Jawablah dengan singkat dan jelas

1.    Apa hakekat dari suatu pengendalian ?

2.    Jelaskan pengertian dari pusat pertanggungjawaban serta uraikan

sifat-sifat dari suatu pusat pertanggungjawaban !

3.    Mengapa perlu adanya tujuan dan strategi dalam pengendalian

manajemen ?

4.    Jelaskan secara singkat beberapa fungsi dasar controlship dalam

manajemen !

5.    Sebutkan dan jelaskan metode-metode penetapan harga transfer !

6.    Apa yang dimaksud Administrasi anggaran ?

UJIAN SEMESTER GENAP TAHUN 2010/2011

FAKULTAS EKONOMI - UNSA
Jl. Raya Palur KM. 5 Telp (0271) 825117 Karanganayar – Surakarta
 Mata Uji : Sistem Pengendalian Manajemen
Progdi/Smt : Akuntansi
Hari/Tgl : Oktober 2011
Waktu : 75 Menit
Dosen : Drs. Sugeng Santoso, M.Si

Jawablah dengan singkat dan jelas

a.     Apa hakekat dari suatu pengendalian ?

b.     Jelaskan secara singkat beberapa fungsi dasar controlship dalam

manajemen perusahaan !

c.     Jelaskan pengertian dari pusat pertanggungjawaban serta uraikan

sifat-sifat dari suatu pusat pertanggungjawaban !

d.     Mengapa perlu adanya tujuan dan strategi dalam pengendalian

manajemen ?

e.     Jelaskan secara singkat beberapa fungsi dasar controlship dalam

manajemen !

f.      Sebutkan dan jelaskan metode-metode penetapan harga transfer !

g.     Apa yang dimaksud administrasi anggaran ?

h.     Apa perbedaan varian dan slack ?

i.       Mengapa ROI sebagai teknik analisa tidak akan menimbulkan

masalah, tetapi ketika ROI digunakan untuk mengukur prestasi
manajemen menjadi masalah ?

j.       Karena beragamnya tanggapan, manusia terhadap isyarat-isyarat

system pengendalian manajemen perlu memahami mengapa dan
bagaimana seseorang bertingkah laku dalam organisasi dan perilaku
manusia !
 UJIAN SEMESTER GENAP TAHUN 2011/2012
FAKULTAS EKONOMI - UNSA
Jl. Raya Palur KM. 5 Telp (0271) 825117 Karanganayar – Surakarta

Mata Uji : Sistem Pengendalian Manajemen

Progdi/Smt : Akuntansi
Hari/Tgl : 10 Mei 2012
Waktu : 75 Menit
Dosen : Drs. Sugeng Santoso, M.Si

Jawablah dengan singkat dan jelas

1.    Apa hakekat dari suatu pengendalian ?

2.    Jelaskan secara singkat beberapa fungsi dasar controlship dalam

manajemen perusahaan !

3.    Mengapa perlu adanya tujuan dan strategi dalam pengendalian

manajemen ?

4.    Jelaskan dan gambarkan arus informasi dalam proses pengendalian ?

5.    Sebutkan tiga karekteriristik variable kunci dalam desain

pengendalian manajamen !

6.    Apa yang dimaksud:

a.     Contingency Theory
b.     Organisasi Matrik
c.     Performance Information
d.     Teori X

Selamat Mengerjakan
 UJIAN SEMESTER GENAP TAHUN 2011/2012
FAKULTAS EKONOMI - UNSA
Jl. Raya Palur KM. 5 Telp (0271) 825117 Karanganayar – Surakarta

Mata Uji : Sistem Pengendalian Manajemen

Progdi/Smt : Akuntansi
Hari/Tgl : Juli 2012
Waktu : 75 Menit
Dosen : Drs. Sugeng Santoso, M.Si

Jawablah dengan singkat dan jelas !

