Hubungan Struktur Organisasi dan Pengendalian Manajemen di Rumah Sakit:

Elaborasi dan Uji Model Birokrasi Profesional Mintzberg

Margaret A. Abernethy dan Johannes U. Stoelwinder

Keterlibatan profesional perawatan kesehatan, terutama dokter, dalam pengendalian

manajemen rumah sakit telah diakui sebagai pusat efektivitas rumah sakit (Young dan Saltman,
1985; Hillman et al., 1986). Sayangnya, struktur organisasi rumah sakit tidak memfasilitasi
kontrol manajemen dan partisipasi profesional perawatan kesehatan. Ada struktur ganda
bersejarah di rumah sakit - satu, fokus administratif dan berdasarkan prinsip kontrol birokrasi,
dan yang lainnya struktur staf medis berdasarkan prinsip kontrol profesional (Smith, 1955). Baik
struktur ini maupun kurangnya orientasi profesional terhadap tujuan administratif cenderung
bertentangan dengan kontrol manajemen elektif (Abernethy dan Stoelwinder, 1988).
Perubahan menciptakan tekanan pada struktur tradisional rumah sakit. Perubahan
pendanaan rumah sakit seperti pembayaran prospektif berbasis DRG di AS (Fetter dan Freeman,
1986) dan menuntut akuntabilitas yang lebih besar untuk hasil klinis (Roper et al., 1988),
memerlukan integrasi dokter ke dalam struktur administrasi rumah sakit. Perubahan lain
mengarah pada fragmentasi yang lebih besar dari struktur administrasi. Salah satu perubahan
yang paling menonjol adalah meningkatnya profesionalisasi perawat dan profesional kesehatan
terkait (IJloom et al., 1979). Sementara staf ini secara tradisional menjadi bagian dari struktur
administrasi, profesionalisme mereka akan dikaitkan dengan tuntutan otonomi yang lebih besar
(Freidson, 1970). Hal ini mungkin bertentangan dengan pengembangan sistem pengendalian
manajemen yang terintegrasi (Fourcher dan Howard, 1981).
Ketegangan antara otonomi profesional dan kontrol birokrasi telah lama diakui dalam
literatur konflik profesional/birokrasi (Scott, 1966). Kontrol manajemen yang efektif di rumah
sakit perlu menemukan penyesuaian antara prinsip kontrol profesional dan birokrasi. Untuk
melakukan ini pemahaman tentang hubungan antara struktur organisasi dan penggunaan
pengendalian manajemen sangat penting. Salah satu dari sedikit kerangka kerja yang tersedia
untuk mempertimbangkan hubungan ini adalah model birokrasi profesional Mintzberg (1979).
Model Birokrasi Profesional Mintzberg
Mintzberg (1979) mengembangkan model struktural organisasi berdasarkan penelitian
sebelumnya. Dia menganggap struktur sebagai:
Jumlah total cara (sebuah organisasi) membagi tenaga kerjanya ke dalam tugas-tugas yang
berbeda dan kemudian mencapai koordinasi di antara mereka (Mintzberg, 1979, p. 2).
Mekanisme koordinasi yang merupakan bagian dari analisis struktural Mintzberg
didasarkan pada pekerjaan sebelumnya oleh March dan Simon (1958) dan Galbraith (197 (3) dan
termasuk penyesuaian timbal balik (pertukaran informasi sederhana antara individu dalam
hubungan non-hirarkis), dan standarisasi proses kerja, hasil kerja dan keterampilan pekerja
Koordinasi kelompok (pertukaran informasi dalam kelompok pada pertemuan terjadwal atau
tidak terjadwal), mekanisme keenam, telah ditambahkan oleh peneliti lain (Van de Ven et al.,
1976) Meskipun banyak literatur perilaku organisasi menggunakan istilah koordinasi daripada
kontrol, koordinasi melibatkan kontrol sebanyak koordinasi dan dapat dianggap "sama pada
prinsipnya" (Mintzberg, 1979, mengutip Litterer , 1965, hlm. 233).
Dengan bertambahnya ukuran, organisasi membagi tenaga kerja sehingga:
Kami berakhir dengan sebuah organisasi yang terdiri dari inti operator, yang melakukan
pekerjaan dasar menghasilkan produk dan layanan, dan komponen administratif manajer
dan analis, yang mengambil beberapa tanggung jawab untuk mengkoordinasikan pekerjaan
mereka (Mintzberg , 1979, hlm. 19).

Komponen administratif selanjutnya dibagi lagi menjadi manajer senior yang membentuk
"puncak strategis" dan mereka yang lebih jauh ke bawah rantai komando yang membentuk "garis
tengah". Staf pendukung dibagi dalam moi5el struktural ke dalam "teknostruktur", yang terdiri
dari analis yang bertanggung jawab atas desain mekanisme koordinasi standar, dan ke dalam
"staf pendukung", yang terdiri dari unit pendukung administratif khusus lainnya yang melakukan
tugas yang diperlukan untuk organisasi sebagai keseluruhan, tetapi di luar alur kerja operasi
produk utama.
