RENCANA STRATEGI

ARTIKEL

Diajukan Guna Memenuhi Tugas Sistem Pengendalian Manajemen

Dengan Dosen H. Roni mulyatno, SE.,MM.AK.CA

Disusun Oleh

Beni Abdul Malik (119040062)

2 Akuntansi C

PROGRAM STUDI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SWADAYA GUNUNG JATI CIREBON

2020
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Perencanaan strategi tidak hanya merupakan kegiatan perencanaan suatu

organisasi tetapi perencanaan strategi lebih merupakan salah satu peranan
management yang paling kritis. Perencanaan strategic menjadi semakin penting
akhir-akhir ini. Para menejer menyadari bahwa perumusan tujuan dan strategi
organisasi yang baik dan jelas akan lebih bermanfaat dalam memberikan arah dan
pedoman bagi organisasinya. Sebagai hasilnya, organisasi berfungsi lebih baik
dari sebelumnya dan menjadi lebih tanggap terhadap perubahan lingkungan.

Dengan perencanaan strategi, konsep organisasi menjadi lebih jelas,

sehingga memungkinkan manajer untuk merumuskan rencana dan kegiatan-
kegiatan yang memberi arah organisasi mencapai tujuannya. Di samping itu,
perkembagan lingkungan terjadi sangat pesat, seperti : kenaikan tingkat perubahan
teknologi, pertumbuhan kompleksitas pekerjaan manajerial, peningkatan
kompleksitas lingkungan eksternal, dan semakin panjang tenggang waktu antara
keputusan sekarang dan hasil di waktu yang akan datang. Itulah sebab pentingnya
perencanaan strategi.
1.2. Identifikasi Masalah

Masalah dapat didefinisikan sebagai suatu hal yang menghambat proses

pencapaian tujuan. Mengenai Rencana Strategi ditemukan beberapa masalah dan
sebab-sebab masalah yang menyertainya. Berikut adalah hasil identifikasi masalah

1. Pengertian Rencana Strategi

2. Karakteristik dari Rencana Strategi

3. Analisis Program

4. Pentingnya Rencana Strategi

 BAB II

PEMBAHASAN

1. Pengertian

Perencanaan strategis adalah kegiatan manajemen organisasi yang

digunakan untuk menetapkan prioritas, memfokuskan energi dan sumber daya,
memperkuat kinerja operasional. Perencanaan strategis juga memastikan bahwa
karyawan dan pemangku kepentingan lainnya bekerja menuju tujuan bersama dan
menetapkan kesepakatan tentang hasil yang diinginkan, serta menyesuaikan arah
organisasi saat terjadi perubahan. Ini adalah suatu upaya kedisiplinan yang
menghasilkan keputusan dan tindakan mendasar untuk membentuk organisasi
tersebut mengetahui tentang siapa yang dilayani organisasi tersebut, apa yang
dilakukan organisasi tersebut, dan mengapa harus melakukan hal tersebut.
Perencanaan strategis yang efektif tidak hanya mengartikulasikan ke mana suatu
organisasi berjalan dan tindakan yang diperlukan untuk membuat kemajuan, tetapi
juga bagaimana ia akan tahu jika ini akan terus menerus berhasil.

Definisi Perencanaan Strategi Menurut Para Ahli :

1. Menurut Kerzner Perencanaan Strategis (Strategic Planning )

adalah sebuah alat manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi

saat ini untuk melakukan proyeksi kondisi pada masa depan, sehingga rencana
strategis adalah sebuah petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari kondisi
saat ini untuk mereka bekerja menuju 5 sampai 10 tahun ke depan.

2. Menurut Robert N. Anthony

perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang

akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlaj sumber daya yang akan
dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun depan.
 Dapat disimpulkan bahwa rencana strategis adalahrencana spesifik
mengenai bagaimana untuk mencapai ke arah masa depan yang akan diambil oleh
entias. Sedangkan Perencanaa strategis adalah proses memutuskan program-
program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber
daya yang akan dialokasikan kesetiap program jangka panjang selama beberapa
tahun kedepan. Hasil dari proses perencanaan strategi berupa dokumen yang
dinamakan strategic plan yang berisi informasi tentang program-program
beberapa tahuun yang akan datang.