1.    Jelaskan pengertian dari pusat pertanggungjawaban, dan macam-macam dari
suatu pusat pertanggungjawaban !

2.   Bagaimana mengukur kinerja pimpinan : Pusat biaya, Pusat pendapatan, Pusat
Laba, Pusat Investasi !

3.   Bagaimana menentukan harga transfer !

4.   Apa masalah dan kesimpulan anda pada kasus 8-6 Perusahaan Schoppert ?

5.   Apa yang dimaksud :

a. Lack of goal congruence
b.Order getting
c. Transfer price decision
d.Marjin Kontribusi
e. EVA

SElamat MEngerjakan
 1. Apakah perbedaan antara pengendalian internal dan sistem pengendalian manajemen.
2. Apakah yang dimaksud dengan Penilaian Kinerja. Dan Apa pula tujuan dari Penilaian
Kinerja.
3. Apakah manfaat dari Penilaian Kinerja.
4. Buatlah kerangka untuk sistem penilaian kinerja.
5. Setiap unit kerja harus memiliki tujuan, sebutkan 4(empat) perspektif yg diukur oleh
Balance Scorecard.
6. Jelaskan 4(empat) hubungan sebab-akibat antar ukuran, berupa perspektif dan
ukurannya.
7. Sebutkan 7(tujuh) faktor keberhasilan ukuran non finasial.
8. Apa sajakah faktor keberhasilan pada proses internal.
9. Jelaskan bagaimana sistem penilaian kinerja dilaksanakan, dan jelaskan pula kesulitan
yg dihadapi dalam pelaksanaan sistem penilaian kinerja.
10. Sebutkan karakteristik pengendalian interaktif.

perbedaan antara pengendalian internal dan system pengendalian manajemen terletak pada
unit yang bertanggungjawab. Jika pada pengendalian internal hanya satu unit yang
bertanggungjawab atas keberhasilan unit tersebut, sedangkan pada system pengendalian
manajemen semua unit berperan dalam pencapaian tujuan perusahaan

2. Penilaian kinerja adalah mengukur kinerja / peranan karyawan dalam kegiatan operasional
perusahaan apakah sudah sesuai dengan standar dan kriteria yang sudah ditentukan
perusahaan.
Tujuan dari penilaian kinerja yaitu untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran
organisasi dan mematuhi standar prilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar apa yang
diinginkan tercapai

3. Manfaat penilaian kinerja yaitu ;

• Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisian melalui pemitivasian karyawan
secara maksimum
• Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti promosi,
transfer dan pemberhentian.
• Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
• Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai
kinerja mereka.
• Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan

4. Kerangka system pengendalian kinerja :

strategi
apa yang penting diukur
apa yang diukur, dan diselesaikan
apa yang diselesaikan,diberi imbalan
apa yg diberi imbalan, apa yg benar-benar penting
5. 4(empat) perspektif yg diukur oleh Balance Scorecard yaitu ;
• financial (margin laba, ROA, arus kas)
• pelanggan (pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan )
• pihak internal (ingatan karyawan, pengurangan waktu siklus)
• inovasi dan pembelajaran (persentase penjualan produk baru)

6. -Perspektif Financial menurut Kaplan (Kaplan, 1996) pada saat perusahaan melakukan
pengukuransecara finansial, maka hal pertama yang harus dilakukan adalah
mendeteksikeberadaan industri yang dimilikinya. Kaplan menggolongkan tiga tahap
perkembanganindustri yaitu; growth, sustain, dan harvest.Dari tahap-tahap perkembangan
industri tersebut akan diperlukan strategi-strategi yang berbeda-beda.
-Perspektif Customer, dalam perspektif customer ini mengidentifikasi bagaimana kondisi
customer mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan
kompetitor mereka. Segmen yang telah mereka pilih ini mencerminkan keberadaan customer
tersebut sebagai sumber pendapatan mereka. Dalam perspektif ini,
-Perspektif Proses Bisnis Internal, dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran
terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan
untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer
dan juga para pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis
utama yaitu: proses inovasi, proses operasi, proses pasca penjualan.
-Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran, Perspektif yang terakhir dalam Balanced
Scorecard adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Kaplan (Kaplan,1996)
mengungkapkan betapa pentingnya suatu organisasi bisnis untuk terus memperhatikan
karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dan meningkatkan pengetahuan karyawan
karena dengan meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan akan meningkatkan pula
kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga perspektif di atas
dan tujuan perusahaan.