Tergantung pada ukuran dan sifat pekerjaan organisasi, komponen struktural ini akan
dikembangkan ke tingkat yang lebih besar atau lebih kecil. Mintzberg menjelaskan lima
konfigurasi struktural: struktur sederhana, birokrasi mesin, birokrasi profesional, bentuk divisi
dan adhocracy. Dalam artikel ini kita prihatin dengan rumah sakit yang telah dianggap sebagai
contoh pola dasar (jika birokrasi profesional.
 Birokrasi profesional dicirikan oleh inti operasi besar yang dikendalikan oleh para
profesional. Standarisasi keterampilan adalah mekanisme kontrol utama. Otonomi profesional
dan dominasi inti operasi membatasi pengaruh komponen administratif. Hal ini tercermin dari
kurangnya teknostruktur dan terbatasnya penekanan pada komponen lini tengah dan apeks
strategis. Hasil struktur organisasi yang datar. Komponen pendukung dikembangkan dengan
baik, karena diperlukan untuk melayani organisasi dengan cara yang mendukung tugas-tugas
profesional inti.
Dalam pengaturan ini, kontrol manajemen bergantung pada profesional perawatan
kesehatan dalam peran manajemen menggunakan mekanisme koordinasi/kontrol yang tersedia.
Artikel ini membahas penggunaan mekanisme kontrol oleh manajer tesis di inti operasi rumah
sakit dan membandingkan perilaku mereka dengan manajer di komponen pendukung.

Kontrol dalam Birokrasi Profesional

Ciri utama dari konfigurasi birokrasi yang profesional adalah bahwa kegiatan-kegiatan
dalam norma operasional dikendalikan dan dikoordinasikan melalui standarisasi keterampilan.
Pekerjaan inti dikendalikan dengan mempekerjakan orang-orang yang telah menjalani pelatihan
dan sosialisasi ekstensif untuk memastikan internalisasi standar normatif (Freidson, 1970).
Mekanisme kontrol ini dicirikan oleh kontrol manajemen yang lebih formal seperti pengawasan,
dan yang dirancang untuk menstandardisasi proses dan keluaran kerja seperti prosedur operasi
standar (SOP), laporan kinerja statistik (SPR) dan sistem penganggaran.
Para peneliti berpendapat bahwa penggunaan mekanisme kontrol akan bergantung pada
ketidakpastian tugas dan saling ketergantungan (Galbraith, 1973; Thompson, 1967). Meskipun
temuan peneliti kontingensi belum konklusif, ada beberapa bukti empiris yang menunjukkan
bahwa mekanisme umpan balik seperti pengawasan, penyesuaian timbal balik dan koordinasi
kelompok akan mendominasi ketika ketidakpastian tugas dan/atau saling ketergantungan tinggi,
dan bahwa mekanisme pemrograman seperti SOP, SPR, dan penganggaran paling mungkin
mendominasi dalam keadaan ketidakpastian tugas yang rendah dan/atau saling ketergantungan
(Van de Ven et al., 1976; Macintosh dan Daft, 1987). Meskipun perspektif ini telah
terkonsentrasi pada pengaruh faktor kontingensi pada tingkat tugas individu, sejumlah penelitian
telah menggunakan kerangka kontingensi untuk mengevaluasi perilaku manajerial (Brownell,
1985; Bruns dan Waterhouse, 1975; Chenhall dan Morris, 1986; Pedagang, 1981).
 Model birokrasi profesional selanjutnya mengembangkan pandangan ini dengan
mengusulkan bahwa posisi manajer dalam struktur organisasi juga akan memprediksi
penggunaan mekanisme kontrol. Profesional dalam peran operasi akan menggunakan
standarisasi keterampilan sebagai mekanisme kontrol utama. Karena kekuasaan di antara para
profesional didasarkan pada keahlian, bukan pada posisi dalam organisasi, para manajer
profesional tidak dapat memaksakan kontrol dari atas ke bawah melalui mekanisme kontrol
formal seperti SOP, pengawasan, dan penganggaran. Sebaliknya, disarankan agar mekanisme
yang lebih informal seperti koordinasi kelompok dan penyesuaian timbal balik harus
digunakan. )'dia mendukung komponen staf di sisi lain adalah "birokratis mesin ... dan top down"
(Mintzberg, 1W9, p. 360). Sejalan dengan desain birokrasi mesin, kontrol dicapai terutama
melalui penggunaan mekanisme kontrol formal. Beberapa keterbatasan struktural dalam model
birokrasi profesional terlihat jelas. Satu asumsi adalah bahwa subunit ali di inti operasi adalah
profesional. Inti operasi menjalankan empat fungsi (Mintzberg, 1979, hlm. 24):
(1) Mengamankan input untuk produksi
(2) Mengubah input menjadi output
(3) Mendistribusikan output
(4) Memberikan dukungan langsung ke fungsi input, transformasi dan output.

