CAMPUS SANTIAGO
“Escuela de Negocios”
“DESARROLLO ORGANIZACIONAL”
-PARTICIPATIVE MANAGEMENT-
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Contenido
Contenido..................................................................................................................................................2
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................3
GESTIÓN..................................................................................................................................................4
PARTICIPACIÓN:....................................................................................................................................4
ESCALERA DE PARTICIPACIÓN..........................................................................................................6
TIPOS DE IMPLEMENTACIÓN.............................................................................................................8
CONSIDERACIONES ...........................................................................................................................10
EL DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO..................................................................................................11
1.Consideraciones previas...................................................................................................................11
2.Referentes teórico-metodológicos a considerar para un diagnóstico participativo..........................12
RELACIÓN CON EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.............................................................14
BIBLIOGRAFÍA.....................................................................................................................................20
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INTRODUCCIÓN
Las formas usuales de la participación son los planes de sugerencias, los círculos de
calidad, los equipos de solución de problemas, los equipos de mejora de procesos, los
grupos de asignaciones especiales, los equipos laborales semiautónomos, etc.
El resultado del trabajo grupal es más que la simple suma de los aportes individuales de los
miembros, generando una notable sinergia que produce además un elevado compromiso
con las acciones posteriores, por haber incluido a los miembros en las decisiones tomadas.
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GESTIÓN
De esta Forma, la Gestión supone un conjunto de trámites que se llevan a cabo para
resolver un asunto, concretar un proyecto o administrar una empresa u organización, siendo
el modelo de gestión un esquema o marco de referencia para la administración de una
entidad.
PARTICIPACIÓN:
Participar, es algo más que asistir o estar presente, es tener, tomar parte, intervenir,
implicarse, compartir opiniones, ideas con otras personas.
No es un fin, es un medio.
Para que sea posible se tiene que dar una serie de condiciones.
MOTIVACIÓN
Querer participar
FORMACIÓN ORGANIZACIÓN
Saber participar Poder participar
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La necesidad de participar e involucrarse se encuentra en la identidad básica del ser
humano. Juan XXIII (28 de octubre de 1958 – 3 de junio, 1963), resaltó en su encíclica Mater
et Magistra, que el destino divino ha creado a los seres humanos de modo tal que: “en la
naturaleza de los hombres se halla involucrada la exigencia de que en el desenvolvimiento
de su actividad productora, tengan posibilidad de empeñar la propia responsabilidad y
perfeccionar el propio ser”.
Involucrarse es una exigencia interna de la naturaleza del ser humano, que eleva su
dignidad y abre sus posibilidades de desarrollo y realización.
En el ámbito social, hasta no hace muchos años, la participación comunitaria en el desarrollo
social y económico era un tema muy polémico y altamente susceptible de etiquetamientos.
En el ámbito empresarial, desde comienzos de este siglo se está llevando a cabo un cambio
de paradigma de extensas implicancias en cómo obtener eficiencia en las organizaciones.
Aunque las funciones clásicas de la administración (como concepto y proceso integrado por
una serie de funciones) siguen vigentes, su orientación, contenidos, estilos y formas de
administrar han ido evolucionando para adecuarse a los nuevos tiempos. Como decía
Francis Bacon: “Quien no aplica nuevos remedios debe esperar nuevos males, pues el
mayor innovador es el tiempo”.
Las decisiones tienden a ser mejores cuando pueden basarse en una mayor cantidad de
información, conocimiento y experiencia. No importa cuán sabio o experimentado pueda ser
un jefe, nunca tendrá tanta experiencia como todo su personal junto.
Cuando se toman decisiones consultando al personal de forma activa, no existe sospecha
de que se tomen decisiones ilegales e inmorales de forma clandestina. Como sucede con la
participación comunitaria, el resultado final es que la gestión participativa produce muchos
beneficios.
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6. La adaptación más rápida al cambio
7. Mayor confianza
8. Una mejor comunicación
9. Mejor Trabajo en equipo
1. Interés y preocupación. Algunas personas prefieren que se les diga qué hacer.
2. Reconocer y potenciar talentos en otros. Algunas personas temen perder poder si que
construyen los demás.
3. Reconocer y evitar las deficiencias de los demás. Algunas personas están tan irritados por
deficiencias de los demás que no pueden reconocer y trabajar con sus puntos fuertes.
