MANAJEMEN

BAB 8
PENGENDALIAN

Disusun oleh :
KELOMPOK 8
Putri Balqis (2101102010091)
M Asyraful Athfal (2101102010087)
Nur Rizatullah (2101102010111)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SYIAH KUALA
2022
 UNIT DELAPAN: PENGENDALIAN

8.1. pengantar

Pengendalian adalah fungsi manajerial yang memberikan jawaban apakah tujuan organisasi yang
dimaksudkan tercapai atau tidak. Fungsi pengendalian menambahkan elemen regulasi yang vital,
yang memungkinkan manajer untuk menggunakan berbagai metode untuk memantau kinerja dan
mengambil tindakan korektif yang diperlukan. Perlu dicatat bahwa posisi manajerial menentukan
tanggung jawab pengendalian. Dengan demikian, ada tiga tingkat kontrol: strategis (Manajemen
Puncak), taktis (tingkat Menengah) dan operasional (tingkat bawah). Metode pengendalian harus
efektif untuk memungkinkan organisasi mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya.
Di bagian yang berbeda dari bab ini pengendalian dan kebutuhannya untuk organisasi, proses
dalam pengendalian, tanggung jawab pengendalian, jenis pengendalian, metode pengendalian
dan persyaratan dan karakteristik metode pengendalian dibahas. Selamat membaca!

 Tujuan pembelajaran
 Untuk dapat memahami pengendalian
 Mampu menerapkan konsep fungsi pengawasan dalam mengelola LSM

 Poin-poin penting
 Mengontrol lembaga bantuan untuk memeriksa kesesuaian antara kegiatan dengan
rencana, kinerja dengan standar dan untuk memantau perubahan lingkungan
 Kontrol adalah proses yang mencakup tiga langkah umum: Menetapkan Standar;
Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja, dan Mengambil Tindakan Korektif.
 Tingkat manajerial menentukan tanggung jawab pengendalian. Dengan demikian, ada
tiga tingkat kontrol: strategis (Manajemen Puncak), taktis (tingkat Menengah) dan
operasional (tingkat bawah
 Tiga jenis Kontrol: Pra-Kontrol [pengendalian umpan maju atau pencegahan], Kontrol
Konkuren [sedang berlangsung], dan Kontrol Pasca Tindakan (kontrol umpan balik).
 Berbagai metode kontrol: Kontrol Konstan (Kontrol diri/kelompok, kebijakan, aturan
dll), Kontrol Berkala (sistem info, audit eksternal, anggaran), Kontrol Sesekali (laporan
khusus, pengamatan pribadi)

8.2. Mendefinisikan Pengendalian

Pengendalian adalah proses untuk memastikan bahwa aktivitas aktual sesuai dengan aktivitas
yang direncanakan. Pengendalian adalah fungsi manajerial yang memberikan jawaban apakah
tujuan organisasi yang diinginkan tercapai atau tidak. Fungsi pengendalian menambahkan
elemen regulasi yang vital, memungkinkan manajer untuk menggunakan berbagai metode untuk
memantau kinerja dan mengambil tindakan korektif bila diperlukan. Alasan untuk
mengendalikan meliputi:
 Untuk memeriksa apakah kegiatan berjalan sesuai dengan rencana.
 Untuk memantau perubahan lingkungan dan pengaruhnya terhadap kemajuan organisasi.
 Untuk menciptakan kualitas yang lebih baik, untuk mengatasi perubahan, untuk membuat
siklus yang lebih cepat, untuk menambah nilai melalui waktu siklus yang dipercepat, dan
untuk memfasilitasi pendelegasian dan kerja tim.Tentukan apakah kinerja sesuai dengan
standar. Jika kinerja cocok
 standar, manajer dapat berasumsi bahwa "semuanya terkendali".
 Ambil tindakan korektif: - Jika kinerja tidak memenuhi standar dan analisis menunjukkan
tindakan yang diperlukan. Tindakan korektif dapat melibatkan perubahan dalam satu atau
lebih aktivitas organisasi yang beroperasi

