SPHM Holspitality Seri

Pedoman Praktek Yang efektif

PENGEMBANGAN
BAKAT
KEPEMIMPINAN

Panduan untuk perencanaan suksesi dan

pengembangan kepemimpinan
 Seri Pedoman Praktik Efektif SPHM Hospitality

Bakat
Pengembangan Kepemimpinan

Panduan Perencanaan Suksesi

dan Pengembangan
Kepemimpinan

by David V. Day, Ph.D.

i
 PENGEMBANGAN
BAKAT
KEPEMIMPINAN
Publikasi ini dirancang untuk memberikan informasi yang akurat dan berwibawa mengenai materi pelajaran yang dibahas. Baik penerbit maupun penulis
tidak terlibat dalam memberikan layanan hukum atau profesional lainnya. Jika nasihat hukum atau bantuan ahli lainnya diperlukan, layanan dari seorang
profesional yang kompeten dan berlisensi harus dicari. Setiap undang-undang federal dan negara bagian yang dibahas dalam buku ini sering mengalami
revisi dan interpretasi melalui amandemen atau revisi yudisial yang dapat secara signifikan mempengaruhi hak dan kewajiban pemberi kerja atau
karyawan. Pembaca didorong untuk mencari penasihat hukum mengenai kebijakan dan praktik khusus di organisasi mereka.

Buku ini diterbitkan oleh SPHM Hospitality, afiliasi dari Indonesia Hotel Professional di wilayah Vietnam. Interpretasi, kesimpulan dan rekomendasi dalam
buku ini adalah milik penulis dan belum tentu mewakili SPHM Hospitality.

©2009 SPHM Perhotelan. Sebuah hak intelektual.

Publikasi ini tidak boleh direproduksi, disimpan dalam sistem pengambilan atau ditransmisikan secara keseluruhan atau sebagian, dalam
bentuk apa pun atau dengan cara apa pun, elektronik, mekanik, fotokopi, rekaman atau lainnya, tanpa izin tertulis sebelumnya dari Drs.
Agustinus Agus Purwanto, SE MM CHA.

SPHM Hospitality adalah afiliasi nirlaba dari Profesi Hotel Indonesia di Bali (IHP). Perhotelan SPHM memaksimalkan dampak profesi SDM
pada pengambilan keputusan dan kinerja organisasi dengan mempromosikan inovasi, pendidikan, penelitian, dan penggunaan pengetahuan
berbasis penelitian. Yayasan “SPHM” diatur oleh dewan direktur sukarela, yang terdiri dari para pemimpin akademis dan praktik SDM
terkemuka. Kontribusi ke SPHM Hospitality dapat dikurangkan dari pajak. Hubungi kami Whatsaap 0812 9444 1224

Untuk informasi lebih lanjut, hubungi SPHM Hospitality di (62) 812 9444 1224

ii
Daftar
Isi
i Judul

ii Publikasi

iii Daftar isi

iv Tentang Penulis

1 Pengembangan Bakat Kepemimpinan

3 Kasus Bisnis untuk Perencanaan Suksesi

Dan Pengembangan Kepemimpinan

6 Manajemen Suksesi Bukan Sekedar

Perencanaan

18 Pengembangan Kepemimpinan

23 Pratik Pengembangan

31 Kesimpulan

33 Referensi

37 Sumber dan Bacaan yang Disarankan

iii
 KATA PENGANTAR
Para sahabat hotelier yang terhormat,

Sebagai profesional dan alumni Pasca Sarjana Jurusan sumber daya

manusia, saya membagikan tulis tentang “Kepemimpinan Bakat /
Leadership Talent”, Anda mungkin merasa sulit untuk mengikuti penelitian
akademis terbaru di lapangan. Namun mengetahui praktik SDM mana yang
telah terbukti efektif oleh penelitian dapat membantu Anda dalam peran
Anda sebagai profesional SDM.

Karena itulah SPHM Hospitality membuat seri Pedoman Praktik yang

Efektif. Laporan-laporan ini menyaring temuan penelitian terbaru dan
pendapat ahli menjadi saran khusus tentang cara melakukan praktik SDM
yang efektif. Ditulis dalam gaya yang ringkas dan mudah dibaca, publikasi
ini memberikan informasi praktis untuk membantu Anda melakukan
pekerjaan Anda dengan lebih baik.

Pedoman Praktik Efektif dibuat pada tahun 2009. Perhotelan SPHM

menerbitkan laporan baru setiap tahun tentang topik SDM yang berbeda.
Laporan sebelumnya, adalah Manajemen Kinerja, Metode Penilaian
Seleksi, Keterlibatan dan Komitmen Karyawan, dan Menerapkan Strategi
Penghargaan Total. Anda sekarang membaca laporan kelima dalam seri,
Mengembangkan Bakat Kepemimpinan.

Untuk setiap laporan, seorang ahli materi pelajaran dengan pengalaman

penelitian dan praktisi dipilih untuk menjadi penulisnya. Setelah draf awal
ditulis, laporan ditinjau oleh panel akademisi dan praktisi untuk memastikan
bahwa materinya komprehensif dan memenuhi kebutuhan praktisi SDM.
Bibliografi beranotasi disertakan dengan setiap laporan sebagai alat
referensi yang nyaman. Proses ini memastikan bahwa saran yang Anda
terima dalam laporan ini tidak hanya berguna tetapi juga berdasarkan
penelitian akademis yang solid.

Tujuan kami dengan seri ini adalah untuk menyajikan pengetahuan berbasis
penelitian yang relevan dalam format yang mudah digunakan. Visi kami
untuk SPHM Hospitality adalah untuk “memaksimalkan dampak profesi
SDM pada pengambilan keputusan dan kinerja organisasi, dengan
mempromosikan inovasi, pendidikan, penelitian, dan penggunaan
pengetahuan berbasis penelitian.”

Kami yakin bahwa rangkaian Pedoman Praktik yang Efektif membawa kami
selangkah lebih dekat untuk mewujudkan visi tersebut.
Drs. Agustinus Agus Purwanto, SE MM
Chief Executive Officer
Penulis

iii
 Tentang Penulis Agustinus Agus Purwanto
Lahir di Yogyakarta, 05 Mei 1960
Pendidikan Terakhir: Pasca Sarja Universitas Udayana Angkatan ke-11
Karir diawali pada Departemen Keuangan Republik Indonesia
Posisi saat ini: Mencari Kesempatan Memimpin dan Mengelola Hotel

Pengalaman di Hospitality:
Vice President Operation – Labersa Hutahaean Group
CEO Hotel Management SPHM Hospitality
Corporate Position: CFO PHM Hospitality Management; General Manager
Lembongan Resort & Sail Sensation; Director Operation Bali Rani Hotel &
The Rani Hotel.
General Manager Pacung Mountain Resort; The Rich Prada Bali
Director of Finance: Swiss-bel Hotel – Hoi An – Vietnam; Pilgrimage
Village – Hue – Vietnam; L’Anmien Resort – Phan Thiet – Vietnam; Bali
Hai Cruises
Financial Controller: Amankila; Bali Hai Cruises; Holiday Inn Resort -
Lombok

Sertifikasi:
Hotel Administration, Hotel Finance, Financial Modeling & Valuation
Analyst (FMVA), Business Intelligence & Data Analyst (BIDA)

iv
Perencanaan suksesi yang efektif melibatkan lebih dari sekedar proses
perencanaan penggantian. Ini juga mencakup sistem pengembangan
karyawan yang komprehensif.
 Pengembangan Bakat Kepemimpinan

PENGEMBANGAN BAKAT KEPEMIMPINAN

Kampanye iklan beberapa tahun yang lalu menjanjikan "tidak ada kejutan" dalam
layanan perhotelan jaringan hotel. Itu adalah moto yang akan dianut oleh sebagian
besar profesional HR. Sayangnya, kejutan tidak bisa dihindari. Ketika seorang
karyawan kunci mengumumkan bahwa dia meninggalkan organisasi, efektif segera,
itu bisa menjadi salah satu kejutan buruk yang menciptakan kekacauan luar biasa.
Tidak hanya orang ini diurapi sebagai "potensi tinggi" (yaitu, memiliki potensi
untuk dikembangkan untuk peran kepemimpinan senior) dan ditempatkan untuk
posisi tingkat atas yang lebih bertanggung jawab, kepergiannya dapat menciptakan
efek seperti domino yang meninggalkan kesenjangan kepemimpinan. sepanjang
garis suksesi itu. Terlepas dari kejutan yang tak terhindarkan, yang paling penting
adalah bagaimana fungsi SDM siap untuk merespons dalam situasi seperti itu.
Landasan untuk berhasil mengatasi kejutan kepegawaian adalah perencanaan
suksesi. Kelangsungan hidup organisasi dalam lingkungan persaingan global
sebagian bergantung pada identifikasi dan pengembangan pengganti (yaitu, penerus)
untuk posisi kunci.[1] Inilah inti dari perencanaan suksesi. Definisi yang lebih formal
dari perencanaan suksesi adalah proses mengidentifikasi satu atau lebih penerus
untuk posisi kunci dan mempersiapkan mereka untuk tanggung jawab organisasi
yang diperluas melalui penugasan pekerjaan dan kegiatan pengembangan lainnya.[2]
Bagian dari definisi ini mengenai mempersiapkan individu untuk tanggung jawab
yang diperluas tumpang tindih dengan apa yang biasanya dianggap sebagai
pengembangan kepemimpinan—memperluas kapasitas individu untuk menjadi
efektif dalam peran dan proses kepemimpinan.[3]

Ketika sebuah peristiwa seperti pengunduran diri mendadak terjadi, tidak mungkin
untuk memulai sistem suksesi yang tidak aktif. Hal ini karena perencanaan suksesi
yang efektif melibatkan lebih dari sekedar proses perencanaan penggantian. Ini juga
mencakup sistem pengembangan karyawan yang komprehensif.[4] Ketika
kekosongan kepemimpinan tiba-tiba dialami, tidak masuk akal untuk kemudian
memulai proses pengembangan. Sudah terlambat, karena pengembangan yang tepat
bisa memakan waktu berbulan-bulan atau bahkan bertahun-tahun. Untuk alasan ini
dan alasan lainnya, perencanaan suksesi dan inisiatif pengembangan kepemimpinan
harus dikaitkan secara eksplisit dan koheren untuk mengelola bakat kepemimpinan
sebuah organisasi dengan baik.