Otonomi profesional di inti operasi berasal dari peran mereka dalam melayani klien.
Namun, sementara inti operasi mencakup sebagian besar profesional perawatan kesehatan, tidak
ada perbedaan yang dibuat antara mereka yang bekerja langsung dengan klien dan mereka yang
tidak. Beberapa subunit di inti operasi Mintzberg, seperti laboratorium dan departemen
investigasi lainnya, memberikan dukungan langsung dan melakukan pekerjaan yang sering kali
rutin dan terorganisir di lini produksi industri. Departemen-departemen ini menghasilkan produk
antara. Pekerjaan mereka dipicu oleh, dan output mereka diproses lebih lanjut oleh, mereka yang
melakukan tugas transformasi inti perawatan pasien. Saling ketergantungan mereka dengan
profesional lain di lingkungan bangsal dan klinik adalah berurutan. Kontrol pekerjaan para
profesional ini mungkin tidak terbatas pada standarisasi keterampilan. Lebih lanjut, karena para
profesional ini tidak memiliki kekuatan yang diperoleh dari bekerja secara langsung dengan
klien, mereka mungkin tidak dapat menolak dan menolak penggunaan kontrol manajemen
formal.
 Subunit lain di inti operasi, yang fungsinya untuk mengamankan input (!,seperti
departemen pemasok bahan) atau untuk memberikan dukungan langsung (misalnya, layanan
makanan, pembersihan dan catatan medis) tidak memiliki tenaga kerja profesional dan
merupakan bagian dari struktur administrasi hierarkis. Kemungkinan penggunaan mekanisme
kontrol oleh manajer dalam subunit ini akan sangat selaras dengan yang digunakan oleh manajer
dalam komponen pendukung.
Pendekatan struktural Mintzberg terhadap penggunaan mekanisme kontrol memerlukan
beberapa elaborasi jika ingin memperhitungkan kompleksitas yang diangkat di atas.
Penjabaran Bidang Tugas Birokrasi Profesional
Model bidang tugas yang dikembangkan oleh Stoelwinder dan Charns (1981) berguna
untuk menganalisis struktur dan sistem kontrol di rumah sakit. Model yang digambarkan pada
Gambar 1 mendefinisikan hubungan subunit rumah sakit dalam hal saling ketergantungan
mereka dalam proses transformasi. Komponen struktural pertama, atau "komponen utama",
meliputi subunit yang melakukan proses transformasi inti. Dalam hal proses transformasi
perawatan pasien, itu termasuk dokter, perawat dan profesional perawatan kesehatan lainnya
yang bekerja di bangsal, klinik dan pengaturan lain di mana mereka mengubah pasien yang tidak
diobati menjadi keluaran pasien yang dirawat.
Sisa organisasi dibagi menjadi komponen "sekunder" dan "tersier". Komponen sekunder
menyediakan produk antara dan bukan komponen utama. Ini termasuk laboratorium dan
departemen investigasi lainnya, departemen pendukung klinis seperti ruang operasi dan
departemen pendukung hotel. Komponen tersier menyediakan fungsi pemeliharaan sistem dan
mencakup departemen perawatan non-pasien seperti keuangan dan personalia. Ini menyediakan
infrastruktur yang diperlukan untuk komponen primer dan sekunder berfungsi.
Komponen utama menggabungkan subunit tersebut dalam inti operasi Mintzberg yang
bertanggung jawab untuk mengubah input menjadi output. Komponen sekunder terdiri dari
subunit yang bertanggung jawab untuk memberikan dukungan perawatan pasien langsung.
Komponen tersier menggabungkan komponen staf Mintzberg, subunit yang bertanggung jawab
untuk mengamankan input dan struktur teknis rumah sakit yang belum sempurna.
Elaborasi model birokrasi profesional ini memberikan kelompok yang lebih homogen
sehubungan dengan tugas-tugas yang terkait dengan menghasilkan perawatan pasien. Dengan
memperluas analisis Mintzberg, beberapa prediksi dapat dibuat tentang penggunaan mekanisme
kontrol oleh manajer dalam komponen varicius ini. Komponen utama meliputi para profesional
yang mengelola subunit yang memberikan perawatan untuk pasien individu. Konsisten dengan
hipotesis Mintzberg tentang profesional diharapkan standarisasi keterampilan akan menjadi
mekanisme kontrol utama dan manajer profesional tidak akan bergantung pada penggunaan
kontrol manajemen formal untuk sebagian besar. Juga diharapkan bahwa para profesional
dengan tanggung jawab manajerial akan menggunakan mekanisme umpan balik yang melibatkan
penyesuaian timbal balik dan koordinasi kelompok. Manajer di komponen tersier dapat
diharapkan menggunakan kontrol manajemen formal. Pengawasan, SOP, SPR dan penganggaran
diprediksi penting. Komponen sekunder mencakup beberapa departemen dengan tenaga kerja
profesional dan yang lainnya tidak. Namun, semua bagian memiliki saling ketergantungan
berurutan dengan komponen utama dan menghasilkan produk antara yang didefinisikan dengan
jelas (misalnya, tes, makanan, dll.). Sejumlah peneliti berpendapat bahwa mekanisme formal
adalah cara yang paling efisien dari kontrol ketika output dapat didefinisikan dan diukur
(Hofstede, 1981; Mintzberg, 1979; Otley dan Berry, 1980). Oleh karena itu diharapkan bahwa
manajer subunit dalam komponen ini akan serupa dengan yang ada di komponen tersier dalam
penggunaan mekanisme kontrol manajemen formal.