8.3. Proses kontrol

Sebagai sebuah proses, pengendalian melibatkan upaya sistematis untuk menetapkan standar
kinerja; dengan perencanaan Tujuan, untuk merancang sistem umpan balik informasi, untuk
membandingkan kinerja aktual dengan standar yang telah ditentukan, untuk menentukan apakah
ada penyimpangan dan mengukur signifikansinya, dan untuk mengambil tindakan yang
diperlukan untuk memastikan bahwa semua sumber daya organisasi digunakan dengan cara yang
paling efektif. dan seefisien mungkin dalam mencapai tujuan. Proses pengendalian melibatkan
tiga langkah umum: Menetapkan Standar; Mengukur dan mengevaluasi Kinerja, dan Mengambil
Tindakan Korektif. Gambar berikut menunjukkan proses pengendalian.
Langkah pertama dalam proses pengendalian adalah menetapkan standar kinerja. Sebuah standar
adalah kriteria terhadap kinerja yang sebenarnya dapat dibandingkan. Dalam hal ini, standar
tidak lebih dari tolok ukur untuk mengukur kinerja. Tujuan dan sasaran dinyatakan dalam istilah
terukur yang jelas ditetapkan dalam perencanaan idealnya standar. Misalnya, hubungan kerja,
pergantian tenaga kerja dan ketidakhadiran tenaga kerja dapat menjadi standar kinerja untuk
manajemen personalia. Dengan demikian, suatu organisasi harus menggunakan standar untuk
menilai keberhasilannya dalam mencapai tujuannya.
Kecuali jika standar ditetapkan dan ditegakkan, kinerja di seluruh unit kemungkinan akan sangat
bervariasi. Oleh karena itu, standar harus ditentukan dengan jelas dalam istilah yang bermakna
dan diterima oleh individu yang terlibat. Ada banyak jenis standar yang berbeda. Menentukan
standar kinerja yang tepat adalah tugas yang sulit. Mengingat banyaknya area berbeda di mana
standar harus ditetapkan, tidak ada metode tunggal untuk menetapkan standar yang dapat
diterapkan secara universal. Apapun metodenya, standar dapat diklasifikasikan sebagai salah satu
dari tiga jenis historis, komparatif, atau rekayasa. Standar Historis Standar ini didasarkan pada
pengalaman organisasi. Dengan demikian, penjualan, biaya, keuntungan, atau volume produksi
sebelumnya dapat digunakan sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja masa depan. Penggunaan
data historis untuk menetapkan standar didasarkan pada asumsi bahwa masa depan akan
merupakan kelanjutan dari masa lalu. Namun, tiba-tiba tak terduga atau lingkungan sekitarnya
dapat dengan mudah membuat asumsi seperti itu salah.
Standar Perbandingan
Standar tersebut didasarkan pada pengalaman orang lain. Mereka dapat diterapkan di tingkat
korporat atau fungsional. Di tingkat perusahaan, kinerja keuangan organisasi dalam industri yang
sama secara teratur dibandingkan dengan menilai nilai pasar. Pada tingkat fungsional, informasi
seperti penjualan tahunan rata-rata, harga pokok penjualan, upah, dan sebagainya dapat
diterbitkan oleh asosiasi perdagangan untuk digunakan sebagai tolok ukur dalam mengukur
kinerja bidang fungsional tertentu seperti pemasaran dan keuangan.

Standar Rekayasa
Mereka didasarkan pada analisis teknis. Mereka umumnya berlaku untuk - metode produksi,
bahan, mesin, suku cadang dan persediaan. Batas kualitas, spesifikasi output mesin, persyaratan
material, dan volume output adalah contoh standar teknik. Standar tersebut biasanya dinyatakan
dalam istilah numerik dan didasarkan pada data objektif.

Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja

Pada langkah ini, kinerja aktual diukur terlebih dahulu kemudian dibandingkan dengan standar
yang ditetapkan pada langkah 1. Langkah ini pada dasarnya adalah perbandingan antara “apa
adanya” dan “apa yang seharusnya”. Akibatnya, hasil perbandingan dapat menunjukkan bahwa
kinerja sebenarnya melebihi, memenuhi, atau jatuh di bawah harapan (standar). Pengukuran
kinerja dalam pengendalian adalah proses berulang yang berkelanjutan. Frekuensi pengukuran
tergantung pada jenis aktivitas yang diukur. Demikian: Jika kinerja memenuhi harapan (yaitu,
memenuhi standar), tidak ada masalah pengendalian. Jika kinerja melebihi atau gagal memenuhi
harapan, penyelidikan lebih lanjut diperlukan untuk menentukan penyebabnya. Kinerja yang
melebihi harapan dapat berarti bakat yang unggul atau standar yang ditetapkan secara tidak tepat.
Kinerja yang gagal memenuhi harapan juga dapat berarti menetapkan standar yang tidak tepat,
bakat yang buruk, atau penggunaan sumber daya yang tidak tepat.
Namun, pertanyaan kunci dalam kedua kasus tersebut adalah: 'Berapa banyak variasi dari standar
yang dapat diterima sebelum tindakan diambil?' Jawaban atas pertanyaan ini akan mengarah
pada pengembangan rentang dengan mendefinisikan batas kendali atas dan bawah. Penetapan
batas kendali atas dan bawah yang tepat harus didasarkan pada berbagai faktor yang relevan.
Dan kinerja di luar rentang yang dapat diterima berfungsi sebagai tanda bahaya (menyerukan
untuk mengambil tindakan korektif yang diperlukan).
Mengambil Tindakan Korektif
Langkah terakhir dalam proses kontrol adalah mengambil tindakan berdasarkan perbandingan
yang dibuat pada langkah 2. Akibatnya, dalam kasus di mana kinerja berada di luar rentang yang
dapat diterima (batas atas dan bawah), salah satu dari tiga tindakan biasanya tepat: lakukan tidak
ada, mengoreksi penyimpangan, atau merevisi standar yang digunakan.