Untuk mencapai sebuah strategy yang telah ditetapkan oleh organisasi

dalam rangka mempunyai keunggulan kompetitif, maka para pimpinan
perusahaan, manajer operasi, haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang ada pada
proses perencanaan strategis / strategic planning. Kemampuan manufaktur, harus
dipergunakan secara tepat, sehingga dapat menjadi sebuah senjata yang unggul
dalam sebuah perencanaan stategi . Perencanaan strategis secara eksplisit
berhubungan dengan manajemen perubahan, hal ini telah menjadi hasil penelitian
beberapa ahli (e.g., Ansoff, 1965; Anthony,1965; Lorange, 1980; Steiner, 1979).
Lorange (1980), menuliskan, bahwa strategic planning adalah kegiatan yang
mencakup serangkaian proses dari inovasi dan merubah perusahaan, sehingga
apabila strategic planning tidak mendukung inovasi dan perubahan, maka itu
adalah kegagalan.

2. Karakteristik dari Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan

dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan
dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan.

A. Hubungan dengan Formulasi Strategi

Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu formulasi strategi dan
perencanaan strategis. Karena “strategi” atau “strategis” digunakan dalam dua
istilah, maka ada kemungkinan timbuk kemungkinan. Perbedaannya adalah bahwa
formulasi strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara
perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana
mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam proses formulasi strategi,
manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-strategi
utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses perencanaan strategis kemudian
mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan
mengembangkan program-program yang akan melaksanakan strategi dan
mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan efektif. Keputusan oleh produsen
barang-barang industrial untuk melakukan diversifikasi ke barang-barang
konsumen merupakan formulasi strategi, suatu keputusan strategis, setelah mana
sejumlah masaalah implementasi harus diselesaikan. Dokumen yang menjelaskan
bagaimana keputusan strategis akan diimplementasikan adalah rencana strategis.

B. Evolusi dari Perencanaan Strategis

Lima puluh tahun yang lalu, proses perencanaan strategis di hampir semua
organisasi adalah tidak sistematis. Beberapa perusahaan memulai sistem
perencanaan strategis formal diakhir tahun 1950-an, tetapi hampir semua usaha-
usaha awal tersebut merupakan kegagalan, karena merupakan adaptasi minor dari
sistem pembuatan anggaran yang ada. Dengan berjalannya waktu, manajemen
mengambil pelajaran dari pengalaman mereka, bahwa tujuannya adalah untuk
mengambil pelajaran dari pengalaman mereka, bahwa tujuannya adalah untuk
mengambil pilihan yang sulit di antara program-program alternative yang ada, dan
bukan untuk mengekstrapolasi angka-angka serinci anggaran; waktu dan usaha
sebaiknya ditujukan lebih banyak pada anaalisis dan diskusi informal, dan relatif
lebih sedikit untuk pekerjaan-pekerjaan kertas; dan focus sebaiknya pada program
itu sendiri dan bukannya pada pusat tanggung jawab yang melaksanakannya.

Saat ini, banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan

rencana untuk tiga atau lima tahun ke depan. Praktik menyatakan rencana tersebut
dalam dokumen atau model formal adalah luas, tetapi bukan berarti diterima
secara universal. Jumlah rincian umunya jauh lebih sedikit dibandingkan dengan
rencana strategis pada tahun 1950-an.
Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis

Proses perencanaan strategis dapat memberikan kepada organisasi:

1. Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran

Manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa

rencana tersebut memfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang efektif.

2. Alat Pengembangan Manajemen

Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen

yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran
mengenai startegi dan implementasinya.

3. Mekanisme untuk Memaksa Manajemen Memikirkan Jangka Panjang

Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan

waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.

4. Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi Korporat

Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama prosess perencanaan

mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan
strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dan strategi korporat bagi
manajer individual.

Keterbatasan

Ada beberapa kekurangan atau keterbatasan potensial dari perencanaan

strategis formal. Pertama, selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi
pengisisan formulir”, latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis. Bahaya yang
kedua adalah bahwa organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan
strategis yang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para
staf dari departemen tersebut. Akhirnya, perencanaan strategis adalah proses yang
memakan waktu dan mahal.
C. Struktur dan Isi Program

Hampir di semua organisasi industri, program adalah produk atau keluarga

produk, ditambah riset danpengembangan, aktivitas-aktivitas umum dan
administrative, akuisisi yang direncanakan, atau aktivitas-aktivitas penting lainnya
yang tidak sesuai dengan lini produk yang ada saat ini.

Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Lima

tahun adalah periode yang cukup panjang untuk mengestimasikan konsekuensi
dari keputusan program yang dibuat saat ini.

Jumlah dolar dari setiap program menunjukkan besaran kira-kira dari

pendapatan, beban, dan pengeluaran modal. Karena jangka waktunya relatif
panjang, hanya estimasi kasar yang memungkinkan. Estimasi-estimasi semacam
itu adalah memuaskan sebagai dasar untuk mengindikasikan arah umum
organisasi. Jika rencana strategis distrukturasi berdasarkan unit bisanis,
perjanjian”, yang menspesifikasi batasan-batasan dalam mana unit bisnis
diharapkan untuk beroperasi, juga dinyatakan.

D. Hubungan Organisasional

Proses perencanaan strategiss melibatkan manajemen senior dan manajer dari unit
isnis atau pusat tanggung jawab utama lainnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuan
utamanya adalah untuk memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporat
dengan eksekutif unit bisnis dengan cara menyediakan rangkaian aktivitas
terjadwal, melalui mana mereka dapat mencapai sekelompok tujuan dan rencana
yang disetujui bersama. Manajer dari departemen-departemen individual biasanya
tidak berpartisipasi dalam proses perencanaan strategis

Gaya Manajemen Puncak

Perencanaan strategis adalah suatu proses manajemen, dan cara dengan

mana proses tersebut dilaksanakan di suatu perusahaan sangat bergantung pada
gaya dari CEO. Beberapa CEO memilih untuk mengambil keputusan tanpa
manfaat dari alat perencanaan formal.
3. Menganalisis Program-program Baru yang Diusulkan

Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari mana pun dalam organisasi:
dari CEO, dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi
yang beroperasi. Misalnya, dalam 3M Corporation, ide untuk notes “Post-it”
berasal dari bawah organisasi, bukan merupakan inisiatif dari CEO. Beberapa unit
merupakan sumber yang lebih mungkin dari ide-ide baru dibandingkan dengan
unit-unit lain, karena alaan-alasan yang jelas. Organisasi riset dan pengembangan
diharapkan menghasilkan ide-ide untuk produk atau proses baru, organisasi
pemasaran diharapkan menghasilkan inovasi pemasaran, dan organisasi teknik
produksi diharapkan menghasilkan peralatan dan metode produksi yang lebih
baik.

Analisis Investasi Modal

Teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk

menemukan niali sekarangbersih dari proyek tersebut,yaitu kelebihan nilai
sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan ,
atau tingkat pengembalian internal yang implisit berhubungan antara arus kas
masuk dan keluar. Intinya adalah bahwa teknik-teknik ini digunakan hanya pada
sekitar separuh situasi yang dimana, secara konseptual , teknik-teknik ini dapat
diterapkan .

Aturan-Aturan

Suatu perusahaan umumnya memublikasikan aturan dan prosedur untuk

persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan
pengeluaran yang kecil dapat disetujui ditingkat manajer pabrik , bergantung pada
total jumlah yang telah ditentukan dalam satu tahun , dan usulan yang lebih besar
akan diteruskan ke manajer unit bisnis lalu ke CEO dan dalam kasus usulan yang
paling penting kedewan direksi.
Menghindari Manipulasi

Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai

sekarang bersih yang negatif kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja
nekat bahwa royek tersebutt harus diambil.salah satu tugas yang paling sulit dari
analisi proyek adalah mendeteksi manipuladi semacam itu. Reputasi dari
pengusulan proyek dapat menjadi semacam pengaman analisi dapat lebih
mengandalkan angka dari pegusul yang memiliki catatan rekor yang unggul.

Model

Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar ada teknik-

teknik spesialisasi, seperi resiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaa
skenario. Beberapa diantaranya dilebih-lebihkan ,tetapi yang lainnya bernilai
praktis. Staf perencanaan sebaliknya mengenali teknik-teknik tersebut dan
menggunakannya dalam situasi dimana data yang diperlukan.

