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APOSTILA I – TÉCNICO DO INSS

Conhecimentos complementares

Profa. Évora Mandim Ribeiro 1


Naves

SUMÁRIO
1. Noções de Teoria da Administração: planejamento,
organização, direção e controle.
2. Noções de Gestão pública.
3. Comunicação Institucional(anotações).
4. Ética e cidadania nas organizações (anotações).
5. Responsabilidade Sócioambiental (anotações).
6. Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho (anotações).

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Naves

1
Parte I

Noções de Teoria da Administração:


planejamento, organização, direção
e controle.

Profa. Évora Mandim Ribeiro 3


Naves

EMPRESA e ORGANIZAÇ
ORGANIZAÇÃO

 FATORES DE PRODUÇÃO
Produção – é o fenômeno econômico que cria ou gera
mercadorias ou serviços para a troca ou permuta.
Mercadorias:- Alimentos em geral, remédios, roupas,etc.
Serviços:- Transportes, médicos, hospitalares,etc.

Do ponto de vista econômico são dois os fatores de produção:


Trabalho e Capital.
Trabalho - Todo esforço humano destinado à produção.
Capital - Como fator de produção, representa os recursos
disponíveis e aplicados (máquinas industriais).

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Naves

2
CONCEITO DE EMPRESA
A empresa representa a organização econômica com a finalidade
de reunir ou combinar os fatores de produção (trabalho e capital),
tendo em vista produzir mercadorias e serviços para a satisfação
das necessidades humanas. Objetiva o lucro

“Empresa é um organismo econômico destinado à produção


de mercadorias e/ou serviços, com o objetivo de lucro para o
empresário”.
O lucro das empresas tem dois destinos:
 Ser distribuído entre os sócios (Ltda)ou acionistas (S/A).
 Permanecer no giro dos negócios, figurando como reserva e
acréscimo de capital.

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Naves

CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO
Os organismos econômicos com fins não lucrativos são
denominados entidades, tais como as ONGs (Organizações não
governamentais), clubes esportivos, fundações educacionais,
associações religiosas, instituições beneficentes, etc.

“Organização ou Entidade é um organismo econômico


destinado à produção de mercadorias e/ou serviços, sem
objetivo de lucro”.
Os resultados alcançados pelas entidades são chamados de:
 Superávits: (excesso de receitas sobre as despesas) são
incorporados ao patrimônio da entidade.
 Déficits: (excesso de despesas sobre as receitas), o seu total
permanece em suspenso para ser amortizado com superávits
futuros.

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Naves

3
NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO

DIRETO-
RES VICE-
DIRETORES ALTA
ASSESSORES
ADMINISTRAÇÃO
GERENTES DE
DIVISÃO
GERENTES DE GERENCIA
DEPARTAMENTO INETRMEDIÁRIA
GERENTES DE SEÇÃO

SUPERVISORES SUPERVISÃO
MESTRES DE PRIMEIRA
LÍDERES DE TURMAS LINHA

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Naves

ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO

HAROLD KOONTZ:
“Administração é a arte de
realizar coisas com e por meios
de pessoas em grupos
formalmente organizados”.

WILLIAM H. NEWMAN:
“Administração consiste em
orientar, dirigir e controlar os
esforços de um grupo de
indivíduos para um objetivo
comum”.

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Naves

4
ESCOLAS DE
ADMINISTRAÇ
ADMINISTRAÇÃO
As escolas de administração representam as várias
correntes do pensamento, cada uma delas vendo a
administração de um ponto de vista diferente. A medida que
o mundo evoluiu, os conceitos e as teorias da Administração
também.

Os estudos sobre a ciência aplicada Administração iniciaram-


se no início de 1906, com Frederick W. Taylor, enfocando
primeiramente as tarefas. Preocupavam-se com a eficiência.

Em seguidas várias foram as teorias que surgiram e que na


sua época, foram ícones de gestão. Hoje sabe-se que não
existe a melhor teoria. Todas podem se enquadrar bem,
dependendo do negócio, do ambiente e da situação da
empresa.

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Naves

PRINCIPAIS TEORIAS DA
ADMINISTRAÇ
ADMINISTRAÇÃO
• ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA • ESPECIALIZAÇÃO DO OPERÁRIO
ÊNFASE NAS
(1909) •ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS
TAREFAS
•MÉTODO DE TRABALHO/INCENTIVOS

ÊNFASE •TEORIA CLÁSSICA ( 1916) •PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO


NA •TEORIA DA BUROCRACIA (1947) •ORGANIZAÇÃO FORMA e
ESTRUTURA RACIONALISMO DA ORGANIZAÇÃO
•TEORIA NEOCLÁSSICA ( 1954)
•DESENHO ORGANIZACIONAL
•DEPARTAMENTALIZAÇÃO,
ÊNFASE NAS TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS HIERARQUIA
PESSOAS (1932)
•ORGANIZAÇÃO INFORMAL e R.I.
•TEORIA COMPORTAMENTAL (1957)
•MOTIVAÇÃO, PROCESSO DECISÓRIO
•TEORIA do DO (1960)
•MUDANÇA PLANEJADA – C.O.
ÊNFASE
NA •TEORIA ESTRUTURALISTA (1947) •ORGANIZAÇÃO FORMAL X
TECNOLOGIA •TEORIA NEO-ESTRUTURALISTA INFORMAL
E •TEORIA DE SISTEMAS (1951) •ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
AMBIENTE •TEORIA DA CONTINGÊNCIA (1972) •EMPRESAS COMO SISTEMA ABERTO
•TECNOLOGIA, MUDANÇA E
INOVAÇÃO

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Naves

5
Teoria geral da
administração

Enfoque Enfoque Enfoque


técnico comportamental sistêmico

Escola clássica Diferenças individuais Pensamento


sistêmico

Liderança Estratégia
Taylor

Fayol Motivação Ética

Weber
Cultura e clima Reengenharia
Henry Ford

Parte da Teoria das Qualidade total


Escola da qualidade Organizações

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Naves

Taylorismo ou Adm. Científica

• Modelo de administração
desenvolvido pelo
engenheiro Frederick
Winslow Taylor (1856-
1915).