7. Tujuh faktor keberhasilan ukuran non finasial yaitu ;

• Pemesanan
• Pembatalan pemesanan
• Pangsa pasar
• Pesanan dari pemain kunci
• Kepuasan pelanggan
• Ingatan pelanggan
• Kesetiaan pelanggan

8. Faktor keberhasilan pada proses internal yaitu :

• Pemanfaatan kapasitas
• Pengiriman tepat waktu
• Perputaran persediaan
• Kualitas
• Waktu siklus

9. Pelaksanaan system penilaian kinerja

• Mendefinisikan strategi, scorecard dapat digunakan untuk menjalin hubungan antara strategi
dengan tindakan operasional
• Mendefinisikan pengukur dari strategi, organisasi harus fokus pada sedikit ukuran kritis
pada titik ini, dan masing-masing pengukur harus dihubungkan satu sama lain
• Menyatukan ukuran dalam sistem manajemen, scorecard harus menyatu dengan struktur
formal maupun informal organisasi
• Tinjau ukuran serta hasilnya dengan sering, tinjauan haruslan dilakukan dengan konsisten
dan terus menerus oleh manajemen
Kesulitan dalam pelaksanaan
• Hubungan yang buruk antara ukuran non finansial serta hasilnya tidak ada garansi bahwa
profitabilitas masa depan akan mengikuti target pada area non finansial
• Penetapan hasil finansial, penetapan ini sering membuat manajer merasa tertekan
• Ukuran tidak diperbaharui, perusahaan terus menggunakan ukuran berdasarkan strategi
yang lalu
• Terlalu banyak penilaian, akan membawa dampak manajer kehilangan fokus karena
mencoba banyak hal
• Kesulitan dalam menetapkan pertukaran, kombinasi ukuran finansial dan non finansial
membuat sulit untuk menentukan pertukaran antara ukuran finansial dan non finansial

10 Karakteristik pengendalian interaktif :

• seperangkat informasi pengendalian manajemen memberikan tanda mengenai
ketidakpastian strategik
• Eksekutif senior menangani informasi secara serius
• manajer pada tiap level memfokuskan perhatian pada informasi yang dihasilkan sistem
• atasan, bawahan dan rekan sekerja bertemu untuk menyimpulkan dan mambahas implikasi
dari informasi bagi tindakan strategik di masa datang
• rapat terbentuk debat

1. Menurut saya pengendalian internal merupakan suatu sistem yang terdiri dari berbagai
macam unsur yaitu struktur organisasi,sistem wewenang dan prosedur pembukuan, praktek-
praktek yang sehat dan pegawai yang cukup cakap. Selain itu pengendalian internal memilki
tujuan untuk melindungi harta benda atau asset, melihat ketetapan dan seberapa jauh data
akuntansi dapat dipercaya, meningkatkan efisiensi usaha, dan mendorong ditaatinya
kebijakan manajemen yang telah digariskan. Sedangkan sistem pengendalian manajemen
merupakan suatu alat atau cara yang terstruktur yang digunakan oleh manajer untuk
memastikan bahwa anggota-anggota yang di awasinya mengimplementasikan strategi yang di
maksudkan, serta berfungsi untuk memotivasi anggota-anggota guna mencapai tujuan suatu
organisasi.
2. Penilaian kinerja merupakan suatu proses yang mengukur kinerja suatu anggota organisasi
yang dapat di pengaruhi oleh beberapa factor yaitu, karakteristik situasi, deskripsi pekerjaan,
spesifikasi pekerjaan, standar kinerja pekerjaan, tujuan-tujuan penilaian pekerjaan, serta sikap
para karyawan dan manajer terhadap evaluasi.
Tujuan dari penilaian kinerja dapat dilihat dari sudut pandang, pertama tujuan evaluasi
sehingga seorang manajer menilai kinerja dari masa lalu seorang anggota organisasi dengan
menggunakan rating deskriptif sehingga dengan data tersebut seorang manajer dapat
mengambil keputusan untuk promosi, demosi, terminasi dan kompensasi.
3. Manfaat penilaian kinerja dapat dilihat dari dua sudut pandang yaitu manfaat bagi
karyawan dan manfaat bagi suatu organisasi. Manfaat penilaian kinerja bagi karyawan
berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, kelebihan,
kekurangan, dan potensi yang mampu menentukan tujuan, jalur, rencana dan pengembangan
karir. Sedangkan manfaat penilaian kinerja bagi suatu organisasi merupakan suatu hal yang
sangat penting dan berperan dalam pengambilan keputusan seperti identifikasi kebutuhan
program pendidikan dan pelatihan, recruitment, seleksi, promosi, sistem imbalan dan
berbagai aspek lain dari proses manajemen sumber daya manusia secara efektif.