Pengaturan Untuk Analisis

Satu tim mungkin mengevaluasi usulan yang sangat besar dan penting dan
proses tersebut mungkin memerlukan waktu satu tahun atau lebih. Pekerjaan
akhir-akhir ini dalam sistem pakar (expert sistem) yang merupakan bidang yang
berkembang cepat, menggunakan software komputer dalam analisi usulan
program baru. Komputer tersebut membuat tabulasi atas hasilnya dan
mengungkapkan inkonsisten atau kesalah fahaman serta mempertanyakannya.
4. Menganalisis Program-program Yang Sedang Berjalan

Dalam banyaknya cara menganalisis program-program yang sedang berjalan

dengan teknik analitis yang dapat membantu dalam proses ini. Bagian ini
menggambarkan analisi rantai nilai(value chain analiysis) dan perhitugan biaya
berdasarkan aktivitas (activity-based costing).

Analisis Rantai Nilai

Dari perspektif perencanaan srtrategi, konsep rantai nilai menyoroti tiga

bidang yang potensial berguna:

Hubungan dengan pemasok.

Yaitu perusahahaan mengelola kepemasok namun pemasok mempunyai

manfaat sehingga mengurangi biaya, meningkatkan nilai atau keduanya.

Hubungan dengan pelanggan.

Yaitu perusahaan dan pelanggan sama-sama menguntungkan ini hamper

sama dengan hubungan pemasok.

Hubunngan proses didalam rantai nilai dari perusahaan tersebut.

Analisis rantai nilai secara ekspilisit mengakui fakta bahwa aktivitas nilai
individual dalam suatu perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung.

Dalam sebuah perusahan juga bekerja dengan arah kepeningkatan efisien

dari setiap aktivitas didalam rantai tersebut melalui pemahaman yang lebih baik
atas pemicu yang mengatur biaya dari setiap aktivitas. Efisien dari bagian dalam
yaitu bagian yang mendahului produksi. Ini dapat dikurangi dengan mengunakan
computer sebagai pesanan secara otomatis dan membuat pemasok bertanggung
jawab atas kualitas, yang mengurangi atau menghilangkan biaya inspeksi.
Efisiensi dari bagian produksi dapat ditingkatkan dengan meningkatkan otomasi,
mungkin dengan robot atau mesin yang bias membantu pekerjaan sehingga
ringan. Efisiensi dari bagian luar dari pintu pabrik kepelanggan. Yaitu
mengunakan mempermudah pemesanan secara elektronik sehingga dapat
mempermudah pelanggan dapat mendapatkan pesanan dari perusahaan.

Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas

Dalam hal ini memperhitungkan biaya yang dikluarkan oleh perusahann

dan memperkecil perusahaan dalam mengeluarkan biaya biasanya dalam
perusahaan menyatukan bidang produksi dengan penyimpanan sehingga
memperkecil biaya tranportasi. Dan system ini disebut system perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas.

Dalam perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses

perencanaan strategiis dimulai pada musim semi dan diselesaikan pada musim
gugur, tepat sebelum pembuatan anggaran tahun. Dalam hal ini melibatkan
langkah-langkah seperti berikut ini:

Meninjau dan memperbaharui rencana strategi dari tahun lalu.

Dalam hal ini melihat dalam sebuah perusahaan yang mana disitu seperti
apa strategi yang telah dilakukan dan diteruskan oleh memperbaharui strategi
yang baru untuk menutupi strategi yang masih kurang maksimal dalam strategi
yang sebelumnya.

Memutuskan asumsi atau pedoman

Setelah strategi sudah diperbaharui oleh strategi yang baru maka

diputuskan asumsi-asumsi yang luas seperti pertumbahan sebuah perusahaan.

Iterasi pertama dari rencana strategi baru.

Rencana strategi yang telah selesai berisi laporan laba rugi, persediaan,
piutang, dan pos pos kunci neraca lainnya.
Analisis

Yaitu menganalisis sebuah perusahaan dalam menjalankan strategi yang

mana sudah di perbaharui ingin mengetahui kesempatan yang baik bagi
prusahaan.

Iterasi kedua dari rencana strategis.

Dalam rencana ini merevisi perusahaan dengan data yang didapat oleh
analisis yang dilakukan oleh perusahaan.

Tinjauan dan persetujuan akhir

Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior koporat umumnya

mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga
mungkin dipersentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO
memberikan persetujuan akhir. Persetuan ini sebaiknya dilakukan sebelum awal
dari proses pembuatan anggaran, karena rencan strategi merupakan input yang
penting bagi suatu proses.