• Caracteriza-se pela
ênfase nas tarefas,
objetivando o aumento da
eficiência ao nível
operacional.

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Naves

6
• As relações de trabalho e as formas de organização do
trabalho determinam o controle sobre o trabalho;

• Imposição da utilização social do trabalho-morto, cuja


propriedade é restrita;

• Exclui-se o trabalhador da participação social;

• Há que se pensar nas repercussões dessa situação


para a vida e a saúde dos trabalhadores.

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Naves

Princípios Taylorista

• Análise científica do trabalho:


– Estudo do movimento elementar de cada operário;
– Levantando a sequência de movimentos úteis para
eliminar o desperdício de tempo;
– Registro dos tempos com o intuito de identificar o
“tempo ótimo” para realizar a tarefa;
– Definição de instrumentos e posições adequadas.
• Seleção e treinamento científico do trabalhador
• Remuneração por peça produzida
• Condições de Trabalho adequadas

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Naves

7
Henri Ford (1913)
• Aplica os princípios da linha de
montagem;

• Utiliza-se do sistema de carretilhas


aéreas usado nos matadouros de
Chicago para esquartejar reses;

• A esteira rolante passou a ter um


funcionamento ininterrupto,
combinando operações
extremamente parceladas dos
trabalhadores.
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Naves

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Naves

8
FORDISMO
Princípios:
• Sempre que possível, o trabalhador não dará um passo
supérfluo;
• Não permitir, em caso algum, que ele se canse inutilmente, com
movimentos à direita ou à esquerda, sem proveito algum.

Consequências:
• O trabalho antes, realizada por uma só pessoa, com a esteira
rolante ficou dividida em operários.
• O homem passou a ser quase um componente da máquina.
• Os movimentos deveriam ser feitos mecanicamente, sem
interferência de sua mente, guardando, assim, perfeita harmonia
com o conjunto da linha de montagem.
• Desqualificação do trabalho e alienação da mão-de-obra.

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Naves

“Para certa classe de homens, o trabalho repetido, ou a


reprodução contínua de uma operação idêntica, por
processos que não variam nunca, constitui um espetáculo
horrível. A mim me causa horror. Por preço algum do
mundo poderia fazer todos os dias as mesmas coisas.
...Entretanto, atrevo-me a dizer que para a maioria a
repetição nada tem de desagradável.Para certos
temperamentos, a obrigação de pensar é uma verdadeira
tortura, porque o ideal consiste em operações que de
modo algum exijam instinto criador.”
Ford.

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Naves

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A TEORIA CLASSICA DE
FAYOL
• Estabelecimento
A Teoria Clássica da dos 14 princípios da
Administração foi Administração
idealizada por Henri
Fayol e caracteriza se
pela ênfase na Estrutura • Definição do Papel
organizacional, pela visão do Administrador
do Homem Econômico e
pela busca da máxima
eficiência. • Definição das áreas
de especialidade da
empresa
Profa. Évora Mandim Ribeiro 19
Naves

OS 14 PRINCÍPIOS DE
FAYOL
• Divisão do Trabalho - Especialização dos funcionários desde o
topo da hierarquia até os operários da fábrica, favorecendo a
eficiência da produção e aumentando a produtividade.
• Autoridade e Responsabilidade - Autoridade é o direito dos
superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas.
Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.
• Unidade de Comando - Um funcionário deve receber ordens de
apenas um chefe, evitando contra-ordens.
• Unidade de Direção - O controle único é possibilitado com a
aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos
objetivos.
• Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de
trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina
gera o caos na organização.
• Prevalência dos Interesses Gerais - Os interesses gerais da
organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.

Profa. Évora Mandim Ribeiro 20


Naves

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• Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos
funcionários e da própria organização.
• Centralização - As atividades vitais da organização e sua
autoridade devem ser centralizadas.
• Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica,
respeitando a risca uma linha de autoridade fixa.
• Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um
lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.
• Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização,
justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário da
empresa.
• Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem
conseqüências negativas sobre desempenho da empresa e o moral
dos funcionários.
• Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer
um plano e cumpri-lo.
• Espírito de Equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela
comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo
precisam ter consciência de classe, para que defendam seus
propósitos.
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Naves

AS FUNÇÕES
ADMINISTRATIVA
• Prever - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como eles
serão alcançados.

• Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos,


financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento
estabelecido; ou seja, por em ordem;

• Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito;
pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que
a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim
como o grau de participação e colaboração de cada um para a realização dos
objetivos definidos; fazer com que as coisas sejam executadas de acordo com o que
foi decidido;
• Coordenar - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a
coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas
traçadas.

• Controlar - Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que


permitam assegurar que as atitudes empregadas sejam as mais compatíveis com o
que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a
probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.
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Naves

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Fordismo x Toyotismo x
Volvismo
• Fordismo: Henri Fayol. Caracteriza- • Volvismo = cérebro, sendo
se pela ênfase na estrutura hoje o modelo correto de
administração.
organizacional, pela visão do
Homem Econômico e pela busca da
Modelo sueco de gestão que
máxima eficiência. Manipulação dos pregava a justiça e
trabalhadores através dos incentivos negociação coletiva entre
materiais e salariais e a excessiva parceiros sociais, associando
unidade de comando e melhoria contínua à igualdade
e paz social.
responsabilidade.
• O Toyotismo: Com restrições de No começo dos anos 70 uma
capital, matéria-prima escassos, e reformulação empreendida
grande disponibilidade de mão-de- pela Volvo em suas fábricas
obra não-especializada, a resposta teria gerado um impacto social
em escala mundial, dando
foi o aumento na produtividade na início a um movimento de
fabricação de pequenas quantidades socialização da cadeia de
de numerosos modelos de produtos. trabalho.