Tidak Melakukan Apa-apa

Secara umum tidak melakukan apa pun yang sesuai jika kinerja aktual memenuhi standar.
Namun, ini juga lebih disukai dalam kasus-kasus di mana rencana organisasi terungkap tidak
sesuai dengan kondisi aktual yang kemudian berlaku atau ketika keadaan yang meringankan
terjadi. Tidak melakukan apa-apa juga bisa menjadi respons yang tepat dalam situasi di mana
penyimpangan, meskipun di luar batas yang ditetapkan, terbukti terlalu mahal atau memakan
waktu untuk membenarkan pengambilan tindakan korektif.
Perbaiki Penyimpangan
Jika penyimpangan berada di luar batas yang dapat diterima (batas atas dan bawah), tindakan
korektif akan diperlukan. Dalam hal ini, manajer harus bertindak atas penyimpangan positif dan
negatif. Penyimpangan positif (favorable deviasi) harus diperiksa untuk memiliki pemahaman
tentang keberhasilan tersebut. Penyimpangan negatif (unfavorable deviasi) harus menjadi dasar
pembelajaran.

Merevisi Standar
tanggapan terakhir ketika kinerja berada di luar kisaran yang dapat diterima adalah dengan
merevisi standar. Standar yang ditetapkan mungkin didasarkan pada data historis, yang mungkin
tidak sesuai dengan kondisi saat ini. Dalam kasus seperti itu, masa lalu adalah dasar yang buruk
untuk memprediksi masa depan. Demikian pula, penggunaan standar komparatif mungkin
terbukti bermasalah karena tidak ada dua organisasi yang sama.

8.4. Level dan jenis Kontrol

8.4.1. Tingkat kontrol
Pengendalian Strategis - Pengendalian strategis melibatkan pemantauan faktor lingkungan kritis
yang dapat mempengaruhi kelangsungan hidup rencana strategis, menilai efek organisasi
tindakan strategis, dan memastikan bahwa rencana strategis dilaksanakan sebagaimana
dimaksud.
Kontrol ditingkat strategis - terutama merupakan domain manajer tingkat atas, yang umumnya
mengambilperspektif organisasi yang luas. Untuk pengendalian strategis, manajer sering
berkonsentrasi pada kerangka waktu yang relatif lama. Jika lingkungan agak tidak stabil, manajer
dapat menggunakan siklus pelaporan yang lebih pendek untuk pengendalian strategis. Meskipun
mereka terutama khawatir dengan isu-isu strategis, manajer tingkat atas juga menggunakan
kontrol taktis dan operasional untuk memastikan bahwa rencana taktis dan operasional
dilaksanakan sebagaimana dimaksud pada tingkat manajemen menengah dan bawah.

Kontrol Taktis - Ini adalah tingkat kontrol yang berfokus pada penilaian implementasi
rencana taktis di tingkat departemen, memantau hasil berkala terkait, dan mengambil
tindakan korektif yang diperlukan. Kontrol pada tingkat taktis terutama melibatkan manajer
menengah, yang peduli dengan tujuan, program, dan anggaran tingkat departemen dan siapa
berkonsentrasi pada kerangka waktu berkala atau jangka menengah dan sering menggunakan
mingguan dan bulanan siklus pelaporan. Mereka juga menguji bagaimana lingkungan bereaksi
terhadap inisiatif taktis mereka departemen. Meskipun perhatian utama mereka adalah kontrol
taktis, manajer menengah cenderung terlibat dalam beberapa pengendalian strategis dalam arti
memberikan informasi kepada manajer puncak tentang isu-isu strategis. Mereka juga terlibat
dalam pengendalian operasional, setidaknya sampai sebatas pemeriksaan pada beberapa aspek
yang lebih kritis dari implementasi rencana operasi.