Pentingnya perencanaan organisasi

Merupakan suatu Kebutuhan untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Keunggulan kompetitif adalah apa yang membuat organisasi besar di depan
pesaing mereka. Rothaermel menunjukkan bahwa perusahaan yang memiliki
keunggulan kompetitif, melakukan finansial jauh lebih baik daripada perusahaan
lain di industri atau lebih baik dari rata-rata industri. Beberapa perusahaan
mungkin mencapainya tanpa rencana strategis menyeluruh tetapi untuk sebagian
besar pemain di luar sana sangat penting untuk merencanakan secara strategis,
yaitu menganalisis, membuat, menerapkan dan memantau, dan melakukan hal ini
terus menerus. Hal ini tidak menjamin bahwa perusahaan akan pernah mencapai
keunggulan kompetitif, tapi dengan melakukan perencanaan strategis tetapi
merupakan proses penting jika perusahaan ingin mempertahankan itu.
Alasan lain mengapa organisasi tidak hanya bergantung pada keuangan mereka,
pemasaran atau operasi area fungsional untuk menciptakan keunggulan kompetitif
adalah bahwa manajer masing-masing daerah sering melihat hal-hal hanya dari
sudut pandang tertentu dari mereka sendiri, yang merupakan pandangan yang
terlalu sempit untuk seluruh organisasi untuk diandalkan. Hanya manajer
(misalnya CEO atau perencana strategis) yang melihat seluruh gambar dari
perusahaan dan lingkungan sekitarnya dapat membuat keputusan yang membawa
keunggulan kompetitif.

– Memfasilitasi kolaborasi.

Saat ini, sebagian besar perusahaan melibatkan manajer menengah dari

bidang fungsional dalam proses perumusan rencana strategis. manajer menengah
adalah orang-orang yang melaksanakan strategi yang ditetapkan dalam rencana
dan jika mereka tidak terlibat dalam membuat rencana, maka mereka tidak begitu
berkomitmen untuk mendukungnya.

Dengan demikian, perencanaan strategis yang digunakan untuk mencapai

keunggulan kompetitif dan untuk mengintegrasikan semua bidang fungsional
perusahaan dengan memfasilitasi komunikasi antara manajer dari semua
tingkatan.

Manfaat Perencanaan Strategis

1. Mendefinisikan perusahaan visi, misi dan tujuan masa depan.

2. Mengidentifikasi strategi yang cocok untuk mencapai tujuan.
Meningkatkan kesadaran lingkungan eksternal dan internal, dan jelas
3. mengidentifikasi keunggulan kompetitif.
4. Meningkatkan komitmen manajer untuk mencapai tujuan perusahaan.
5. Meningkatkan koordinasi kegiatan dan alokasi sumber daya lebih efisien
perusahaan.
6. komunikasi yang lebih baik antara manajer dari tingkat yang berbeda dan
bidang fungsional.
7. Mengurangi resistensi terhadap perubahan dengan menginformasikan
karyawan perubahan dan konsekuensi dari mereka.
8. Memperkuat kinerja perusahaan.
9. Rata-rata, perusahaan menggunakan manajemen strategis yang lebih
sukses daripada perusahaan yang tidak.
10. Perencanaan strategis memungkinkan organisasi untuk menjadi lebih
proaktif daripada reaktif.
 BAB III
KESIMPULAN

Proses perencanaan strategis melibatkan seluruh lini organisasi. Tujuannya

adalah agar proses pengkomunikasian rencana strategis dapat berjalan dengan
baik dan dapat dijalankan secara bersama-sama. Karena proses perencanaan
strategis memiliki peranan yang cukup penting, beberapa organisasi besar bahkan
memiliki unit perencanaan tersendiri yang memikirkan rencana pengembangan
organisasi ke depannya. Ide-ide untuk rencana strategis yang dirumuskan dapat
berasal dari berbagai pihak, bisa dari manajemen level atas, level menengah, level
bawah, seluruh pegawai, maupun pihak eksternal. Melibatkan seluruh pegawai
dalam perumusan rencana strategis dapat berjalan efektif karena mereka lebih
mengetahui situasi dan permasalahan di lapangan, sehingga rencana strategis yang
dibuat dapat lebih aktual sesuai dengan isu yang sedang berkembang.
 DAFTAR PUSTAKA

https://cpssoft.com/blog/manajemen/

https://www.google.com/amp/s/spiritualcompany.org/2016/08/01/

https://rukanahep.wordpress.com/perencanaan-pembangunan/

http://deriaprianto74.blogspot.com/2012/05/perencanaan-strategis.html?m=1