Anda di halaman 1dari 3

KASUS NUCOR CORPORATION (B)

Diposkan oleh marlynz di 02:04

• Pada tahun 1999, terjadi 2 kali pergantian pimpinan Nucor yaitu Ken Iverson dan John
Correnti.
• Penggantinya adalah David Aycock (68 tahun) yang merupakan pemegang saham terbesar.

• Permasalahan: arahan strategi perusahaan dalam jangka panjang.

• Alasan:
1. Permintaan terhadap baja di AS secara keseluruhan hanya meningkat kurang dari 1,5% per
tahun.
2. Pangsa pasar yang dapat di ambil alih oleh Nucor dari perusahaan-perusahaan kecil lainnya
sangatlah terbatas.
3. Banyak perusahaan meniru ide-ide yang selama ini dimiliki oleh perusahaan kecil.

• Akibat: impor baja yang berbiaya rendah berhasil menembus pasar AS pada tahun 1999
• Perubahan strategi yang diajukan oleh dewan pimpinan:
1. Melakukan akuisisi
2. Masuk ke pasaran global
3. Membangun tanur tinggi
4. Diversifikasi produk untuk masuk ke wilayah-wilayah di luar cabang produksi baja.
5. Menambah lapisan-lapisan baru organisasi
6. Mengubah komposisi dewan perusahaan.

2. Permasalahan

Berikut pembahasan dari permasalahan yang ada:

1. Apakah anda setuju bahwa Nucor harus melaksanakan perubahan yang mendasar agar
selamat dan berhasil pada abad ke-21? Bagaimana Anda mengevaluasi pergantian dalam
strateginya secara spesifik?

Ya, setuju karena pada dasarnya strategi dapat berubah, lingkungan organisasi dapat berubah dan
efektivitas serta efisiensi aktivitas organisasi juga bisa berubah sesuai dengan keadaan dan
masalah yang terjadi. Dalam hal ini Nucor harus mempertimbangkan apa yang sedang terjadi
sekarang dan apa yang mungkin terjadi pada masa depan dan dalam lingkungan organisasi. Oleh
karena itu, Nucor membuat keputusan yang sesuai dengan sasaran, rencana strategis, dan
kemampuan dengan faktor-faktor lingkungan untuk menghadapi permasalahan yang terjadi.

Perubahan-perubahan yang terjadi:


a. Melakukan akuisisi. Bermula dari akhir tahun 1998, manajemen Nucor memutuskan untuk
membeli pabrik yang sudah ada dibandingkan membuat baru, dan mulai mencari kemungkinan
mengenai akuisisi, mengingat pabrik dapat dibeli dengan harga yang murah, hanya membeli
peralatan yang diperlukan, dan dijalankan dengan biaya yang bersaing atau bahkan lebih murah.
Nucor memilih cara populer untuk tumbuh yaitu dengan melakukan akuisisi. Menurut Aycock
dengan anjloknya harga baja pada tahun 1999, dia percaya bahwa perusahaan bisa memperoleh
harga yang pantas dan bisa mendapatkan sejumlah perusahaan untuk di akuisisi, termasuk di
antaranya adalah Gallatin Steel di Kentucky. Sampai saat ini Nucor berhasil mengakuisisi
beberapa perusahaan seperti Auburn Steel, Birmingham Steel, ITEC steel, Steel and Connecticut
Marion Steel Corporation, David J.Joseph Co dan Harris Steel.

b. Ekspansi Global. Baja tidak lagi sekedar komoditi untuk pasar lokal dan produk harus bersifat
global. Pertumbuhan Nucor di masa depan akan tergantung dari kemampuannya menerobos
pasaran Amerika Latin dan Asia dengan menggandeng mitra-mitra lokal dengan cara joint
venture. Saat ini Nucor bekerja sama dengan Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) untuk
menciptakan dan menjalankan proyek yang ramah lingkungan. Nucor tidak menggunakan pohon
eucalyptus sebagai bahan bakar untuk membuat batu bara, karena akan merusak lingkungan.
Namun, Nucor menggunakan teknologi HIsmelt untuk proses pembuatan besi dengan kualitas
yang tinggi yang sudah dikembangkan selama 10 tahun oleh Rio Tinto Group. Nucor dapat
menggunakan teknologi ini karena memiliki 25% dari kepemilikan perusahaan. Selain itu baru-
baru ini Nucor berencana melakukan joint venture dengan Duferco Swiss Group untuk
memproduksi baja batangan di Italia.