Kontrol Operasional - Sebuah jenis kontrol yang melibatkan mengawasi pelaksanaan

rencana operasi, memantau hasil sehari-hari, dan mengambil tindakan korektif bila diperlukan.
Kontrol pada tingkat operasi sebagian besar merupakan tanggung jawab manajer tingkat bawah,
yang berkaitan dengan jadwal, anggaran, aturan, dan keluaran spesifik yang biasanya terkait
dengan individu tertentu. Kontrol operasi memberikan umpan balik tentang apa yang terjadi di
sangat dekat untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang organisasi. Tingkat
pengendalian strategis, taktis, dan operasional sangat terkait erat dalam hal yang sama
cara sistem perencanaan pada tingkat yang berbeda terintegrasi misalnya, jika sebuah organisasi
memutuskan bahwa kualitas akan menjadi bagian penting dari strateginya, kemudian kualitas
menjadi elemen penting untuk kontrol tidak hanya di tingkat kontrol strategis tetapi juga di taktis
dan tingkat operasional.

8.4.2. Jenis Kontrol

Berbagai langkah dalam proses pengendalian menunjukkan bahwa pengendalian diperlukan
untuk mengantisipasi masalah, menyesuaikan rencana, dan mengambil tindakan yang diperlukan.
Ini menyarankan bahwa salah satu cara untuk lebih lanjut memahami proses kontrol adalah
dengan menempatkannya dalam kerangka teori sistem. Tentu saja sistem yang terjadi, seperti
tubuh manusia mengatur diri sendiri dan, dengan demikian, mencontohkan proses kontrol dalam
bentuknya yang paling murni. Sebaliknya, sistem yang dibuat secara artifisial, seperti organisasi
tidak memiliki kontrol otomatis. Akibatnya, kinerja mereka harus terus dipantau untuk
mendeteksi dan menyesuaikan penyimpangan dari standar yang ditetapkan. Dari sudut pandang
sistem, ada tiga jenis kontrol. Dengan demikian, kinerja organisasi dapat dipantau dan
dikendalikan pada tiga titik sebelum, selama, atau setelah suatu kegiatan dilakukan lengkap.
Masing-masing poin ini cocok dengan aspek yang berbeda dari input, transformasi, keluaran
siklus yang harus dipertahankan jika sebuah organisasi ingin eksis dari waktu ke waktu. Ada tiga
jenis Kontrol: Pra-Kontrol, Kontrol Bersamaan, dan Pasca Tindakan
Kontrol:

Pra-kontrol: Ini juga disebut kontrol umpan maju atau pencegahan. Monitor pra-kontrol
masukan untuk memastikan bahwa masukan memenuhi standar yang diperlukan untuk sukses
transformasi. Dalam pelaksanaannya, mengatur kualitas dan kuantitas keuangan, fisik, manusia,
dan sumber daya informasi sebelum diubah menjadi keluaran. Pra-pengendalian dirancang untuk
mengantisipasi masalah dan mengambil tindakan pencegahan. Ini memastikan
bahwa sebelum suatu tindakan dilakukan, sumber daya manusia dan sumber daya keuangan
dipantau untuk mencegah terjadinya masalah (penyimpangan). Secara umum, Pra-kontrol
mengatur input untuk memastikan bahwa mereka memenuhi standar yang diperlukan untuk
proses transformasi. Meskipun Pra-kontrol sering membuat signifikan kontribusi terhadap
efektivitas organisasi, mereka sering tidak dapat mencakup setiap kemungkinan kontinjensi.
Dalam kasus seperti itu, jenis kontrol lain mungkin juga diperlukan.

