CAREER LATICE

PLAN FOR
ORGANIZATION
By : BAHRUL ULUMSYAH
 Penyusunan Career Lattice
Penyusunan system karir memiliki tujuan diantaranya untuk membantu dalam

pencapaian tujuan individu dan perusahaan, menunjukkan hubungan kesejahteraan pegawai,

Membantu pegawai menyadari kemampuan potensi mereka, memperkuat hubungan antara

pegawai dan perusahaan, membuktikan tanggung jawab sosial, membantu memperkuat

pelaksanaan program-program perusahaan, mengurangi turnover dan biaya kepegawaian,

mengurangi keuangan profesi dan manajerial, menggiatkan analisis dari keseluruhan

pegawai, dan menggiatkan suatu pemikiran (pandangan) jarak waktu yang panjang. Sehingga

diharapkan kedepan HR section PT BM Persero mampu melanjutkan penyusunan Career

Lattice sesuai dengan kebutuhan tujuan organisasi. Lingkungan kerja berubah sangat cepat,

struktur organisasi makin ramping, teknologi informasi berdampak efisiensi tenaga kerja.

Menjadikan tantangan bagi HR dalam pengembangan talent perusahaan. Karakter tenaga

kerja juga akan berubah menyesuaikan karakter dari generasi milenial dan Z yang akan

menjadi dominan.

Penyusunan atau rancangan system career yang akan diupayakan pada perusahaan

mengenai Career Lattice yang dibuat merupakan multi jalur untuk meningkatkan karir,

memberikan kesempatan dan keleluasaan untuk beralih peran pekerjaan secara keseluruhan

dan melakukan perpindahan lintas fungsi ke peran yang berbeda yang tidak memerlukan naik

ke tingkat atau posisi yang lebih tinggi atau bahkan pada tingkat atau posisi yang sama

(Cathy Benko & Molly Anderson De Joitte, 2010).

Focus perubahan yang akan dilakukan untuk melakukan perubahan status, posisi, atau

kedudukan karyawan di suatu perusahaan dengan tujuan memberikan kesempatan

berkembang yang lebih baik. Karena sumber daya manusia merupakan asset penting di

perusahaan, yang akan menetukan jalannya perusahaan ketika menghadapi tantangan dimasa

yang akan datang.

 TAHAP 1
PENGELOMPOKKAN PEKERJAAN
Identifikasi dan pengelompokkan pekerjaan sesuai job/sub family dalam organisasi
AKTIVITAS :
• Integrasi Obyektif Organisasi dengan Strategi HR
• Fine tuning Core Competency Organisasi vs Perubahan
• Pemetaan Struktur Organisasi s/d 5 tahun ke depan.
• Fine tuning Budaya Organisasi vs Tujuan Organisasi.
• Fine tuning kelengkapan organisasi (job desk, kompetensi,
kebijakan, SOP, dll).
HASIL :
• Rumusan Strategi HR dan Budaya yang akan dibentuk.
• Update Fokus Core Competency (Prioritas ke mana? Inovasi,
Customer Relationship, Operational Excellence)
• Pemetaan Job – Sub Job Family dan Tugas Utama (Kritikal)
• Pemetaan gap kelengkapan organisasi.
TIM TERLIBAT :
• Direksi & Komisaris
• Senior Management Level (VP, GM, Senior Manager)
• Middle Management Level (Supervisor & Manager)

a. Integrase Obyektif Organisasi dengan Strategi HR

 Manajemen strategis adalah proses dari mengidentifikasikan dan melakukan
perencanaan strategis organisasi.

No Aktivitas Proses inti Tools Output

Megidentifikasi uraian  Menelaah setiap Visi & misi Tugas utama
visi dan misi poin dari visi misi (kritikal)
1
perusahaan saat ini  Mengintegrasikan
data visi dan misi
Mengidentifikasi  Menelaah setiap RJPP & RKAP Memperoleh
rencana jangka panjang rencana yang poin inti yang
dan jangka pendek diupayakan telah
perusahaan perusahaan disesuaikan
 Menyesuaikan dengan sdm
kembali rkap &
2
RJPP dengan
kebutuhan
 Mengintegrasikan
hasil
pengelompokan
data
3 Megevaluasi  Menelaah  Visi & Misi Penyelarasan
keterkaitan antara visi keterhubungan  Rkap & antara target
dan misi serta rencana / yang menjadi Rjpp dan rencana
target kerja perusahaan poin penting yang akan
 ketercapaian diupayakan
kinerja karyawan
 Menyesuaikan
hasil evaluasi
dengan target
kerja perusahaan
 Mengintegrasikan
data yang
dikumpulkan
Meninjau kapasitas  Menyesuaikan  Data Kondisi
(sumber daya fisik dan dengan kapasitas tentang Kapasitas SDM
manusia) perusahaan sdm di secara di perusahaan
dalam mewujudkan perusahaan menyeluruh
rencana strategis  Mengelompokkan SDM
perusahaan kembali kapasitas
sdm yang
memiliki potensi
dan yang perlu
4 diberikan
pengembangan
 Mengintegrasikan
hasil
pengelompokkan
sdm yang
memiliki potensi
besar untuk
menunjang
perusahaan
Meninjau seberapa  Memperoleh Annual Report Report
jauh realisasi realisasi data karyawan yang
perusahaan dalam target menjadi
mencapai target yang perusahaan yang catatan
disusun sebelumnya telah dicapai penting
 Mengevaluasi
5 data realisasi
dengan key
person atau tim
yang
berpengaruh
pada unit atau
divisi

b. Fine Tuning Core Competency Organisasi VS Perubahan

 Core competencies adalah sumber diferensiasi bagi perusuhaan yang
memampukan mereka untuk membuat dan menawarkan produk, layanan dan
solusi yang unik bagi pelanggan (smith,2008)
No Aktivitas Proses inti Tools Output
1 Mengidentifikasi isu - isu  Menelaah  Stake Memperoleh
yang mempengaruhi informasi yang holder informasi
 kinerja perusahaan mempengaruh  Human terbaru yang
(eksternal dan internal) i kinerja outcome mempengaruhi
 Mengelompok  Subjective kinerja karyawan
kan isu outcomes
eksternal
maupun
internal
 Menyusun
strategi untuk
menghadapi
isu yang
menjadi
penghambat
Mengidentifikasi kapasitas  Menelaah  Stake Memperoleh
perusahaan kapasitas dan holder informasi yang
mengakomodir isu yang kendala yang  Human membangun
menjadi mempengaruh outcome sdm menjadi
kendala/mempengaruhi i sdm  Subjective bermutu
organisasi  Mengidentifik outcomes
asi langkah
dalam
menghadapi
2 kendala yang
mempengaruh
i
 Mengintegrasi
kan langkah
yang sesuai
dengan
kapasitas yang
dimiliki
perusahaan
Memetakan kompetensi  Memetakan  Hard Kompetensi
yang dimiliki oleh wawancara Kompetens perusahaan yang
organisasi secara umum dari key i telah
person  Soft diselaraskan
 Mengidentifik kompetensi dengan sdm
asi jobdesk
dan
3 disesuaikan
dengan
kompetensi
 Menyetarakan
kompetensi
yang harus
dipenuhi
secara umum
4 Mengaitkan kompetensi  Mengidentifik - Hard Kompetensi yang
organisasi yang ada asi kendala kompetensi telah disesuaikan
dengan isu yang terjadi - Annual report dengan
perubahan/kendala yang  Menyesuaikan perubahan isu
 tengah terjadi dalam cara
organisasi menghadapi
kendala
dengan
kompetensi
yang harus
dipenuhi
 Menyetarakan
kompetensi
sesuai
kebutuhan
dibantu key
person
masing-masing
unit
Menyusun skema (alur)  Menata - Hard Kompetensi yang
adaptabilitas dan metode metode kompetensi telah
pemecahan masalah tentang - Annual report dikategorisasikan
perusahaan menggunakan pemecahan dengan
kompetensi yang telah di masalah atau perubahan isu
kategorisasikan sesuai perubahan isu
kondisi isu/masalah yang  mengkategoris
dihadapi asikan
kompetensi
berdasarkan
tantangan
yang perlu
diatasi setiap
5
unit
 menelaah
kembali
kompetensi
dengan key
person
 mengintegrasi
kan hasil
telaah dari key
person dan
tantangan
yang akan
datang
6 Mengidentifikasi dan  Menelaah -Hard Kompetensi yang
menyusun komponen penerapan kompetensi mendukung sdm
(SDM, sumber daya fisik kompetensi -Annual report untuk
dan metode kerja) yang untuk menyelesaikan
sesuai untuk digunakan membantu masalah
dalam menerapkan menghadapi
kompetensi-kompetensi masalah
terkait pada pemecahan  Menyusun
masalah organisasi kompetensi
tertentu yang harus
 dimiliki ketika
menghadapi
tantangan dari
masalh yang
muncul
 Mengintegrasi
kan
kompetensi
berdasarkan
temuan