4. kerangka untuk sistem penilaian kinerja.

a. Strategi
b. Apa yang penting di ukur
c. Apa yang di beri imbalan di ukur
d. Apa yang diselesaikan diberi imbalan
e. Apa yang diukur diselesaikan

5. Setiap unit kerja harus memiliki tujuan, sebutkan 4(empat) perspektif yg diukur oleh
Balance Scorecard.
1. Perspektif finansial yaitu Bagaimana kita berorientasi pada para pemegang saham.
2. Perspektif customer adalah Bagaimana kita bisa menjadi supplier utama yang paling
bernilai bagi para customer.
3. Perspektif proses, bisnis internal, yakni Proses bisnis apa saja yang terbaik yang harus kita
lakukan, dalam jangka panjang maupun jangka pendek untuk mencapai tujuan finansial dan
kepuasan customer.
4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ialah Bagaimana kita dapat meningkatkan dan
menciptakan value secara terus menerus,terutama dalam hubungannya dengan kemampuan
dan motivasi karyawan.

6. Pengukuran ke-empat prespektif tersebut dapat dilakukan sebagai berikut :

1. Perspektif Financial menurut Kaplan (Kaplan, 1996) pada saat perusahaan melakukan
pengukuransecara finansial, maka hal pertama yang harus dilakukan adalah
mendeteksikeberadaan industri yang dimilikinya. Kaplan menggolongkan tiga tahap
perkembanganindustri yaitu; growth, sustain, dan harvest.Dari tahap-tahap perkembangan
industri tersebut akan diperlukan strategi-strategi yang berbeda-beda. Dalam perspektif
finansial, terdapat tiga aspek dari strategi yang dilakukan suatu perusahaan; (1) pertumbuhan
pendapatan dan kombinasi pendapatan yang dimiliki suatu organisasi bisnis, (2) penurunan
biaya dan peningkatan produktivitas, (3) penggunaan aset yang optimal dan strategi investasi.
2. Perspektif Customer, dalam perspektif customer ini mengidentifikasi bagaimana kondisi
customer mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan
kompetitor mereka. Segmen yang telah mereka pilih ini mencerminkan keberadaan customer
tersebut sebagai sumber pendapatan mereka. Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan
dengan lima aspek utama (Kaplan,1996:67); yaitu
o pengukuran pangsa pasar, pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan
mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam
bentuk uang, jumlah customer, atau unit volume yang terjual atas setiap unit produk yang
terjual.
o customer retention, pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya prosentase
pertumbuhan bisnis dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki oleh perusahaan.
o customer acquisition, pengukuran dapat dilakukan melalui prosentase jumlah penambahan
customer baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah customer baru yang ada.
o customer satisfaction, pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan
dengan berbagai macam teknik diantaranya adalah : survei melalui surat (pos), interview
melalui telepon, atau personal interview.
o customer profitability, pengukuran terhadap customer profitability dapat dilakukan dengan
menggunakan teknik Activity Based-Costing (ABC).
3. Perspektif Proses Bisnis Internal, dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran
terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan
untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer
dan juga para pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis
utama yaitu: proses inovasi, proses operasi, proses pasca penjualan.
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran, Perspektif yang terakhir dalam Balanced
Scorecard adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Kaplan (Kaplan,1996)
mengungkapkan betapa pentingnya suatu organisasi bisnis untuk terus memperhatikan
karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dan meningkatkan pengetahuan karyawan
karena dengan meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan akan meningkatkan pula
kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga perspektif di atas
dan tujuan perusahaan.
7. tujuh faktor keberhasilan ukuran non finasial.
Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan
• Pemesanan. Karena pemesanan mendahului pendapatan penjualan, maka pesanan
merupakan indikator yang lebih baik dibandingkan dengan pendapatan penjualan itu sendiri.
• Pesanan tertunda. Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan anatara penjualan
dan produksi, pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan pelanggan.
• Pangsa pasar
• Pesanan dari pelanggan kunci
• Kepuasan pelanggan
• Retensi pelanggan
• Loyalitas pelanggan

8. Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal

• Utilitas kapasitas. Tingkat utilitas kapasitas adalah sangat penting dalam bisnis dimana
biaya tetap adalah tinggi (misalnya produsen kertas, baja, aluminium)
• Pengiriman tepat waktu
• Perputaran persediaan
• Kualitas
• Waktu siklus. Persamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang digunakan untuk
mengenalisis kebutuhan persediaan.