4. Comunicación-sobre todo escuchar. A menudo prefieren informar para que se informen.
5. Resolución de conflictos. Es más fácil crear un conflicto que resolver uno. Por lo general,
requiere de perdonar a los demás, algo que la mayoría de la gente no les va bien.
6. El auto-control. Sacar el máximo partido de los demás requiere un control de nosotros
mismos
7. Negociación. Puede parecer difícil de negociar cuando sólo tengo el poder de decidir y
actuar.
8. Transacción. A menudo debe poner en peligro o departamentales de objetivos personales
a corto plazo para lograr un objetivo o ayudar a otra empresa de alcanzar un objetivo
personal.
9. Sinergia. El proceso de GP se basa en la creencia de que 1 + 1 = 3.
10. Educabilidad. Cuando la respuesta del equipo es diferente a nuestro deseo preconcebido
debemos aprender del equipo.
11. Flexibilidad. Debemos aprender de otros y luego implementar las mejores alternativas.
12. Corrección. El proceso de GP constantemente deja en claro que, "me equivoqué", "yo no
pienso en todo” yo no estaba considerando la posibilidad de otro punto de vista, etc.
ESCALERA DE PARTICIPACIÓN
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a. Pasividad: Un Círculo Vicioso
La pasividad puede darse en diferentes grados, es posible que con frecuencia aplacemos
determinadas actividades, o bien, que existan actividades que aplazamos de forma
permanente, e incluso, en los casos más graves, puede convertirse en un estilo de vida
donde realizar la más insignificante actividad se convierte en un suplicio. Esta es una
característica importante de la Depresión, donde la persona no consigue movilizarse o
motivarse para realizar ninguna actividad por gratificante que sea.
Sea cual sea el grado, la inactividad puede llevarnos a un círculo vicioso de difícil salida:
Aplazamiento
b. Suministro de información: PASIVIDAD
Las personas participan respondiendo a encuestas; no tiene posibilidad de influir ni siquiera
en el uso que se va a dar a la información
Sentimientos de
Poco interés en realizar
c. Participación por consulta:
la Tarea: “Para qué voy
malestar y
culpabilidad por no
Las personas son consultadas
a hacer nada. No por
sirve”agentes externas que escuchan su punto de vista; esto
realizar la tarea:
sin tener incidencia sobreTristeza
las decisiones que se tomarán a raíz de para
“no sirvo dichasnada” consultas
e. Participación funcional:
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Las personas participan formando grupos de trabajo para responder a objetivos
predeterminados por el proyecto. No tienen incidencia sobre la formulación, pero se los toma
en cuenta en el monitoreo y el ajuste de actividades
f. Participación interactiva:
Son grupos locales organizados, que participan en la formulación, implementación y
evaluación del proyecto; esto implica procesos de enseñanza y aprendizaje sistemáticos y
estructurados, y la toma de control en forma progresiva del proyecto
g. Auto-desarrollo:
Los grupos locales organizados toman iniciativas sin esperar intervenciones externas; las
intervenciones se hacen en forma de asesoría y como socios
TIPOS DE IMPLEMENTACIÓN.
Esta opera en una estructura que relaciona a la administración en los distintos niveles con
los dirigentes sindicales. Aborda temas estratégicos y todas aquellas materias que forman
parte de los contratos y convenios colectivos, reglamentos internos y las agendas laborales
conjuntas.
Un adecuado sistema de sugerencias constituye uno de los medios eficientes para lograr la
mejora continua, ya que no sólo eleva la motivación del personal, sino que además da lugar
a un mayor compromiso e implicación de este.
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El éxito de la gestión participativa depende de una cuidadosa planificación por etapas.
Cambio de ideas de los empleados sobre el manejo toma tiempo, al igual que cualquier
intento exitoso de un cambio total en la cultura de un estilo democrático o autocrático de la
gestión a un estilo participativo. Los empleados en un largo plazo pueden resistirse a los
cambios, no creyendo que vaya a durar. Para que la participación sea efectiva, los gerentes
deben ser genuinos y honestos en la ejecución del programa. Muchos empleados tendrán
que ver siempre la prueba de que sus ideas serán aceptadas o al menos seriamente
considerada. Los empleados deben ser capaces de confiar en sus gestores y sentir que se
sienten respetados.