Kontrol Bersamaan: Juga disebut penyaringan atau kontrol ya/tidak, kontrol bersamaan
melibatkan pengaturan kegiatan yang sedang berlangsung dengan memantau transformasi input
menjadi output untuk memastikan bahwa mereka sesuai dengan standar organisasi. Karena
mereka melibatkan pemantauan aktivitas yang sedang berlangsung, kontrol bersamaan adalah
satu-satunya kontrol yang dapat mengatasi kontinjensi (kejadian tak terduga) yang tidak dapat
diantisipasi. Untuk alasan ini, mereka memiliki arti khusus. Ketika kontinjensi muncul yang
melibatkan kegiatan dalam proses transformasi, "ya-tidak" atau Keputusan "pergi,-tidak-pergi"
diperlukan. Artinya, keputusan harus dibuat apakah akan melanjutkan seperti sebelumnya atau
mengikuti kursus alternatif, atau mengambil tindakan korektif, atau berhenti bekerja sama sekali
dengan cara ini, kontrol bersamaan memungkinkan penyesuaian dilakukan saat pekerjaan sedang
sedang dilakukan. Karena kontrol konkuren melibatkan pengaturan aktivitas atau tugas yang
sedang berlangsung, itu membutuhkan pemahaman menyeluruh tentang tugas-tugas khusus yang
terlibat dan hubungan mereka ke hasil yang diinginkan. Dengan kata lain, harus dimungkinkan
untuk secara jelas menentukan standar untuk bagaimana berbagai kegiatan harus dilakukan.
Kontrol Pasca-aksi (Kontrol Umpan Balik): Kontrol pasca-aksi adalah regulasi yang
dijalankan setelah produk atau layanan selesai untuk memastikan bahwa hasil akhir memenuhi
standar dan tujuan organisasi. Kontrol umpan balik (seperti namanya) ikut bermain setelah
transformasi terjadi. Dengan demikian, mereka fokus pada hasil akhir, karena bertentangan
dengan masukan dan kegiatan. Kontrol pasca tindakan sangat bermanfaat karena menyediakan
manajer dengan dasar untuk mengevaluasi kewajaran tujuan organisasi dan standar, serta
wawasan tentang kinerja masa lalu yang dapat digunakan untuk menghindari masa depan
kesalahan. Jenis pengetahuan ini penting untuk menyempurnakan perencanaan organisasi
kemampuan.

8.5. Metode Pengendalian

Ada berbagai metode pengendalian. Kesesuaian mereka untuk berbagai titik dalam siklus
"masukan, transformasi, keluaran" akan bervariasi dengan kondisi dan persyaratan usaha
tertentu. Organisasi menggunakan berbagai metode kontrol dengan berbagai tingkat kesesuaian,
tergantung pada seberapa sering kontrol digunakan. Metode pengendalian yang digunakan terus
menerus adalah pengendalian diri, pengendalian kelompok, dan kebijakan/prosedur/aturan.
Sistem informasi manajemen, audit eksternal, dan anggaran menyediakan informasi yang
digunakan untuk pengendalian secara periodik. Akhirnya, tiga metode kontrol kadang-kadang
digunakan. Ini adalah laporan khusus, pengamatan pribadi, dan pengendalian proyek.

A. Kontrol Konstan
Ini adalah metode kontrol yang digunakan lebih sering atau terus-menerus. Ada tiga metode
pengendalian yang masuk dalam kategori ini.
Kontrol Diri Di bawah metode kontrol ini, karyawan mengerahkan kontrol diri yang diperlukan
untuk melakukan tugas yang diberikan kepada mereka dalam organisasi. Jadi pengendalian diri
harus ada dalam organisasi karena ketidakhadiran mereka akan membutuhkan investasi yang
sangat besar di bidang lain metode kontrol. Ini menggeser kontrol dari manajemen ke kontrol diri
dalam individu karyawan. Bagi karyawan, pengendalian diri berarti melapor untuk bekerja tepat
waktu, menghormati hak milik, dan memperhatikan hak orang lain. Kebanggaan dan inisiatif
pribadi adalah sumber utama pengendalian diri.
Kontrol Kelompok
Kelompok kerja juga merupakan sumber kontrol. Dengan mendefinisikan jenis perilaku yang
dapat diterima atau tidak dapat diterima, norma yang ditentukan kelompok memberikan
pengaruh yang kuat pada tindakan individu. Beberapa organisasi memberikan penekanan besar
pada kontrol kelompok kerja dengan berusaha mengembangkan cara berpikir yang menekankan
kepatuhan pada pola perilaku yang ditetapkan kelompok.
Kebijakan /prosedur/Aturan
Peran kebijakan, prosedur, dan aturan dibahas dalam kaitannya dengan elemen perencanaan.
Biasanya mencerminkan pengalaman manajerial masa lalu, kebijakan, prosedur dan aturan
mungkin menyangkut sejumlah hal-bagaimana membuat keputusan tertentu, menangani sumber
daya, menangani karyawan yang sulit dan sebagainya.
B. Kontrol Berkala
Metode pengendalian ini digunakan secara berkala daripada sering. Metode pengendalian
periodik adalah sebagai berikut:

Sistem Informasi
Sistem informasi adalah mekanisme untuk mengumpulkan, menganalisis, dan menyebarkan data
dalam bentuk informasi yang dapat digunakan. Setiap fungsi dalam proses manajemen dilayani
oleh berbagai sistem informasi, Selain memfasilitasi kontrol yang efektif dari sumber daya
organisasi, sistem informasi manajemen penting dalam perencanaan, pengorganisasian, staf dan
manajemen sumber daya manusia, dan kepemimpinan dan pengaruh interpersonal.