c. Pemetaan Struktur Organisasi s/d 5 tahun ke depan

Struktur organisasi menetapkan bagaimana tugas pekerjaan dibagi, dikelompokkan,
dan dikoordinasikan secara formal.

No Aktivitas Proses inti Tools Output

1 Mengidentifikasi  Menelaah proses Proses bisnis Proses bisnis
proses bisnis bisnis perusahaan perusahaan yang telah
perusahaan secara  Mengintegrasikan disesuaikan
runtut proses bisnis dengan
dengan perubahan
kompetensi yang
harus dipenuhi
2 Memetakan fungsi-  Menelaah fungsi di -Proses bisnis Pemetaan
fungsi perusahaan perusahaan proses bisnis
berdasarkan proses berdasarkan proses sesuai dengan
bisnis yang dijalanan bisnis fungsi
 Memilah kembali
dengan
menyesuaikan
kompetensi yang
dibutuhkan oleh
karyawan
3 Mengelompokkan  Memetakan -Kompetensi Kompetensi
kompetensi dasar kompetensi dasar -Proses bisnis yang telah
pada tiap fungsi tiap unit maupun ditetapkan
perusahaan divisi berdasarkan
 Mengidentifikasi fungsi di unit
kompetensi dengan maupun divisi
key person unit
4 Membuat leveling  Merancang -Hard Adanya leveling
kompetensi pada tiap tingkatan kompetensi pemenuhan
fungsi jabatan kompetensi yang -Jobdesk kompetensi
berdasarkan jabatan harus dimiliki tiap unit/divisi yang harus
fungsi dan jabatan dimiliki ketika
 Mengambil data naik jabatan
penting dari key
person per-unit
 Mengelompokan
 temuan kompetensi
5 Mengelompokkan  Mengelompokkan - Hard Memperoleh
kompetensi yang kompetensi sesuai kompetensi pemetaan
saling berkaitan antar fungsi setiap unit - Jobdesk kompetensi
fungsi  Mengaitkan unit/divisi yang telah
kompetensi yang disesuaikan
ddibutuhkan dan dengan fungsi
saling memiliki masing-masing
keterkaitan unit
6 Menyusun alur  Mengurutkan - Job desk Memperoleh
pembagian kerja kompetensi yang - Hard alur kerja yang
berdasarkan dibutuhkan kompetensi telah
kompetensi yang  Menyesuaiakan - Level jabatan ditetapkan
dibutuhkan dan kompetensi dengan lebel
sesuai level jabatan berdasarkan tingkat jabatan
jabatan
7 Menentukan  Mengidentifikasi - Hard Memperoleh
kebutuhan kebutuhan kompetensi kebutuhan
pengembangan pengembangan - Struktur pengembangan
kompetensi untuk per-unit organisasi karayawn
peningkatan dan  Mengelompokkan sesuai dnegan
pengembangan karir pengembangan uinit /divisi
karyawan dasar yang wajib sesuai
dimiliki karyawan tingkatan
 Mengelompokkan jabatan
pengembangan
yang penting
disetiap bidang
8 Mendesain matrix  Membuat rancangan -Struktur Menetapkan
pengembangan karir pengembangan karir organisasi matriks
sesuai kompetensi yang harus dimiliki -Levelling pengembangan
yang di perlukan karyawan jabatan karir yang telah
dengan melibatkan  Memetakan -Penilaian disepakati
beberapa fungsi pengembangan kinerja
(multi fungsional) antar fungsi -Kamus
melibatkan key kompetensi
person
 Mengintegrasikan
pemetaan
pengembangan karir
dengan petinggi
(SM/BOD)
9 Menyusun alur  Mewawancarai key -Struktur Menetapkan
pengembangan karir person guna organisasi bentuk
karyawan secara pengambilan data -Levelling pengembangan
lintas fungsi kompetensi yang jabatan karyawan yang
berdasarkan harus dipenuhi -Penilaian telah
kompetensi yang  Menyusun data kinerja disesuaikan
dibutuhkan kompetensi dengan -Kamus dengan
jobdesk kompetensi kompetensi
per-unit/divisi yang dibutuhan
  Mengintegrasikan
data kompetensi
dari key person
beserta jobdesk per
unit
10 Menentukan target  Menetapkan bobot -Struktur Memperoleh
dan bobot yang diperlukan organisasi target dan
pengembangan karir melalui key person -Levelling bobot
yang diperlukan  Mengintegrasikan jabatan pengembangan
selama bobot sesuai dengan -Penilaian karir sesuai
pengembangan lintas aturan perusahaan kinerja dengan
fungsi  Mengimpelentasikan -Kamus kebutuhan
bobot dengan BOD kompetensi
(petinggi)
11 Menyusun evaluasi  Merancang bentuk -Struktur Memperoleh
dan tindak lanjut evaluasi organisasi hasil evaluasi
pengembangan karir pengembangan karir -Levelling untuk ditindak
 Melihat progress jabatan lanjut sebelum
kinerja karyawan -Penilaian adanya
berdasarkan kinerja pegembangan
penilaian dan survey -Kamus karir
 Menelaah hasil kompetensi
survey dan
wawancara serta
bentuk dokumen
yang diperoleh
 Mengintegrasikan
kembali hasil
evaluasi
pengembangan karir

d. Fine tuning budaya organisasi vs tujuan organisasi

Budaya organisasi adalah kerangka kerja yang menjadi pedoman tingkah laku sehari -
hari dan membuat keputusan untuk karyawan dan mengarahkan tindakan mencapai
tujuan organisasi (Rivai & mulyadi,2012)
No Aktivitas Proses inti Tools Output
1 Mengidentifikasi  Menelaah -Budaya Mengintegrasikan
aspek-aspek budaya budaya dengan organisasi nilai budaya
perusahaan mengenal -Isu eksternal organisasi yang
lingkungan telah disesuaikan
sekitar dengan
 Menyusun aspek perusahaan
budaya yang
menjadi karakter
karawyan di
perusahaan
 Menegakkan
program untuk
menciptakan
budaya agar
 tercerminkan
terhadap
karyawan
 Mengevaluasi
program yang
dibentuk terkait
budaya
Menilai efektifitas  Membuat - Nilai Memperoleh nilai
penerapan budaya rancangan budaya budaya organisasi
perusahaan terhadap penilaian organisasi yang telah
kinerja karyawan penerapan - Sosialisasi disepakati dan
2 budaya - Program harus ditegakkan
 Mengidentifikasi internalisasi nilai yang
bentuk hasil budaya terkandung pada
penilaian organisasi karyawan
budaya perusahaan
Memperkuat  Membuat - Budaya Memeperoleh
penerapan budaya program organisasi program kegiatan
perusahaan kepada penerapan - Penilain untuk penerapan
karyawan untuk budaya terkait budaya organisasi
membantu organisasi organisasi penerapan
mencapai target  Merancang program
program budaya
penilaian organisasi
3
pencapaian
target
 Mengevaluasi
hasil penerpan
budaya yang
menunjang
pencapaian
target
Mengintegrasikan  Merancang - Budaya Program
penguatan budaya program organisasi penguatan
perusahaan dalam penerapan - Program budaya organisasi
program budaya internalisasi yang telah
4 pengembangan karir  Menilai sejauh budaya disesuaikan
mana dengan
pencapaian pengembangan
penerapan karir
budaya

