Nama: Almira Yasmine Dharmawan

Nim: 201980053
Tugas Individu Chapter 16
1. Jelaskan dengan contoh efek Merger dan Akuisisi terhadap Budaya Organisasi
Jawab:
Merger: merupakan sebuah kesepakatan antara perusahaan untuk bersatu menjadi
suatu bisnis baru. Persatuan dua perusahaan biasanya, dengan melakukan proses
transfer kepemilikian dengan cara bertukar saham atau membayar tunai. Didasari oleh
merelakan saham mereka dan menerbitkan saham lainnya sebagai perusahaan baru.
Dua perusahaan yang melakukan merger bisa meningkatakan keuntungan yang lebih
tinggi terhadap para shareholder-nya. Dimana berdampak pada peningkatan nilai
bisnis yang baru dibentuk setelah penggabungan dilakukan. Merger digunakan
sebagai salah satu cara untuk perusahaan melakukan diversifikasi operasi bisnis
dengan memasuki pasar baru dan menawarkan produk/jasa.
Akuisisi: merupakan memperoleh atau membeli perusahaan lain dengan cara
membeli sebagian besar saham dari perusahaan tujuan. Akuisisi juga merupakan
kondisi disaat sebuah perusahaan membelo aset atau saham perusahan lain, dan para
pemegang saham dari perusahaan lain yang menjadi tujuan akuisisi tersebut.
Sementara contoh untuk efek merger dan akuisisi terhadap budaya organisasi
yakni, sejalan dengan adanya peningkatan merger dan akuisisi, dimana dapat
dibuktikan bahwa dengan menggabungkan dua budaya organisi itu bukanlah suatu hal
yang mudah. Kalau kita lihat disisi keuntungan banyak yang diharapkan dari merger
dan akuisisi tetapi tidak dapat direalisasikan karena budaya organisasi dan sumber
daya manusia yang berbeda. Beberapa survei bahkan membuktikan kalau secara
nasional itu, 70% dari seluruh kombinasi tidak dapat mencapai sasaran keuangan yang
telah ditetapkan dan hanya 15% yang bisa mencapai sasaran. Kita bisa lihat salah satu
contoh dari efek merger dan akusisi terhadap budaya organisasi yang berbeda pada
Industri Pelayanan Kesehatan. Dua organisasi pelayanan kesehatan yang cukup besar
yang berpusat di California Selatan, melakukan merger dan akuisisi yaitu Homedco
dan Abbey Healthcare Group. Diawali dengan adanya persaingan yang sangat ketat
diantara dua belah pihak, untuk lebih memperkuat posisi pasar mereka
menggabungkan dan menciptakan sebuah perusahaan besar yaitu Apria Healthcare
Group. Mereka merencanakan bersama untuk memperluas pelayanan kesehatan
mereka sebagai pengaruh dari perluasan pelayanaan yang sudah mereka kelola.
 Dari semula kedua perusahaan tersebut memiliki budaya organisasi yang
sangat berbeda. Homedco memiliki struktur yang lebih formal dengan pembuatan
keputusan yang lebih terpusat, sedangkan Abbey Healthcare pembuatan keputusan
bersifat sangat desentralisasi dan manajer cabang mempunyai wewenang yang sangat
besar. Juga, penggabungan sistem komputer dan penagihan dengan menggunakan
sistem Abbey Healthcare berarti bahwa tenaga kerja yang berasal dari Homedco harus
mendapatkan pelatihan, dimana hal ini tidak dapat terjadi begitu cepat. Sebagai
akibatnya, banyak sekali kesalahan dalam penagihan yang menimbulkan keluhan dan
telepon dari pelanggan yang tidak puas yang diterima oleh departemen pelayanan
pelanggan Apria.
Untuk menghemat biaya dan menghilangkan duplikasi tugas, lebih kurang
14% dari tenaga kerja pada perusahaan yang digabungkan tersebut kehilangan
pekerjaan. Akan tetapi, jumlah terbesar dari mereka adalah tenaga kerja yang
sebelumnya merupakan tenaga kerja Abbey. Untuk mereka yang masih tinggal di
perusahaan, tampak bahwa kebanyakan manajer Homedco tidak terpengaruh
dibandingkan dengan yang dialami manajer Abbey Healthcare. Sebagai contoh, hanya
ada 6 dari 21 manajer regional yang sebelumnya mereka bekerja untuk Abbey
Healthcare, di mana dalam hal ini mengakibatkan kebanyakan perwakilan
penjualan Abbey yang mempunyai kinerja yang baik memilih keluar dari
perusahaan. Bahkan perubahan beberapa peraturan dasar Sumber Daya Manusia
telah menimbulkan masalah. Contohnya, ketika peraturan Sumber Daya Manusia
Homedco digunakan di kantor Abbey, kode yang baru dan prosedur penyimpanan
data mengganggu beberapa tenaga kerja yang merupakan tenaga kerja Abbey
sebelumnya. Sehingga mengakibatkan banyak sekali dari mereka yang
meninggalkan perusahaan pada tahun pertama penggabungan. Karena tingkat
konflik yang sangat hebat menyebabkan tenaga kerja dari satu perusahaan
menganggap mereka yang berasal dari perusahaan lain adalah “orang bodoh” dan
menolak untuk membalas menelepon kembali tenaga kerja dari perusahaan lain.
