perbedaan utama. Pertama, biaya
pengendalian tidak meningkat tanpa batas saat mendekati keadaan tanpa cacat yang kuat. Kedua,
biaya pengendalian dapat meningkat dan kemudian menurun saat mendekati kondisi robust.
Ketiga, biaya kegagalan dapat didorong ke nol.

Misalkan, misalnya, sebuah perusahaan telah memutuskan untuk meningkatkan kualitas

input materialnya melalui penerapan program pemilihan pemasok. Tujuannya adalah untuk
mengidentifikasi dan menggunakan pemasok yang bersedia memenuhi standar kualitas tertentu.
Saat perusahaan bekerja untuk mengimplementasikan program ini, biaya tambahan mungkin
timbul (misalnya, peninjauan pemasok, komunikasi dengan pemasok, negosiasi kontrak, dan
sebagainya). Dan, pada awalnya, biaya pencegahan dan penilaian lainnya dapat berlanjut pada
tingkat saat ini. Namun, setelah program sepenuhnya dilaksanakan dan bukti muncul bahwa
biaya kegagalan berkurang (misalnya, lebih sedikit pengerjaan ulang, lebih sedikit keluhan
pelanggan, dan lebih sedikit perbaikan), maka perusahaan dapat memutuskan untuk mengurangi
inspeksi bahan yang masuk, mengurangi tingkat aktivitas penerimaan produk, dan sebagainya.
Efek bersihnya adalah pengurangan di semua kategori biaya kualitas. Dan kualitas telah
meningkat!

Contoh ini konsisten dengan strategi untuk mengurangi biaya kualitas yang
direkomendasikan oleh American Society for Quality Control: Strategi untuk mengurangi biaya
kualitas cukup sederhana: (1) melakukan serangan langsung pada biaya kegagalan dalam upaya
untuk mendorongnya ke nol; (2) berinvestasi dalam kegiatan pencegahan yang “benar” untuk
menghasilkan perbaikan; (3) mengurangi biaya penilaian sesuai dengan hasil yang dicapai; dan
(4) terus mengevaluasi dan mengarahkan kembali upaya pencegahan untuk mendapatkan
peningkatan lebih lanjut. Strategi ini didasarkan pada premis bahwa: Untuk setiap kegagalan ada
akar penyebabnya, penyebabnya dapat dicegah, dan pencegahan selalu lebih murah.

Activity-Based Management and Optimal Quality Costs (Manajemen Berbasis Aktivitas

dan Biaya Kualitas Optimal)

Manajemen berbasis aktivitas mengklasifikasikan aktivitas sebagai nilai tambah (value

added) dan tidak bernilai tambah (non-value added) dan hanya menyimpan aktivitas yang
menambah nilai. Setelah aktivitas diidentifikasi untuk setiap kategori, penggerak sumber daya
dapat digunakan untuk meningkatkan pembebanan biaya ke aktivitas individu. Akar (biaya)
penggerak juga dapat diidentifikasi, terutama untuk kegiatan kegagalan, dan digunakan untuk
membantu manajer memahami apa yang menyebabkan biaya kegiatan. Informasi ini kemudian
dapat digunakan untuk memilih cara mengurangi biaya kualitas ke tingkat yang ditunjukkan pada
Exhibit 15-6.

Beberapa aktivitas pengendalian memiliki nilai tambah tetapi dapat dilakukan secara
tidak efisien, dan biaya yang disebabkan oleh ketidakefisienan tidak memiliki nilai tambah.
Dengan demikian, biaya untuk kategori ini harus dikurangi ke tingkat yang lebih rendah.

Analisis Tren
 Setelah langkah-langkah peningkatan kualitas dilakukan, penting untuk menentukan
apakah biaya kualitas dikurangi seperti yang direncanakan. Akan berguna untuk memiliki
gambaran tentang bagaimana program peningkatan kualitas telah dilakukan sejak awal.
Grafiknya disebut laporan tren kualitas multi-periode (multiple-period quality trend report).
Dengan memplot biaya kualitas sebagai persentase penjualan terhadap waktu, tren keseluruhan
dalam program kualitas dapat dinilai. Tahun pertama yang diplot adalah tahun sebelum
pelaksanaan program peningkatan mutu.

Asumsikan bahwa salah satu tanaman Ladd telah mengalami hal berikut:

2004 menjadi tahun 0, 2005 menjadi tahun 1, dan seterusnya. Tahun waktu diplot pada
sumbu horizontal dan persentase penjualan pada sumbu vertikal. Grafik menunjukkan bahwa
telah terjadi tren penurunan yang stabil dalam biaya kualitas yang dinyatakan sebagai persentase
dari penjualan. Grafik juga mengungkapkan bahwa masih ada banyak ruang untuk perbaikan
menuju persentase target jangka panjang.