e. Fine tuning kelengkapan organisasi (jobdesk, kompetensi, kebijakan,

SOP, dll)
No Aktivitas Proses inti Tools Output
1 Mengidentifikasi  Meninjau -Job des Memperoleh
kelengkapan job desk, kembali -Job spec kelengkapan
job spec tiap fungsi kelengkapan job dobdesk dan
(divisi) dan regulasi desk, job spec jobspec
 perusahaan tiap unit/divisi unit/divisi
 Mewawancarai
karyawan guna
mendapatkan
informasi apakah
karyawan paham
dengan jobdesk
 Meninjau hasil
kerja karyawan
dan menelaah
spesifikasi yang
harus dipenuhi
karyawan
Mengevaluasi dan  Memilah hasil -Job desc Memperoleh
mencocokkan kembali evaluasi -Job spec kompetensi
kompetensi yang kompetensi -Hard yang diutuhkan
diperlukan untuk  Menyusun kompetensi ketika
pengembangan karir kembali pengembangan
terhadap job deks/SOP kompetensi yang karir
kerja karyawan dibutuhkan yang
2
disesuaikkan
dengan
pengembangan
karir
 Mengintegrasikan
kompetensi yang
telah di evaluasi
Mengitegrasikan  Menyesuaikan -Job desc Memperoleh
atribut kompetensi alur jobdesk -Job spec hasil integrase
dengan job deks, job dengan -Hard kompetensi
spec dan aturan kerja kompetensi kompetensi yang telah
tiap fungsi dalam  Menyesuaikan ditetapkan
program alur jobspec dengan
pengembangan karir dengan jobdesc, job
karyawan kompetensi spec, dan sop
 Menyusun tiap fungsi
3
program dalam unit
pengembangan pengembangan
karir yang karir
disesuaikan
dengan
kebutuhan dasar
kompetensi yang
harus dipenuhi
karyawan
 PENGELOMPOKKAN PEKERJAAN
HASIL PERCONTOHAN : (DIVISI HUMAN CAPITAL)
Job Family Description Critical Tasks Job Related
Bagian Analisa struktur organisasi, - Menganalisa hasil perancangan - Bagian pengembangan
Pengembangan rekrutmen karyawan dan evaluasi struktur organisasi system
Organisasi (organic&pkwt), pembuatan - Melakukan Analisa kebutuhan - Bagian perencanaan &
dan updating job description, karyawan berdasarkan employee pengembangan SDM
mutasi karyawan, karir distribution map (EDM)
planning karyawan sehingga - Melakukan identifikasi
mendukung pencapaian sasaran kebutuhan assessment terkait
perusahaan promosi dan penerimaan
karyawan
- Mengelola kegiatan administrasi
penempatan karyawan (mutasi)
- Mengatur karyawan yang
meliputi : promosi, mutasi,
rotasi dan demosi karyawan
- Mengelola penerbitan dan
pengelolaan surat keputusan
direksi terkait dengan distribusi
penempatan karyawan
- Bekerjasama dengan bagian
bagian pengembangan SDM &
Diklat dalam membuat dan
melakukan karir planning
karyawan sesuai kebutuhan
perusahaan
- Merencanakan dan
melaksanakan proses rekrutmen
dan seleksi calon karyawan baik
organik maupun PKWT
sesuai dengan metode yang telah
ditetapkan.
- Melaksanakan program
pengembangan calon karyawan
baru meliputi: program orientasi,
Job Training, Pelatihan Mental
(bekerjasama dengan Bagian
Diklat), pengangkatan dan
penempatan karyawan baru.
- Melakukan monitoring, evaluasi
dan review program kerja terkait
dengan Pengembangan
Organisasi.
- Mengkoordinir pembuatan
laporan bulanan Divisi Human
Capital
Bagian Karir planning dan system - Melakukan kajian peraturan- - Bagian pengembangan
Pengembangan assessment personil perusahaan peraturan pemerintah di bidang sistem
Sistem serta melakukan tahapan dalam ketenagakerjaan untuk
melakukan pengembangan menjaga kesesuaiannya dengan
karir agar tersedia informasi p€ngrapan peraturan-peraturan
SDM yang mendukung tersebut di dalam
pengambilan keputusan perusahaan.
manajemen yang efektif - Melakukan review &
penyempurnaan peraturan-
peraturan perusahaan yang
terkait
dengan ketenagakerjaan untuk
disesuaikan dengan ketentuan
dari eksternal dan tuntutan
kebutuhan perkembangan bisnis
 - Melakukan Forum Group
Discussion (FGD) dengan unit
kerja terkait pada saat
penyusunan sistem agar sistem
yang disusun dapat
diimplementasikan secara efeKif
dan efisien.
- Melakukan penyusunan sistem
baru terkait pengelolaan human
capital Serta melakukan
monitoring dan evaluasi
implementasi seluruh sistem
yang terkait dengan human
capital.
- Mengembangkan strategi untuk
Sistem lnformasi Manajemen
sumber daya manusia untuk
mendukung efeKivitas
pelaksanaan pengembangan
sistem HRD dan jenjang karir
karyawan
- Mengelola pembuatan Surat
Edaran, Surat Pemberitahuan dll
terkait dengan
ketenagakerjaan.
- Menyusun dan memonitor
perancangan Sistem Assessrnent
jabaian struktural dan
Spesialis.
- Melakukan studi banding kepada
perusahaan-perusahaan yang
memiliki sistem
pengelolaan Human Capital yang
lebih maju.
- Mengukur reatisasi dari rencana
kerja pengembangan sislem serta
mengevaluasi dan
mereview program kerja terkait
dengan Pengembangan SDM.
Bagian Hubin Menjalankan kegiatan di - Mengelola hubungan kemitraan - Bagian perencanaan &
& Database bidang hubungan ndustrial, dan memfasilitasi pertemuan pengembangan SDM
HC pengelolaan visa dan passport antara manajemen
bagi karyawan yang akan dinas perusahaan, serikat pekerja,
ke luar negeri, mengelola Disnaker dan dinas terkait
pelaporan tamu asing kepada lainnya untuk penyelesaian
instansi terkait, perizinan masalah ketenagakerjaan untuk
tenaga kerja asing, pengelolaan menjamin hubungan yang
database human capital, serta harmonis antara seluruh pihak
pengelolaan udating data tersebut.
karyawan pada system - Mengelola LHKPN untuk
informasi HC, sesuai dengan pejabat structural di bawah
peraturan perusahaan yang Direksi dan Direksi
berlaku. PT INKA (Persero).
- Berkoordinasi dengan KPK
terkait paparan LHKPN
- Mewakili perusahaan dalam hal
penyelesaian masalah
ketenagakerjaan dengan pihak
eksternal.
- Mengelola pembuatan paspor
dan Visa bagi karyawan yang
akan melakukan dinas luar
negeri.
- Mengelola dan mengurus
perijinan tamu Tenaga Kerja
 Asing (RPTKA), ijin
menggunakan
Tenaga Kerja Asing (IMTA) dan
ijin tinggal terbatas.
- Mengkoordinasikan
penyelesaian masalah pribadi
karyawan (misal perkawinan,
perceraian) sehingga tidak
menyimpang dari peraturan
perusahaan yang berlaku.
- Melakukan pemeriksaan atas
pelanggaran peraturan
perusahaan dan melakukan
proses
penindakan pelanggaran tata
tertib perusahaan serta
memfasilitasi Komite Disiplin