Sekarang pertimbangkan apa yang terjadi jika terjadi pengunduran diri yang
mengejutkan ketika ada inisiatif manajemen suksesi yang terintegrasi. Dalam kasus
seperti itu, hilangnya satu individu tidak begitu traumatis bagi organisasi karena
kapasitas kepemimpinan yang lebih besar secara keseluruhan. Ada kemampuan untuk
memenuhi tanggung jawab pekerjaan orang yang keluar melalui karyawan yang ada,
setidaknya untuk sementara. Tidak ada satu orang tetapi sejumlah orang yang dapat
masuk dan memikul sebagian atau seluruh tanggung jawab pekerjaan terbuka sampai
seorang pengganti dapat ditunjuk baik dari dalam atau sebagai karyawan eksternal.
Implikasi dari kapasitas kepemimpinan yang mendalam ini adalah bahwa tidak ada
seorang pun yang tidak tergantikan. Memang, semakin besar jumlah karyawan yang
tidak tergantikan dalam suatu organisasi, semakin besar risiko organisasi tersebut
1 terhadap trauma turnover.
Pengemangan Bakat Kepemimpinan
Kematian Penerus CEO
yang “Tak Tergantikan”
Organisasi: Kerzner International
Ltd
Kerzner mengoperasikan hotel
mewah One&Only dengan properti
di Meksiko, Maladewa, Mauritius,
dan lokasi lainnya.
Markas Besar: Bahama
Didirikan: 1993 sebagai Sun
International Hotels, Ltd.
Pendapatan 2005: $745,7 juta
Ketua eksekutif dan pendiri:
Soloman "Sol" Kerzner (usia 71)
Pengganti yang dipilih sendiri:
Howard “Butch” Kerzner (usia 42,
putra)
Masa depan kepemimpinan telah
direncanakan dan semuanya
tampak baik untuk Kerzner
International. Ketua/pendiri yang
menua dan terkadang diperangi
telah menunjuk putranya yang
populer dan berbakat Butch
untuk menjadi penggantinya.
Kerzner yang lebih tua
berencana untuk pensiun.
Tragedi terjadi ketika Butch
tewas dalam kecelakaan
helikopter saat mensurvei lokasi
untuk resor mewah baru di
Republik Dominika pada 11
Oktober 2006. Tak lama setelah
kematian Butch, Kerzner
menerima kabar bahwa proposal
untuk resor terpadu di Singapura,
yang sedang diperjuangkan oleh
Butch, telah ditolak oleh
pemerintah Singapura. Ini
2
proyek penting untuk masa depan
perusahaan, dan tiba-tiba
menghilang. Di atas semua itu,
perusahaan kembali dihadapkan
pada dilema siapa yang akan
menggantikan sang pendiri. Alih-alih
CEO berusia 42 tahun yang telah
dikembangkan dengan hati-hati untuk
pekerjaan itu selama bertahun-tahun,
perusahaan akan dipimpin oleh Sol
Kerzner dan Paul O'Neil (usia 61),
yang dibujuk keluar dari masa
pensiun untuk membantu mengisi
kepemimpinan. kekosongan yang
ditinggalkan oleh kematian Butch.
Apa yang diilustrasikan oleh kasus
ini:
• Masalah potensial dalam
menginvestasikan semua upaya
pengembangan ke dalam satu
penerus—tidak peduli seberapa
berbakatnya—dan tidak
mengembangkan kapasitas
kepemimpinan yang lebih luas
atau jalur kepemimpinan yang
lebih dalam.
• Ketidakmampuan untuk memulai
proses suksesi yang tidak aktif
atau tidak aktif ketika terjadi
krisis.
• Kejutan suksesi tidak terbatas
pada kepergian mendadak CEO
incumbent (dalam hal ini).
Mengapa tidak ada yang
menanyakan pertanyaan yang
jelas sebelumnya: Apa yang akan
terjadi jika Butch meninggal?
Akankah perencanaan skenario
yang lebih rinci telah membantu
meramalkan bentuk khusus dari
trauma pergantian ini?
Sumber: The Wall Street Journal[5]
“Death of the ‘Irreplaceable’ CEO
Successor” memberikan contoh
sebuah organisasi yang
menggantungkan harapan suksesi
pada satu individu yang sangat
berbakat hanya untuk mendapatkan
tragedi. Kejutan tidak hanya terjadi
ketika CEO atau karyawan kunci
lainnya tiba-tiba berhenti atau
pensiun. Seperti yang diilustrasikan
oleh kasus, ada bahaya menunjuk
hanya satu kemungkinan pengganti
untuk posisi kunci, terlepas dari
levelnya.
Kekuatan bangku kepemimpinan,
saluran kepemimpinan dan kapasitas
kepemimpinan adalah metafora
populer untuk masalah mendasar
untuk memastikan bahwa
kepemimpinan organisasi
dikembangkan secara memadai untuk
menghadapi tantangan saat ini dan
masa depan. Terlepas dari istilah yang
digunakan, konsep tertentu
menekankan bahwa kepemimpinan
tidak terpusat pada satu atau sejumlah
kecil individu. Ini dimulai dengan
keyakinan atau norma organisasi
bahwa kepemimpinan adalah urusan
semua orang. Mengapa? Karena jenis
tantangan yang dihadapi dalam
lingkungan persaingan global saat ini
terlalu kompleks untuk dipecahkan
sendiri oleh setiap individu. Untuk
bertahan dan berkembang, organisasi
yang sukses harus sangat menyadari
bakat kepemimpinan mereka dan cara
terbaik untuk mengembangkannya di
semua tingkatan. Perencanaan suksesi
dan pengembangan kepemimpinan
adalah proses kunci dalam menilai
dan mengembangkan bakat
kepemimpinan organisasi.[6]
 Pengembanagan Bakat Kepemimpinan

KASUS BISNIS UNTUK PERENCANAAN SUCCESSI DAN

PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN
“Tingkat perubahan tidak akan melambat dalam waktu dekat. Jika ada, persaingan di sebagian besar industri
mungkin akan semakin cepat dalam beberapa dekade mendatang.”
JOHN P. KOTTER
AUTHOR, LEADING CHANGE

“Ini sangat aneh bagi saya. Aset berjalan pulang pada malam hari. Jika orang adalah aset terpenting Anda, Anda
harus mengembangkannya. Filosofi Goldman adalah bahwa orang tidak hanya harus dikembangkan, tetapi juga
menjadi keunggulan kompetitif yang besar.”
STEVE KERR,
CHIEF LEARNING OFFICER,
GOLDMAN SACHS

Sebelum bergabung dengan Goldman Sachs, Steve Kerr adalah tokoh terkemuka yang
menjalankan Institut Pengembangan Manajemen legendaris GE di Crotonville—universitas
korporat besar pertama di dunia—selama masa jabatan Jack Welsh. Kerr berpendapat bahwa
pengembangan karyawan yang intensif adalah “keunggulan kompetitif yang besar” dalam hal
rekrutmen serta retensi, selain membangun kapasitas kepemimpinan yang diperlukan untuk
tetap kompetitif dalam lingkungan bisnis saat ini. Terlepas dari sektor industri, ada beberapa
alasan menyeluruh dan saling terkait mengapa perencanaan suksesi dan pengembangan
kepemimpinan menjadi perhatian penting.
Kecepatan perubahan meningkat, dan jenis perubahan yang dialami organisasi cenderung
radikal dan terputus-putus. Ini mendukung kepemimpinan bersama yang lebih besar dalam
organisasi. Kepemimpinan bersama mendukung manajemen perubahan yang lebih efektif
dalam hal merasakan perubahan organisasi yang diperlukan dan membangun momentum
untuk perubahan lebih cepat daripada mengandalkan satu pemimpin perubahan. [7]
Kompleksitas dalam tantangan yang dihadapi oleh organisasi di sebagian besar sektor industri
meningkat secara eksponensial. Hal ini menghasilkan perasaan "vu jade" yang meningkat
(dibandingkan dengan déjà vu)—saya belum pernah ke sini sebelumnya, saya tidak tahu apa
yang terjadi, dan saya tidak tahu siapa yang bisa membantu saya..[8] Kompleksitas seperti itu
biasanya melebihi kapasitas pemimpin tunggal mana pun untuk memahami dan
mengembangkan solusi yang bisa diterapkan.