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Naves

PROCESSOS DE ADMINISTRAÇÃO

Um administrador de empresas lida com pessoas que executam os


trabalhos ou serviços para os quais foram contratadas. Ao
coordenar o trabalho dessas pessoas, o administrador desempenha
suas funções por meio de quatro processos administrativos:

 PLANEJAMENTO: Analisa o ambiente e determina as metas da


organização.
 ORGANIZAÇÃO: Estrutura a empresa, reunindo pessoas, os
equipamentos e os recursos de capital necessários ao trabalho.
 DIREÇÃO: Conduz, coordena, orienta e inspira o trabalho do
pessoal.
 CONTROLE: Verifica se tudo está sendo feito de acordo com o que
foi planejado e as ordens dadas.
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Naves

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A FUNÇ
FUNÇÃO PLANEJAMENTO

Níveis hierárquicos: Foco:

Estratégico Longo prazo: futuro da empresa

Tático Médio prazo:planos


departamentais e orçamentos
Curto prazo: cronogramas, planos
Operacional
diários de arrumação

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Naves

Etapas do Planejamento
Estraté
Estratégico
MISSÃO DO VISÃO DA
NEGÓCIO EMPRESA

ANÁLISE DO ANÁLISE DO
AMB.EXTERNO AMB.INTERNO

FORMULAÇÃO DE
METAS

FORMULAÇÃO
DE
ESTRATÉGIAS

IMPLEMENTAÇÃO

CONTROLE

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Naves

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A Empresa e o Ambiente

Inputs Throughout Outputs

Pessoal Lucro/Prejuízo
Tecnologia Processo de Qualidade
Matéria Prima Administração Produto/serviço
Informação Satisfação

Feedback

Ambiente Externo
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Naves

A FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO

ORGANIZAÇÃO
Estaremos estudando aqui, a organização como a segunda
função administrativa, que depende do planejamento, da
direção e do controle para formar o processo administrativo.
Assim, organizar consiste em:

 Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos


objetivos planejados (especialização).

 Agrupar as atividades em uma estrutura lógica


(departamentalização).

 Designar às atividades específicas posições e pessoas (cargos e


tarefas).

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Naves

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Representaç
Representação da
Organizaç
Organização
Iceberg

Estrutura de cargos
Organização Formal
Tecnologia, etc...

Grupos informais

Organização Informal Relações de Poder


Crenças, Valores

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Naves

Estrutura Organizacional
• A estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da organização são
divididas, organizadas e coordenadas.

• Funciona como a espinha dorsal da organização, o esqueleto que sustenta e articula


suas partes integrantes.

• A função administrativa de organizar conduz necessariamente à criação da estrutura


organizacional, que pode ser definida como o conjunto de tarefas formais atribuídas
às unidades organizacionais; as relações de subordinação e as comunicações para
assegurar coordenação eficaz entre órgãos e pessoas ao longo das unidades
organizacionais.

• Estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve três fatores principais: a


hierarquia administrativa, a amplitude do controle e o grau de centralização ou
descentralização do processo de tomada de decisões da organização.

• Se uma organização adiciona mais um nível administrativo, sua amplitude de


controle fica mais estreita, a estrutura administrativa mais elevada e o grau de
centralização/descentralização é afetado. Se ela reduz um nível administrativo, sua
amplitude de controle fica mais larga, sua estrutura administrativa mais achatada e o
grau de centralização/ descentralização também é afetado.

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Naves

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• Amplitude de controle é o número de empregados que se devem reportar a um
administrador. Quanto maior a amplitude de controle, maior é o número de
subordinados para cada administrador, e vice-versa. A amplitude estreita provoca
custo administrativo maior, porque existem mais administradores para cuidar de um
número menor de pessoas.
– A amplitude de controle determina se sua estrutura organizacional será alta ou achatada.
Uma estrutura alta produz uma estrutura estreita e muitos níveis hierárquicos,
apresentando um formato verticalizado. Já uma estrutura achatada tem uma amplitude
geral ampla, dispersada e tem poucos níveis hierárquicos, apresentando um formato
horizontalizado.
• O grau de centralização/descentralização refere-se ao quanto a autoridade para
tomar decisão está centrada no topo ou dispersa na base da organização.
A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da
organização. Já a descentralização significa que a autoridade para decidir está
dispersa nos níveis operacionais mais baixos.
– As vantagens da centralização são um melhor método de controle e redução de custos. Já
para a descentralização são a agilidade no processo decisório, a estimulação de
independência e criatividade nas pessoas. As novas tecnologias de Informação tem
permitido uma maior descentralização da autoridade, uma vez que permite que a
autoridade seja delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta administração recebe
informação em tempo real. Descentralizam-se as decisões de operações e centraliza-se o
controle dos resultados.
• Desenho Departamental refere-se à especialização horizontal da organização e o
seu desdobramento em unidades organizacionais que recebem o nome de
departamentos ou divisões. Departamentalização significa o agrupamento de
atividades em unidades organizacionais e o agrupamento dessas unidades em uma
organização total.
Profa. Évora Mandim Ribeiro 31
Naves

Exemplo de um organograma
Diretoria

Recursos Humanos

Gerencia de A&B Gerencia de Governança Gerencia Administrativa Gerencia comercial

Chefe de Cozinha Maître Governanta Chefe de Recepção Tesoureiro Eventos

aux.cozinha garçons camareiras recepcionista aux. administrativos Atendentes

a)Linhas Horizontais:- departamentos ou divisões.


b)Linhas Verticais:- níveis hierárquicos, por meio da criação de maior número de
escalões de autoridade.