Karyawan.
- Melakukan pengelolaan
Perjanjian Kerja Bersama.
- Mengelola pembinaan kegiatan
entitas yang dilakukan karyawan
meliputi :SP INKA'
kerohanian & takmir masjid,
olahraga, seni & budaya,
pramuka dan periska)
- Mengelola database karyawan,
mengkoordinasikan updating
data personil dan catatan
dalam Kartu Riwayat Pekerjaan
(KRP) sehingga tersedia data
personil yang akurat.
- Mengelola laporan informasi
mengenai status kehadiran
karyawan (absensi, cuti, izin,
lembur, shift, jam hilang, SPPD,
rewards, punishment, dll).
- Menyusun laporan kemajuan
proses pekerjaan untuk meniadi
informasi bagi Senior
Manager Kesejahteraan SDM &
Hubin berkaitan dengan
pencapaian rencana kerja.
Bagian Meliputi pekerjaan yang terkait - Mengkoordinasikan dan - Bagian diklat
Kesejahteraan dengan fasilitas kerja mengawasi pengelolaan gaji,
karyawan, kesehatan, ticketing, bonus, insentif, THR, dan
pengelolaan gaji, tunjangan, penghasilan lain sehingga
dan fasilitas lain agar program remunerasi karyawan
mendukung implementasi dapat berjalan dengan efektif
system pengajian dan dan efisien
kesejahteraan perusahaan - Menetapkan proses penyediaan
terhadap karyawan fasilitas kerja, pengelolaan
bonus, insentif ,THR dan
penghasilan lain bagi karyawan.
- Mengkoordinasikan dan
mengawasi perhitungan pajak
penghasilan agar pemotongan
pajak sesuai dengan ketentuan
pajak pemedntah
- Mengkoordinasikan dan
mengawasi pekerjaan yang
berkaitan dengan jaminan sosial
tenaga kerja yang meliputi
jaminan hari tua, jaminan
kecelakaan kerja, jaminan
kematian,
serta penyediaan fasilitas
 personil yang meliputi fasilitas
kesehatan, makan siang,
bantuan uang perumahan,
rekreasi, olah raga & kesenian,
kerohanian, pakaian seragam
dan sepatu dinas agar mampu
menunjang program
kesejahteraan karyawan secara
efeKif dan efisien.
- Melakukan penghitungan
tunjangan kinerja pejabat setiap
ada perubahan posisi jabatan
sesuai kinerja dari pejabat yang
bersangkutan.
- Melaksanakan pengadaan
asuransi, peralatan dan
perlengkapan kerja sehubungan
dengan kesehatan dan
keselamatan kerja.
- Menyelesaikan administrasi
pemberhentian karyawan (PHK)
seperti Pensiun, Pensiun
Dini, Mengundurkan Diri.
- Bekerjasama dengan pihak
eksternal dalam hal pelayanan
kesehatan (BPJS, RS, dlD,
asuransi serla penyediaan
fasilitas kerja lainnya.
- Mengelola ticketing dan hotel
karyawan yang melakukan
perjalanan dinas.
- Membuat laporan evaluasi
Bagian Kesejahteraan untuk
memastikan seluruh pekerjaan
yang dilakukan sesuai dengan
program dan rencana kerja
secara efeKif dan efisien
Bagian Bagian Mengelola dan - Pengajuan dari tiap departemen - Bagian diklat
Diklat mengkoordiansikan kegiatan perusahaan sehingga mampu
program pemberian Pendidikan meningkatkan
& pelatihan karyawan sebagai kompetensi karyawan
salah satu bentuk program perusahaan secara efektif dan
pengembangan sumber daya efisien.
manusia, sehingga mampu - Hasil analisa kesenjangan
meningkatkan kompetensi kompetensi dari assessmen,
karyawan perusahaan dan karyawan
mendukung pencapaian sasaran - Membuat analisa training
perusahaan berdasakan kebutuhan dan skir/
yang tersedia.
- Mengelola kerjasama dengan
provider pelaksana training.
- Mengawasi dan mengupdate
rencana terkait dengan bidang
training.
- Mengelola kesiapan segala
sesuatu yang terkait dengan
pelatihan meliputi materi
pelatihan berupa biaya pelatihan,
hardcopy, softcopy, tempat,
trainer, sertifikat, dll
- Mereview feed back dad setiap
divisii terkait implementasi
pelaksanaan pelatihan.
- Mengkomunikasikan strategi
sumber daya manusia teftait
dengan sosialisasi sistem baru
yang terkait dengan bidang
 pendidikan dan pelatihan
- Mengukur realisasi dari rencana
kerja terkait bidang training.
- Merencanakan dan
melaksanakan program
pembekalan, orientasi, job
tnining, dan
pelatihan mental bagi calon
karyawan serta melakukan
evaluasi hasil diklat calon
karyawan
- Mengembangkan dan
melaksanakan program training
manajemen.
- Membantu Senior Manajer
Pengembangan SDM & Diklat
dalam rangka penyusunan
sistem terkait dengan SDM.
Menyusun laporan atas
pekerjaan Bagian Diklat agar
tersedia data mengenai sejauh
mana program peningkatan
kompetensi personil melalui
pendidikan & pelatihan telah
direalisasikan dan dievaluasi
sehingga diketahui efektivitas
pendidikan & pelatihan
tersebut.
Bagian Meliputi pengembangan SDM, - Mengelola magang siswa yang - Bagian pengembangan
Perancangan konseling karyawan, menjalankan praKek kerja di organisasi
& penanganan evaluasi penilaian, perusahaan seperti : PSG, - Bagia pengembangan
Pengembangan kerjasama Pendidikan dengan PKL, penelitian. sistem
SDM instansi terkait serta - Mengelola kerjasama vokasi
pelaksanaan kerja praktek atau dengan lembaga pendidikan
penelitian sehingga dapat yang telah ditentukan
mendukung pncapaian sasaran - Mengelola aktivitas yang
perusahaan berhubungan dengan konseling
karyawan
- Membuat laporan terkait hasil
konseling karyawan
- Mengelola perencanaan dan
pengendalian kompetensi
karyawan sesuai sesuai
pengembangan jenjang karir
karyawan pada rumpun
jabatannya.
- Mengelola kegiatan asessment
karyawan
- Mengelola evaluasi hasil
penilaian karyawan untuk
pengembangan jenjang karir.
- Menyusun modul soal tes
psikologi untuk membantu
fungsi rekrutmen karyawan.
- Mengolah hasil tes psikologi
dalam rekrutmen karyawan
sebagai bahan pertimbangan
pelamar lolos ke tahap
selanjutnya
- Menyelenggarakan, mengolah
dan mengkaji survei kepuasan
karyawan, survei stres
kerja karyawan dan survei
engagement karyawan dalam
rangka memberikan bahan
per{imbangan review sistem
human capital
 TAHAP 2
PENYUSUNAN KOMPETENSI
AKTIVITAS
• Mengidentifikasikan kompetensi (individual, leadership,
teknikal) yang dibutuhkan per fungsi.
• Mengkelompokkan kompetensi per sub job family menjadi 2
yakni common dan essential (mayoritas teknikal).
• Mempetakan kompetensi per sub job family menjadi
kompetensi per level / posisi dalam organisasi.
• Mempetakan kemungkinan pergerakan karir antar sub job
family berdasarkan %kecocokan kompetensi.
• Mempetakan kompetensi per level jabatan (*lebih baik).