c. Membangun tanur-tanur tinggi. Tanur-tanur tinggi dapat mengatasi kelemahan-kelemahan


yang nantinya akan bersifat membahayakan begitu perusahaan-perusahaan mulai tumbuh.
Sebuah tanur tinggi dapat menghilangkan ketergantungan pada pasar, logam-logam sisa yang
tidak stabil. Nucor juga menginvestasikan pembuatan pabrik baru. Pada tahun 2006, Nucor
menyatakan untuk mendirikan fasilitas baru untuk menghasilkan sistem bangunan yang terbuat
dari besi di Brigham City, Utah. Pabrik ini memberikan kapasitas 45ribu ton, mempekerjakan
lebih dari 200 orang, dan biayanya sebesar $27 juta. Pada tahun yang sama, Nucor juga
menyatakan untuk membangun pabrik besi di Memphis, Tennessee, untuk memproduksi besi
potongan dengan kualitas khusus. Biaya untuk pabrik ini diperkirakan $230 juta, mempekerjakan
lebih dari 200 orang, dan berkapasitas 850 ribu ton per tahun.

d. Diversifikasi produk di luar baja. Menurut Aycock basis perusahaan dapat diperluas di luar
sektor baja wilayah-wilayah manufaktur lainnya di mana model Nucor akan bekerja.

e. Jajaran baru di level manajemen. Besarnya perusahaan, cukup menjelaskan bahwa atasan tidak
bisa mengetahui semua yang terjadi. Setiap eksekutif tingkat tinggi harus membawahi tidak lebih
dari tujuh orang manajer pabrik yang memberikan laporan. Artinya adalah untuk mengurangi
kekeliruan-kekeliruan dan memonitor biayanya. Tetapi walaupun Nucor menambah jajaran baru
di level manajemen Nucor tetap mempertahankan manajemen yang terdesentralisasi namun tidak
murni desentralisasi, yang membuat karyawan mampu membuat kualitas tanpa kompromi,
pelayanan responsif dan harga yang kompetitif.

f. Merekrut orang-orang di luar perusahaan. Merekrut orang-orang di luar perusahaan pada


November 1999, para direktur yang berasal dari luar perusahaan berjumlah sekitar dua pertiga
dari jumlah angota dewan Nucor.
2. Dapatkah Nucor mempertahankan sistem pengendalian dan budayanya yang unik di
bawah arahan strategi yang baru?
Dengan adanya perubahan strategi maka akan diikuti oleh perubahan struktur. Tetapi Nucor
memiliki sistem pengendalian dan budaya yang unik dan sekaligus merupakan kekuatan yang
besar bagi Nucor sehingga dapat bertahan sampai saat ini. Namun pada masa kepemimpinan Ken
Iverson manajemen perusahaan sangatlah terdesentralisasi sehingga karena memiliki begitu
banyak kekuasaan di masing-masing divisi tidak ada visi rencana strategis jangka panjang untuk
Nucor. Setelah Iverson pensiun, para direksi baru menyadari masalah ini dan mulai
mengembangkan sebuah rencana. Lalu munculah sentralisasi di Nucor, yang telah mendorong
arus sukses dan memastikan tulang punggung yang solid untuk mendukung unit bisnis yang
berbeda. Jadi Nucor tetap berdasarkan manajemen yang desentralisasi namun tetap ada
sentralisasi karena desentralisasi total tanpa koordinasi dan kepemimpinan dari puncak, jelas
tidak diinginkan.karena pada dasarnya tujuan organisasi–integrasi efisien dari subunit untuk
mencapai sasaran organisasi lewat rencana strategis akan gagal tanpa kendali tersentralisasi.
Norma, nilai, dan pemahaman yang dimiliki bersama (budaya) dari anggota beberapa organisasi
mendukung pengendalian yang ketat di puncak. Sejarah suatu organisasi membantu menciptakan
budaya yang ada sekarang. Manajer di perusahaan yang tumbuh dengan cepat lewat akuisisi akan
belajar untuk hidup dengan kebebasan yang lebih besar dari perusahaan yang diakuisisi.
Mungkin dengan adanya akuisisi, jajaran baru di level manajemen serta adanya recruitment
orang-orang luar ke dalam perusahaan akan membuat suatu situasi yang tidak nyaman .
Karyawan merasa terancam karena perubahan radikal dalam budaya organisasi. Perubahan
demografi di tempat kerja telah menimbulkan kegelisahan bagi beberapa anggota yang termasuk
“angkatan tua”. Untuk menangani masalah ini perusahaan dapat mendirikan sebuah forum untuk
membantu individu mau menerima perubahan dalam organisasi.

3. Maukah Anda bekerja di Nucor di bawah kepemimpinan David Aycock?


Ya, Aycock merupakan CEO yang mempunyai strategi-strategi untuk Nucor dalam menghadapi
persaingan serta memiliki inovasi dan ide-ide baru dalam mengembangkan strategi tersebut yang
akan membuat Nucor maju. Dan saat ini Nucor dapat terus maju dan berkembang berkat ide
Aycock yang mendukung akuisisi serta perubahan lainnya di bawah kepemimpinannya.