Profa. Évora Mandim Ribeiro 32


Naves

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Áreas Funcionais da
Administraç
Administração
• Marketing: é a função relativa à identificação das necessidades
de mercado, bem como à colocação dos serviços’produtos junto
aos consumidores. Está relacionada a gestão dos 4 P”s
• Recursos Humanos: é a função relativa ao atendimento de
recursos humanos da empresa, ao planejamento e gestão destes,
objetivando o seu desenvolvimento e comprometimento com a
organização. Envolve também aspectos legais e burocráticos
(seção de pessoal)
• Finanças: é a função relativa ao planejamento, captação de $ e
gestão do $$$. Envolve também os registros contábeis das
operações realizadas nas empresas.
• Materiais e ou Operações: função relativa ao suprimento de
materiais, manutenção, serviços e equipamentos, etc...
Profa. Évora Mandim Ribeiro 33
Naves

A Função Direção
DIREÇÃO

 Esta terceira função administrativa está relacionada com a maneira pela qual os
objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas e da aplicação
dos recursos que compõem a organização.

 Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar instruções e orientações


sobre como executá-los e garantir o alcance dos objetivos.

 A Direção envolve a focalização nos membros organizacionais, como as pessoas e


abordagem de assuntos como liderança, motivação,comunicação, solução de
conflitos, além do desenvolvimento de boas relações entre as pessoas e a criação de
um excelente ambiente de trabalho.

 Dica: Alguns autores preferem substituir a palavra direção por liderança ou


influenciação. Outros ainda preferem o coaching.

 A direção é uma função administrativa que se distribui por todos os níveis


hierárquicos. No nível institucional, denomina-se direção, no nível intermediário
denomina-se gerência, e no nível operacional recebe o nome de supervisão de
primeira linha.
Profa. Évora Mandim Ribeiro 34
Naves

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Estilos de Direç
Direção
1. Pressupostos da Teoria X Pressupostos da Teoria Y

2. Sistemas Administrativos: autoritário coercitivo, autoritário


benevolente, consultivo e participativo
• Processo decisorial Teoria X Autoritário
• Processo de comunicação coercitivo

• Relacionamento interpessoal
• Sistema de punições e recompensas

Participativo
Teoria Y

3. Estilos de Liderança: Autocrática, Democrática e Laissez –fare;


liderança situacional.
Profa. Évora Mandim Ribeiro 35
Naves

Os Sistemas Administrativos de Rensis Likert:

Sistema 1: autoritário-coercitivo: O sistema mais fechado, duro e arbitrário de


administrar a organização. Para incentivar as pessoas a trabalharem, utiliza
punições e castigos – a motivação negativa – de modo a impor intimidação e
medo e reforçar a obediência cega.

Sistema 2: autocrático-benevolente: É também um sistema autoritário, mas


benevolente e menos coercitivo e fechado que o anterior. O sistema utiliza
punições e castigos, mas já se preocupa com recompensas, que são
estritamente materiais e salariais, frias e calculistas.

Sistema 3: Consultivo: É mais aberto do que os anteriores. Deixa de ser


autocrático e impositivo para dar alguma margem de contribuição das pessoas.
Utiliza mais recompensas, que são predominantemente materiais e
ocasionalmente sociais, e poucas punições.

Sistema 4: Participativo: O mais aberto e democrático de todos. Incentiva total


descentralização e delegação das decisões aos níveis mais baixos da
organização, exigindo apenas um controle dos resultados por parte da cúpula. O
sistema utiliza amplamente as recompensas salariais como parte do seu
esquema de remuneração variável ao alcance de metas e resultados, bem
como recompensas sociais ou simbólicas. As punições são raras, e, quando
acontecem, são decididas e administradas pelas equipes ou grupos de trabalho.
Profa. Évora Mandim Ribeiro 36
Naves

18
O Processo de Controle

1. Toda empresa possui um objetivo.


2. O sistema deve informa-se continuamente sobre a situação
do objetivo e sobre sua própria situação.
3. Comparar a informação real com os objetivos estabelecidos.
4. Implementar alguma ação para assegurar a realização dos
objetivos.
Controlar = avaliar

Profa. Évora Mandim Ribeiro 37


Naves

Fases do Controle

O Controle é um processo cíclico composto de quatro fases, a saber:

Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho: Os padrões


representam o desempenho desejado. Os critérios representam as normas
que guiam as decisões.

Avaliação ou mensuração do desempenho atual: É a observação do


desempenho, pois para controlar um desempenho, deve-se pelo menos
conhecer algo a respeito dele.

Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões


estabelecidos: É importante determinar os limites dentro dos quais as
variações, erros ou desvios podem ser aceitas como normais ou desejáveis.

Ações Corretivas: É a tomada de ação corretiva para corrigir possíveis


desvios ou anormalidades. Visa fazer com que aquilo que é feito seja feito
exatamente como aquilo que se pretendia fazer.
Profa. Évora Mandim Ribeiro 38
Naves

19
Parte II

Noções de Gestão Pública

Profa. Évora Mandim Ribeiro 39


Naves

Benchmarking

•é uma técnica de avaliação comparativa que


normalmente se baseia numa empresa do setor
reconhecida como referência de excelência.

•As comparações fornecem evidências até que


ponto as atividades são bem executadas.

•O benchmarking aborda eticamente dados


competitivos e sensatos.