Migrasi tugas terjadi di mana secara tradisional tanggung jawab kepemimpinan tingkat yang
lebih tinggi ditransfer ke pemimpin di tingkat yang lebih rendah. Ini sebagian merupakan
fungsi dari tren ke arah mendesain ulang organisasi yang lebih datar di mana kesenjangan
kepemimpinan yang lebih besar menjadi jelas, tetapi juga karena kecepatan dan kompleksitas
tantangan yang lebih besar. Apa yang biasanya ditangani oleh pemimpin senior di masa lalu
telah diturunkan kepada pemimpin junior sehingga yang pertama dapat fokus pada masalah
yang lebih kompleks.
3
 Rekruitmen dan Retensi terkait
Setiap karyawan dengan masalah yang terkait dengan
apakah karyawan merasa bahwa
manajerial harus potensi profesional mereka
dikembangkan dan digunakan dengan
memiliki rencana cara terbaik. Memiliki peluang di
seluruh spektrum organisasi untuk
Pengembangan berpartisipasi dalam upaya
pengembangan kepemimpinan adalah
sesuatu yang dapat memberikan
Individu dan insentif untuk bergabung dan tetap
bersama organisasi.
tanggung jawab
Alasan Utama Mengapa
untuk membuat Perencanaan Suksesi dan
Pengembangan Kepemimpinan
kemajuan di Penting
dalamnya setiap  Perubahan yang cepat, radikal,
dan berkelanjutan
tahun.  Tantangan yang semakin kompleks
• Tanggung jawab kepemimpinan
yang lebih besar di tingkat yang
lebih rendah
• Rekrutmen dan retensi talenta
terbaik
Faktor-faktor ini adalah pendorong
utama di balik perlunya perencanaan
suksesi dan pengembangan
kepemimpinan yang efektif, tetapi ada
banyak faktor lain yang berpotensi
dapat dimasukkan. Daripada
memberikan daftar lengkap untuk
mencoba membenarkan kasus bisnis
untuk pengembangan, mungkin lebih
persuasif untuk membayangkan masa
depan organisasi Anda jika Anda tidak
terlibat sama sekali dalam perencanaan
suksesi dan pengembangan
kepemimpinan. Apa peluang
kelangsungan hidup dan kesuksesan
jangka panjang? Dosa utama adalah
tidak melakukan apa-apa; Namun, ada
yang sulit
4
tantangan yang terkait dengan
merancang dan menerapkan
perencanaan suksesi terpadu dan
sistem pengembangan kepemimpinan.
Berikut ini adalah ikhtisar kriteria
kunci dari sistem yang efektif dan
beberapa tantangan paling mendesak
yang terkait dengan setiap faktor.
Aspek Kunci dari Sistem
Manajemen Suksesi yang Efektif
Formal: Proses formal adalah proses
di mana bagian-bagian kunci
distandarisasi di seluruh organisasi.
Proses informal terjadi secara tidak
terencana dan ad-hoc. Ada risiko
menyerah pada pendekatan
pengembangan ad-hoc informal yang
menempatkan seluruh beban
pengembangan ke karyawan individu.
Meskipun penting bagi karyawan
untuk menerima tanggung jawab akhir
atas perkembangan mereka sebagai
pemimpin, tanpa proses formal yang
menghubungkan pengalaman dengan
hasil perkembangan yang diharapkan,
tidak ada pengawasan dalam hal apa
yang sedang dikembangkan dan
kapan. Penggunaan proses
perencanaan suksesi informal juga
berisiko membuang waktu dan uang
dalam hal berpotensi mengembangkan
hal yang salah pada orang yang salah.
Informal sering berarti reaktif dan
oportunistik. Sistem formal
membutuhkan disiplin organisasi
untuk merancang,
mengimplementasikan, dan
mempertahankan. Hasilnya dapat
berperan dalam menyangga organisasi
dari kejutan suksesi, dan dapat
menjadi sumber keunggulan
kompetitif dengan cara lain (misalnya,
rekrutmen, kemampuan beradaptasi).

Sistemik: Perspektif seluruh sistem
secara keseluruhan tentang
pengembangan kepemimpinan
membantu membangun kapasitas
kepemimpinan yang lebih luas dan
saluran pemimpin yang lebih dalam.
Fokusnya tidak hanya pada mereka
yang berada di puncak tetapi
mencakup sebagian besar atau semua
tingkat manajemen. Ada
kecenderungan terkait untuk
memusatkan perhatian pada karyawan
berpotensi besar. Ini masuk akal
dalam hal potensi memaksimalkan
laba atas investasi (ROI) dari upaya
pengembangan. Di sisi lain,
konsekuensi yang tidak diinginkan
adalah memungkinkan sebagian besar
organisasi mengalami atrofi. Bill
Drath dari Center for Creative
Leadership telah menyatakan bahwa
upaya pengembangan kepemimpinan
terlalu sering seperti berfokus pada
whitecaps di lautan dan sepenuhnya
kehilangan kekuatan yang tak terlihat
dari laut biru yang dalam..[9]
Sistematis: Perencanaan suksesi yang
paling efektif dan inisiatif
pengembangan kepemimpinan
terhubung lintas tingkat menjadi satu
kesatuan yang koheren. Ada peta
jalan untuk pengembangan sehingga
keterampilan, kompetensi, sikap dan
perspektif yang dikembangkan pada
satu tingkat dibangun di atas tingkat
yang lebih tinggi. Dengan menjadi
sistematis, inisiatif pengembangan
membangun hubungan eksplisit di
seluruh tingkat kepemimpinan.
Perencanaan suksesi juga
menggabungkan alat dan metode
diagnostik untuk menilai kesiapan
perkembangan karyawan untuk
pengalaman tertentu.
5
Pengembangan Bakat Kepemimpinan
Disesuaikan: Inisiatif pengembangan pemimpin belajar dan berkembang
kepemimpinan yang terlalu umum dari pengalaman kerja mereka
akan hilangmelihat pentingnya daripada mengambil mereka dari
universal perbedaan individu dalam pekerjaan mereka untuk berkembang.
kesiapan perkembangan. Orang
Bagian ini telah memberikan
berbeda dalam sejauh mana mereka gambaran umum dan pengenalan
siap untuk tugas "peregangan" beberapa masalah dan tantangan yang
perkembangan yang merupakan inti terkait dengan perencanaan suksesi
dari banyak inisiatif pengembangan dan pengembangan kepemimpinan.
kepemimpinan yang paling efektif. Bagian selanjutnya akan mempelajari
Dalam hal manajemen suksesi, Jack area manajemen suksesi secara lebih
rinci sebelum mengalihkan perhatian
Welch mungkin adalah CEO-juara
pada pengembangan kepemimpinan
paling terkenal dari manajemen suksesi
dan bagian terakhir tentang
yang disesuaikan. Chief Learning kesimpulan dan pedoman umum.
Officer-nya saat itu (Steve Kerr)
mengklaim bahwa Welch “mengetahui
secara dekat” jalur karier lebih dari
seribu karyawan di GE dan akan
menghabiskan seperempat waktunya
sepenuhnya untuk proses perencanaan
suksesi GE yang dikenal sebagai Sesi
C.[ 10] Tingkat keterlibatan CEO
dalam perencanaan suksesi ini luar
biasa dan mungkin tidak mungkin
terjadi di sebagian besar organisasi
lain. Namun, minimal, setiap karyawan
manajerial harus memiliki rencana
pengembangan individu dan
bertanggung jawab atas kemajuannya
setiap tahun.
Berdasarkan pengalaman:
Pengembangan kepemimpinan
bukanlah peristiwa yang terpisah.
Sebaliknya, itu adalah bagian penting
dari pengalaman terkait pekerjaan
yang sedang berlangsung. Penelitian
menunjukkan bahwa para eksekutif
menemukan pembelajaran dari
pengalaman yang berhubungan
dengan pekerjaan menjadi kekuatan
yang lebih kuat untuk perkembangan
mereka dibandingkan dengan
pembelajaran berbasis kelas.[11]
Pengembangan state-of-the-practice
berfokus pada membantu
 Pengembangan Bakat Kepemipinan

MANAJEMEN SUKSES, BUKAN HANYA PERENCANAAN

“Perencanaan suksesi tidak dapat terjadi dalam ruang hampa. Ini juga harus menjadi inisiatif yang intensif dan
komprehensif, lebih dari sekadar persiapan daftar nama yang akan diajukan jika CEO ditabrak bus. Demikian pula,
rencana suksesi tidak akan meningkatkan tingkat pertumbuhan produktivitas perusahaan jika mereka dirancang
hanya untuk memungkinkan auditor internal untuk mencentang kotak: rencana suksesi di tempat.
PAUL CANTOR,
FORMER CHAIRMAN,

RUSSELL REYNOLDS ASSOCIATES CANADA[12]

Proses suksesi yang berbeda dapat ditempatkan pada kontinum mulai dari yang
relatif sederhana dan terbatas hingga yang relatif kompleks dan
komprehensif.[13] Pada akhir kontinum yang paling sederhana, perencanaan
penggantian menunjukkan pendekatan suksesi minimal di mana penerus (yaitu,
penggantian) diidentifikasi di dua atau tiga tingkat manajerial teratas, tetapi ada
sedikit atau tidak ada perkembangan dari penerus tersebut selain ad-hoc.
pengalaman di tempat kerja. Fokusnya adalah pada peramalan, tanpa
memperhatikan masalah pembangunan. Perencanaan suksesi berada di tengah
rangkaian proses suksesi ini. Ini lebih sistematis dan luas daripada perencanaan
penggantian karena dikaitkan dengan inisiatif pembangunan yang disengaja
yang ditargetkan pada penerus; namun, ini terutama untuk dua atau tiga tingkat
manajemen teratas, seperti perencanaan penggantian. Manajemen suksesi
menjangkar akhir yang paling komprehensif dari kontinum ini karena
mengidentifikasi penerus (perencanaan penggantian), mengembangkan mereka
(perencanaan suksesi) dan juga diarahkan pada semua tingkat manajerial.
Tujuan menyeluruh dari manajemen suksesi adalah untuk memiliki kumpulan
atau saluran pemimpin yang siap—dan bukan hanya daftar calon calon—di
semua tingkat organisasi untuk mengisi lowongan di posisi kunci saat
dibutuhkan.