Untuk setiap kategori kualitas individu, asumsikan bahwa setiap kategori dinyatakan
sebagai persentase penjualan untuk periode waktu yang sama.
 Kita dapat melihat bahwa perusahaan telah berhasil secara dramatis dalam mengurangi
kegagalan eksternal dan internal. Lebih banyak uang dihabiskan untuk pencegahan (jumlahnya
berlipat ganda sebagai persentase). Biaya penilaian telah meningkat dan kemudian menurun.

3. Tell why quality cost information is needed, and show how it is used.

Using Quality Cost Information (Menggunakan Informasi Biaya Kualitas)

Tujuan utama dari pelaporan biaya kualitas adalah untuk meningkatkan dan memfasilitasi
perencanaan manajerial, pengendalian, dan pengambilan keputusan. Skenario berikut
menggambarkan kegunaan informasi biaya kualitas untuk keputusan penetapan harga strategis
dan analisis profitabilitas dari desain produk baru.

Skenario A: Penetapan Harga Strategis

Perusahaan Jepang terus memberikan tekanan pada lini produk. Mengantisipasi hasil ini,
Leola (manajer pemasaran) telah mulai mempersiapkan brief untuk mendukung penurunan harga
yang signifikan untuk lini produk ini. Penurunan harga $3 diperlukan untuk merebut kembali
pangsa pasar yang hilang. Strategi pengurangan biaya diperlukan untuk membangun kembali
posisi kompetitifnya. Ben Blackburn, chief engineer, menunjukkan bahwa desain ulang proses
dapat menawarkan sekitar setengah pengurangan biaya yang dibutuhkan. Leola menyarankan
agar perusahaan mengadopsi posisi kontrol kualitas total dan bekerja untuk mengurangi biaya
instrumen tingkat yang lebih rendah dengan mengurangi biaya kualitas. arl Simpson (pengontrol)
mengakui bahwa biaya tidak dilacak secara terpisah. Laporan untuk instrumen tingkat bawah
(dalam bentuk memo):
Art sudah mulai merencanakan implementasi program kualitas baru yang ia yakini akan
mengurangi biaya kualitas hingga 50 persen dalam waktu 18 bulan. Dengan informasi ini dan
menggunakan volume 1.000.000 unit, Leola menghitung bahwa pengurangan 50 persen dalam
biaya kualitas yang terkait dengan instrumen tingkat rendah akan mengurangi biaya sekitar $1,60
per unit ($1.600.000/1.000.000). Berdasarkan hasil ini, Leola memutuskan untuk menerapkan
penurunan harga dalam tiga fase: pengurangan $1 segera, pengurangan $1 dalam enam bulan,
dan pengurangan akhir $1 dalam 12 bulan. Pengurangan bertahap ini kemungkinan akan
mencegah erosi lebih lanjut dari pangsa pasar dan akan mulai meningkatkannya pada fase kedua.
Dengan melakukan penurunan harga secara bertahap, akan memberikan waktu kepada
Departemen Quality Control untuk mengurangi biaya sehingga kerugian besar dapat dihindari.

Skenario A mengilustrasikan bahwa informasi biaya kualitas dan implementasi program

pengendalian kualitas total berkontribusi pada keputusan strategis yang signifikan. Ini juga
menunjukkan bahwa peningkatan kualitas bukanlah solusi karena pengurangan tidak cukup besar
untuk menanggung pengurangan harga penuh. Keuntungan produktivitas lainnya, seperti yang
dijanjikan oleh rekayasa, akan diperlukan untuk memastikan kelangsungan jangka panjang dari
lini produk.

Skenario B: Menganalisis Produk Baru

 Skenario B menggambarkan pentingnya mengklasifikasikan biaya kualitas lebih lanjut
dengan sebuah perilaku. Skenario ini juga memperkuat pentingnya mengidentifikasi dan
melaporkan biaya kualitas secara terpisah. Produk baru dirancang untuk mengurangi biaya
kualitas dengan mengetahui biaya kualitas yang sebelumnya telah ditetapkan. Melaporkan biaya
kualitas agar dapat digunakan untuk pengambilan keputusan hanyalah satu tujuan dari sistem
penetapan biaya kualitas yang baik. Tujuan lain adalah mengendalikan biaya-faktor kualitas yang
penting untuk membantu mendapatkan hasil yang diharapkan dari pengambilan keputusan.