Profa. Évora Mandim Ribeiro 40


Naves

20
Evolução da Gestão Pública no Brasil
Linha do Tempo da Reforma do Estado

1990
1980
1970
1960
Reforma
1930 do
CF 88 Estado

PND

Decreto Lei 200


DASP
Profa. Évora Mandim Ribeiro 41
Naves

Gestão da
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

ADMINISTRAÇÃO
PATRIMONIAL

ADMINISTRAÇÃO
BUROCRÁTICA

ADMINISTRAÇÃO
GERENCIAL

21
Gestão Pública

Administração Patrimonialista

O Estado Patrimonialista predominou no Brasil Até a década


de 30.

O Patrimonialismo, típico dos estágios primitivos da


sociedade onde o aparelho estatal nada mais era que uma
extensão do poder do soberano.

Administração Patrimonialista

CARCTERÍSTICAS

 Relações de lealdade pessoal;


 clientelismo,
 Corrupção
 nepotismo;
 ausência de carreiras e critérios de
promoção;
 fronteira nebulosa entre o público e o
privado;
 casuísmo e particularismo de
procedimentos.

22
Administração Burocrática

 No final do séc. XIX, começaram a


ser difundidas as idéias weberianas
de administração racional-legal, ou
administração burocrática.

 O caráter racional apontado por


Weber se consubstanciava na
escolha dos meios mais adequados
e eficientes para a realização dos
fins visados.

Profa. Évora Mandim Ribeiro 46


Naves

23
Administração Burocrática

CARACTERÍSTICAS

 A impessoalidade.
 O formalismo.
 Divisão do trabalho.
 Hierarquia funcional.
 A competência técnica baseada em um
sistema de mérito.
 Um rígido controle a priori dos
procedimentos adotados pelo administrador
público
Max Weber

Administração Gerencial

 Na segunda metade do século XX, diante do


ritmo acelerado que se imprimiu às relações
sociais e econômicas surgiu a chamada
administração gerencial.

 Neste contexto foi criada a Secretaria de


Reforma do Estado no âmbito do MARE –
Ministério da Administração e Reforma do
Estado.

24
Administração Gerencial

CARACTERÍSTICAS

 Redução do formalismo, dando uma liberdade maior ao gestor


público para este expressar a sua criatividade;
 A descentralização, buscando o controle de resultados e a
horizontalização das estruturas.
 O controle dos recursos públicos é uma questão fundamental para
a transformação da administração pública brasileira.
 Constata-se que a corrupção e a burocracia são de fato os males
que degeneram a gerência pública.

A Gestão Pública no Contexto da


Gestão do Conhecimento

 Dimensão Organizacional os gestores devem preocupar-se com a


filosofia de gestão; a cultura corporativa; sistemas de informação; Infra-
estruturar organizacional (incluindo as tecnologias e processos) e o
despojamento dos conceitos de hierarquia, comando e controle.
Integração horizontal estruturadas em torno de resultados e não de
tarefas.

 Dimensão Humana os gestores devem preocupar-se com:


Habilidades, educação formal, experiência e valores das pessoas;
cultura organizacional; decisões - tomadas por aqueles que as
executam; educação continuada; sinergia do grupo, ambiente
cooperativo.

 Dimensão Externa os gestores devem preocupar-se com:


relacionamento com, parceiros, órgãos reguladores e outros.

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REFORMA DO ESTADO

• DASP
• Decreto-Lei 200 – 25/02/1967
• Plano Diretor da Reforma
• Cadernos MARE
• Emenda Constitucional N°19
• Emenda Constitucional N° 20
• Constituição de 1988;
• Estado Democrático
• Plano Real;
• Ajuste Fiscal
Profa. Évora Mandim Ribeiro 51
Naves

DASP – Departamento Administrativo do Setor Público

O Departamento Administrativo do Serviço Público foi criado pelo


Decreto-Lei n.º 579, de 30/07/1938, diretamente subordinado ao
Presidente da República.

Em 15 de março de 1985, o Decreto n.º 91.147, transfere sua


subordinação ao Ministro de Estado Extraordinário para Assuntos de
Administração.

Em de 3 de setembro de 1986, Decreto n.º 93.211, foi criada a


Secretaria de Administração Pública, SEDAP, órgão de
assessoramento imediato ao Presidente da República.

O acervo recolhido é composto por pareceres sobre seus funcionários.

Profa. Évora Mandim Ribeiro 52


Naves

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DASP – Departamento Administrativo do Setor Público

Para centralizar o controle da burocracia oficial, Getúlio Vargas criou, em


1938:

* DASP, o Departamento Administrativo do Serviço Público, que foi


responsável pela profissionalização da carreira de servidor público,
constituindo grande avanço para o país.

Os cargos passaram a ser escolhidos de acordo com critérios técnicos, e


não por indicações políticas, um grande acontecimento pra época a
oligarquia deve ter detestado a idéia.

E em 1939, criou o DIP = Departamento de Imprensa e Propaganda, com a


tarefa de divulgar as ações do governo e controlar ideologicamente os meios
de comunicação.

Profa. Évora Mandim Ribeiro 53


Naves
Facilitador: Ervino Paulo Vogelmann

Decreto-Lei 200 – 25/02/1967

DOS PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS

Art. 6º As atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes


princípios fundamentais:

- Planejamento.

II - Coordenação.

III - Descentralização.

IV - Delegação de Competência.

V - Controle.

Profa. Évora Mandim Ribeiro 54


Naves

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Decreto-Lei 200 – 25/02/1967

DO PLANEJAMENTO

Art. 7º A ação governamental obedecerá a planejamento que vise a


promover o desenvolvimento econômico-social do País e a segurança nacional,
norteando-se segundo planos e programas elaborados, na forma do Título III, e
compreenderá a elaboração e atualização dos seguintes instrumentos básicos:

a) plano geral de governo;

b) programas gerais, setoriais e regionais, de duração plurianual;

c) orçamento-programa anual;

d) programação financeira de desembolso.