Kesinambungan Proses Suksesi

Perencanaan Penggantian Perencanaan Suksesi Manajemen Suksesi

Identifikasi penerus mengidentifikasi penerus Identifikasi penerus

Kembangkan penerus Kembangkan penerus
mencakup semua tingkat
organisasi

DASAR KOMPERHENSIF

6
 Pengembangan Bakat Kepemimpinan
Proses manajemen strategis yang menua dan bergerak di mana kinerja yang sukses di tingkat yang lebih tinggi tidak dapat
dirancang dengan baik dan diasumsikan.
diterapkan secara ketat adalah "misi
Manajemen suksesi membantu memberikan kontinuitas dalam jalur kepemimpinan dan
penting" untuk mencapai tujuan
mengembangkan kapasitas kepemimpinan dan kinerja yang lebih dalam. Tetapi untuk
organisasi.[14] Pertimbangkan data
menerapkan proses manajemen suksesi yang terintegrasi dan efektif, pertama-tama perlu
dari Biro Statistik Tenaga Kerja
ada hubungan eksplisit yang ditarik antara apa yang dinilai organisasi sebagai bakat dan
(www.bls.gov) yang menunjukkan
strategi inti organisasi itu. Setelah ini tercapai (yang tidak berarti prestasi), evaluasi yang
bahwa 32 juta pekerja berusia di atas
jujur dan menyeluruh dari kumpulan bakat organisasi dan kebutuhan pengembangan
50 tahun dan bahwa 40 persen
dilakukan.
pekerja akan memenuhi syarat untuk
pensiun dalam lima tahun ke depan
Meskipun mungkin tergoda untuk terjun langsung ke proses manajemen suksesi, ada
di bidang perawatan kesehatan,
pertanyaan kunci yang harus dijawab terlebih dahulu.[15] Tanpa pemahaman bersama
manufaktur dan layanan pemerintah.
tentang apa arti pertanyaan-pertanyaan ini bagi organisasi Anda, tidak ada gunanya
Pasangkan data ini dengan perkiraan
mencoba menerapkan sistem manajemen suksesi. Jawaban yang diinformasikan atas
bahwa sekitar dua pertiga dari
pertanyaan-pertanyaan ini membentuk dasar dari konteks organisasi di mana sistem
karyawan manajemen senior
manajemen suksesi berada. Jika jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini ambigu,
eksternal gagal dalam 18 bulan
kontroversial, atau kekhawatiran terbuka, maka tidak ada kompas internal untuk sistem dan
pertama bekerja. Secara
kemungkinan akan gagal.
keseluruhan, fakta-fakta ini
menunjukkan tenaga kerja yang
menua dan bergerak di mana kinerja
yang sukses di tingkat yang lebih
Pertanyaan Kunci yang Berdampak pada Desain Sistem
tinggi tidak dapat diasumsikan.
Manajemen Suksesi Anda

• Apa yang dimaksud dengan posisi • Seberapa diinginkan

kunci atau "kritis perusahaan"?
• Apa yang dimaksud dengan
karyawan berpotensi tinggi?
• Apa aspek umum dari kinerja
pekerjaan yang patut dicontoh?
• Bagaimana seharusnya
organisasi mengisi posisi kunci?
• Berapa persentase posisi terbuka
yang harus diisi dari dalam
organisasi?
• Berapa persentase posisi kunci
yang harus memiliki setidaknya
satu penerus yang teridentifikasi?
• Bagaimana seharusnya karyawan
berpotensi tinggi dipersiapkan untuk
kemajuan?
penugasan internasional
untuk penerus yang ditunjuk?
• Apa peran dan tanggung jawab
masing-masing karyawan dan SDM
dalam proses mempersiapkan
karyawan berpotensi tinggi dan
penerus yang ditunjuk?
• Seberapa penting tujuan dan sasaran
karir individu karyawan dalam
rencana manajemen suksesi?
• Seberapa terbuka dan
transparan seharusnya HR
dalam berkomunikasi dengan
individu yang diidentifikasi
sebagai penerus yang
berpotensi tinggi dan ditunjuk?

7
Pengembangan Bakat Kepemimpinan

Sistem Manajemen Suksesi yang Efektif

Bagian ini menguraikan pendekatan dua organisasi yang sukses terhadap proses
manajemen suksesi (Dow Chemical dan SmithKline Beechum) dan juga
memberikan contoh alat yang umum digunakan dalam menilai kumpulan bakat
organisasi (lihat Gambar 2). Poin penting untuk dicatat tentang proses ini adalah
bahwa evaluasi karyawan berpotensi tinggi pada akhirnya adalah proses subjektif
berdasarkan pendapat ahli dari mereka yang bertugas dalam peran pengawasan.

Hal ini juga sering dibicarakan dalam diskusi di antara sekelompok kecil manajer.
Kualitas dan kejujuran dari diskusi ini sangat penting untuk proses identifikasi bakat
yang sukses. Jika percakapan tentang potensi karyawan dangkal dan hampa, maka
seluruh proses manajemen suksesi berisiko. Iklim kejujuran, kepercayaan, dan
transparansi merupakan faktor penting dalam kesuksesan akhir sistem.

Fitur proses manajemen suksesi

Proses Manajemen Suksesi
di Dow Chemical Company
Langkah 1: Tinjauan tingkat
tinggi dari saluran bakat oleh
CEO dan bawahan langsungnya
(tahunan).
Langkah 2: Tinjauan setiap
fungsi bisnis dan area strategis
yang berfokus pada kapabilitas
baru apa yang akan dibutuhkan
untuk menyampaikan strategi ini
dan peran penting perusahaan
baru apa pun yang akan
dibutuhkan.
Langkah 3: Tinjau 200 pemimpin
teratas menggunakan
kinerja/jaringan potensial
“Sembilan Kotak” (lihat Gambar 2).
Langkah 4: Pengembangan dan
pembahasan rencana suksesi
untuk peran penting perusahaan
berisiko tinggi dan menengah
yang ada sekarang dan yang
diantisipasi di masa depan.
Dow:
• Filosofi Dow: Rencana
penggantian dan daftar penerus
adalah alat yang berguna, tetapi
nilai sebenarnya dari proses ini
adalah memfokuskan organisasi
pada pengembangan
karyawannya agar lebih
mempersiapkan mereka untuk
pekerjaan lain di Dow.
• Dow menjangkau jauh ke dalam
jalurnya dari profesional tingkat
pemula hingga tingkat direktur.
• Sekitar 5 persen dari populasi
karyawan profesional/manajerial
diidentifikasi sebagai karyawan
berpotensi besar perusahaan
dan ditargetkan untuk
pengembangan yang dipercepat
di Akademi Herbert Henry Dow
(diikuti oleh proyek
pembelajaran aksi selama lima
bulan), kursus pendidikan
eksekutif eksternal, atau kursus
MBA khusus .

Langkah 5: Perencanaan
pembangunan untuk populasi ini.

8

Bacaan tambahan:
Conger, J. A., & Fulmer, R. M. (2003,
December). Developing your leadership
pipeline. Harvard Business Review, 81,
56-64.
S
Figure 2: “Nine-Box” Succession Planning Grid
Potensi tinggi/
Kinerja Rendah
Menunjukkan potensi
tinggi untuk kemajuan
tetapi tidak memenuhi
harapan kinerja saat ini
Perlu pembinaan dan
intervensi: Pekerjaan yang
salah atau bos yang
POTENSIAL
salah?
Potensi Sedang/
Kinerja Rendah
Promosi potensi satu tingkat
atau gerakan lateral dengan
tantangan yang lebih besar
tetapi saat ini berkinerja buruk
Pertimbangkan pembinaan
atau tindakan korektif
Potensi Rendah/
Kinerja Rendah
Telah mencapai potensi karir
dan tidak memberikan hasil
Menasihati atau mengakhiri
9
Potensi Tinggi/Kinerja
Sedang
Menunjukkan potensi tinggi
dan secara konsisten
memenuhi ekspektasi kinerja
Bakat berharga yang
membutuhkan tantangan,
penghargaan, pengakuan,
atau kesempatan tambahan
untuk berkembang
Potensi Sedang/
Kinerja Sedang
Promosi potensial satu tingkat
atau gerakan lateral dengan
tantangan yang lebih besar;
saat ini memenuhi tetapi tidak
melebihi ekspektasi kinerja
Menjaga segala sesuatu nya
tetap berjalan tetapi mungkin
membutuhkan motivasi
tambahan, keterlibatan yang
lebih besar, atau
penghargaan tambahan
Potensi Rendah /
Kinerja Sedang
Bakat teknis khusus atau
telah mencapai potensi
karir tetapi secara
konsisten memenuhi
harapan kinerja
Motivasi dan fokus
KINERJA
Pengembangan Bakat Kepemimpinan
Potensi Tinggi /
Performa Tinggi
Potensi tertinggi untuk posisi
kepemimpinan senior yang
biasanya selalu melebihi
ekspektasi kinerja
Talenta bintang yang harus
ditargetkan untuk peluang
pengembangan yang
dipercepat
Potensi Sedang/
Performa Tinggi
Promosi potensial satu tingkat
atau gerakan lateral dengan
cakupan atau tantangan yang
lebih besar; selalu memenuhi
dan biasanya melebihi harapan
Kontributor kuat yang dapat
memiliki tantangan
perkembangan tambahan
untuk tumbuh dan mungkin
meningkatkan potensi
Potensi Rendah /
Performa Tinggi
Bakat teknis khusus atau
telah mencapai potensi
karir tetapi secara
konsisten melebihi harapan
kinerja
Berharga dalam
mengembangkan orang lain;
mempertahankan dan
menghargai
10 Pengembangan Bakat Kepemimpinan
Proses Perencanaan Kepemimpinan di
SmithKline Beecham
Latar belakang: SmithKline Beechum (SKB)
dibentuk pada tahun 1989 melalui penggabungan
SmithKline Beckman (Philadelphia, PA) dan The
Beechum Group (London). Tidak ada perusahaan
yang berkembang dengan baik atau secara
konsisten menerapkan praktik pengembangan
sumber daya manusia.
Tujuan: Kembangkan proses perencanaan
kepemimpinan yang konsisten, andal, dan
terstandarisasi dalam lingkungan pasca-merger.
Diyakini bahwa proses seperti itu juga akan
membantu membangun budaya terpadu dan
meningkatkan keterlibatan dan retensi pekerja
yang telah dirusak oleh merger.
Rencana: Tim SDM diminta oleh manajemen
senior pada tahun 1993 untuk mengembangkan
tiga inisiatif perencanaan kepemimpinan yang
dapat diterapkan di seluruh organisasi: (a) proses
perencanaan suksesi; (b) proses pengembangan
eksekutif; dan (c) model kompetensi
kepemimpinan (lihat kotak “Kompetensi
Kepemimpinan”). Meskipun tiga tim terpisah
dibentuk pada awalnya, menjadi jelas bahwa ini
adalah target yang saling terkait. Alhasil, semua
tim sepakat untuk bekerja sama sebagai satu tim
dengan satu tujuan
dari perencanaan kepemimpinan. Orang-orang
SDM dari semua lini bisnis terlibat, termasuk
bisnis farmasi, bisnis produk over-the-counter,
korporasi, Eropa dan internasional. Selain itu,
ada dewan penasihat manajer lini.
10
Poin Pembelajaran Utama:
 Pastikan prosesnya "dimiliki lini" dan
"digerakkan oleh lini:" Manajemen lini harus
dilibatkan dan dilibatkan sejak awal.
 Mulai dari yang kecil dan uji coba sebelum
diluncurkan.
 Latih manajer sebelum uji coba diterapkan.
 Kenali bahwa akan ada kegagalan dari pilot
dan belajar dari mereka.
 Daftarkan banyak pendukung.
 Hubungkan desain rencana dengan
kebutuhan dan visi CEO dan tim
manajemen senior.
Hasil: Proses Perencanaan Kepemimpinan telah
sepenuhnya didukung dan diimplementasikan
sebagai cara SKB mengidentifikasi dan
mendukung pengembangan para manajernya.
Perencanaan pembangunan sebelumnya tidak
konsisten, dan perencanaan suksesi terbatas
pada sekelompok kecil eksekutif yang elit. Proses
ini telah berubah untuk fokus pada kebutuhan
pengembangan dan potensi kelompok manajer
yang lebih besar di dalam SKB.
Pada tahun 1999, lebih dari 8.500 karyawan
berpartisipasi dalam proses Tinjauan
Kepemimpinan dan Pengembangan dan lebih dari
230 diskusi kelompok diadakan. Rata-rata, setiap
kelompok membahas 35-40 manajer,
mengalokasikan sekitar 15 menit diskusi per
orang.
Diskusi kelompok memungkinkan SKB
untuk secara teratur menginventarisasi
talenta manajemen.
Sumber: Manzi, L., & Abramson, J. (1999).
SmithKline Beechum. In D. Giber, L. Carter & M.
Goldsmith (Eds.), Linkage Inc.’s best practices
in leadership development handbook (pp. 397-
424). Lexington, MA: Linkage Press.
 Pengembangan Bakat Kepemimpinan 11