4. Explain what productivity is, and calculate the impact of productivity changes on
profits.

Produktivitas berkaitan dengan menghasilkan output secara efisien, dan secara khusus
membahas hubungan output dan input yang digunakan untuk menghasilkan output. Biasanya,
kombinasi atau campuran input yang berbeda dapat digunakan untuk menghasilkan output
tertentu. Efisiensi produktif total adalah titik di mana dua kondisi dipenuhi yaitu:
1. Untuk setiap campuran input yang akan menghasilkan output tertentu, tidak lebih dari
satu setiap input yang digunakan untuk menghasilkan output
2. Mengingat campurannya yang memenuhi kondisi pertama, campuran yang paling murah
dipilih.
Syarat pertama adalah didorong oleh hubungan teknis, oleh karena itu, disebut sebagai
efisiensi teknis. Melihat aktivitas sebagai input, kondisi pertama mengharuskan penghapusan
semua aktivitas yang tidak bernilai tambah dan melakukan aktivitas bernilai tambah dengan
jumlah minimal diperlukan untuk menghasilkan output yang diberikan. Kondisi kedua didorong
oleh hubungan harga input, oleh karena itu, disebut sebagai efisiensi trade-off input. Harga input
menentukan proporsi relatif dari setiap input yang harus digunakan. Penyimpangan dari proporsi
tetap ini menciptakan inefisiensi trade-off input. Program peningkatan produktivitas berusaha
untuk bergerak menuju keadaan produktif total efisiensi. Perbaikan teknis dalam produktivitas
dapat dicapai dengan menggunakan lebih sedikit input untuk menghasilkan output yang sama
atau dengan memproduksi lebih banyak output dengan menggunakan input yang sama input atau
lebih banyak output dengan input yang relatif lebih sedikit. Exhibit 15-9 mengilustrasikan tiga
cara untuk mencapai peningkatan teknis efisiensi.

Peningkatan produktivitas juga dapat dicapai dengan menukar input yang lebih mahal
untuk input yang lebih murah. Meskipun meningkatkan efisiensi teknis adalah apa yang
kebanyakan orang pikirkan ketika meningkatkan produktivitas disebutkan, input trade off
efisiensi dapat menawarkan peluang yang signifikan untuk meningkatkan efisiensi ekonomi
secara keseluruhan.

Pengukuran Produktivitas Parsial

Pengukuran produktivitas hanyalah penilaian kuantitatif produktivitas perubahan.

Tujuannya adalah untuk menilai apakah efisiensi produktif telah meningkat atau menurun.
Pengukuran produktivitas bisa aktual atau prospektif. Produktivitas adalah pengukuran yang
memungkinkan manajer untuk menilai, memantau, dan mengontrol perubahan. Secara khusus,
pengukuran prospektif memungkinkan manajer untuk membandingkan relative manfaat dari
kombinasi input yang berbeda, memilih input dan campuran input yang memberikan manfaat
terbesar. Ukuran produktivitas dapat dikembangkan untuk setiap input secara terpisah atau untuk
semua input secara bersama-sama. Mengukur produktivitas untuk satu input pada satu waktu
disebut pengukuran produktivitas parsial.

Pengukuran Produktivitas Parsial Didefinisikan dari satu input biasanya diukur

dengan menghitung rasio output ke input:

Rasio produktivitas = Output/Input

Karena produktivitas hanya satu input yang diukur, ukurannya disebut ukuran
produktivitas parsial. Jika output dan input diukur secara fisik kuantitas, maka kita memiliki
ukuran produktivitas operasional. Jika keluaran atau masukan dinyatakan dalam dolar, maka kita
memiliki ukuran produktivitas keuangan.

Pengukuran Parsial dan Pengukuran Perubahan Efisiensi Produktif, Cara mengukur

perubahannya yaitu ukuran produktivitas saat ini dibandingkan dengan ukuran produktivitas
sebelumnya. Periode sebelumnya disebut periode dasar sebagai tolok ukur atau standar, untuk
mengukur perubahan efisiensi produktif. Periode sebelumnya dapat setiap periode yang
diinginkan seperti: tahun sebelumnya, minggu sebelumnya, atau bahkan periode di mana batch
produk terakhir diproduksi. Untuk evaluasi strategis, periode dasar yang biasanya dipilih adalah
tahun sebelumnya. Untuk operasional kontrol, periode dasar cenderung mendekati periode saat
ini — seperti batch produk sebelumnya atau minggu sebelumnya.