Profa. Évora Mandim Ribeiro 55


Naves

Decreto-Lei 200 – 25/02/1967


DA COORDENAÇÃO
Art . 8º As atividades da Administração Federal e, especialmente, a execução dos
planos e programas de governo, serão objeto de permanente coordenação.
§ 1º A coordenação será exercida em todos os níveis da administração, mediante a
atuação das chefias individuais, a realização sistemática de reuniões com a participação das
chefias subordinadas e a instituição e funcionamento de comissões de coordenação em
cada nível administrativo.

§ 2º No nível superior da Administração Federal, a coordenação será assegurada


através de reuniões do Ministério, reuniões de Ministros de Estado responsáveis por áreas
afins, atribuição de incumbência coordenadora a um dos Ministros de Estado (art. 36),
funcionamento das Secretarias Gerais (art. 23, § 1º) e coordenação central dos sistemas de
atividades auxiliares (art. 31).

§ 3º Quando submetidos ao Presidente da República, os assuntos deverão ter sido


prèviamente coordenados com todos os setores neles interessados, inclusive no que
respeita aos aspectos administrativos pertinentes, através de consultas e entendimentos, de
modo a sempre compreenderem soluções integradas e que se harmonizem com a política
geral e setorial do Governo. Idêntico procedimento será adotado nos demais níveis da
Administração Federal, antes da submissão dos assuntos à decisão da autoridade
competente.
Profa. Évora Mandim Ribeiro 56
Naves

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Decreto-Lei 200 – 25/02/1967

DA COORDENAÇÃO

Art. 9º Os órgãos que operam na mesma área geográfica serão submetidos à


coordenação com o objetivo de assegurar a programação e execução integrada dos
serviços federais.

Parágrafo único. Quando ficar demonstrada a inviabilidade de celebração de convênio


(alínea b do § 1º do art. 10) com os órgãos estaduais e municipais que exerçam atividades
idênticas, os órgãos federais buscarão com eles coordenar-se, para evitar dispersão de
esforços e de investimentos na mesma área geográfica.

10) com os órgãos estaduais e municipais que exerçam atividades idênticas, os órgãos
federais buscarão com eles coordenar-se, para evitar dispersão de esforços e de
investimentos na mesma área geográfica.

Profa. Évora Mandim Ribeiro 57


Naves

Decreto-Lei 200 – 25/02/1967


DA DESCENTRALIZAÇÃO
Art. 10. A execução das atividades da Administração Federal deverá ser
amplamente descentralizada.
§ 1º A descentralização será posta em prática em três planos principais:
a) dentro dos quadros da Administração Federal, distinguindo-se claramente
o nível de direção do de execução;
b) da Administração Federal para a das unidades federadas, quando
estejam devidamente aparelhadas e mediante convênio;
c) da Administração Federal para a órbita privada, mediante contratos ou
concessões.
§ 2° Em cada órgão da Administração Federal, os serviços que compõem a
estrutura central de direção devem permanecer liberados das rotinas de
execução e das tarefas de mera formalização de atos administrativos, para que
possam concentrar-se nas atividades de planejamento, supervisão, coordenação
e controle.
§ 3º A Administração casuística, assim entendida a decisão de casos
individuais, compete, em princípio, ao nível de execução, especialmente aos
serviços de natureza local, que estão em contato com os fatos e com o público.

Profa. Évora Mandim Ribeiro 58


Naves

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Decreto-Lei 200 – 25/02/1967

DA DESCENTRALIZAÇÃO
§ 4º Compete à estrutura central de direção o estabelecimento das
normas, critérios, programas e princípios, que os serviços responsáveis pela
execução são obrigados a respeitar na solução dos casos individuais e no
desempenho de suas atribuições.

§ 5º Ressalvados os casos de manifesta impraticabilidade ou inconveniência,


a execução de programas federais de caráter nitidamente local deverá ser
delegada, no todo ou em parte, mediante convênio, aos órgãos estaduais ou
municipais incumbidos de serviços correspondentes.

§ 6º Os órgãos federais responsáveis pelos programas conservarão a


autoridade normativa e exercerão controle e fiscalização indispensáveis sobre a
execução local, condicionando-se a liberação dos recursos ao fiel cumprimento dos
programas e convênios.

Profa. Évora Mandim Ribeiro 59


Naves

Decreto-Lei 200 – 25/02/1967

DA DESCENTRALIZAÇÃO

§ 7º Para melhor desincumbir-se das tarefas de planejamento, coordenação,


supervisão e controle e com o objetivo de impedir o crescimento desmesurado da
máquina administrativa, a Administração procurará desobrigar-se da realização
material de tarefas executivas, recorrendo, sempre que possível, à execução
indireta, mediante contrato, desde que exista, na área, iniciativa privada
suficientemente desenvolvida e capacitada a desempenhar os encargos de
execução.

§ 8º A aplicação desse critério está condicionada, em qualquer caso, aos


ditames do interesse público e às conveniências da segurança nacional.

Profa. Évora Mandim Ribeiro 60


Naves

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Decreto-Lei 200 – 25/02/1967

DA DELEGAÇÃO DE COMPETÊNCIA

Art. 11. A delegação de competência será utilizada como


instrumento de descentralização administrativa, com o objetivo de
assegurar maior rapidez e objetividade às decisões, situando-as na
proximidade dos fatos, pessoas ou problemas a atender. (Regulamento)

Art . 12 . É facultado ao Presidente da República, aos Ministros de


Estado e, em geral, às autoridades da Administração Federal delegar
competência para a prática de atos administrativos, conforme se dispuser
em regulamento. (Regulamento)

Parágrafo único. O ato de delegação indicará com precisão a


autoridade delegante, a autoridade delegada e as atribuições objeto de
delegação.