Los empleados también deben estar dispuestos a participar y compartir sus ideas. La
gestión participativa no funciona con los empleados que son pasivos o simplemente no les
importa. Muchas veces los empleados no tienen las habilidades o la información necesaria
para hacer buenas sugerencias o decisiones. En este caso, es importante que les
proporcione información o capacitación, opciones para que puedan tomar conocimiento de
causa. Una forma de ayudar a los empleados a participar en el proceso de toma de
decisiones es conociendo sus fortalezas individuales y la capitalización de ellos. Guiar a los
empleados hacia las zonas en las que están bien informados, un gerente puede ayudar a
asegurar su éxito.
Antes de esperar que los empleados hagan contribuciones valiosas, los gerentes deben
proporcionarles los criterios que su participación debe cumplir. Esto ayudará a descartar
ideas o sugerencias que no se puedan aplicar, no son factibles o son demasiado inviables.
Los directores también deberán dar a los empleados tiempo para pensar en ideas o
decisiones alternativas. A menudo los trabajadores no cumplen con su pensamiento más
creativo en el acto.
Otro elemento importante para la aplicación de un estilo de gestión participativa con éxito, es
la integración visible de las sugerencias de los empleados en la decisión final o la aplicación.
Los empleados necesitan saber que ellos han hecho una contribución. Ofrecer una opción
en la decisión final es importante porque aumenta su compromiso, la motivación y
satisfacción en el trabajo. A veces incluso sólo la presentación de varias alternativas y
permitir a elegir entre ellos, es tan eficaz como si pensaran en las propias alternativas. Si la
elección de los trabajadores no es factible, es posible que solicitemos una alternativa en
lugar de rechazar el aporte de los empleados.
“La clave es fomentar la confianza de los empleados para que sus ideas y las decisiones se
vuelvan más creativas”.
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CONSIDERACIONES
La gestión participativa no es una cura mágica para todos los males de una organización.
Los administradores deben visualizar cuidadosamente los pros y los contras antes de
implementar este tipo de gestión. Deben darse cuenta de que los cambios no tendrán efecto
durante la noche y requerirá la coherencia y la paciencia antes de que los empleados
comiencen a ver que se toma en serio su participación. La gestión participativa es
probablemente el estilo más difícil de la gestión. Es difícil no sólo para los gestores, sino
también para los empleados.
Si bien es importante señalar que la gestión permite a los empleados a participar en la toma
de decisiones y fomenta la participación en la dirección de la organización, se debe estar
consciente del potencial de esta herramienta, para que los empleados pasen más tiempo en
la formulación de sugerencias y menos tiempo de completar su trabajo. El nivel superior
jerárquico, no apoyará un programa de gestión participativa, si creen que los empleados no
cumplen con sus metas diarias o semanales. Algunas sugerencias para superar este
problema, es dejar de lado un momento determinado de cada semana para que los
trabajadores puedan reunirse con la dirección a fin de compartir sus ideas, o para que
puedan trabajar en sus opiniones durante varias veces de la jornada o semana.
Los gerentes deben recordar que la gestión participativa no siempre es la manera adecuada
de manejar una situación dada. Hay momentos en que, como gerente, es importante estar a
cargo, tomar una decisión, y luego aceptar la responsabilidad de las opciones elegidas.
Cuanto mayor sea la organización, más difícil será establecer un estilo de gestión
participativa. Las organizaciones grandes tienen más capas y niveles, que dificultan la
comunicación efectiva y que hace difícil que se registren opiniones y sugerencias de un
grupo diverso de empleados y gerentes. Los críticos argumentan que los sindicatos son a
menudo más eficaces que la gestión participativa para responder a las necesidades de los
empleados, porque los esfuerzos de unión pueden atravesar las organizaciones burocráticas
con mayor rapidez.
Muchas empresas han experimentado los efectos positivos de la gestión participativa. Los
empleados están más comprometidos y experimentan mayor satisfacción en el trabajo
cuando se les permite participar en la toma de decisiones. Las organizaciones han
informado de que la productividad mejora significativamente cuando los administradores
utilizan un estilo participativo. La gestión participativa no es un estilo de gestión fácil de
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implementar. Los administradores tendrán más éxito si se acuerdan de que se necesitará
tiempo y una planificación cuidadosa antes de que se vean los resultados. A partir de
pequeños proyectos que fomenten la participación y la recompensa es una manera de
conseguir que los empleados creen que la gestión es sincera y digna de confianza.