Keuntungan dari Tindakan Parsial Tindakan parsial memungkinkan manajer untuk

fokus pada penggunaan input tertentu. Pengoperasian tindakan parsial memiliki keuntungan:
mudah ditafsirkan oleh semua orang di dalam organisasi dan oleh karena itu mudah digunakan
untuk menilai kinerja produktivitas personel operasi. Misalnya tenaga kerja yang dapat
berhubungan dengan unit yang diproduksi per jam atau unit yang diproduksi per pon bahan.
Dengan demikian, langkah-langkah operasional parsial memberikan umpan balik bahwa personel
operasi dapat berhubungan dengan dan memahami—langkah-langkah yang berhubungan dengan
input spesifik lebih yang mereka kendalikan. Ini meningkatkan kemungkinan bahwa mereka
akan diterima oleh personel operasi. Selanjutnya, untuk pengendalian operasional, standar
kinerja seringkali sangat pendek. Misalnya, standar dapat menjadi produktivitas rasio batch
barang sebelumnya. Dengan menggunakan standar ini, tren produktivitas dalam tahun dapat
dilacak.

Kerugian Tindakan Parsial, yaitu digunakan secara terpisah yang dimana bisa
menyesatkan. Penurunan produktivitas satu input mungkin diperlukan untuk meningkatkan
produktivitas orang lain. Pertukaran seperti itu diinginkan jika biaya keseluruhan menurun, tetapi
efeknya akan hilang dengan menggunakan salah satu ukuran parsial. Sebagai contoh, mengubah
proses sehingga pekerja langsung membutuhkan lebih sedikit waktu untuk merakit produk dapat
meningkatkan scrap dan limbah sambil membiarkan total output tidak berubah. Produktivitas
tenaga kerja meningkat, tetapi penggunaan material secara produktif telah menurun. Jika
peningkatan biaya limbah dan skrap melebihi penghematan tenaga kerja yang menurun,
produktivitas keseluruhan telah menurun.

Pengukuran Produktivitas Total, mengukur produktivitas untuk semua input sekaligus

disebut pengukuran produktivitas total.

1. Pengukuran Produktivitas Profil

Pengukuran profil menyediakan serangkaian atau vektor ukuran operasional parsial yang
terpisah dan berbeda. Profil dapat dibandingkan dari waktu ke waktu untuk memberikan
informasi tentang perubahan produktivitas. Untuk mengilustrasikan pendekatan profil, kita hanya
akan menggunakan dua input: tenaga kerja dan material. Ladd mengimplementasikan proses
produksi dan perakitan baru pada tahun 2008. Sekarang mari kita asumsikan bahwa proses baru
mempengaruhi tenaga kerja dan material. Awalnya, mari kita lihat kasus di mana produktivitas
kedua input bergerak ke arah yang sama. Data berikut untuk tahun 2007 dan 2008 tersedia:
 Tampilan 15-11 memberikan profil rasio produktivitas untuk setiap tahun. Profil tahun
2007 adalah (3, 0.100), dan profil tahun 2008 adalah (4, 0.105). Membandingkan profil selama
dua tahun, kita dapat melihat bahwa produktivitas meningkat untuk tenaga kerja dan material
(dari 3 menjadi 4 untuk tenaga kerja dan dari 0,100 menjadi 0,105 untuk material). Perbandingan
profil memberikan informasi yang cukup sehingga seorang manajer dapat menyimpulkan bahwa
proses perakitan baru pasti telah meningkatkan produktivitas secara keseluruhan.

Analisis profil dapat memberi manajer wawasan yang berguna tentang perubahan
produktivitas. Namun, membandingkan profil produktivitas tidak selalu mengungkapkan sifat
dari keseluruhan perubahan dalam efisiensi produktif. sementara analisis profil mengungkapkan
bahwa pertukaran itu ada, itu tidak mengungkapkan apakah itu baik atau buruk. Jika efek
ekonomi dari perubahan produktivitas positif, maka trade-off baik; jika tidak, itu harus dilihat
sebagai buruk. Menilai trade-off akan memungkinkan kita untuk menilai dampak ekonomi dari
keputusan untuk mengubah proses perakitan. Selanjutnya, dengan menilai perubahan
produktivitas, kami memperoleh ukuran produktivitas total.

2. Pengukuran Produktivitas Terkait Laba

Mengukur jumlah perubahan laba yang disebabkan oleh perubahan produktivitas

didefinisikan sebagai pengukuran produktivitas terkait laba.