HASIL
• Peta Kompetensi per Job s.d Sub Job Family.
• Pengelompokan kompetensi common dan essential
• Pemetaan potensi pergerakan karir antar Job Family.

TIM TERLIBAT
• Senior Management Level (VP, GM, Senior Manager)
• Middle Management Level (Supervisor & Manager)

a. Mengidentifikasi kompetensi (individual, leadership, teknikal) yang

dibutuhkan per-fungsi.
Secara garis besar, kamus kompetensi untuk jabatan terbagi menjadi 3 bagian, yaitu core
competency, managerial competency, dan technical competency.
- Core competency adalah kompetensi inti yang harus dimiliki oleh setiap karyawan
yang tergabung dalamsebuah perusahaan,
- Managerial competency adalah kompetensi yang harus dimiliki oleh pemegang
jabatan yang sifatnya lebih mengarah kepada softskill
- Technical competency adalah kompetensi teknis dan praktis yang harus dimiliki oleh
pemegang jabatan dan wilayah kerja tertentu.

N
Aktivitas Proses inti Tools Output
o
1. Mewawancarai key  Menyusun - Key person Memperoleh
person dari setiap kompetensi dasar - Penyusunan kompetensi yang
unit/divisi yang harus dipenuhi kompetensi dasar harus dimiliki
berdasarkan berdasarkan temuan
informasi yang dari hasil wawancara
diperoleh key person
sebelumnya
  Menyesuaikan
kompetensi yang
telah diperoleh
berdasarkan
kebutuhan aktual
2. Mengidentifikasi  mengidentifikasi - jobdesk Memperoleh core
jobdesk/jobspec yang core kompetensi - hard kompetensi kompetensi yang
per-unit dan  menelaah jobdesc sesuai dengan
disesuaikan dengan dan jobdesc kebutuhan
kompetensi yang  mengintegrasikan
harus dipenuhi kompetensi sesuai
dengan kebutuhan
3. Menyesuaikan kata  menelaah - hard kompetensi Memperoleh
kunci terhadap kompetensi yang - jobdesk integrasi data
jobdesk masing – sesuai dengan unit kompetensi sesuai
masing unit  mengintegrasikan kebutuhan
kompetensi yang
tepat
4. Menyusun poin  memilah kompetensi - Hard kompetensi Memperoleh
penting kompetensi yang telah - Key person kompetensi yang
dasar yang harus ditemukan telah di kelompokkan
dimiliki karyawan  menyusun dan disesuaikan
kompetensi yang berdasarkan
telah diperoleh dari pengalaman key
key person person
 mengintegrasikan
kembali kompetensi
dengan atasan
5. Mengidentifikasi  Menelaah - Guide wawancara Memperoleh soft skill
softskill kompetensi kemampuan dasar - Hard kompetensi kompetensi yang
karyawan per-unit dari key person - Soft kompetensi harus dimiliki
 Menyaring sesuai - Jobdesk per unit karyawan
kebutuhan
kemampuan dasar
sesuai dengan unit
 Mengintegrasikan
data yang penting
dan dikaitkan
dengan kompetensi
6. Mengidentifikasi  Menelaah - Hard kompetensi Memperoleh
kompetensi teknis kompetensi teknis - Soft kompetensi kompetensi yang
dan praktis yang  Menelaah sesuai dengan teknis
harus dimiliki oleh kompetensi praktis dilapangan
pemegang jabatan  Mengintegrasikan
kompetensi sesuai
dengan kebutuhan
b. Mengkelompokkan kompetensi per sub job family menjadi 2 yakni common
dan essential (mayoritas teknikal).
Mengelompokkan kompetensi berdasarkan sub job family menjadi 2, yaitu : (1) common,
yaitu kompetensi per sub job family yang harus dimiliki secara umum, kemudian (2)
kompetensi per sub job family yang harus dimiliki secara khusus atau yang paling krusial.
N
Aktivitas Proses inti Tools Output
o
1. Mengidentifikasi  Mengidentifikasi - Hard kompetensi Memperoleh
kompetensi yang umum kompetensi yang - Jobdesk kompetensi dasar
harus dipenuhi karyawan harus dimiliki yang harus
karyawan secara dipenuhi oleh
keseluruhan karyawan
 Mengintegrasikan
kompetensi dengan
pengembangan
atau pelatihan
2. Mengidentifikasi data  Mengelompokkan - Jobdesk Memperoleh data
(jobdesk) kompetensi yang kompetensi dengan - Key person kompetensi yang
harus dimiliki pada bidang studi dokumen - Guide harus dimiliki oleh
khusus terhadap key (jobdesk) sesuai wawancara karyawan yang
person dengan unit sifatnya
(administrative/teknikal) masing-masing administrative
 Menyusun
kompetensi yang
harus dipenuhi
secara khusus pada
kompetensi yang
bersifat teknikal
 Mengintegrasikan
kompetensi pada
key person
menggali informasi
dengan wawancara
3. Mengelompokkan secara  Merancang guide - Guide penilaian Memperoleh
rinci kompetensi sesuai fgd guna menggali pelasksanaan fgd kriteria kompetensi
dengan bidang di kompetensi teknis - Kasus yang dari subjek yang
perusahaan dengan  Menyusun studi diskusi memiliki base
melakukan fgd kasus yang terkini pelaksanaan fgd competeny pada
(teknis/adm) untuk menyeleksi suatu unit atau
karayawan yang divisi
benar-benar
paham dengan
teknis kerja
 Memberikan
prosedur kerja
yang harus
dipenuhi dengan
mengelompokkan
dalam sebuah
 kasus
4. Merancang manspac  Wawancara pada - Key person Memperoleh file
sesesuai kebutuhan per- key person - Guide man spesifikasi
unit/divisi  Mengelola temuan wawancara dari unit atau divisi
data wawancara - Hard Kompetensi sesuai dengan
 Mengelompokkan kebutuhan
temuan pada
kompetensi yang
dibutuhkan
c.Mempetakan kompetensi per sub job family menjadi kompetensi per level /
posisi dalam organisasi.
Mengidentifikasi kompetensi per level atau posisi dalam organisasi dan dipetakkan per sub
job family
N
Aktivitas Proses inti Tools Output
o
1. Memetakan  Mengintegrasikan - Hard kompetensi Memperoleh levelling
kompetesi per unit, levelling posisi - Key person kompetensi sesuai
baik teknis maupun berdasarkan - Jobdesk dengan posisi setiap
adm prosedur unit
perusahaan
 Menyelaraskan
levelling
berdasarkan
pemenuhan
kompetensi per-
unit
 Memisahkan
levelling dengan
kompetensi per-
sub job family
 Mengintegrasikan
levelling dengan
atasan dan key
person tiap divisi
2. Megidentifikasi level  Mengidentifikasi - Hard kompetensi Memperoleh
kemampuan yang kompetensi sesuai - Soft kompetensi kompetensi yang
harus dimiliki sesuai dengan level menjadi dasar untuk
tingkat jabatan jabatan per sub job pemenuhan setiap
family tingkat jabatan
 Mengintegrasikan
kompetensi yang
sesuai dengan
tingkatan jabatan
yang harus
dipenuhi
3. Mengelompokkan  Menyusun - Hard kompetensi Memperoleh levelling
kembali level kompetensi sesuai - Soft kompetensi kompetensi per
kompetensi yang koridor per unit - Jobdesk jabatan sesuai dengan
harus dimiliki bidang
 berdasarkan bidang  Mengintegrasikan
kompetensi sesuai
dengan kebutuhan
4. Menyetarakan  mengidentifikasi - Hard kompetensi Memperoleh data
kompetensi dasar kompetensi - Soft kompetensi kompetensi yang
yang harus dimiliki dengan job desk - Guide wawancara telah di integrasikan
karyawan  Mengidentifikasi dengan unit maupun
kompetensi divisi
dengan key person
 Mengintegrasikan
data kompetensi
dasar yang harus
dipenuhi