21 Kompetensi Kepemimpinan SmithKline Beecham [16]

Nilai Inti SKB Kompetensi Kepemimpinan

• Berpikir secara strategis

Inovasi • Berinovasi
• Juara dalam Perubahan
• Meningkatkan sistem dan proses
Pelanggan • Berkomitmen pada kualitas
• Fokus pada kebutuhan pelanggan
• Memimpin dengan berani
Integritas • Menjalin komunikasi yang terbuka
• Bertindak dengan integritas
• Menetapkan rencana
• Mengelola eksekusi
Kinerja • Mempengaruhi orang lain
• Mengarahkan kepada hasil
• Menumbuhkan semangat dan kerjasama tim
• Hadiahi dan rayakan kerja tim
Manusia
• Menarik dan mengembangkan bakat
• Membangun hubungan
• Gunakan penilaian yang baik
• Sampaikan informasi
Efektivitas Pribadi • Beradaptasi dan mengembangkan diri
• Kenali organisasi dan bisnisnya
Gambar 3 menyaring beberapa poin dasar di bagian ini dan memberikan peta jalan umum untuk mengelola proses
manajemen suksesi.

Gambar 3: Proses Manajemen Suksesi

PERSIAPAN PERENCANAAN PENGEMBANGAN

Sasaran: Sasaran: Sasaran:

Mempersiapkan dan
Pahami konteksnya Identifikasi posisi dan bakat mengembangkan bakat
Pertanyaan Kunci: Langkah-langkah Kunci: Proses Utama:
Bagaimana cara menentukan posisi Meminta dukungan manajemen puncak Penilaian
kunci? Identifikasi posisi kunci berdasarkan
Bagaimana mendefinisikan potensi fungsi/area Tantangan
tinggi? Tinjau bakat (kisi "Sembilan Kotak") Dukungan
Apa itu kinerja teladan? Kembangkan rencana suksesi berdasarkan
Bagaimana cara mengisi posisi kunci? posisi

Buat atau beli untuk posisi kunci? Diskusikan perencanaan pengembangan

Lingkup rencana suksesi yang dimaksud?
Bagaimana mempersiapkan penerus?
Peran dan tanggung jawab SDM?
Pertimbangkan tujuan karir individu?
Tingkat transparansi sistem?
11
12 Pengembangan Bakat Kepemimpinan
Meskipun banyak masalah yang terkait
dengan manajemen suksesi berlaku
untuk organisasi kecil maupun besar
(misalnya, mengidentifikasi posisi
kunci, mengidentifikasi penerus), ada
beberapa tantangan dan peluang unik
dalam organisasi kecil dan menengah
dalam hal manajemen suksesi.
Manajemen Suksesi di Usaha
Kecil dan Menengah (UKM)
(a) Sebagian besar organisasi tidak
memiliki ukuran dan sumber daya
sebesar Dow atau SmithKline
Beechum dalam hal manajemen
suksesi. Ada peluang dan tantangan
berbeda yang terkait dengan
manajemen suksesi di UKM.
Beberapa peluang tersebut antara lain
sebagai berikut:
(a) jumlah karyawan yang lebih
sedikit memungkinkan rencana
pengembangan yang lebih
dipersonalisasi dan disesuaikan; (b)
ada kemungkinan yang lebih besar
untuk merancang inisiatif terpadu
lintas tingkat; dan (c) sistem
manajemen suksesi formal dapat
menjadi “pengganda kekuatan” dalam
hal rekrutmen dan retensi
dibandingkan dengan kompetisi.
Tantangan khusus untuk UKM
meliputi:
(a) lebih sedikit sumber daya yang
tersedia untuk dicurahkan pada
manajemen suksesi;
(b) lebih sedikit staf internal yang
memiliki keahlian untuk
mengembangkan dan mengelola
inisiatif manajemen suksesi terpadu;
dan (c) penolakan dari pemilik
keluarga untuk membuka garis suksesi
kepada anggota non-keluarga.
Penelitian yang dilakukan oleh Federasi
Bisnis Independen Kanada
menunjukkan bahwa hanya 10 persen
pemilik UKM memiliki rencana suksesi
formal, 38 persen memiliki semacam
rencana tidak resmi (tidak tertulis) dan
lebih dari setengahnya tidak memiliki
rencana suksesi sama sekali.[17] Untuk
alasan ini, sulit untuk mengidentifikasi
praktik terbaik dalam manajemen
suksesi untuk UKM—terlalu sedikit
perusahaan yang terlibat dalam proses
manajemen suksesi formal dan
perusahaan yang melakukannya tidak Manajemen Suksesi di UKM:
tercantum dalam literatur tentang apa Peluang dan Tantangan
yang dilakukan. Memang, tinjauan
terbaru dari literatur yang tersedia
pada topik mendesak UKM untuk Peluang
mencurahkan sumber daya yang lebih
besar dan perhatian untuk perencanaan - Rencana pengembangan karyawan
suksesi formal sebagai cara untuk
yang dipersonalisasi dan
mempromosikan kelangsungan hidup
dan kemakmuran jangka panjang. disesuaikan
Sebagai bukti lebih lanjut dari - Kemungkinan lebih besar dari
kesenjangan pengetahuan ini, tinjauan sistem terintegrasi yang
baru-baru ini tentang apa yang menjangkau semua level
diketahui tentang mengelola SDM di
organisasi kecil sama sekali tidak - Manajemen suksesi formal sebagai
membahas topik manajemen pengganda kekuatan untuk
suksesi.[19] Laporan tersebut mencatat rekrutmen dan retensi
bahwa biaya program dan waktu yang
dihabiskan di luar pekerjaan
merupakan pertimbangan penting
Tantangan
untuk memutuskan peluang apa yang
ditawarkan kepada karyawan dalam
hal pelatihan dan pengembangan. - Lebih sedikit sumber daya untuk
Sumber pelatihan dan pengembangan dicurahkan pada manajemen
formal juga lebih terbatas pada UKM, suksesi
yang merupakan alasan lain mengapa
praktik informal lebih mungkin - Lebih sedikit staf dengan keahlian
dilakukan di organisasi kecil daripada untuk mengembangkan dan
praktik formal.
mengelola sistem manajemen
suksesi formal
Itu tidak berarti bahwa UKM harus
berpuas diri dengan menggunakan
praktik manajemen suksesi informal. - Perlawanan dari pemilik keluarga
Ada keuntungan berbeda yang terkait saat ini terhadap calon penerus
dengan manajemen suksesi formal non-keluarga
dalam hal mampu menangani kejutan
staf yang tidak terduga, terutama
mengenai pergantian mendadak di
posisi kunci. Tidak perlu banyak
dalam bentuk keahlian atau
sumber daya lain untuk
mengidentifikasi posisi kunci dalam
sebuah organisasi dan untuk
menominasikan satu (atau lebih
disukai lebih) calon penerus. Hal ini
berpotensi lebih sulit untuk
memberikan jenis pengalaman
perkembangan yang diperlukan untuk
mempersiapkan calon penerus untuk
posisi yang lebih bertanggung jawab.
Itulah sebabnya mendatangkan
konsultan eksternal untuk nasihat
tentang pengembangan kepemimpinan
mungkin merupakan panggilan terbaik
bagi banyak UKM. Ingat, ini adalah
investasi dalam bakat Anda dan masa
depan organisasi Anda. Berhemat pada
bagian pengembangan bakat dari
manajemen suksesi mungkin
menghemat beberapa dolar dalam
jangka pendek, tetapi menempatkan
organisasi pada risiko kegagalan
jangka panjang.