Akhirnya, baik Aitken maupun Jones meninggalkan perusahaan, dan tim eksekutif
yang baru berjuang untuk membangun kembali Apria.
Bukannya menjadi merger yang sehat, malahan menciptakan “merger dari
neraka”. Sayangnya, situasi ini bukanlah hal yang tabu, budaya konflik serupa juga
telah melenyapkan keefektivan merger oleh perusahaan dalam bidang industri yang
lain. Salah satu contoh adalah merger antara dua lembaga keuangan yaitu Society
 Corp. dan Key Corporation (Key Corp.). Sejak merger, perusahaan yang di
gabungkan tersebut telah mengalami pertumbuhan hanya separuh dari pertumbuhan
bank yang lain dalam ukuran perusahaan yang sama dan telah mengurangi tenaga
kerja sebanyak 5.000 orang. Pada kasus ini, sama seperti kasus Apria, membuktikan
bahwa masalah ketidakharmonisan Sumber Daya Manusia dan budaya organisasi
dapat menghancurkan nilai suatu merger yang tampak logis dari perspektif
bisnis strategi yang luas.

2. Ethical dilemma “Should I Pay The Staff and Reduce Compant’s Profit?”.
Ryanair telah secara radikal mengubah kebiasaan perjalanan warga Eropa
selama dekade terakhir, dengan 131 juta pelanggan pada tahun 2017 saja. Populer di
kalangan Milenial terutama karena tarifnya yang murah, Ryanair menghadapi krisis
tak terduga pada musim gugur 2017 dengan lebih dari 20.000 penerbangan dibatalkan
dan 700.000 penumpang yang harus dikembalikan uangnya atau dialihkan ke
penerbangan lain. Masalahnya adalah karena krisis kepegawaian, dengan banyaknya
pilot yang memutuskan untuk keluar dari perusahaan setelah ditawari kompensasi
yang lebih tinggi dan kondisi kerja yang lebih baik oleh pesaing Ryanair.
Dalam upaya ekstrem untuk mengatasi krisis daftar pilot, CEO Michael
O'Leary menulis surat yang menjanjikan bonus loyalitas kepada pilot yang akan tetap
bekerja di perusahaan dan setuju untuk menerbangkan jam tambahan selama waktu
istirahat mereka. Surat itu merupakan upaya untuk menunjukkan lebih banyak terima
kasih kepada pilot dan secara tidak langsung membalas serikat pekerja yang, pada
bulan-bulan menjelang krisis, telah mencela model ketenagakerjaan Ryanair, yang
ditandai dengan penggunaan sistematis kontraktor eksternal dan pilot wiraswasta yang
dipekerjakan melalui agen eksternal. Pilot ini tidak menerima kompensasi untuk jam
non-penerbangan dan tidak berhak atas liburan, sakit, atau cuti berbayar.
Terlepas dari keadaan spesifik kasus Ryanair, cerita ini memunculkan
pertanyaan hangat yang diperdebatkan dalam manajemen sumber daya manusia:
Haruskah tenaga kerja dibayar lebih banyak dengan mengorbankan keuntungan
perusahaan? Haruskah personel diperlakukan dengan cara yang lebih baik dengan
program tunjangan yang lebih besar? Banyak yang mungkin akan mengatakan ya,
tetapi jawaban untuk pertanyaan ini tidak sesederhana kelihatannya. Banyak pemberi
kerja ingin membayar staf mereka lebih banyak dan mempromosikan mereka lebih
sering, tetapi ada beberapa kendala, termasuk persaingan global dan pelanggan yang
mungkin tidak ingin membayar lebih untuk produk atau layanan yang harganya sesuai
dengan kondisi kerja yang lebih baik. Namun, seperti yang ditunjukkan oleh kasus ini,
ada beberapa kelemahan jika tidak memperlakukan dengan baik mereka yang dapat
menyebabkan kerusakan parah pada reputasi dan fungsi reguler perusahaan.