d. Mempetakan kemungkinan pergerakan karir antar sub job family

berdasarkan % kecocokan kompetensi.
Menyusun pergerakan pengembangan karir yang telah disesuaikan dengan sub job family
sesuai dengan kebutuhan.
N
Aktivitas Proses inti Tools Output
o
1. Mengidentifikasi  Mengintegrasikan - Job desk Memperoleh data
kompetensi dasar kompetensi per - Hard kompetensi yang akurat sesuai
yang dibutuhkan per- sub job family dengan kebutuhan
unit  Mengintegrasikan per sub job family
kompetenis
dengan jobdesk
per unit
2. Mengelompokkan  Mengidentifikasi - Hasil peniliain Memperoleh nilai
kompetensi nilai kinerja kinerja karyawan kompetensi sesuai
berdasarkan karyawan - Hard Kompetensi prosedur perusahaan
persentasi nilai kinerja  Memberikan yang harus dipenuhi
karyawan pemetaan kraywan untuk naik
penilaian jabatan
berdasrkan level
jabatan per unit
 Membuat
tingkatan presensi
nilai yang harus
dipenuhi untuk
naik jabatan
3. Merancang program  Menyusun tools - Rancangan tools Memperoleh bibit
pelatihan program pelatihan pelatihan pra– naik unggul yang layak
pengembangan yang sebelum naik jabatan menempati jabatan
harus dipenuhi jabatan - Rancangan sesuai dengan
sebelum naik jabatan  Hasil evaluasi evaluasi penilaian kompetensi yang
baik pindah ke unit pelatihan menjadi dimiliki karyawan
lain salah satu syarat
pertimbangan
 ketika sebelum
diputuskan untuk
naik jabatan
 Hasil pelatihan juga
disesuaikan dengan
kompetensi yang
dapat
mempengaruhi
pergeseran
pergerakan unit
yang telah
disetarakan
pergerakannya
4. Menilai atau  Menyelaraskan - Levelling angka Memeperoleh suatu
mengevaluasi progres based nilai kompetensi langkah atau sebuah
karyawan ketika pergeseran sesuai - Rancangan rancangan yang tepat
adanya pergeseran dengan leveling penilaian sebelum karyawan
unit lain yang setara kompetensi dan karyawan pindah ke unit lain
dengan kompetensi jabatan
yang dimiliki karyawan  Mengintegrasikan
nilai persentasi
yang disesuaikan
dengan jobdes
 Merancang bentuk
penilaian tetap
pada karyawan
yang ingin
berpindah ke unit
lain
 Menetapkan nilai
yang sesuai
kebutuhan untuk
pindah unit
 Mengevaluasi hasil
nilai kinerja
karyawan sebelum
adanya pergeseran
5 Menetapkan nilai  Membentuk - Rancangan Memperoleh
kompetensi per level sebuah fgd antara pelaksanaan fgd kesepakatan bentuk
jabatan yang harus key person dan - Membentuk tim nilai yang harus
dipenuhi pemegang jabatan pelaksanaan fgd diperoleh karyawan
serta atasan - Rencangan untuk naik jabatan
 Merancang format penilaian fgd
penilaian
pelaksanaan fgd
 Membuat
summery setelah
pelaksanaan fgd

e. Mempetakan kompetensi per level jabatan (*lebih baik).

 Membuat suatu alur pemetaan level jabatan yang menjadi langkah prioritas yang harus
dipenuhi untuk pemindahan ke unit lain .
N
Aktivitas Proses inti Tools Output
o
1. Mengidentifikasi  Memetakan level - Hard kompetensi Memperoleh langkah
kompetensi dasar per kompetensi dasar - Levelling jabatan kompetensi yang
level jabatan dengan - Soft kompetensi menjadi prioritas
memberikan tanda yang harus dipenuhi
* yang berarti lebih oleh karyawan
baik
 Mengintegrasikan
data yang diberikan
tanda* terhadap
prioritas yang
harus dipenuhi
2. Mengidentifikasi  Menelaah - Hard kompetensi Memperoleh
spesifikasi kompetensi kompetensi sesuai - Soft kompetensi kompetensi khusus
khusus yang harus aspek penting yang menjadi kunci
dimiliki karyawan  Mengintegrasikan setiap unit
sesuai dengan aspek kompetensi
kebutuhan sesuai dengan
kebutuhan
3. Meletakkan bobot  Menyusun - Penilaian kinerja Memperoleh bobot
yang harus di penuhi kompetensi sesuai - Hard kompetensi yang pas untuk
sesuai pengalaman beban kerja - Soft kompetensi menetapkan setiap
atau kompetensi yang  Menentukan bobot proses kenaikan
dimiliki karyawan kompetensi dengan jabatan atau
penilaian kinerja pergerakan karir
 Mengintegrasikan
bobot nilai dengan
key person
 Menentukan bobot
dengan atasan
4 Menyesuaikan  Menelaah - Soft kompetensi Memperoleh
kemampuan dasar kemampuan dasar - Jobdesk kemmapuan dasar
yang dimiliki karyawan sesuai dengan - Sop setiap unit yang disesuaikan
bobot kinerja dengan sop dan trend
 Menelaah masa yang akan
kemmapuan dasar datang
dengan mengikuti
prosedur
perusahaan
 Menyesuaikan
kemampuan dasar
sebelumnya
dengan yang
menjadi trend
5 Melihat progress kerja  Merancang - Format penilaian Memperoleh progress
sehingga karyawan penilaian kinerja kinerja kerja karyawan yang
 dinilai ahli dalam  Mengobservasi - Format laporan layak untuk naik
bidangnya dan kinerja karyawan observasi jabatan maupun
menekuninya  Merancang - Merancang bentuk melakukan
tantangan kerja tantangan per unit pergeseran pada unit
untuk karyawan yang sesuai dengan
setiap unit kebutuhan
6 Mengevaluasi  Menilai kinerja - Penilaian kinerja Memperoleh
progress disertai berdasarkan hasil - Bobot standar penilaian yang tepat
kemampuan yang yang di capai yang harus di dan sesuai dengan
dinyatakan layak  Merancang bobot penuhi kebutuhan dan
untuk pindah maupun progress berdasarkan
naik jabatan berdasarkan kemampuan
kemampuan karyawan
dilapangan
 Megintegrasikan
penilaian standar
yang telah
ditentukan

Contoh : Penyusunan Kompetensi

(Human Capital)
 From To Similar Competencies Different Competencies
Development System - Integrity - Customer focus
development - Teamwork - Strategic driven
- Performance leadership
excellent
- Planning and
execution
- Driving & adapting
to change
- Analytical thingking
& problem solving
- Business savvy
- Effective
communication
Administrative Operational - Integrity - Planning and
services - Teamwork execution
- Performance excellent - Strategic driven
- Cuctomer focus leadership
- Driving & adapting to - Analytical
change thingking &
- Business savy problem solving
- Effective comunication

Pemetaan Kompetensi Per-level jabatan

1. Jabatan General Manager

Value Driven Leadership Specific soft
Competencies Competencies competencies
Driving & adapting to change
Strategic driven leadership