Penelitian tentang Manajemen
Suksesi
Tidak banyak penelitian ilmiah
tentang topik suksesi, kecuali suksesi
CEO (lihat bacaan yang disarankan di
akhir laporan ini). Namun, penelitian
deskriptif baru-baru ini meneliti
prevalensi perencanaan suksesi dalam
organisasi serta peran SDM dalam
proses perencanaan suksesi. [20] Ada
kabar baik dan kabar buruk dari
temuan ini. Dalam hal prevalensi,
kabar baiknya adalah bahwa lebih dari
separuh responden survei (58 persen)
mengindikasikan bahwa mereka
memiliki semacam rencana suksesi.
Kabar buruknya adalah persentase ini
dibagi rata (masing-masing 29 persen)
antara mereka yang memiliki rencana
suksesi formal dan informal, dengan
organisasi yang lebih kecil
menunjukkan bahwa proses mereka
lebih cenderung informal daripada
formal. Ini adalah berita buruk karena
temuan laporan juga
mendokumentasikan bahwa dalam
perbandingan antar organisasi dengan
rencana suksesi formal dan informal,
mereka yang memiliki rencana formal
lebih mungkin untuk:
 Identifikasi karyawan yang
berpotensi mengisi lowongan di
masa depan dalam posisi
kepemimpinan.
 
 Pertimbangkan tujuan dan sasaran
jangka panjang organisasi.
 plummets to 14 percent when the time
 Mengidentifikasi calon lowongan
di posisi kepemimpinan.
 Kompetensi Kepemimpinan
 Mengidentifikasi kesenjangan
suksesi potensial.
 adalah bahwa organisasi mengambil
 Integrasikan perencanaan suksesi
dengan proses perencanaan
strategis organisasi.
 Tekankan keragaman di tempat
kerja.
 dengan cepat dan dengan cara yang
 Sertakan fokus khusus pada
suksesi kandidat perempuan.
 maka ada implikasi penting untuk
 Perbarui karyawan tentang
langkah-langkah yang
direncanakan organisasi untuk
digunakan dalam proses
perencanaan suksesi.
Ada tiga implikasi penting dari
temuan khusus ini. Organisasi-
organisasi dengan perencanaan
suksesi formal lebih mungkin
dibandingkan dengan perencanaan
informal untuk (1) lebih proaktif
dalam mengidentifikasi dan
mengembangkan bakat kepemimpinan
mereka; (2) lebih peka terhadap isu
keragaman; dan (3) memiliki proses
perencanaan suksesi yang lebih
transparan.
Another notable finding from the
survey results is the time frame for the
future skills considered in succession
plans. Of those reporting having either
a formal or an informal plan in place,
84 percent considered skills that would
be needed one year in advance, 76
percent considered skills that would be
needed two years in advance, and 62
percent considered skills what would
be needed three years in advance. But
this percentage drops to under half for
projecting four (47 percent) and five
(44 percent) years in advance and
frame is six years out.
Interpretasi pesimis dari hasil ini
orientasi jangka pendek dalam
memproyeksikan kebutuhan
keterampilan karyawan masa depan
mereka; namun, mungkin terlalu sulit
untuk memproyeksikan keterampilan
masa depan
Pengembangan Bakat Kepemimpinan 13
membutuhkan lebih dari tiga tahun
sebelumnya. Tempat kerja berubah
tidak terduga. Jika ini masalahnya,
model kompetensi kepemimpinan—
biasanya, kerangka kerja formal yang
didukung oleh organisasi yang
merangkum atribut kepemimpinan
penting yang akan digunakan dalam
seleksi, pelatihan, dan pengembangan.
Apakah layak investasi dalam
mengembangkan model kompetensi
jika ada kemungkinan besar bahwa
jenis pengetahuan, keterampilan dan
kemampuan yang mendukung
kompetensi tersebut tidak dapat
diprediksi secara andal di masa depan?
Ini adalah masalah yang sangat
membebani yang sayangnya
melampaui cakupan laporan ini.
Cukuplah untuk mengatakan bahwa
bidang SDM terbagi, apakah model
kompetensi kepemimpinan merupakan
kontribusi yang berharga bagi proses
manajemen suksesi pada khususnya
atau bagi organisasi secara
keseluruhan secara lebih umum.
Pertanyaan-pertanyaan inti dari
kontroversi kompetensi
kepemimpinan [21] meliputi:
 Dapatkah satu set kompetensi
menggambarkan semua pemimpin
yang efektif?
 Apakah memiliki lebih dari setiap
karakteristik membuat seseorang
menjadi pemimpin yang lebih baik
atau adakah titik pengembalian yang
semakin berkurang?

 Dapatkah organisasi secara akurat
memprediksi kompetensi pemimpin apa
yang akan dibutuhkan di masa depan?

 Apa buktinya bahwa sistem
SDM yang berbasis kompetensi
bekerja secara efektif?
14 Saat ini, tidak ada jawaban yang
disepakati untuk pertanyaan-
pertanyaan penting ini. Profesional
SDM didorong untuk secara hati-hati
Dalam hal mengevaluasi potensi pro dan kontra
dari model kompetensi kepemimpinan
manajemen dan menghindari melompat secara
membabi buta pada kereta musik
suksesi, karyawan kompetensi.
berpotensi tinggi Seperti yang diilustrasikan pada
kotak “Tidak Semua Kompetensi
memiliki baik Merupakan Kompetensi
Kepemimpinan”, ada kompetensi
keterampilan teknis lain selain kompetensi
kepemimpinan. Ini adalah perbedaan
yang kuat maupun penting dalam hal manajemen
suksesi dan pengembangan tenaga
potensi untuk kerja. Beberapa pengetahuan dan
keterampilan yang diperoleh melalui
mengembangkan pelatihan atau pengalaman lebih
tepat untuk mengatasi tantangan
teknis yang dihadapi organisasi. Ini
kompetensi adalah jenis masalah yang dapat
diselesaikan oleh para ahli atau
kepemimpinan yang otoritas senior di bidang tertentu. Di
sisi lain, tantangan adaptif adalah
kuat. masalah yang datang “tanpa jawaban
yang mudah.” Solusi untuk
tantangan adaptif tidak terletak pada
jawaban teknis tetapi dengan orang-
orang itu sendiri.[22] Kepemimpinan
secara inheren tentang orang-orang,
yang itulah sebabnya tantangan
adaptif membutuhkan penerapan
pemimpin yang sangat maju. Ini juga
membantu untuk menjelaskan
mengapa pakar teknis yang paling
canggih mungkin tidak menjadi
pemimpin terbaik dalam situasi
tertentu. Dalam hal manajemen
suksesi, karyawan berpotensi tinggi
memiliki keterampilan teknis yang
kuat serta potensi untuk
mengembangkan kompetensi
kepemimpinan yang kuat.
Hambatan untuk Manajemen
Suksesi yang Efektif
Pada akhirnya, investasi dalam manajemen
suksesi adalah investasi dalam pembelajaran
individu dan organisasi. Tapi seperti banyak
hal, ini lebih mudah diucapkan daripada
dilakukan. Ada banyak faktor potensial
yang dapat menggagalkan proses
manajemen suksesi. Berikut adalah daftar
singkat dan diskusi tentang beberapa
penyebab yang paling mungkin:
 Pemikiran berbasis peristiwa atau
episodik: Yang satu ini mengganggu
perencanaan suksesi serta pengembangan
kepemimpinan. Keduanya merupakan
proses yang berkelanjutan, namun
pemikiran konvensional adalah bahwa
keduanya ditangani secara episodik.
Perencanaan suksesi biasanya dilakukan
hanya sekali dalam setahun, dan
pengembangan kepemimpinan
diperlakukan sebagai serangkaian
peristiwa atau episode yang “terpasang
secara longgar”, biasanya dalam bentuk
program. Beberapa bentuk pengembangan
yang paling ampuh tertanam dalam
pekerjaan yang sebenarnya (misalnya,
pembelajaran tindakan, tugas pekerjaan).
Adalah suatu kesalahan untuk mencoba
sepenuhnya memisahkan pengembangan
dari pekerjaan.

 Tidak ada strategi untuk pengembangan:
Apa filosofi kepemimpinan dan
pengembangan organisasi? Ini adalah
perhatian utama dalam hal menyajikan
dan mendefinisikan konsep dan prinsip
yang akan berfungsi sebagai pilar
kerangka konseptual untuk inisiatif.

 Dengan asumsi itu hanya fungsi
staf: Dalam banyak kasus, fungsi
SDM memiliki tanggung jawab
utama untuk manajemen suksesi.
Kesalahan umum dan hambatan
khas untuk implementasi yang
efektif adalah gagal melibatkan
manajemen lini sejak awal.

 Menanamkan inisiatif secara
berlebihan dalam satu jagoan:
Memiliki seorang juara, terutama
di level atas, merupakan pendorong
penting untuk sukses; namun, jika
inisiatif menjadi terlalu terkait
dengan satu orang—tidak peduli
seberapa tinggi peringkatnya—ini
dapat menyebabkan masalah
lanjutan jika sang jagoan itu keluar
dari organisasi.