9. bagaimana sistem penilaian kinerja dilaksanakan, dan jelaskan pula kesulitan yg dihadapi
dalam pelaksanaan sistem penilaian kinerja.
Implemetasi Sistem Pengukuran Kinerja
Implemetasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum :
1. Mendefinisikan strategi.
2. Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi.
3. Mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen.
4. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala.
Masing-masing langkah ini bersifat iterative, memerlukan partisipasi dari manajemen senior
dan para karyawan di seluruh organisasi. Meskipun kontroler bertanggung jawab untuk
mengawasi pengembangannya, ini merupakan tugas bagi seluruh tim manajemen.
a) Mendefinisikan strategi
Scorecard membangun suatu kaitan antara strategi dengan tindakan operasional. Oleh karena
itu, proses mendefinisikan scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi organisasi.
Untuk perusahaan dalam satu industry (misalnya: Analog Devices, Maytag, Wrigley),
scorecard tersebut sebaiknya dikembangkan di tingkat korporasi dan kemudian diturunkan ke
tingkat fungsional dan tingkatan di bawahnya. Tetapi , untuk perusahaan
multibisnis(misalnya : General Electric, Du Pont, Corning Glass Works), scorecard sebaiknya
dikembangkan di tingkat unit bisnis. Adalah penting bahwa departemen fungsional dalam
suatu bisnis memiliki scorecard sendiri, dan bahwa scorecard unit bisnis dan scorecard di
bawah tingkat itu diselaraskan . sebagai langkah akhir, untuk organisasi multibisnis,
scorecard tingkat korporat sebaiknya dikembangkan untuk membahas, di samping hal-hal
lain, sinergi antarunit bisnis.
b) Mendefinisikan Ukuran dari Strategi
Langkah berikutnya adalah untuk mengembangkan ukuran-ukuran guna mendukung strategi
yang telah dinyatakan. Organisasi tersebut harus focus pada sedikit ukuran-ukuran penting
pada titik ini atau manajemen akan dibanjiri dengan ukuraan . demikian pula, adalah penting
bahwa masing-masing ukuran individual dapat dikaitkan satu sama lain dalam hubungan
sebab-akibat.

c) Mengintegrasikan Ukuran ke Dalam Sistem Manajemen

Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal dari
organisasi, budayaa, serta praktik sumber dayaa manusia. Misalnya saja, efektivitas scorecard
akan dikompromikan jika kompensasi manajer didasarkan hanya pada kinerja keuangan.
d) Meninjau Ukuran dan Hasilnya secara Berkala
Ketika scorecard dijalankan, score card tersebut harus ditinjau secara konsisten dan terus-
menerus oleh manajemen senior. Organisasi tersebut sebaiknya memerhatikan hal-hal berikut
ini :
• Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil?
• Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu?
• Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir?
• Bagaimana ukuran scorecard berubah?

Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja

a) Korelasi yang Buruk antara Ukuran Non keuangan dengan Hasilnya
Sederhananya, tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan akan mengikuti pencapaian
target di bidang non keuangan manapun. Ini merupakan masalah yang serius karena ada
asumsi yang melekat bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian ukuran
individual. Mengidentifikasikan hubungan sebab akibat ukuran-ukuran yang berbeda lebih
mudah diucapkan dari pada dikerjakan.
b) Terpaku pada Hasil Keuangan
Seperti yang telah dibahas sebelumnya, tidak hanya bahwa para manajer paling senior terlatih
dan terbiasa dengan ukuranb keuangan, tetapi mereka juga sering merasakan tekanan
berkaitan dengan kinerja keuangan dari perusahaan mereka. Pemegang saham adalah orang-
orang yang vocal, dan dewan direksi sering kali memberikan tekanan atas nama mereka.
Tekanan ini dapat membebani pengembalian jangka panjang yang tidak pasti dari ukuran
nonkeuangan.
Program intensif yang dirancang buruk menciptakan tekanan tambahan. Manajer senior
sering kali diberikan kompensasi berdasarkan kinerja keuangan. Hal tini dapat mengganggu
keselarasan tujuan, sehingga menyebabkan manajer lebih peduli terhadao ukuran keuangan
dibandingkan dengan ukuran lainnya.
c) Ukuran-ukuran Tidak Dipengaruhi
Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran-ukuran
tersebut agar selaras degngan perubahan dalam strategis. Akibatnya, perusahaan terus
menggunakan ukuran-ukuranyang di dasarkan pada strategi yang lalu. Selain itu ukuaran
ukuran tersebut menimbulkan kemalasn, terutama ketika orang merasa nyaman
menggunakannya.
d) Terlalu Banyak Pengukuran
Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti oleh seorang manajer pada waktu yang
sama tanpa kehilangan fokus? Tak ada jawaban yang benar untuk pertanyaan ini, kecuali
lebih dari 1 dan kurang dari 50! Jika jumlahnya terlalu sedikit, manajer tersebut mengabaikan
ukuran-ukuran yang penting untuk memantau pelaksanan strategi. Jika ada terlalu banyak
ukuran, maka manajer beresiko kehilangan fokus karena mencoba untuk melakukan banyak
hal pada waktu yang sama.
e) Kesulitan dalam Menetapkan Trade-Off
Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan dan nonkeuangan dalam satu laporan
dan memberikan bobot pada masing-masing ukuran tersebut. Tetapi, kebayakan scorecard
tidak memberikan bobot yang eksplisit kepada masing-masing ukuran ini. Tanpa pembobotan
semacam itu, adalah uantuk menentukan pertukaran antara ukuran keuangan dan
nonkeuangan.

10. karakteristik pengendalian interaktif.

Pengendalian interaktif memiliki karakteristik-karakteristik berikut ini:
1. Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategis yang
dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat.
2. Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.
3. Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatiannya pada
informasi yang dihasilkan oleh sistem itu.
4. Atasan, bawahan, dan rekan sekerja bertemu untuk menginterpretasikan dan membahas
implikasi dan informasi untuk inisiatif strategis masa depan.
5. Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi yang
mendasari, setra tindakan yang sesuai.

perbedaan antara pengendalian internal dan sistem pengendalian manajemen yaitu terletak
pada ruang lingkupnya. pengendalian internal hanya mengendalikan atau mengatur suatu
bagian dalam organisasi agar sesuai dengan aturan yang ada sedangkan sistem pengendalian
manajemen mengatur atau mengendalikan seluruh bagian organisasi agar sesuai dengan alur
sehingga mencapai tujuan dari organisasi atau perusahaan tersebut.

2. penilaian kinerja adalah suatu penilaian terhadap suatu perusahaan terutama pada kinerja
atau hasil kerja para karyawan perusahaan tersebut, berdasarkan standar, kriteria, dan sasaran
yang sudah diterapkan perusahaan pada suatu periode tertentu. tujuan dari penilaian kinerja
yaitu untuk memotivasi para karyawan agar meningkatkan kinerjanya lebih baik lagi
sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai.

3. manfaat dari penilaian kinerja yaitu

– kegiatan operasional perusahaan menjadi lebih efektif dan efisien karena karyawan
dimotivasi agar lebih baik dalam mencapai tujuan perusahaan.
– dapat melihat kinerja karyawan sehingga meudahkan perusahaan dalam melakukan promosi
dan pemberhentian karyawan sesuai dengan kinerjanya.
– dapat mengevaluasi hasil kinerja sehingga dapat dilakukan perbaikan apabila ada
kekurangan.serta mengtahui kebutuhan karyawan untuk meningkatkan kinerjanya seperti
melakukan pelatihan dan sebagainya.
– sebagai dasar dalam pendistribusian penghargaan dan hukuman.

4. Kerangka untuk sistem penilaian kinera

strategi mengacu kepada apa yang diukur, diselesaikan. selanjutnya apa yang diselesaikan
diberi imbalan, kemudian apa yang diberi imbalan benar-benar penting, dan yang terakhir apa
yang penting diukur. semua itu berhubungan.