Effective communication
Performance excellence

Analytical thingking &

Planning excecution

problem solving
Customer focus

Business savvy
Teamwork
Integrity

Kriteria 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4
Rekomendasi
Training &
Development
Manager
General
Manager
Proficiency Levels
Subject matter Individu yang menjadi seorang yang ahli dalam suatu
depth and ilmu pengetahuan, keterampilan, maupun kemampuan
breadth
Extensive Pengetahuan tingkat tinggi, keterampilan atau
experience kemampuan yang perlu ditunjukkanm berupa bukti dari
 pengetahuan tersebut, yang menjadi keterampilan atau
kemampuan tersebut, yang secara konsisten harus
diamati serta di terapkan dalam situasi berbeda.
Working Kebutuhan individu untuk menunjukkan pengetahuan,
experience pemahaman yang baik tetapi tidak dengan rasa takut
untuk menambah keterampilan atau pengalaman
Basic Suatu dasar ilmu pengetahuan, keterampilan atau
understanding kemampuan yang diperlukan

2. Jabatan Senior Manager

Value Driven Leadership Specific soft
Competencies Competencies competencies

Driving & adapting to change

Strategic driven leadership

Effective communication
Performance excellence

Analytical thingking &

Planning excecution

problem solving
Customer focus

Business savvy
Teamwork
Integrity

Kriteria 5 4 4 4 4 4 3 4 3 3
Rekomendasi
Training &
Development
Manager
Senior
Manager
Proficiency Levels
Subject matter Individu yang menjadi seorang yang ahli dalam suatu
depth and ilmu pengetahuan, keterampilan, maupun kemampuan
breadth
Extensive Pengetahuan tingkat tinggi, keterampilan atau
experience kemampuan yang perlu ditunjukkanm berupa bukti dari
pengetahuan tersebut, yang menjadi keterampilan atau
kemampuan tersebut, yang secara konsisten harus
diamati serta di terapkan dalam situasi berbeda.
Working Kebutuhan individu untuk menunjukkan pengetahuan,
experience pemahaman yang baik tetapi tidak dengan rasa takut
untuk menambah keterampilan atau pengalaman
Basic Suatu dasar ilmu pengetahuan, keterampilan atau
understanding kemampuan yang diperlukan

3. Jabatan Manager
Value Driven Leadership Specific soft
Competencies Competencies competencies
 Driving & adapting to change
Strategic driven leadership

Effective communication
Performance excellence

Analytical thingking &

Planning excecution

problem solving
Customer focus

Business savvy
Teamwork
Integrity
Kriteria 4 3 3 3 3 3 3 3 2 2
Rekomendasi
Training &
Development
Manager
Manager
Proficiency Levels
Subject matter Individu yang menjadi seorang yang ahli dalam suatu
depth and ilmu pengetahuan, keterampilan, maupun kemampuan
breadth
Extensive Pengetahuan tingkat tinggi, keterampilan atau
experience kemampuan yang perlu ditunjukkanm berupa bukti dari
pengetahuan tersebut, yang menjadi keterampilan atau
kemampuan tersebut, yang secara konsisten harus
diamati serta di terapkan dalam situasi berbeda.
Working Kebutuhan individu untuk menunjukkan pengetahuan,
experience pemahaman yang baik tetapi tidak dengan rasa takut
untuk menambah keterampilan atau pengalaman
Basic Suatu dasar ilmu pengetahuan, keterampilan atau
understanding kemampuan yang diperlukan

4. Jabatan Staff
Value Driven Leadership Specific soft
Competencies Competencies competencies
Driving & adapting to change
Strategic driven leadership

Effective communication
Performance excellence

Analytical thingking &

Planning excecution

problem solving
Customer focus

Business savvy
Teamwork
Integrity

Kriteria 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1
rekomendasi
Training &
Development
Manager
Staff
Proficiency Levels
Subject matter Individu yang menjadi seorang yang ahli dalam suatu
depth and ilmu pengetahuan, keterampilan, maupun kemampuan
breadth
Extensive Pengetahuan tingkat tinggi, keterampilan atau
experience kemampuan yang perlu ditunjukkanm berupa bukti dari
pengetahuan tersebut, yang menjadi keterampilan atau
kemampuan tersebut, yang secara konsisten harus
diamati serta di terapkan dalam situasi berbeda.
Working Kebutuhan individu untuk menunjukkan pengetahuan,
experience pemahaman yang baik tetapi tidak dengan rasa takut
untuk menambah keterampilan atau pengalaman
Basic Suatu dasar ilmu pengetahuan, keterampilan atau
understanding kemampuan yang diperlukan
 Tahap 3
Menyusun Jalur Karir
AKTIVITAS
• Kompilasi potensi perpindahan karir per job family menjadi ke
dalam table matriks.
• Menyusun kebijakan pergerakan karir (structural, cross
fungsional, spesialis, dan fast track).
• Menyusun jalur karir per Job Family.
• Komunikasi Sistem Karir kepada Karyawan

HASIL
• Table matriks perpindahan karir per Job Family.
• Kebijakan pergerakan karir.
• Jalur karir per posisi di dalam tiap Job Family

TIM TERLIBAT
• Senior Management Level (VP, GM, Senior Manager)
• Middle Management Level (Supervisor & Manager)

a. Kompilasi potensi perpindahan karir per-job family menjadi ke

dalam table matriks
Kumpulan yang tersusun secara teratur tentang kemungkinan pergerakan karir per job
family dalam table matrix.

N
Aktivitas Proses inti Tools Output
o
1. Mengidentifikasi  Menelaah - Fgd Memperoleh
potensi perpindahan pergeseran dengan - Key person setiap gambaran pergeseran
karir melaksanakan fgd unit karir berdasarkan
 Mewawancarai key - Format potensi temuan dilapangan
person setiap unit pergeseran karir
 Menelaah dengan
data jobdesk
 Mengintegrasikan
temuan dengan
atasan untuk
menentukan
potensi pergeseran
2. Mengumpulkan data  Menelaah poin inti - Guide Memperoleh data
dari key person yang kompetensi dari pengumpulan data dari key person sesuai
menjadi poin inti dari key person - Catatan penting dengan kebutuhan
kompetensi yang  Menyeleksi setiap poin setiap poin
harus dipenuhi di kembali setiap poin kompetensi kompetensi
setiap unit tersebut sesuai
 kebutuhan
 Mengintegrasikan
dengan atasan
untuk di kroscek
kembali sebelum di
patenkan
3. Mengintegrasikan  Menelaah - Soft kompetensi Memperoleh
data kompetensi kompetensi khusus - Hard kompetensi pemenuhan
secara khusus yang di bidang teknis - Guide wawancara kompetensi khusus
harus dipenuhi setiap pada bagian - Guide penyusunan setiap unit sesuai
bidang (mekanik/adm) produksi kompetensi dari bidang
 Menelaah data observasi dan
kompetensi khusus wawancara serta
di bagian adm dokumen
perusahaan
 Memilah sesuai
dengan job family
 Mengintegrasikan
dengan key person
 Mengintegrasikan
dengan atasan
yang ikut andil
dalam
pengambilan
keputusan
4. Menyetarakan  Menelaah - Matrix per – job Memiliki pergerakan
perindahan silang pergerakan matriks family karir sesuai dengan
yang bisa di upayakan  Menyetarakan matrix yang sesuai
kembali pergerakan matrixs dengan prosedur
berdasarkan
temuan di
lapangan
 Menyusun kembali
pergerakan matrixs
sesuai kebutuhan

b. Menyusun kebijakan pergerakan karir (structural, cross fungsional,

spesialis, dan fast track).