Audit Eksternal
Metode pengendalian ini memerlukan pemeriksaan atas organisasi keuangan secara teratur oleh
perusahaan akuntansi (audit) luar. Di perusahaan seperti itu, ada profesional bersertifikat yang
dilatih untuk memastikan bahwa keuangan organisasi laporan disusun sesuai dengan prinsip
akuntansi yang berlaku umum. Audit eksternal memverifikasi keberadaan aset, yang diklaim
pada laporan keuangan, seperti inventaris, peralatan, furnitur, dan sebagainya. Dalam
melakukannya, audit eksternal membantu mengontrol penggunaan aset dan sumber daya
organisasi.
Anggaran Selain sebagai jenis rencana, anggaran juga merupakan metode pengendalian. -
Mereka melakukan kontrol dengan mengalokasikan sumber daya di seluruh departemen;
menentukan, terlebih dahulu, bagaimana sumber daya yang dialokasikan akan digunakan; dan
menyediakan standar yang dapat digunakan untuk membandingkan kinerja yang direncanakan
dengan kinerja aktual.

C. Kontrol Sesekali
Berbeda dengan kontrol konstan, kontrol sesekali dilakukan jarang. Contoh umum dari kontrol
sesekali termasuk, antara lain:
Laporan Khusus
Laporan semacam itu disiapkan ketika kontrol menunjukkan ketidaksesuaian atau penyimpangan
antara standar dan kinerja. Bergantung pada tujuannya, laporan khusus bervariasi dalam konten
dan gaya, beberapa mungkin statistik, yang lain deskriptif. Misalnya, laporan khusus dapat
disiapkan untuk waktu henti produksi yang menunjukkan analisis waktu mesin idle,
penyebabnya, dan biayanya.
Pengamatan Pribadi
Pada dasarnya ada dua cara manajer dapat menentukan apa yang terjadi dalam suatu organisasi:
mengandalkan informasi yang diberikan oleh orang lain atau mencari tahu sendiri. Manajer yang
efektif menyadari pentingnya informasi langsung yang andal. Ini mungkin memerlukan berbicara
langsung dengan mereka yang melakukan berbagai fungsi, atau mengadakan pertemuan dengan
karyawan tingkat bawah.
Kontrol Proyek
Berbagai metode telah dikembangkan untuk mengendalikan proyek. Tiga yang paling populer
adalah Gantt Chats, Program Evaluation and Review Technique (PERT), dan Break-even
analysis. Gantt Chart telah dibahas di Unit Dua Modul Satu (Lihat Henry L. Gantt). PERT
mengacu pada metode kontrol yang menggambarkan hubungan timbal balik lintas waktu di
antara peristiwa dan aktivitas tersebut terdiri dari sebuah proyek. Analisis titik impas adalah
metode untuk memvisualisasikan hubungan antara biaya dan pendapatan.

8.6. Persyaratan dan karakteristik sistem pengendalian yang efektif

Terlepas dari jenisnya, kontrol yang efektif memiliki beberapa karakteristik dasar yaitu, apakah
kontrol pra-tindakan, bersamaan atau pasca tindakan digunakan, ada fitur tertentu yang penting
untuk membuat kontrol menjadi efektif. Penting untuk dicatat, bagaimanapun, bahwa kontrol
harus disesuaikan dengan tugas spesifik dan orang yang mereka layani. Kontrol yang efektif
memiliki karakteristik umum tertentu. Beberapa persyaratan dan karakteristik tersebut adalah;