Aturan Kaitan Laba: Untuk periode saat ini, hitung biaya input yang akan digunakan jika
tidak ada perubahan produktivitas, dan bandingkan biaya ini dengan biaya input yang sebenarnya
digunakan. Selisih biaya adalah jumlah laba yang berubah karena perubahan produktivitas.
Untuk menerapkan aturan keterkaitan, input yang akan digunakan untuk periode berjalan tanpa
adanya perubahan produktivitas harus dihitung. Biarkan PQ mewakili kuantitas input netral
produktivitas ini.

Untuk mengilustrasikan penerapan aturan terkait laba, mari kembali ke contoh Ladd
dengan pertukaran input. Untuk data ini, kita harus menambahkan beberapa informasi biaya.
Data Ladd yang diperluas mengikuti:

Ringkasan dalam Tampilan 15-13 mengungkapkan bahwa efek bersih dari perubahan proses
tidak menguntungkan.

3. Komponen Pemulihan Harga

Selisih antara perubahan laba total dan perubahan produktivitas terkait laba disebut
komponen pemulihan harga. Ini mengukur kemampuan perubahan pendapatan untuk menutupi
perubahan biaya input, dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas.

Peningkatan pendapatan tidak akan cukup untuk menutup kenaikan biaya input.
Penurunan produktivitas hanya memperburuk masalah pemulihan harga. Namun, perhatikan
bahwa peningkatan produktivitas dapat digunakan untuk mengimbangi kerugian pemulihan
harga.

4. Kualitas dan Produktivitas

Meningkatkan kualitas dapat meningkatkan produktivitas, dan sebaliknya. Karena

sebagian besar peningkatan kualitas mengurangi jumlah sumber daya yang digunakan untuk
memproduksi dan menjual output organisasi, hal itu akan meningkatkan produktivitas. Dengan
demikian, peningkatan kualitas umumnya akan tercermin dalam ukuran produktivitas. Misalnya,
pertimbangkan barang yang melewati dua proses 5 menit (Asumsikan barang diproduksi bebas
dari cacat). Satu unit, kemudian, membutuhkan 10 menit untuk melewati kedua proses. Saat ini,
unit diproduksi dalam batch 1.200. Proses 1 menghasilkan 1.200 unit; kemudian, batch tersebut
diangkut dengan forklift ke lokasi lain, di mana unit melewati Proses 2. Untuk setiap proses, total
6.000 menit, atau 100 jam, diperlukan untuk menghasilkan batch. Dengan demikian, 1.200 unit
jadi membutuhkan total 200 jam (100 jam untuk setiap proses) ditambah waktu pengangkutan;
menganggap bahwa menjadi 15 menit.

Dengan mendesain ulang proses manufaktur, efisiensi dapat ditingkatkan. Misalkan

proses kedua terletak cukup dekat dengan proses pertama sehingga segera setelah suatu unit
diselesaikan oleh proses pertama, ia diteruskan ke proses kedua. Dengan cara ini, proses pertama
dan kedua dapat bekerja secara bersamaan. Proses kedua tidak lagi harus menunggu produksi
sebanyak 1.200 unit ditambah waktu angkut sebelum bisa beroperasi. Total waktu untuk
memproduksi 1.200 unit sekarang adalah 6.000 menit ditambah waktu tunggu untuk unit pertama
(lima menit). Dengan demikian, produksi 1.200 unit telah dikurangi dari 200 jam 15 menit
menjadi 100 jam lima menit. Lebih banyak output dapat diproduksi dengan lebih sedikit input
(waktu).

5. Bagi hasil

Bagi hasil memberikan insentif tunai kepada seluruh tenaga kerja perusahaan yang menjadi
kunci peningkatan kualitas dan produktivitas. Sebagai contoh, anggaplah sebuah perusahaan
memiliki target untuk mengurangi jumlah unit yang rusak sebesar 10 persen selama kuartal
berikutnya untuk pabrik tertentu. Jika tujuan tercapai, perusahaan memperkirakan bahwa
$1.000.000 akan dihemat (dengan menghindari hal-hal seperti pengerjaan ulang dan perbaikan
garansi). Pembagian keuntungan memberikan insentif dengan menawarkan bonus kepada
karyawan yang setara dengan persentase penghematan biaya, katakanlah 20 persen.
 REFERENSI

Mowen, M. M., Hansen, D. R., Heitger, D. L. (2018). Managerial Accounting The Cornerstone
of Business Decision Making. (seventh edition). Boston: Cengage Learning.

Hansen, D. R., Mowen, M. M. (2007). Managerial Accounting. (eighth edition).

Cincinnati:South-Western College Publishing.