Singkatnya, rumah sakit, di mana inti operasi didominasi oleh para profesional, telah
mengembangkan struktur yang mengakomodasi otonomi relatif staf profesional mereka.
Standarisasi keterampilan adalah mekanisme kontrol utama. Penolakan kontrol manajemen
formal di inti operasi konsisten dengan pemeliharaan otonomi profesional. Struktur ini
merupakan sumber perhatian bagi pemangku kepentingan eksternal yang menuntut kontrol
manajemen yang lebih besar melalui pengawasan dan standarisasi kerja dan keluaran. Saat
rumah sakit menanggapi tekanan ini, penting untuk memahami bagaimana pengendalian
manajemen digunakan dalam konteks ini. Dalam studi saat ini, analisis Mintzberg telah diuraikan
dan penggunaan mekanisme pengendalian manajemen dinilai secara empiris.

METODE
Pengumpulan data
Data dikumpulkan dengan kuesioner dari manajer subunit dalam empat rumah sakit
pendidikan besar Australia (NFP). Untuk memastikan tingkat respons yang tinggi (terutama dari
dokter) sejumlah besar kuesioner dibagikan setelah wawancara dengan responden. Tujuan
wawancara adalah untuk menjelaskan sifat penelitian dan untuk mendapatkan dukungan dan
kerjasama. Metode distribusi ini, serta studi percontohan yang ekstensif, memungkinkan peneliti
untuk mendapatkan pemahaman yang cukup tentang lingkungan operasi dari mana sampel
diambil. Data kualitatif yang dikumpulkan dilaporkan di tempat lain (Abernethy, 1988).
Rumah sakit tempat sampel dipilih berukuran mulai dari 436 hingga 615 tempat tidur.
Rumah sakit ini dipilih karena sifatnya yang relatif homogen dalam hal ukuran dan area operasi.
Rumah sakit memiliki struktur fungsional dan setiap subunit adalah pusat biaya. Manajer dipilih
di setiap rumah sakit dengan bantuan dari masing-masing chief executive officer — sebagai
perwakilan dari subunit medis, keperawatan, dan subunit administratif. Laporan anggaran dari
empat hostital serupa, karena dibuat oleh agen dari otoritas pendanaan pusat, dan set SOP serupa
ada di semua rumah sakit. Total kuesioner yang dibagikan untuk penelitian ini berjumlah 203.
Sebanyak 193 kuesioner yang dapat digunakan dikembalikan, menghasilkan tingkat respons 95
persen. Rincian singkat sampel peserta diberikan pada Tabel I.
Pengukuran Mekanisme Pengendalian Manajemen
Statistik deskriptif dan interkorelasi antar semua variabel disajikan pada Tabel II.
Prosedur Operasi Standar (SOP)
Instrumen yang digunakan untuk mengukur penggunaan SOP didasarkan pada instrumen
Van de Ven dan Ferry (1980). Pemeriksaan statistik mereka terhadap instrumen ini memenuhi
kriteria reliabilitas dan validitas. Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini meliputi lima
item: dua mengukur sejauh mana SOP dikodifikasikan dan dirinci secara rinci; dua terkait
dengan sejauh mana SOP benar-benar digunakan dalam melakukan tugas subunit, dan satu item
terkait dengan kualitas .S£)Ps. Responden diminta untuk menunjukkan tanggapan mereka
terhadap item-item ini pada skala tipe Likert mulai dari satu sampai lima. Statistik alfa koefisien
Cronbach (1951) digunakan untuk memperkirakan keandalan indeks SOP dan menghasilkan alfa
yang sama dengan 0,84. Analisis faktor item juga menunjukkan bahwa indeks itu
unidimensional. Validitas konstruk diuji dengan mengkorelasikan setiap item dengan indeks total
dan koefisien yang diperoleh (kisaran = 0,70-0,85, 9 <0,001) menunjukkan validitas konstruk
skala itu baik. (Hasil analisis faktor dan tes lain dari sifat psikometrik untuk setiap instrumen
tersedia dari penulis.)