1. Pengendalian harus memberikan informasi yang berguna dan dapat dimengerti. Format sistem
kontrol harus sederhana, jelas, akurat, dan mencakup semua aspek organisasi untuk memudahkan
pemantauan operasi.
2. Kontrol harus melaporkan penyimpangan dengan cepat untuk meminimalkan efek buruk dari
penyimpangan ini. Sistem kontrol yang dirancang dengan baik harus mampu mengidentifikasi
area masalah potensial sebelum muncul sehingga tindakan korektif dapat diambil sebelum
masalah menjadi serius dan tidak dapat dikelola.
3. Kontrol harus dirancang sedemikian rupa sehingga orang yang tepat memantau kegiatan
bidang mereka sendiri. Misalnya manajer penjualan harus memperhatikan aktivitas penjualan
saja. Namun perlu dicatat bahwa sistem kontrol total organisasi harus seimbang secara hati-hati.
4. Fokusnya harus pada titik kontrol strategis. Sistem kontrol harus mencerminkan dan
mendukung organisasi yang ditetapkan di atas semua prioritas sehingga aktivitas yang memiliki
signifikansi strategis ditangani terlebih dahulu dan aktivitas kecil mendapat prioritas lebih
rendah. Sebagai sebuah organisasi menjadi lebih besar, kebutuhan akan strategi kontrol
meningkat karena manajer puncak tidak dapat lagi secara pribadi memantau semua aspek
operasinya. Karakteristik ini menekankan bahwa manajer harus mengarahkan perhatian mereka
pada penyimpangan yang signifikan dari apa yang diharapkan pada titik kendali strategis.
Praktek tersebut telah dikenal sebagai 'manajemen dengan pengecualian dan menetapkan bahwa
manajer harus berkonsentrasi pada penyimpangan yang signifikan dari kinerja yang
direncanakan. Dengan cara ini, aktivitas-aktivitas yang membutuhkan perhatian segera
('pengecualian') dapat diidentifikasi. Operasi biasa dan penyimpangan yang kurang signifikan
dapat ditangani oleh manajer tingkat yang lebih rendah. Manajemen dengan pengecualian
dengan demikian meningkatkan efisiensi manajemen puncak dengan memberikan waktu untuk
mengatasi masalah yang paling penting, sementara memungkinkan manajer tingkat yang lebih
rendah untuk menjalankan wewenang yang lebih besar.
5. Kontrol harus fokus pada hasil. Mengumpulkan informasi, menetapkan standar,
mengidentifikasi masalah, mengukur penyimpangan dan laporan hanyalah sarana untuk
mencapai tujuan. Tujuan akhir dari proses pengendalian adalah untuk mencapai tujuan.
6. Kontrol harus realistis secara atomik. Sistem kontrol harus sepadan dengan biayanya. Biaya
penerapan sistem kontrol harus lebih kecil dari manfaat yang diperoleh dari sistem kontrol.
7. Kontrol harus cukup fleksibel untuk menyerap perubahan. Karena sebagian besar organisasi
beroperasi di bawah lingkungan yang dinamis dan berubah, seperangkat kontrol yang kaku akan
sesuai. Kontrol yang fleksibel dapat menyesuaikan dengan ketidakpastian situasi.
8. Kontrol seharusnya tidak hanya menunjukkan penyimpangan, tetapi juga harus mengarah pada
tindakan korektif. Mengungkap dan mengukur penyimpangan saja tidak cukup, sehingga sistem
pengendalian harus mengarah pada tindakan korektif dengan cepat. Sistem harus
mengungkapkan di mana area masalah dan faktor apa yang menyebabkannya, sehingga
manajemen dapat mengambil tindakan segera.
9. Kontrol harus sederhana, tetapi sulit untuk dimanipulasi. Kontrol sederhana menyerap lebih
sedikit usaha dan lebih ekonomis. Kompleksitas yang berlebihan menyebabkan kebingungan.
10. Kontrol harus dapat diterima oleh anggota organisasi. Kontrol yang terlalu kaku dapat
menyebabkan kinerja. kebencian yang menghasilkan moral yang lebih rendah dan tidak efisien
Kontrol yang efektif memerlukan: Dukungan manajemen puncak, partisipasi semua manajer
dalam menyiapkan sistem kontrol, penerimaan dan pemahaman proses kontrol oleh semua
pekerja (karyawan), informasi dan umpan balik tentang kinerja aktual harus tepat waktu dan
akurat, dan sistem kontrol harus dikomunikasikan dengan baik.
11. Sistem kontrol harus memiliki dukungan dari luar. Sistem harus memfasilitasi hubungan
organisasi dengan pelanggan dan pemasoknya. Akan sangat membantu untuk memperoleh
komitmen dan dukungan dari orang-orang yang berhubungan dengan organisasi.
12. Sistem kontrol harus dirancang oleh, campuran individu dengan spesialisasi di berbagai
bidang dan diversifikasi. Ini akan memastikan keseimbangan dan menghilangkan dominasi
berlebihan oleh satu area.