EL DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO
1. Consideraciones previas
Antes de comenzar con el diagnóstico participativo, se deben hacer algunas aclaraciones.
Se deben tener en cuenta para la realización de un diagnóstico participativo, los siguientes
cuestionamientos: ¿Qué es un diagnóstico participativo?, ¿Qué referentes teórico-
metodológicos hay que tener en cuenta para la realización de un diagnóstico con enfoque
participativo en las empresas del siglo XXI?
En armonía con un diagnóstico con enfoque participativo, se reconoce que las necesidades
formativas en una empresa se dan en forma diferenciada en los integrantes de la misma y a
partir de ello, es posible revisar y replantear la orientación de los programas de formación,
adecuando sus ofertas a las demandas específicas de los afectados. A diferencia del
diagnóstico con enfoque tradicional, donde el investigador percibe a los potenciales
destinatarios de la formación como simples proveedores de información, en el diagnóstico
con enfoque participativo, resulta esencial la participación activa tanto del personal en
general como de los directivos de dicha empresa. Adicionalmente, el enfoque participativo no
se limita al nivel exploratorio o de inventario de necesidades formativas, sino que también
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pretende generar propuestas de solución, en la medida que trata de dar voz a todos los
afectados, considerando siempre que cada trabajador tiene algo que aportar, por lo que, hay
que romper con la división entre “sabios” y “no sabios”, ya que investigadores y sujetos de la
empresa deben interactuar en un proceso de aprender/investigar juntos.
Dada la serenidad de la actividad que debe ser desarrollada por el equipo co- investigador,
este estará sujeto a una previa capacitación, especialmente en lo referente al manejo de
algunas técnicas, algunos materiales, para poder llegar con el mayor éxito posible al objetivo
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de cada etapa. En virtud de ello, la conformación de un equipo co-investigador debe darse
teniendo en cuenta a la pertenencia en él, personas con diferentes visiones, o sea, “se
busca integrar un equipo multidisciplinario, donde convergen los conocimientos científicos de
especialistas externos (investigador o investigadores externos) con diferentes formaciones y
los conocimientos empíricos de los líderes y otros miembros de la empresa, con diferentes
experiencias.
3. Algunos de los roles del grupo investigador, o sea, del investigador externo más
el equipo co – investigador:
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RELACIÓN CON EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional es una respuesta a los cambios y es, a la vez, un proceso que
estimula el cambio organizacional planificado, de largo alcance, a largo plazo y con la
asistencia de consultores, facilitadores o agentes de cambio.
Promueve modificaciones en los niveles culturales y estructurales de la organización, estudia
su cultura: valores, comportamientos, actitudes, ideales, creencias compartidas y promueve
la creación de una cultura que permita el logro de la eficiencia, eficacia, bienestar, mejora de
la calidad de vida y la salud de la organización, además de la búsqueda de una estructura de
administración participativa.
Reconoce la interacción existente entre la organización y el ambiente, la constante y rápida
mutación de éste y, por tanto, la necesidad de continúa adaptación.
Se basa en las ciencias del comportamiento, busca la institucionalización de tecnologías
sociales, incluyendo la investigación-acción.
Reconoce la interacción entre el individuo y la organización, plantea que el recurso humano
es decisivo para el éxito o el fracaso de cualquier organización. En consecuencia, su manejo
es clave para el éxito empresarial y organizacional. Promueve la reorientación del
pensamiento y el óptimo uso de su potencial hacia el análisis de los problemas
organizacionales, busca equilibrio entre los objetivos individuales y los objetivos
organizacionales, promoviendo en las organizaciones valores humanísticos y democráticos.
Busca la correcta comprensión de la verdadera esencia de la naturaleza humana.
Busca aplicar la dinámica de grupo en los procesos de cambio planeado de la organización y
el comportamiento de grupos e inter-grupos.
Adquiere varias dimensiones de acción como son: diagnóstico, planificación, investigación,
experimentación, intervención y la dimensión educativa que permite que la organización
adquiera determinadas herramientas para el logro de la autogestión del cambio y el
autodesarrollo de la misma.
El desarrollo de la sociedad implica que las organizaciones que actúan en su seno deben
alcanzar alto grado de eficiencia y competitividad para responder a las cambiantes y
complejas demandas que aparecen ante ellas. Esto exige de un dinámico DO, para el cual el
desarrollo de sus recursos humanos se convierte en piedra angular para el éxito.