Profa. Évora Mandim Ribeiro 61


Naves

Decreto-Lei 200 – 25/02/1967


DO CONTROLE

Art. 13 O controle das atividades da Administração Federal deverá exercer-se em


todos os níveis e em todos os órgãos, compreendendo, particularmente:

a) o controle, pela chefia competente, da execução dos programas e da


observância das normas que governam a atividade específica do órgão
controlado;
b) o controle, pelos órgãos próprios de cada sistema, da observância das
normas gerais que regulam o exercício das atividades auxiliares;
c) o controle da aplicação dos dinheiros públicos e da guarda dos bens da
União pelos órgãos próprios do sistema de contabilidade e auditoria.

Art. 14. O trabalho administrativo será racionalizado mediante simplificação de


processos e supressão de contrôles que se evidenciarem como puramente
formais ou cujo custo seja evidentemente superior ao risco.

Profa. Évora Mandim Ribeiro 62


Naves

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Considerações
•Surgimento do Ato Institucional Nº 5

•Época do Milagre Brasileiro

•Ditadura Militar que foi de 1964/1985

•Consolidação da Gestão Burocrática

•Surgimento da Meritocracia

•Racionalização do Estado

•Hierarquia de decisão

•Subordinação para tomada de decisão

Profa. Évora Mandim Ribeiro 63


Naves

Plano Diretor e Reforma do Estado


No plano administrativo, a administração pública burocrática surgiu
no século passado conjuntamente com o Estado liberal, exatamente
como uma forma de defender a coisa pública contra o
patrimonialismo.

Na medida porém, que o Estado assumia a responsabilidade pela


defesa dos direitos sociais e crescia em dimensão, foi-se
percebendo que os custos dessa defesa podiam ser mais altos que
os benefícios do controle.

Por isso,neste século as práticas burocráticas vêm sendo


substituídas por um novo tipo de administração: a administração
gerencial. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, Brasília,
1995. Governo Fernando Henrique.

Profa. Évora Mandim Ribeiro 64


Naves

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MARE – Ministério da Administração e Reforma do Estado

A REFORMA DO ESTADO (MARE) IMPLANTADA NOS ANOS 90

MARCO REFERENCIAL DA EFETIVAÇÃO DA REFORMA DO ESTADO

IDENTIFICADA COM A BUSCA DE UM NOVO MODELO DE GESTÃO

SUBSTITUI O MODELO BUROCRATICO PEAL ADMINISTRAÇÃO


GERENCIAL

Profa. Évora Mandim Ribeiro 65


Naves

MARE – Ministério da Administração e Reforma do Estado

DEFINEM-SE NOVOS MODELOS DE ORGANIZAÇÃO NA


ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

SURGEM:

ORGANIZAÇÕES SOCIAIS

AGÊNCIAS REGULADORAS

AGÊNCIAS EXECUTIVAS

Profa. Évora Mandim Ribeiro 66


Naves

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MARE – Ministério da Administração e Reforma do Estado

ORGANIZAÇÕES SOCIAIS

Organização Social é uma qualificação dada às entidades


privadas sem fins lucrativos (associações, fundações ou
sociedades civis), que exercem atividades de interesse público.

Esse título permite que a organização receba recursos


Orçamentários e administre serviços, instalações e
equipamentos do Poder Público, após ser firmado um Contrato
de Gestão com o Governo Federal.

Profa. Évora Mandim Ribeiro 67


Naves

MARE – Ministério da Administração e Reforma do Estado

AGÊCIAS REGULADORAS

As Agências Reguladoras, como instrumentos de apoio na Administração e


na Gestão Pública, tem registros ainda no século XIX, quando a partir de
1834, floresceram estes autônomos, criados pelo Parlamento para
concretizar medidas previstas em Lei e para decidir controvérsias
resultantes destes contextos.

A partir de 1887, também os Estados Unidos adotaram esta prática,


instituindo as agências reguladoras para impor sansões, deveres e
regulamentar algumas atividades.

Saliente-se que também na França proliferaram estas instituições, que por


sua vez, a pesar de estarem subordinadas ao Estado, marcam o
surgimento de julgamentos com neutralidade política.

Profa. Évora Mandim Ribeiro 68


Naves

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MARE – Ministério da Administração e Reforma do Estado

AGÊCIAS EXECUTIVAS

A denominação Agência Executiva é uma qualificação a ser


concedida, por decreto presidencial específico, a autarquias e
fundações públicas , responsáveis por atividades e serviços
exclusivos do Estado.

O Projeto Agências Executivas, portanto, não institui uma nova


figura jurídica na administração pública, nem promove qualquer
alteração nas relações de trabalho dos servidores das instituições
que venham a ser qualificadas.

As AGÊNCIAS EXECUTIVAS não substituem as estruturas já


existentes, surgindo o CONTRATO DE ADESÃO.

Profa. Évora Mandim Ribeiro 69


Naves

BRASIL
Pontos Principais da Reforma

• Organizações Sociais;
• Contrato de Gestão;
• Carreiras Exclusivas de Estado;
• Gestores Públicos
• Escola de Governo
• Emprego Público
• Perda Estabilidade:
– Despesa de Pessoal;
– Avaliação de Desempenho.
• Administração Pública Gerencial

Profa. Évora Mandim Ribeiro 70


Naves

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Funções Contemporâneas do Estado

• Alocação:
– arrecadação/orçamento
– prestação de serviços
• Distributiva:
GOVERNANÇA
– assegurar distribuição
– compensar imperfeições
• Estabilização: GOVERNABILIDADE

– econômica
– política

Profa. Évora Mandim Ribeiro 71


Naves

AS ORGANIZAÇÕES E SUA GESTÃO


ESTÃO MUDANDO…..
das burocracias mecanicistas
aos modelos gerenciais
•procedimentos versus resultados;
•centralização e padronização versus flexibilidade;
•captura por interesses versus foco no cliente;
•insulamento versus transparência e controle
social;

Profa. Évora Mandim Ribeiro 72


Naves

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Que Nova Gestão Pública?
• Corrente neo-pública:
– reforça conceito de cidadania;
– reforçar valores da coisa pública nos
servidores (eficácia, eficiência e ética);
– reconhecer novos direitos como garantia
dos cidadãos;
– ter como horizonte a satisfação do cidadão
(simplificação, redução de tempos etc);
– focar na universalidade e igualdade;
– incrementar qualidade e quantidade de
serviços;

Profa. Évora Mandim Ribeiro 73


Naves

Que Nova Gestão Pública?