penganggaran
 Dalam mengembangkan pemahaman tentang kegunaan penganggaran sebagai mekanisme
kontrol, literatur akuntansi manajemen telah difokuskan pada sejumlah dimensi. Dimensi yang
diidentifikasi dalam literatur sebagai hal yang penting adalah partisipasi (Brownell, 1982),
perencanaan (Macintosh dan Daft, 1987), koordinasi (Gordon dan Mil)er, 1976; Banbury dan
Nahapiet, 1979), pemantauan, pengelolaan dan evaluasi (Hayes, 1977; Hopwood, 1972; Otley,
1978; Govindarajan, 1984). Perilaku penganggaran diukur dengan menggunakan instrumen 24
item yang diturunkan dari yang dikembangkan oleh Fertakis (1967) dan dimodifikasi oleh
Swieringa dan Moncur (1975) dan instrumen yang dikembangkan oleh Milani (1975). Yang
serupa telah digunakan oleh Bruns dan Waterhouse (1975), dan Merchant (1981, 1984).
Instrumen Milani (1975) telah digunakan berulang kali oleh Brownwell (1981, 1982, 1985).
Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini meliputi 24 item dan mengukur lima
dimensi perilaku penganggaran. Delapan item terkait dengan partisipasi manajer subunit dalam
proses penganggaran dan sisanya terkait dengan manajer tersebut menggunakan penganggaran
untuk perencanaan, pemantauan, evaluasi dan koordinasi kegiatan subunit. Manajer ini diminta
untuk menunjukkan sejauh mana setiap item mencerminkan perilaku penganggaran mereka pada
skala tipe Likert mulai dari satu (tidak sama sekali) hingga lima (sangat bagus). Analisis faktor
dilakukan pada data untuk menilai validitas dimensi yang dihipotesiskan dan solusi faktor sangat
cocok dengan dimensi penganggaran yang diminati. Selanjutnya dilakukan pengecekan terhadap
solusi faktor untuk mendukung validitas dan reliabilitas instrumen.
Laporan Kinerja Statistik (SPR)
Laporan kinerja statistik mencakup laporan formal yang secara teratur diberikan kepada
manajer subunit. Penelitian Macintosh dan Daft (1987) adalah salah satu dari sedikit studi
empiris yang ditemukan yang mengukur penggunaan SI'R untuk perencanaan dan pengendalian
aktivitas organisasi. Instrumen mereka memberikan beberapa panduan dalam mengembangkan
instrumen yang digunakan dalam penelitian ini, yang dikembangkan dari data yang dikumpulkan
melalui wawancara dengan sampel manajer subunit rumah sakit (Abernethy, 1988). SPR
mencakup laporan yang berkaitan dengan keluaran subunit, statistik kendali mutu, data terkait
pasien, data keuangan, statistik manajemen staf, serta laporan keluhan dan insiden. Instrumen
mengukur penggunaan laporan tersebut untuk fungsi perencanaan, pengelolaan dan pemantauan,
koordinasi dan evaluasi. Responden diminta untuk menunjukkan pentingnya ditempatkan pada
setiap jenis informasi untuk setiap fungsi pada skala jenis Likert mulai dari satu (tidak penting)
sampai lima (sangat penting).
Itu diinginkan untuk memperlakukan instrumen sebagai skala unidimensional sehingga
skor keseluruhan dapat ditentukan untuk penggunaan SPRs. "Untuk mendukung validitas
pendekatan ini, sejumlah pemeriksaan statistik dilakukan. Pengujian untuk keandalan internal
fungsi setiap koefisien alpha provident SPR lebih dari 0,85 untuk setiap fungsi. Ini
memungkinkan fungsi dijumlahkan untuk setiap jenis laporan dan diperlakukan sebagai item
terpisah dalam indeks SPR. Informasi statistik yang berkaitan dengan penganggaran (SPR4)
dihilangkan dari skala ini sehingga analisis penggunaan informasi penganggaran ini-ñ-ini
informasi statistik lainnya dapat dilakukan. reliabilitas dari tujuh jenis SPR yang tersisa
memenuhi kriteria yang dipersyaratkan untuk reliabilitas internal (a = 0,83) Hasil pemeriksaan
validitas yang dilakukan dengan menghubungkan setiap item dengan skor total juga memberikan
dukungan untuk validitas konstruk instrumen ini.