Interpretar adecuadamente el momento actual y las demandas que implica para la
organización, es la forma de cumplir la misión de la misma; lograr descifrar cuáles serán los
movimientos de cambios y las demandas que aparecerán es imprescindible para proyectar
el movimiento de la organización y concebir su visión. El papel estratégico que en ello juega
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el contar con los recursos humanos necesarios a cada momento, concebir el desarrollo de
estos mediante programas de gestión y desarrollo individual, es básico para lograr el DO.
Más que un enfoque o concepto, la mejora es una estrategia, y como tal constituye una serie
de programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos
en los procesos objeto de aplicación. La complejidad del desarrollo de las organizaciones ha
llevado a diversos estudiosos a delimitar variadas teorías, filosofías, enfoques, metodologías
o programas, orientados a lograr el éxito de la gestión organizacional.
Competir y anhelar el éxito en los actuales e inestables mercados para una empresa
contemporánea sólo se logra si esta se impone en mejorar de manera esmerada sus
productos, servicios y los procesos que los generan, haciendo partícipe al conjunto de sus
RR-HH, de manera protagónica y desde una perspectiva estratégica. Por lo tanto, constituye
un imperativo contar con la participación real de aquellos que están en relación directa con
los procesos y los clientes, pues ellos no sólo conservan una rica experiencia, sino además
una voluntad y energía de hacer oír sus iniciativas, sus ideas.
En un mercado y realidad cada vez más inestables y más complejos, “hacer las cosas de
manera más simple” cada día pasa a ser una importante ventaja estratégica. El mensaje es:
“no complique a los clientes, a los usuarios, ni a los empleados, reduzca pasos, elimine
aquello que no agregue valor, simplifique”. Simplificar implica reducir los costos de los
procesos y servicios, mejorar la velocidad y calidad de atención al cliente, facilitar el uso de
los servicios, eliminar fuente de problemas y errores, reducir el estrés de los ejecutores
directos, directivos, clientes y proveedores, facilitar la dirección de la empresa.
No obstante, ello exige fomentar una cultura de formación continua de acuerdo a las nuevas
y continuas necesidades formativas de los clientes internos (sobre todo de aquellos que más
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directamente están relacionados con la atención directa al público) y necesidades del
mercado. Así, la GRH debe responder a los requisitos de participación activa y real de todos
cuanto interactúan en la dinámica de la empresa, en consonancia con su estrategia y
objetivos.
Se concibe a la Calidad Total como la participación integral y sistémica de todas las áreas y
niveles de una organización en búsqueda de la satisfacción plena a los requerimientos de
sus clientes internos y externos, suministrando el mayor valor a los usuarios finales con
mayor eficiencia. Conocer las exigencias de los clientes, creando sistemas de prevención y
evaluación que aseguren el menor nivel de fallos o defectos al menor costo posible es un
objetivo primordial y estratégico.
Así, establecer una gestión de calidad que contemple tanto la planificación, como la
organización, la dirección y el control destinado a “hacerlo bien a la primera” es algo aún
inusual en las organizaciones, sin embargo el nuevo milenio demanda la práctica constante
de esta filosofía de gestión para mantener los niveles de competitividad requeridos, pero no
puede lograrse al margen de una gestión con la implicación de todos los actores sociales e
individuales que participan en el día a día de las empresas donde estos operan.
De este modo, la Gestión de Calidad Total en las empresas contemporáneas va más allá de
la certificación ISO de determinados procesos o servicios, pues involucra una filosofía y
compromisos plenos con la calidad y satisfacción. Mejorar la calidad implica conservar
clientes y conquistar muchos nuevos. Un cliente insatisfecho está más propenso a comentar
sus insatisfacciones que su beneplácito por los servicios recibidos. Ello demanda concebir y
ejecutar procesos de GRH que consideren a las necesidades y opiniones tanto de sus
clientes internos, como de los externos.
El empowerment (empoderamiento)
En toda empresa contemporánea, con mucha mayor razón resulta ineludible conferir poder y
capacidad a sus RR-HH para satisfacer las necesidades de sus clientes, resolver problemas
y tomar decisiones de manera rápida y eficaz. El empowerment por un lado implica mejorar
los niveles de motivación del personal, y con ello sus niveles de productividad, pero por otro,
sugiere la menor necesidad de niveles de supervisión (amplia el tramo de control), y lograr
resolver más rápida y eficientemente los problemas y requerimientos de los clientes.