13. Efektivitas Biaya - Manfaat yang diterima dari pengendalian harus lebih dari mengimbangi
pengeluaran mereka. Manfaat dalam pengendalian termasuk pengurangan penyimpangan, atau
perlindungan dari kejadian yang tidak diinginkan. Untuk mengurangi penyimpangan atau
kejadian yang tidak diinginkan dilakukan pengendalian, dengan kata lain) biaya adalah terjadi.
Menurut prinsip efektivitas biaya, biaya pengendalian tidak boleh; dia lebih besar dari biaya
penyimpangan.
14. Ketepatan Kontrol harus sesuai dengan rencana organisasi. Apalagi mereka hanya perlu
sedetail kegiatan yang mereka pantau. Dengan kata lain, pengendalian harus berkaitan dengan
posisi dan fungsi (departemen). Misalnya, kontrol yang dirancang untuk manajemen puncak
mungkin tidak sesuai untuk manajemen lini pertama. Demikian juga, kontrol yang dirancang
untuk departemen keuangan akan berbeda dari kontrol yang sesuai untuk departemen pembelian
atau departemen pemasaran.
15. Reliabilitas dan Validitas - Kontrol tidak hanya harus dapat diandalkan (reliable), tetapi
mereka juga harus mengukur apa yang ingin diukur (yaitu, harus valid). Ketika kontrol tidak
dapat diandalkan dan tidak valid, mereka tidak mungkin dipercaya dan dapat menyebabkan
konsekuensi yang sangat buruk. Misalnya, sistem kontrol yang melaporkan angka penjualan
yang tidak dapat diandalkan untuk berbagai wilayah dapat menyebabkan masalah inventaris
yang serius. Dengan demikian, beberapa daerah kemungkinan akan memiliki terlalu banyak
persediaan, sementara yang lain akan kehilangan penjualan karena kekurangan persediaan.
Demikian pula, kontrol harus valid, yaitu berdasarkan kriteria objektif. Seorang manajer yang
menghitung bahan baku yang dibutuhkan berdasarkan perincian unit yang diproduksi dan dijual
menggunakan kriteria yang lebih objektif daripada manajer yang mendasarkan pesanan bahan
baku pada 'bagaimana menurutnya' segala sesuatunya berjalan.
8.7. Ringkasan bab
Mengontrol lembaga bantuan untuk memeriksa kesesuaian antara kegiatan dengan rencana,
kinerja dengan standar dan untuk memantau perubahan lingkungan. Sebagai proses pengendalian
meliputi tiga langkah umum: Menetapkan Standar; Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja, dan
Mengambil Tindakan Korektif. Secara umum ada tiga jenis kontrol: Pre-Controls (feed forward
atau kontrol preventif), Concurrent Controls (sedang berlangsung), dan Post Action control
(kontrol umpan balik). Tingkat manajerial menentukan tanggung jawab pengendalian. Dengan
demikian, ada tiga tingkat kontrol: strategis (Manajemen Puncak), taktis (tingkat Menengah) dan
operasional (tingkat bawah).
Ada beberapa metode kontrol yang berbeda: Kontrol Konstan (mis. Kontrol diri/kelompok,
kebijakan, aturan, dll.), Kontrol Berkala [mis. sistem info, audit eksternal, dan anggaran],
Kontrol Sesekali (misalnya laporan khusus, pengamatan pribadi). Persyaratan dan karakteristik
metode pengendalian yang efektif mencakup (tetapi tidak mencakup semua) bahwa metode
Pengendalian harus (1) memberikan informasi yang berguna dan dapat dipahami, (2) melaporkan
penyimpangan dengan cepat (3) dirancang sehingga orang yang tepat memantau aktivitas bidang
mereka sendiri, (4) mencerminkan dan mendukung organisasi yang didirikan di atas semua
prioritas, (5) fokus pada hasil, (6) realistis secara atom, (7) cukup fleksibel untuk menyerap
perubahan, (8) tidak hanya menunjukkan penyimpangan, tetapi juga harus mengarah pada
tindakan korektif, (9) sederhana, tetapi sulit untuk dimanipulasi, (10) dapat diterima oleh anggota
organisasi, (11) mendapat dukungan dari luar, (12) dirancang oleh, campuran individu dengan
spesialisasi dalam berbagai dan beragam bidang, (13) menjadi Efektivitas Biaya, (14) sesuai
dengan rencana organisasi dan (15) dapat diandalkan dan valid.

8.8. Tinjau pertanyaan

1. Tentukan fungsi pengontrol
2. Jelaskan jenis dan metode kontrol yang berbeda
3. Membedakan tanggung jawab pengendalian strategis, taktis dan operasional
4. Jelaskan beberapa persyaratan dan karakteristik pengendalian yang efektif
5. Kumpulkan data dari berbagai sumber tentang praktik fungsi pengendalian (data sekunder dan
data primer (melalui wawancara) di organisasi Anda dan evaluasi secara kritis.
6. Buatlah kelompok yang beranggotakan 3-5 orang dan evaluasi praktik fungsi pengendalian
dalam LSM. Berdasarkan evaluasi Anda, berikan rekomendasi.