 Tidak terhubung dengan imperatif
bisnis strategis: Pengembangan
demi pembangunan mungkin
Tidak Semua Kompetensi Adalah
Kompetensi Kepemimpinan
Russell Reynolds Associates, sebuah
perusahaan pencari eksekutif global,
membedakan antara tiga rangkaian
kompetensi yang luas untuk
mengidentifikasi dan
merekomendasikan kandidat yang
paling mungkin memenuhi ketiga
bidang kompetensi dengan lebih baik:
Kompetensi Terkait Industri
(Keahlian industri)
• Pengetahuan industri
• Fokus klien
• Sudut pandang umum
Pengembangan Bakat Kepemimpinan 15
hal yang umumnya baik; namun, pertanggungjawaban dan tindak
itu tidak membantu untuk lanjut pribadi sehingga pembelajaran
dukungan jangka panjang. Sangat dan pengembangan menjadi proses
mudah untuk melupakan apa yang yang disengaja yang terjadi secara
secara khusus perlu berkesinambungan dan
dikembangkan dan mengapa. Jika berkelanjutan. Jika ada rencana
target kegiatan pengembangan pengembangan pribadi (dan harus
seharusnya kompetensi ada), menjaga rencana itu harus
kepemimpinan, maka harus ada menjadi tanggung jawab utama
model kompetensi yang terlihat pemimpin dengan dukungan dari
dan disepakati secara luas yang organisasi.
didasarkan pada rencana bisnis
strategis organisasi. Tetapi ada
 Kurang cocok dengan budaya
beberapa risiko yang terkait
organisasi: Mencoba menerapkan sistem
dengan model kompetensi formal dengan banyak persiapan dan
kepemimpinan karena model dokumen dalam budaya informal
tersebut membutuhkan organisasi kemungkinan akan menemui
untuk dapat memprediksi masa perlawanan, jika bukan permusuhan
langsung. Memperkenalkan sistem
depan secara akurat.
informal ke dalam organisasi yang sangat
 Kurang menekankan terstruktur dan formal dapat
akuntabilitas pribadi: Tanggung mengakibatkan inisiatif tidak dianggap
jawab utama untuk pengembangan serius. Harus ada beberapa tingkat
kesesuaian antara formalitas manajemen
terletak pada pemimpin individu.
suksesi dan budaya organisasi; Namun,
Hanya begitu banyak yang dapat
perlu dicatat bahwa suksesi sistem
dilakukan dalam program atau
manajemen dapat digunakan sebagai
inisiatif pembangunan apa pun. bagian dari inisiatif perubahan organisasi
Seharusnya ada yang komprehensif untuk memindahkan
 budaya dari formal ke informal atau dari
informal ke formal.[23]
Kompetensi Implementasi
(Bagaimana hal-hal dilakukan)
• Fleksibilitas dan kemampuan
beradaptasi
• Kemampuan berkomunikasi
• Hasil Orientasi
Kompetensi Kepemimpinan
(Menetapkan arah keseluruhan dan
meningkatkan pengembangan)
• Kelincahan strategis (termasuk visi)
• Integritas dan kepercayaan
• Mengembangkan bawahan
Sumber: Cantor (2005).
16 Pengembangan Bakat Kepemimpinan

 Kurangnya dukungan yang “Meningkatkan Proses Sementara kompetensi teknis

memadai untuk pembangunan:
Dukungan berupa sumber daya
maupun penguatan positif mutlak
diperlukan bagi perkembangan
individu. Tanpa dukungan, upaya
yang diarahkan pada penilaian dan
tantangan menjadi latihan yang sia-
sia. Seperti disebutkan sebelumnya,
salah satu pemborosan terbesar dari
investasi pembangunan melibatkan
pengiriman individu untuk
pengembangan kepemimpinan dan
kemudian tidak mendukung
perubahan pribadi mereka dalam
berpikir dan berperilaku ketika
mereka kembali ke pekerjaan. Ini
dasar: Mengirim orang yang
berubah kembali ke lingkungan
yang tidak mendukung sangat tidak
mungkin mencapai banyak hal
kecuali perasaan frustrasi dan
keputusasaan yang meningkat.
Manajemen Suksesi” memberikan berkembang relatif awal dalam karir
penilaian yang sangat umum seorang manajer, kompetensi
tentang praktik manajemen kepemimpinan yang dibutuhkan
suksesi Anda saat ini. Setelah untuk unggul di tingkat yang lebih
menilai sistem organisasi Anda tinggi memerlukan perhatian ekstra
saat ini, gunakan rekomendasi sebagai bagian dari proses
pada daftar periksa untuk manajemen suksesi yang
melakukan perbaikan. berkelanjutan dan sistemik.
Perencanaan suksesi dan manajemen
suksesi—dibandingkan dengan
perencanaan penggantian—melibatkan
pengembangan karyawan untuk tugas
masa depan yang lebih bertanggung
jawab. Ada banyak cara untuk
mencapai tujuan ini, tetapi salah satu
strategi yang sering digunakan adalah
pengembangan kepemimpinan.
Pendekatan ini didasarkan pada
asumsi bahwa posisi yang lebih senior
melibatkan harapan dan tanggung
jawab kepemimpinan yang lebih besar
untuk pemegang jabatan.

Rekomendasi Kunci untuk Manajemen Suksesi

•

• Pahami konteks unik • Terlibat dalam perencanaan

organisasi Anda.
• Ketahuilah bahwa UKM
memiliki tantangan dan
peluang khusus dalam hal
manajemen suksesi.
• Identifikasi posisi kunci dan
potensi bakat untuk potensi ini
("Nine-Box Grid" dapat
membantu).
• Tetapkan kesuksesan pada
rencana untuk pos-pos kunci
yang mendukung setidaknya
satu dan lebih disukai lebih
dari satu penerus potensial.
pembangunan terperinci untuk
populasi penerus yang
ditargetkan.
• Gunakan model kompetensi
kepemimpinan dengan hati-hati—
masa depan diprediksi secara
tidak sempurna.
• Hindari hambatan dasar
untuk sistem manajemen
suksesi yang efektif.
• Bekerja menuju perbaikan
sistem manajemen suksesi
yang berkelanjutan.

Meningkatkan Proses
Manajemen Suksesi
7. Mendorong percakapan perkembangan yang
Untuk menilai proses manajemen suksesi organisasi
Anda saat ini dan menentukan seberapa banyak
peningkatan yang diperlukan, baca setiap pernyataan
berikut dan centang 'ya' jika itu menggambarkan
8. Manajer dilatih sebelum mereka memberikan
praktik organisasi Anda saat ini atau 'tidak' jika tidak.
1. Proses yang disederhanakan: Jumlah
persiapan dan dokumen yang terbatas (terlalu
banyak kerumitan meningkatkan resistensi
terhadap sistem).
___Ya ___Tidak
9. Dorongan pendampingan individu untuk
2. Proses terdesentralisasi: Dorongan
kreativitas dan kepemilikan lokal di luar
seperangkat elemen inti standar.
___Ya ___Tidak
3. Sesuai dengan budaya organisasi: Apakah
tingkat formalitas sistem konsisten dengan
budaya yang berlaku?
___Ya ___Tidak
4. Penekanan pada keterampilan belajar dan
kemampuan beradaptasi: Berfokus pada
konsep inti belajar bagaimana belajar.
___Ya ___Tidak
5. Pengakuan pengembangan di tempat kerja:
Mengidentifikasi “peregangan tugas” yang tepat
untuk mempercepat pembangunan.
___Ya ___Tidak
6. Keragaman dibangun ke dalam tugas di awal
karir manajer: Mengembangkan pemimpin yang
dapat beradaptasi ketika mereka baru memulai
karir mereka dan tidak hanya ketika mereka
mencapai usia 40-an atau 50-an.
___Ya ___Tidak
Pengembangan Bakat Kepemimpinan 17
konstruktif: Melakukan percakapan yang jujur
dan komprehensif dengan atasan secara teratur.
___Ya ___Tidak
umpan balik pengembangan karir: Apakah
pembinaan tentang cara memberikan umpan balik
perkembangan yang konstruktif merupakan bagian
dari proses manajemen suksesi?
___Ya ___Tidak
manajer berpotensi tinggi dan eksekutif tingkat
senior: Apakah mentoring satu-satu (tingkat
senior) dan jaringan mentoring (tingkat junior)
didorong dan didukung?
___Ya ___Tidak
10. Akuntabilitas bawaan sehubungan dengan
umpan balik tentang apakah rencana
pengembangan pribadi diterapkan: Apakah
manajer bertanggung jawab untuk menghasilkan
rencana pengembangan berkualitas tinggi dan untuk
bertindak di atasnya?
___Ya ___Tidak
Jumlahkan jumlah jawaban 'ya' yang Anda periksa. Jika
Anda mencentang 'ya' 0-3 kali, maka sistem mungkin
perlu ditingkatkan, 4-6 jawaban 'ya' baik dengan
beberapa perbaikan, dan 7-10 sangat baik, dengan
banyak praktik efektif yang diterapkan.
Sumber: A version of this checklist was published
in Organizational Dynamics, vol. 32, Ayse
Karaevli and Douglas T. (Tim) Hall, “Growing
leaders for turbulent times: Is succession
planning up to the challenge?” p. 77. Copyright
Elsevier (2002). Reprinted with permission.
18 Pengembangan Bakat Kepemimpinan

PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN

“Orang-orang yang kami pekerjakan, dan fokus yang kami berikan pada pengembangan mereka sebagai
pemimpin, sangat penting bagi kemampuan P&G untuk berinovasi dan bersaing. Tidak ada yang saya lakukan
akan memiliki dampak yang lebih bertahan lama pada kesuksesan jangka panjang P&G selain membantu
mengembangkan pemimpin lain.”