En una empresa sin práctica del empowerment, el personal tiene como finalidad trabajar
para satisfacer las pretensiones de sus jefes, mientras que en una con empowerment son
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los directivos quienes facilitan y dan todo de sí para que sus empleados puedan satisfacer
plenamente los requerimientos de los clientes. Ello implica un total cambio en la concepción
y paradigma de la gestión empresarial, lo que significa, de manera particular, un cambio de
filosofía en el desarrollo de los procesos de GRH, creando el imperativo de desarrollarse en
espacios participativos, con una perspectiva y actuación estratégicas.
En tal dirección, la política y filosofía de empowerment está estrechamente vinculada con los
objetivos de la empresa al considerar a sus trabajadores como seres humanos, razón por la
que al otorgarle poder se hace una mejor utilización de sus conocimientos, experiencias y
creatividad, por lo que ellos representan una inversión. En sentido contrario, se hallan
aquellas empresas con una visión tradicionalista, para las cuales sus empleados
exclusivamente representan un gasto.
La participación como medio y fin, a los efectos de una gestión participativa con visión
estratégica de los RR-HH en las empresas contemporáneas, debe servir de vínculo para
propiciar la implicación de todos en los procesos empresariales, como es por ejemplo los de
su formación, adquiriendo y desarrollando las competencias que a la vez les permite una
participación y uso de un empoderamiento exitoso.
Como cualquier otro proceso de mejora continua, el benchmarking exige una oportuna
gestión, con enfoque participativo y visión estratégica, la cual resulta imprescindible tanto en
el diagnóstico de las necesidades y potencialidades de la empresa, como en la
determinación de mejores alternativas para satisfacerlas y utilizarlas, respectivamente,
combinado las mejores prácticas, donde demanda la creatividad y versatilidad de
habilidades para el logro de los objetivos delineados, por lo que resulta ineludible repensar
como se ha concebido y practicado la participación en la concepción, al profundizar en el
cómo se realizan las actividades que conforman el proceso, donde generan el valor y cómo
podemos adaptarlo en nuestro proceso.
El trabajo en Equipo
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Es de consenso entre muchos especialistas de que una empresa que consigue una genuina
y profunda interrelación entre sus miembros logrará mejores resultados que aquella que sólo
suma a estos. En la actualidad todavía coexisten empresarios y directivos que contratan
personal para ocupar un puesto y cumplir una función, limitando su capacidad y vocación de
trabajar en equipo. Ya sea a nivel sectorial, como a nivel de proceso y en la organización
como conjunto en su máxima expresión el trabajo en equipo es lo que se ha denominado
“inteligencia colectiva”. Una empresa con esta característica prevalecerá considerablemente
ante cualquier otra basada en la simple suma de individuos.
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CONCLUSIÓN
El trabajo realizado permite visualizar que la empresa es una organización que constituye un
sistema técnico-económico y sociopolítico donde se encuentran sus formas concretas de
realización. Por tanto, es el sustrato material de toda agrupación de personas y medios para
alcanzar una finalidad, así como que se aprecia una tendencia a que no sólo posee una
finalidad económica, sino también de realización humana ya que en la misma los hombres
realizan su labor, el cual en el plano psicológico les devuelve la medida de sus competencias
y un espacio de experimentación de las necesidades de participación, reconocimiento, de
creación y de realización profesional y autorrealización personal, entre otras.
Sólo concibiendo que las empresas contemporáneas, exitosas, sean las que mejor se
autogestionen, creando ventajas competitivas y mejor adaptabilidad frente a los cambios, se
comprenderán los diferentes espacios participativos y de connotación estratégica que
interactúan en los procesos de gestión de sus RR-HH, armonizados con los enfoques de
mejora continua
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BIBLIOGRAFÍA
- Las 5 dimensiones de la Participación (www.youtube.com)
(http://www.youtube.com/watch?v=irklZQa6MSI&feature=related)
- http://eco.unne.edu.ar/contabilidad/costos/SanLuis2006/area8g.pdf
- http://www.gestiopolis.com/
- Casimiro Lubalo, F.: “Participación y Tecnocracia en la Formación del Capital
Humano en las Empresas del nuevo milenio" en Contribuciones a la Economía, junio
2007.
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