Pertanyaan:
16-10. Bagaimana mungkin CEO Ryanair meyakinkan pilot untuk tetap setia kepada
perusahaan? Akan insentif moneter cukup?
Jawab:
CEO Ryanair memiliki tanggung jawab untuk meyakinkan pilot agar tetap
setia kepada perusahaan. Awalnya, mereka memiliki manajemen sumber daya
manusia yang kurang mengesankan di mana pekerja perusahaan merasa kurang
dihargai. Meskipun insentif moneter adalah salah satu faktor yang dapat membuat
pilot tetap setia, masih banyak lagi yang perlu dilakukan. Para pilot perlu merasa
dihargai dan kesejahteraan mereka dilindungi. Mereka CEO harus mengevaluasi
kembali ketentuan kerja di perusahaan. Terkadang, uang bukanlah segalanya yang
diinginkan karyawan. Mereka perlu merasa diperhatikan dan dihargai. Perusahaan
harus memberi pilot cuti berbayar dan membayar mereka bahkan ketika penerbangan
telah dibatalkan. CEO harus membeli daun dari perusahaan penerbangan lain yang
memperlakukan karyawannya lebih baik. Hal ini juga penting untuk meningkatkan
hubungan majikan-karyawan. CEO harus selalu berbicara dengan pilot dan
mendengarkan keluhan mereka. Dia harus selalu mempromosikan diskusi kolektif di
mana mereka dapat mencapai konsensus dengan pilot. Harus dipahami bahwa uang
bukanlah segalanya yang dibutuhkan pekerja, mereka harus dimotivasi dan dihargai.
Mereka harus menjadi bagian dari pengambil keputusan perusahaan.

16-11. Apakah pantas untuk menulis surat kepada pilot untuk menjanjikan bonus
karena menerima jam terbang lebih banyak selama waktu istirahat? Apa yang dapat
dilakukan Ryanair secara berbeda untuk mengomunikasikan praktik SDM mereka
dengan lebih baik?
Jawab:
Tidaklah pantas bagi CEO untuk menulis surat kepada pilot yang menjanjikan
bonus karena menerima untuk terbang lebih lama selama waktu istirahat. Ini dapat
dianggap seperti CEO berusaha untuk mempengaruhi keputusan yang dibuat oleh
pilot secara tidak adil. Seperti disebutkan sebelumnya, uang bukanlah segalanya yang
diinginkan oleh karyawan yang baik. CEO harus mengatur pertemuan dengan seluruh
pilot dan manajemen untuk membahas apa yang harus dilakukan ke depan. Pilot harus
didengarkan terlebih dahulu sebelum keputusan diambil. Ryanair harus
mengembangkan budaya keterlibatan yang terbuka dan sering dengan karyawan
mereka. Jika karyawan diberi kesempatan untuk menyampaikan keluhan mereka,
maka perusahaan akan mengambil keputusan cepat untuk mencegah pilot keluar dari
perusahaan. Pilot harus menjadi bagian dari tim pengambilan keputusan perusahaan.
Ini bertindak sebagai motivasi karena merasa seperti bagian tak terpisahkan dari
perusahaan. Perusahaan harus mengadakan pertemuan rutin dengan staf.

16-12. Apakah manajemen tenaga kerja yang lebih berkelanjutan membebankan biaya
atau menghasilkan manfaat bagi perusahaan?
Jawab:
Manajemen tenaga kerja yang lebih berkelanjutan menghasilkan lebih banyak
manfaat bagi perusahaan daripada biaya yang dikenakan. Langkah ini membuat
perusahaan mengeluarkan lebih banyak dana untuk mempertahankan dan memotivasi
karyawan. Namun, manfaat yang akan dihasilkan perusahaan akan lebih besar
daripada biaya yang akan dikeluarkan. Karyawan yang bahagia berarti pelanggan
yang bahagia. Perusahaan akan mampu meningkatkan pelanggannya. Dengan
pelanggan yang senang, perusahaan akan menagih pelanggan dalam jumlah yang
wajar. Karena layanan baik yang akan diperoleh pelanggan dari karyawan yang
bahagia, mereka akan selalu siap membayar lebih untuk layanan yang ditawarkan.
Perusahaan akan dapat mempertahankan pelanggan saat ini dan bahkan menarik lebih
banyak pelanggan. Ketika karyawan senang, mereka dapat bertindak sebagai duta
perusahaan di mana mereka memasarkan perusahaan ke dunia luar mungkin tanpa
bayaran atau tunjangan.