Supervisi, Saling Menyesuaikan dan Koordinasi Kelompok Mr.chantsms
Satu instrumen dikembangkan untuk mengukur penggunaan pengawasan, penyesuaian
timbal balik dan koordinasi kelompok berdasarkan pekerjaan oleh Can de Ven dan Ferry (1980)
dan Van de Ven et al (1976). Pengawasan diukur dengan menggunakan dua item yang meliputi
pengawasan manajer subunit oleh atasan dan penggunaan pengawasan oleh manajer subunit
dalam subunit. Penyesuaian timbal balik diukur dengan menggunakan dua item yang berkaitan
dengan sejauh mana diskusi informal dengan anggota subunit lain dan profesional serupa
mempengaruhi kinerja efektif subunit. Koordinasi kelompok diukur dengan menggunakan lima
item yang berkaitan dengan penggunaan pertemuan terjadwal dan tidak terjadwal dalam subunit
dan antar subunit. Semua item menggunakan lima poin. Skala tipe likert. Analisis faktor
menghasilkan solusi faktor yang sangat cocok dengan konstruksi yang diinginkan. Hal-hal yang
berkaitan dengan koordinasi kelompok yang tidak terjadwal (Faktor
1) memiliki statistik alpha sebesar 0,74; ct-ordinasi grup terjadwal (Faktor 2), statistik alfa
sama dengan 0,57; penyesuaian timbal balik (Faktor 3), statistik alfa: sama dengan 0,45; dan
pengawasan, statistik alfa sama dengan 1).41. Koefisien korelasi Spearman dan Pearson juga
dihitung untuk dua indeks item dan menunjukkan bahwa item dalam setiap indeks berkorelasi
positif dan signifikan. Validitas masing-masing dimensi diuji lebih lanjut dengan
mengkorelasikan setiap item indeks dengan total indeks dan koefisien korelasi yang cukup besar
untuk mendukung validitas setiap indeks.

HASIL
ANOVA satu arah dilakukan untuk setiap mekanisme kontrol. Hasil yang disajikan pada
Tabel III menggabungkan 11 ANOVA satu arah yang membandingkan penggunaan mekanisme
kontrol di antara komponen bidang tugas ke dalam satu tabel ringkasan. Analisis varians
perbedaan antara rata-rata kelompok menunjukkan bahwa ada perbedaan yang signifikan antara
penggunaan SPR, penganggaran, dan strategi penyesuaian timbal balik oleh manajer subunit
primer, sekunder dan tersier. Pemeriksaan sarana (disajikan pada Tabel IV) menunjukkan bahwa
manajer subunit primer menggunakan SPRs dan penyesuaian bersama untuk tingkat yang lebih
besar daripada manajer subunit sekunder atau tersier. Prosedur Fisher LSD (Milliken dan
Johnson, 1984) digunakan untuk menguji signifikansi perbedaan antara manajer primer dan
tersier. Hasil menunjukkan bahwa perbedaan yang signifikan untuk kedua SPRs (N = 5,13,
p<0,001) dan penyesuaian timbal balik (F —— 3,26, p <0,001). Perbedaan antara manajer
sekunder dan tersier tidak signifikan sehubungan dengan strategi ini.
Tabel N menunjukkan bahwa penganggaran paling banyak digunakan oleh para manajer
subunit di komponen sekunder untuk perencanaan, evaluasi, dan pengelolaan, dan sebagian
besar, di komponen tersier untuk mengoordinasikan kegiatan. Manajer subunit dalam komponen
tersier juga tampak berpartisipasi dalam proses anggaran lebih besar daripada manajer subunit
primer atau sekunder. Tes Fisher LSD juga menunjukkan bahwa ada perbedaan yang signifikan
antara penggunaan anggaran manajer utama dan manajer tersier pada semua dimensi. (Hasilnya
sebagai berikut: partisipasi (I = 4.88, 9 < 0.001), perencanaan (I = 1.82, Q < 0.10), pengelolaan
dan perbaikan (F —— 1.83,Q < 0.10), evaluasi (F —— 2,45, Q <0,05), koordinasi (7° = 4,02,
Q<0,001).) Tidak ada perbedaan yang signifikan antara penggunaan anggaran oleh manajer
sekunder dan tersier kecuali yang berkaitan dengan dimensi pengelolaan/pemantauan dan
evaluasi dan perbedaan ini hanya signifikan: itu tingkat 0,10.
DISKUSI
Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat perbedaan penggunaan mekanisme kontrol
oleh manajer pada komponen birokrasi profesional yang berbeda. Penggunaan mekanisme,
dalam beberapa kasus, tidak mengikuti pola yang disarankan oleh model Mintzberg. Hasil yang
berkaitan dengan penggunaan SPR, yang didefinisikan sebagai kontrol manajemen formal,
bertentangan dengan yang diharapkan. Manajer profesional di komponen utama menggunakan
mekanisme ini untuk mengendalikan aktivitas lebih luas daripada manajer subunit sekunder atau
tersier. Satu penjelasan yang mungkin adalah bahwa komponen utama mungkin menganggap ini
lebih penting karena volume dan frekuensi yang dihasilkan oleh laporan-laporan ini dan juga
karena masukan mereka ke dalam pengembangan laporan-laporan ini. SPR bersifat spesifik
subunit dan mencakup laporan seperti statistik terkait pasien, statistik jaminan kualitas, dan
statistik manajemen staf. Meskipun Macintosh dan Daft (1987) menggambarkan SPRs sebagai
mekanisme pengendalian manajemen, dalam pengaturan rumah sakit, laporan ini memberikan
informasi lebih untuk koordinasi kegiatan klinis daripada untuk pengendalian manajemen.