• Corrente neo-empresarial:
– de provedor a intermediador nas “vendas”;
– adoção de linguagem e conceitos do setor
privado;
– visão do cidadão reduzida a cliente;
– fragmentação da administração a unidades
menores e autônomas;
– distanciar a AP do direito público;
Profa. Évora Mandim Ribeiro 74
Naves

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Os Princípios
• O foco no cidadão/cliente;
• Orientação para resultados:
– Planejamento estratégico;
– Indicadores de desempenho;
• Ênfases no controle social (transparência e
accountability):
– Conselhos;
– Orçamento Participativo;
– Governo Eletrônico;
• Contratualização e flexibilização da gestão
• Valorização e desenvolvimento das pessoas:
– Remuneração variável;
– Capacitação( Escola de Governo);
– Flexibilização do regime jurídico.
Profa. Évora Mandim Ribeiro 75
Naves

REFORMA GERENCIAL
Autonomizaç
Autonomização e Programas

AGÊNCIAS CONTRATO
EXECUTIVAS DE GESTÃO
PROMOVER
ÓRGÃOS DO AUTONOMIZAÇÃO PRODUTO
GOVERNO DOS ÓRGÃOS
AFERIAÇÃO
GOVERNAMENTAIS
AGÊNCIAS DE
REGULADORAS RESULTADO
S

PROGRAMAS
(UNIDADES COBRANÇA DE
PROBLEMAS AUTÔNOMAS DE GERENTES RESULTADOS
GESTÃO)

Profa. Évora Mandim Ribeiro 76


Naves

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FORMAS DE PROPRIEDADE

• A divisão clássica do direito entre direito


público e direito privado sugere duas formas
de propriedade:

PÚBLICA
PROPRIEDADE
PRIVADA

Profa. Évora Mandim Ribeiro 77


Naves

FORMAS DE PROPRIEDADE
CONCEPÇÃO MODERNA

• No capitalismo contemporâneo, com o


aparecimento das atividades não-exclusivas de
Estado, as formas de propriedade são três:
PÚBLICA • Envolve o uso do poder de
ESTATAL Estado

• É de interesse público
• Não realiza lucro
PÚBLICA NÃO • Permite parceria ou co-
PROPRIEDADE gestão entre o Estado e a
ESTATAL sociedade civil
• Abre-se ao controle social
• Rege-se pelo direito privado

• Pertence a pessoas ou grupos


PRIVADA
• Realiza lucro
Profa. Évora Mandim Ribeiro 78
Naves

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O TRABALHO

•A divisão do trabalho

•O conteúdo da tarefa

•O sistema hierárquico e as relações de poder

•As questões de responsabilidades, etc.

•As condições de trabalho – saúde do trabalhador:


Ambiente físico (temperatura, pressão, barulho, vibração, irradiação,
altitude, etc.);
Ambiente químico (produtos manipulados, vapores e gases tóxicos,
poeiras, fumaças, etc.);
Ambiente biológico (vírus, bactérias, parasitas, fungos);
Ambiente psicológico
Profa. Évora Mandim Ribeiro 79
Naves

É através do Trabalho que os seres humanos


participam do processo de produção das
riquezas materiais da sociedade.
sociedade

Relações de •Riquezas
Produção Materiais
(emprego)
Processo + •Cultura (jeito
de Processo de de pensar
Produção Trabalho e de ser)
(tecnologia e
Trabalhador organização • Saúde/doença
do trabalho)

É através dele que também participam da produção da cultura e da


produção da saú
saúde/doenç
de/doença
Profa. Évora Mandim Ribeiro 80
Naves

40
Formas de Trabalho
Trabalho vivo em ato: o trabalho em si do sujeito-
produtor, ou seja, o trabalho criador em ação
para consecução de um determinado produto.

Trabalho morto: todos aqueles produtos-meios


que estão envolvidos no processo de trabalho -
como ferramenta, matéria-prima ou mesmo um
saber estruturado - e que são resultados de um
trabalho humano anterior.

Profa. Évora Mandim Ribeiro 81


Naves

Exemplo de Formas de TM e TV do processo


de produção

Matéria-prima T.M.

Ferramentas T.M.

Organização T.M./ T.V.

Saberes tecnológicos T.V. / T.M.

Trabalho em si T.V.
T.M. = trabalho morto
T.V. = trabalho vivo
Produto T.M.
Profa. Évora Mandim Ribeiro 82
Naves

41
Parte 3
Comunicação Institucional

Profa. Évora Mandim Ribeiro 83


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Parte 4

Ética e cidadania nas


organizações

Profa. Évora Mandim Ribeiro 84


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42
Parte 5

Responsabilidade Sócio
Ambiental

Profa. Évora Mandim Ribeiro 85


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Parte 6

Saúde e Qualidade de Vida nas


organizações

Profa. Évora Mandim Ribeiro 86


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Bibliografia
•CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos. Rio
de Janeiro: Editora Campus,2002.
•BULGACOV, S. Manual de Gestão Empresarial. São
Paulo: Atlas, 1999.
•MAXIMIANO, A.C.A. Introdução à Administração. São
Paulo: Atlas, 2000.

Profa. Évora Mandim Ribeiro 87


Naves

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