No Aktivitas Proses inti Tools Output

1. Mengidentifikasi  Menelaah - Kebijakan karir Memperoleh
kebijakan karir dari kebijakan karir dari pemerintah pemetaan pergerakan
pemerintah sesuai dengan karir sesuai dengan
kebijakan kebijakan yang
pemerintah disesuaikan dengan
 Meyusun potensi karyawan di
pergerakan karir perusahaan
berdasarkan
kabijakan dengan
 potensi yang
dimiliki perusahaan
 Mengintegrasikan
kemungkinan
pergerakan
2. Menyusun kembali  Menelaah - Kebijakan Memperoleh susuan
kompetensi silang pergeseran karir pemerintah terkait potensi pergerakan
yang bisa diupayakan yang disesuaikan aturan kerja pada karir yang disesuaikan
sesuai dengan dengan kebijakan perusahaan dengan kondisi
kebijakan pemerintah pemerintah perusahaan dan
 Mengintegrasikan kebijakan pemerintah
dengan system
yang dimiliki
perusahaan
3. Mengintegrasikan  Mengidentifikasi - Jobdesk per-unit Memperoleh potensi
setiap data dengan setiap unit - Kebijakan pergerakan karir per-
masing – masing dengan potensi pemerintah unit
kemungkinan pergerakan karir
pergerakan karir  Menelaah aturan
yang diterapkan
sebelum adanya
pergerakan karir
4. Mengintegrasikan  Mengidentifikasi - Rancangan Memperoleh
data yang telah kompetensi yang pergerakan karir gambaran pergerakan
dicocokan dengan telah disepakati - Kebijakan kerja karir setiap unit
kebijakan serta di oleh atasan dan dari pemerintah maupun divisi
setujui oleh petinggi kebijakan
unit maupun divisi dan pemerintah
 Menelaah
pergeseran karir
sesuai dengan
kompetensi yang
telah disepakati

c. Menyusun jalur karir per Job Family.

No Aktivitas Proses inti Tools Output

1. Mengidentifikasi jalur  Menata jalur sesuai - Kompetensi per Memperoleh bentuk
karir menggunakan dengan kebutuhan unit gambaran jalur karir
data kompetensi dan potensi - Soft kompetensi per job family
dasar yang harus  Mengidentifikasi - Hard kompetensi
dipenuhi kompetensi yang - Struktur per job
sesuai dengan per family
job family
 Mengintegrasikan
data sesuai
kebutuhan
kompetensi per job
 family
2. Mengidentifikasi  Menelaah kembali - Job desk per – job Memperoleh data
jobdesk dengan cara jalur pergerakan family yang tepat untuk
menyetarakan karir - Hard kompetensi pergeseran jalur karir
kompetensi yang  Menyesuaikan - Soft kompetensi sesuai per job family
sesuai dengan kompetensi - Bentuk penilaian
kebutuhan per job  Menyederhanakan kinerja karyawan
family pergeseran dengan
kompetensi yang
harus dipenuhi
 Mengidentifikasi
peta jalur
pergeseran karir
beserta
pengembangan
yang di butuhkan
3. Mengelompokkan  Memngidentifikasi
data penting dari key data yang diperoleh
person yang dari key person
menyetujui  Menyusun
kemungkinan berdasarkan
pergerakan persetujuan atasan
perpindahan pergeseran jalur
karir
 Mengintegrasikan
hasil dari key
person dan
persetujuan dari
atasan setiap per
job family
5 Menyusun jalur karir  Mengintegrasikan - Jobdesk Memperoleh
per job family sesuai data keseluruhan - Guide dan hasil pergeseran jalur karir
data penting yang  Mengevaluasi wawancara berdasarkan data dari
dimiliki (jobdesk, wwc, kembali jalur karir - Studi dokumen temuan di lapangan
studi dokumen) per job family - Integrase data
 Menetapkan per job family
pengembangan
karyawan sesuai
dengan kebutuhan
per-job family

d. Komunikasi Sistem Karir kepada Karyawan

N
Aktivitas Proses inti Tools Output
o
1. Menyusun bentuk  Merancang bentuk - System karir Membuat format
implementasi jalur format yang mudah - Job desk sederhana yang
karir per job family dipahami oleh - Job spec mudah dipahami
 karyawan karyawan (modul)
 Menyederhanakan
Bahasa
penyampaian secara
keseluruhan
2. Memetakan secara  Pemetaan yang - Format Memperoleh
umum dan mudah telah disetujui oleh pergerakan karir pmetaan yang
dipahami oleh atasan - Jalur karir yang sesuai dengan
karyawan dan disetujui  Dibahasakan telah disepakati kebutuhan dan
oleh atasan dengan baik dan Bahasa yang mampu
mudah dimengerti difahami
 Membentuk format
yang sesuai dengan
taraf kebutuhan
pergerakan karir
3. Mengimplemetasikan  Menyusun time line  modul career Memperoleh cara
bentuk system career implementasi latice yang tepat untuk
kepada karyawan bentuk system karir disampaikan pada
 Menjelaskan kepada masyarakat terkait
karyawan bentuk perubahan yang di
system karir yang laksanakan
baru
4 Mengevaluasi dari  membuat - format evaluasi Memperoleh
pergerakan system rancangan penilaian progress sistem masukan untuk
karir karyawan selama penerapan career lattice karyawan terkait
system career pemilihan jalur karir
lattice yang sesuai dengan
 membuat patokan potensi dan
khusus terkait kompetensi
penilaian karaywan karyawan
 menjaga
kerahasiaan
penilaian karyawan
 Human capital
Contoh : Tabel Matrik PT BM Persero tahun 2020 & 2021

Pengembangan

Pengembangan
Perencanaan &
pengembangan

Kesejahteraan
Bagian Hubin

Bagian Diklat
& Database
organisasi
Bagian

Bagian

Bagian

Bagian
system

SDM
Bagian
pengembangan
organisasi
Bagian
pengembangan
system
Bagian Hubin &
Database

Bagian Kesejahteraan

Bagian Diklat

Bagian Perencanaan
& pengembangan
SDM

Kebijakan Pergerakan Karir

Grade Level Level Career Track
Administrative Development
44-45 GM HR General High
Administrative – within Family

Manager Management
Level
(HML)
35-36 SM HR Ssenior Midle
Manager Manageemnt
Level
Development

17-18 M HR Manager

13-18 S HR Staff First

Individual Management
Contribution Level
(FML)
Keterangan :
1. Mungkin awalnya staf yang dari First Management Level (FML) dengan nilai kotak
diberikan
2. Gerakan menyebrang hanya diperbolehkan pada job family staf mendapat teknis yang
memadai teknis yaitu berupa keterampilan, pengalaman mengelola operasi
3. Strucktur yang kuat untuk memiliki proses dalam mengelola kinerja dan jalur
karyawan yang kuat dalam teknis.
4. Staf harus memiliki pemaparan di pelayanan operasi sebagai syarat untuk
meningkatkan karir pada tingkat manager
5. Untuk mencapai posisi lebih tinggi sebagai direktur, staf harus menguasai operasi
setiap fungsi. Dengan demikian rotasi merupakan keharusan sebagai bagian dari
program pembangunan.
 Dibuat : Disetujui :
M. Perencanaan & Pengembangan SDM
Career Path Tgl.efektif :
Human Capital
27 Januari 2020 Bahrul Ulumsyah,S.Psi (Erlinda Permatasari)
Nip : 991700042

Divisi Human Capital

General
Manager
Depertemen Kesejahteraan
Departemen Departemen
Senior SDM
Pengembangan Pengembangan SDM &
Manager Organisasi & sistem Diklat
& Hubin

Manager
Bagian Bagian Bagian Bagian Perencanaan
Pengembangan Pengembangan Bagian Bagian Diklat & Pengembangan
organisasi Sistem Hubin & Database SDM
Staff HC Kesejahteraan

No Keterangan Bentuk Garis

1. Posisi jenjang krir Vertikal

2. Posisi jenjang karir Horizontal