Penggunaan SPRs, oleh karena itu, dapat menjadi fungsi o( relevansi informasi dalam mengelola
proses perawatan pasien. Hasil yang berkaitan dengan penggunaan penganggaran seperti yang
diperkirakan untuk manajer subunit primer dan mendukung gagasan bahwa perencanaan formal
dan mekanisme kontrol melanggar otonomi yang dicari oleh para profesional (Scott, 1966).Hasil
ini juga mendukung proposisi Mintzberg bahwa mekanisme perencanaan dan kontrol formal
seperti penganggaran tidak efektif untuk mengontrol pekerjaan profesional karena kompleksitas
tugas yang dilakukan dan kesulitan yang melekat dalam mengukur hubungan input/output untuk
tujuan anggaran.Born dan Ezzamel (1986), menggunakan tipologi Hofstede (1981) untuk
pengendalian manajemen, juga mendukung argumen bahwa penggunaan sistem penganggaran
yang efektif akan bergantung pada tingkat ketidakpastian tentang hubungan sebab dan akibat
Keefektifan pengendalian manajemen formal mungkin juga bergantung pada pendidikan,
pelatihan dan sosial daftar mereka yang diharapkan untuk menggunakannya (Anthony dan
Young, 1984; Bourn dan Ezzamel, 1986). Para profesional umumnya ditempatkan pada posisi
manajerial karena kompetensi mereka dalam melakukan tugas-tugas operasi inti. Pelatihan dan
sosialisasi mereka terutama berorientasi profesional dan bukan manajerial. Hal ini dapat
mempengaruhi persepsi profesional tentang manajemen dan pentingnya ditempatkan pada
tanggung jawab manajerial yang berhubungan dengan aktivitas profesional lainnya yang terkait.
Hasil yang berkaitan dengan penyesuaian timbal balik juga mendukung proposisi
Mintzberg bahwa para profesional di posisi manajerial menggunakan mekanisme ini untuk
mengkoordinasikan dan mengintegrasikan kegiatan organisasi. Yang lain juga berpendapat
bahwa para profesional lebih suka menggunakan kontrol informal berdasarkan pengaturan non-
hirarkis (Scott, 1966; Freidson, 1975).
Bertentangan dengan harapan kami tidak ada perbedaan yang signifikan dalam penggunaan
SOP, pengawasan dan koordinasi kelompok. Tidak adanya perbedaan yang berkaitan dengan
SOP dan pengawasan tidak mendukung proposisi Mintzberg mengenai perbedaan yang
diharapkan dalam penggunaan kontrol ini oleh manajer profesional dan manajer dalam hierarki
administratif. Tidak adanya perbedaan yang signifikan antara komponen utama dan komponen
lainnya mungkin karena sejauh mana mekanisme ini dianggap sebagai kontrol birokrasi oleh
manajer subunit utama. Pengawasan dapat dianggap sebagai mekanisme kontrol birokrasi
berdasarkan wewenang (hierarki administrasi organisasi, atau dapat berasal dari luar struktur itu
dan dalam struktur yang mengatur diri sendiri dari profesi. I( wewenang untuk pengawasan
pekerjaan profesional). berasal dari keahlian itu mungkin tidak dianggap sebagai kontrol
birokrasi, dan karena itu dapat menjadi sarana yang diterima untuk mengendalikan profesional
(Blau, 1967-68; Freidson, 1975).Pengawasan dapat digunakan dalam komponen utama dalam
kelompok profesional sebagai sarana dengan mana profesional senior melatih orang lain. Itu
tidak menantang otonomi profesional karena merupakan bagian dari proses sosialisasi
profesional dan hanya hierarkis insidental. Penggunaan SOP dalam komponen utama mungkin
juga dijelaskan oleh sejauh mana manajer subunit memandang standar dan aturan ini akan
ditentukan oleh profesi itu sendiri dan bukan sebagai mekanisme yang diterapkan oleh pejabat
administrasi rarki (Mintzberg, 1W9). Montagna (1968)
memberikan beberapa dukungan untuk garis penalaran ini dalam studi profesional

30 organisasi yang menunjukkan bahwa penggunaan aturan oleh para profesional

tergantung pada apakah aturan itu dikembangkan secara eksternal oleh profesi atau dipaksakan
oleh organisasi secara internal.