5. 4(empat) perspektif yang diukur oleh Balance Scorecard yaitu,

a. Financial (margin laba, ROA, arus kas)
b. Pelanggan (pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)
c. Pihak internal (ingatan karyawan, pengurangan waktu siklus)
d. Inovasi dan pembelajaran (presentase penjualan produk baru)

6. 4(empat) hubungan sebab akibat antar ukuran, berupa perspektif dan ukurannya yaitu:
– pada bagian perspekti, Perspektif inovasi dan pembelajaran ukurannya yaitu
Keterampilan manufakturing
– Perspektif bisnis internal ukurannya yaitu Hasil kelas satu waktu siklus pemesanan
– Perspektif konsumenukurannya yaitu Survey kepuasan konsumen
– Perspektif financial ukurannya yaitu Pertumbuhan penerimaan penjualan

7. 7(tujuh) faktor keberhasilan ukuran nonfinansial

a. Pemesanan
b. Pembatalan pemesanan
c. Pangsa pasar
d. Pesanan dari pemain kunci
e. Kepuasan pelanggan
f. Ingatan pelanggan
g. Kestiaan pelanggan

8. Faktor keberhasilan pada proses internal, yaitu:

a. Pemanfaatan kapasitas
b. Pengiriman tepat waktu
c. Perputaran persediaan
d. Kualitas
e. Waktu siklus

9. Pelaksanaan sistem pengendalian kinerja, yaitu:

a. Mendefinisikan strategi, scorecard dapat digunakanuntuk menjalin hubungan antara
strategi dengan tindakan operasional
b. Mendefinisikan pengukur dari strategi, organisasi harus fokus pada sedikit ukuran kritis
pada titik ini, dan masing-masing pengukur harus dihubungkan satu sama lain.
c. Menyatukan ukuran dalam sistem manajemen, scorecard harus menyatu dengan struktur
formal maupun informal organisasi
d. Tinjauan ukuran serta hasilnya dengan sering, tinjauan harus dilakukan dengan konsisten
dan terus menerus oleh manajemen sehingga dapat mengetahui kekurangan yang ada.
Kesulitan yang dihadapi dalam pelaksanaan sistem penilaian kinerja yaitu,
a. Hubungan yang buruk antara ukuran non finansial serta hasilnya tidak ada garansi bahwa
profitabilitas masa depan akan mengikuti target pada area non finansial.
b. Penetapan hasil finansial ini sering membuat manajemen merasa tertekan karena hasilnya
 kadang tidak sesuai dengan yang ditetapkan.
c. Ukuran tidak diperbaharui, perusahaan terus menggunakan ukuran berdasarkan strategi
yang lalu sehingga tidak ada perubahan yang berarti.
d. Terlalu banyak penilaian, akan membawa dampak manajer kehilangan fokus
karenamencoba banyak hal sehingga tujuan utamanya terkadang tidak tercapai.
e. Kesuluitan dalam mentyeapkan pertukaran, kombinasi ukuran finansial dan non finansial
membuat sulit untuk menetukan pertukaran antara ukuran finansial dan non finansial.

10. Karakteristik pengendalian in teraktif yaitu:

a. Seperangkat informasi pengendalian, manajemen memberikan tanda mengenai
ketidakpastian strategik.
b. Eksekutif senior menangani informasi secara serius
c. Atasan, bawahan dan rekan kerja bertemu untuk menyimpulkan dan membahas implikasi
dari informasi bagi tindakan strategikdi masa datang.
d. Rapat terbentuk debat.

Apa yang dimaksud dengan sistem pengendalian yang efektif

Jawaban : Sistem pengendalian yang efektif adalah sistem yang diarahkan kepada dua
penyebab, diperlukannya pengendalian ketidakmampuan personel dalam mencapai tujuan
organisasi melalui perilaku yang diharapkan, ketidak mampuan personel di dalam mencapai
tujuan dapat dtingkatkan melalui pendidikan dan pelatihan, serta penyediaan teknologi
memadai, ketidak mampuan personel dalam mencapai tujuan organisasi melalui prilaku yang
diharapkan dapat dikurangi atau dihilangkan