Hasil yang diperoleh mungkin juga sebagian mencerminkan non-homogenitas di setiap
komponen. Tidak adanya perbedaan yang signifikan antara manajer utama dan manajer subunit
lainnya sehubungan dengan SOP, pengawasan dan koordinasi kelompok mungkin disebabkan
oleh perbedaan sejauh mana manajer subunit dalam komponen utama berorientasi pada model
perilaku profesional (Scott, 1966). Sebagian besar komponen utama terdiri dari manajer perawat
(61 dari 106). Perawat secara tradisional terlihat sangat birokratis dalam orientasi dan, meskipun
perawat semakin bergerak menuju model perilaku profesional, ini mungkin tidak tercermin
dalam perilaku manajerial perawat saat ini. Bukti telah diberikan bahwa perawat dalam
pengaturan ini lebih birokratis, sebagaimana tercermin dalam orientasi mereka terhadap
organisasi sebagai suatu sistem (Abernethy dan Stoelwinder, 1'J88). Sebuah studi awal oleh Hall
(1967) juga menunjukkan bahwa perawat menggunakan aturan dan spesifikasi prosedural ke
tingkat yang jauh lebih besar daripada kelompok lain. Mungkin juga ada perbedaan dalam sifat
tugas yang dilakukan di komponen utama dan ini mungkin merupakan faktor penting yang
mempengaruhi penggunaan SOP dan pengawasan. Perbedaan dalam orientasi dan tugas
profesional mungkin juga ada di antara manajer subunit di komponen sekunder, terutama antara
subunit yang melakukan aktivitas terkait pasien yang secara langsung terkait dengan proses
transformasi perawatan pasien (laboratorium, pencitraan medis) dan dukungan non-pasien
kegiatan (layanan makanan, rumah tangga). Demikian pula, meskipun manajer tersier homogen
dalam hal mereka melakukan aktivitas dukungan yang tidak berhubungan dengan pasien,
mungkin ada perbedaan dalam sifat tugas yang dilakukan.d. Hubungan antara kontrol
manajemen, karakteristik tugas dan sejauh mana individu berorientasi secara profesional
daripada birokrasi memerlukan penyelidikan lebih lanjut.
Mengikuti analisis tambahan data menggunakan prosedur Fisher's LSD, proposisi kami
bahwa perilaku manajerial dalam komponen sekunder akan sangat selaras dengan manajer tersier
dalam penggunaan mekanisme kontrol mereka. Meskipun beberapa subunit dalam komponen
sekunder dikelola oleh para profesional, hasilnya menunjukkan bahwa para manajer subunit ini
lebih berorientasi pada pengendalian manajemen formal. Orientasi ini dapat dihasilkan dari
penggabungan subunit ini ke dalam hierarki administratif. Ada bukti yang menunjukkan bahwa,
ketika para profesional lebih dekat diidentifikasi dengan struktur hierarki formal organisasi,
orientasi mereka terhadap proses dan prosedur manajemen formal meningkat (Short et al. 1976;
Fetter dan Freeman, 1986; Abernethy dan Stoelwinder, 1990).
Kesimpulan
Kebutuhan untuk mengembangkan dan meningkatkan efektivitas sistem pengendalian
manajemen di sektor nirlaba telah diakui dengan baik (Anthony dan Young, 1984).
Mendampingi ini adalah kebutuhan untuk meningkatkan pemahaman kita tentang perilaku
manajerial profesional. Tujuan artikel ini adalah untuk meningkatkan pemahaman kita tentang
bagaimana mekanisme kontrol manajemen digunakan oleh manajer subunit di rumah sakit
pendidikan NFP. Artikel tersebut secara empiris mengkaji penggunaan SOP, SPR,
penganggaran, pengawasan, penyesuaian bersama dan mekanisme koordinasi kelompok.
Mintzberg (1979) memberikan sejumlah proposisi mengenai penggunaan mekanisme kontrol
oleh manajer dalam hierarki profesional dan administratif. Model birokrasi profesional
Mintzberg dielaborasi, dan perbedaan dalam penggunaan kontrol dieksplorasi, dengan
memisahkan subunit menjadi tiga komponen berdasarkan hubungannya dengan proses
pembukaan inti.
Studi ini memberikan bukti bahwa mekanisme kontrol yang digunakan oleh para
profesional di posisi manajerial di komponen primer berbeda dengan yang digunakan oleh
manajer komponen sekunder dan tersier. Hasil mendukung proposisi Mintzberg sehubungan
dengan penggunaan perencanaan formal dan mekanisme kontrol seperti penganggaran dan
penggunaan penyesuaian bersama. Hasilnya juga menunjukkan bahwa manajer subunit sekunder
dan tersier memiliki orientasi yang sama terhadap mekanisme kontrol formal. Temuan ini
memiliki implikasi untuk desain dan implementasi sistem kontrol manajemen formal dalam
birokrasi profesional dan memberikan sejumlah bantuan yang bermanfaat untuk penelitian lebih
lanjut. Studi ini dapat diperluas dengan memasukkan variabel-variabel yang mencoba mengukur
orientasi profesional dan karakteristik tugas sehingga pentingnya faktor-faktor ini dapat dinilai
secara empiris. Kompleksitas organisasi yang didominasi secara profesional juga memungkinkan
penggunaan metodologi kualitatif. Penelitian yang mengadopsi pendekatan ini akan mampu
menangkap kompleksitas dan kekayaan lingkungan ini dan menambah secara signifikan
pemahaman kita tentang sistem kontrol dalam pengaturan ini.