A.G. LAFLEY,
CEO, PROCTOR & GAMBLE

Meskipun ada ratusan definisi untuk istilah kepemimpinan, ada relatif sedikit yang
mendefinisikan pengembangan kepemimpinan secara ringkas. Salah satu definisi yang
berfokus pada pengembangan pemimpin individu (sebagai lawan dari pengembangan
organisasi) adalah "perluasan kapasitas seseorang untuk menjadi efektif dalam peran dan
proses kepemimpinan."[24] Salah satu cara untuk memperluas kapasitas kepemimpinan
seseorang termasuk tetapi adalah tidak terbatas pada membantu mengembangkan pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan yang dihargai oleh organisasi terkait dengan kepemimpinan.
Minat dalam pengembangan kepemimpinan telah meledak selama dekade terakhir ketika
organisasi mencari cara untuk mengatasi tekanan persaingan yang meningkat dengan lebih baik,
merespons dengan cepat dan fleksibel terhadap kondisi yang berubah dengan cepat, dan
berinovasi serta memanfaatkan teknologi yang muncul. Diperkirakan bahwa investasi dalam
pengembangan kepemimpinan terbayar dalam hal menciptakan keunggulan kompetitif
berkelanjutan yang akan mendorong organisasi maju dalam ekonomi abad ke-21.[25] Misalnya,
beberapa perkiraan telah menempatkan nilai pasar General Electric pada $20 miliar lebih tinggi
daripada nilai putusnya, dengan sebagian besar nilai tersebut disebabkan oleh kualitas dan
kedalaman kapasitas kepemimpinan GE. [26]
Harus diingat bahwa pengembangan kepemimpinan tidak lengkap sebagai sistem yang berdiri
sendiri. Desain inisiatif pengembangan kepemimpinan harus didasarkan pada manajemen
suksesi, berlabuh dalam strategi organisasi dan layak mengingat ukuran dan sumber daya
organisasi. Secara khusus, siapa dan apa pengembangan kepemimpinan pada akhirnya
didasarkan pada fondasi yang ditetapkan oleh manajemen suksesi. Sistem pengembangan
kepemimpinan dibangun di atas informasi ini dengan menetapkan bagaimana dan kapan dalam
hal praktik dan proses. Penting untuk diingat bahwa tujuan pengembangan kepemimpinan
bukanlah untuk membuat program. Sebaliknya, ini harus tentang merancang dan menerapkan
praktik dan proses — sistem pengembangan — yang memanfaatkan pengalaman terkait
pekerjaan untuk membantu mencapai strategi organisasi.

Perkiraan dari mereka yang telah bekerja secara ekstensif di bidang pengembangan
kepemimpinan menunjukkan bahwa sebanyak 80 persen dari pembelajaran dan pengembangan
mereka yang akhirnya pindah ke manajemen senior berasal dari pengalaman, 10 persen dari
pendidikan dan pelatihan kelas dan 10 persen lainnya dari pembinaan dan pendampingan.[27]
Persentase yang diperkirakan ini

memperkuat pentingnya memberikan
pengalaman perkembangan yang
berarti bagi para pemimpin yang
sedang berkembang. Filosofi di
Goldman Sachs, bagaimanapun, lebih
seimbang dalam hal memanfaatkan
ketiga cara belajar: (1) belajar dari
kelas formal; (2) belajar dari orang lain
(pendampingan); dan (3) belajar
sambil bekerja (experiential learning).
Terlepas dari persentase masing-
masing, keadaan praktiknya adalah
menekankan pemimpin yang
berkembang dalam konteks pekerjaan
yang sedang berlangsung daripada
mengambil pemimpin dari pekerjaan
mereka untuk berkembang.
Tantangan Pengembangan
Kepemimpinan
Menanamkan pengembangan dalam
pekerjaan yang sedang berlangsung
sangat berharga dalam hal
meningkatkan relevansi pekerjaan
dari pengalaman perkembangan.
Istilah yang lebih teknis untuk ini
adalah transfer of training, dan ini
adalah salah satu tantangan yang
paling mendesak ketika melakukan
program pelatihan dan pengembangan
kelas. Secara khusus, apa yang dapat
dilakukan agar pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan yang
dikembangkan melalui pelatihan
dapat diterapkan kembali di tempat
kerja?
Ini adalah masalah khusus dengan
pengembangan kepemimpinan karena
mengirim orang yang diubah kembali
ke sistem yang tidak berubah sering
kali merupakan latihan yang sia-sia.
Tanpa dukungan kembali pada
pekerjaan untuk perubahan pribadi
yang dibuat sebagai bagian dari
program pelatihan dan
pengembangan, kecil kemungkinan
perubahan tersebut akan bertahan.
Tetapi ketika perubahan muncul dari
pengalaman pengembangan di tempat
kerja, transfer lebih mungkin berhasil
karena
Pengembangan Baka Kepemimpinan
kesenjangan antara pembelajaran dan
aplikasi diminimalkan baik dari segi
waktu dan jarak.
Perbedaan individu
Tantangan yang berbeda untuk
pengembangan kepemimpinan yang
efektif adalah bahwa ada perbedaan
individu dalam kesiapan
perkembangan. Hanya karena
seseorang pada usia tertentu atau telah
berada dalam pekerjaan tertentu
selama beberapa tahun tertentu tidak
secara otomatis berarti bahwa dia siap
untuk pengalaman perkembangan yang
diberikan. Di sinilah pentingnya
rencana manajemen suksesi yang solid.
Memiliki pemahaman yang mendalam
tentang perkembangan karir seseorang
hingga saat ini dalam hubungannya
dengan penilaian yang jujur tentang
potensi kepemimpinan dan kinerja
pekerjaan orang tersebut melalui
penilaian “Sembilan Kotak” dapat
memberikan wawasan yang sangat
dibutuhkan tentang tingkat kesiapan
perkembangan saat ini untuk
pengalaman yang luas.
Bahkan dengan pengalaman
perkembangan yang dirancang
terbaik, akan ada perbedaan
individu dalam belajar. Hal ini
berkaitan dengan perbedaan baik
jumlah maupun jenis
pembelajarannya. Dua orang yang
berpartisipasi dalam pengalaman
umpan balik 360 derajat yang
identik cenderung mengambil hal
yang berbeda dari pengalaman
tersebut. Misalnya, satu orang
mungkin datang dengan rasa
kesadaran diri yang lebih besar
dalam hal dampak perilakunya
pada bawahan sedangkan orang
lain belajar untuk memberikan
umpan balik yang lebih
konstruktif kepada rekan-
rekannya. Ini sebagian besar tidak
dapat dihindari karena perbedaan
individu dalam hal kebutuhan
19
perkembangan dan cara kita masing-
masing membangun pembelajaran kita
sendiri.
Orientasi Tujuan Pembelajaran
Sulit untuk belajar dari pengalaman
jika perhatian terfokus sepenuhnya
pada memaksimalkan kinerja
pekerjaan. Masalahnya bukan
bagaimana mengganti kinerja tetapi
bagaimana meningkatkan
pembelajaran sehingga sama nilainya
dengan kinerja. Pekerjaan
berpengaruh di bidang motivasi telah
membedakan orientasi tujuan kinerja
dari orientasi tujuan pembelajaran.
Dengan orientasi kinerja, tujuannya
adalah untuk mendapatkan penilaian
positif dengan menunjukkan
penguasaan dan menghindari
penilaian negatif dari kompetensi
seseorang. Dengan orientasi belajar,
tujuannya adalah untuk meningkatkan
kompetensi dengan mengembangkan
penguasaan. Tantangan potensial
dengan pengembangan di tempat kerja
adalah bahwa fokusnya sepenuhnya
pada menunjukkan penguasaan
kinerja dengan sedikit atau tanpa
perhatian pada pembelajaran dan
pengembangan penguasaan.
Akibatnya, manfaat pembelajaran
potensial yang terkait dengan
pengalaman perkembangan
berkurang, yang berdampak negatif
pada pengembalian investasi jangka
panjang.
Juga tidak realistis untuk
mengharapkan bahwa pembelajaran
akan lebih dihargai daripada kinerja
karena hal itu memiliki implikasi yang
membatasi karier dalam hal evaluasi
kinerja "Sembilan Kotak" yang lebih
rendah. Salah satu cara untuk
mengatasinya adalah dengan melatih
individu tentang bagaimana menjadi
lebih sadar tentang pembelajaran
mereka melalui refleksi diri yang
disiplin, membuat jurnal dan perilaku
mencari umpan balik proaktif.
20 Pengembangan Bakat Kepemimpinan
Mengevaluasi Dampak
Pengembangan Kepemimpinan
Semacam cawan suci dalam
pengembangan kepemimpinan
menunjukkan dampak dan nilai
tambah bagi organisasi dalam bentuk
pengembalian investasi. Berbagai
jenis atau tingkat kriteria evaluasi
dapat digunakan (lihat “Kriteria untuk
Mengevaluasi Inisiatif Pengembangan
Kepemimpinan”), tetapi kriteria
utamanya adalah untuk menunjukkan
bahwa intervensi pengembangan
kepemimpinan secara positif
memengaruhi garis bawah organisasi
(juga disebut kriteria hasil).
Setidaknya satu orang terkemuka di
bidang pengembangan
kepemimpinan—Steve Kerr dari
Goldman Sachs—percaya bahwa
mencoba mendokumentasikan secara
langsung penghematan biaya atau
peningkatan produktivitas adalah
“konyol” karena ada begitu banyak
faktor lain yang dapat memengaruhi
angka-angka tersebut. Untuk alasan
ini, Kerr lebih memilih untuk fokus
pada kriteria evaluasi reaksi dan
transfer. ROI atau hasil mungkin tidak
penting di Goldman Sachs, tetapi kita
semua mungkin lebih baik
menemukan cara untuk menunjukkan
nilai tambah pada intinya.
Jika tidak mungkin untuk menjalankan
eksperimen yang sebenarnya (dan
jarang dalam organisasi), maka
metodologi evaluasi menjadi kurang
teliti dan lebih subjektif. Pada tingkat
yang sepenuhnya subjektif, satu
pendekatan adalah meminta pemangku
kepentingan utama untuk
menggambarkan perubahan dalam
organisasi sejak menerapkan inisiatif
pengembangan kepemimpinan dan
kemudian memperkirakan nilai dolar
dari perubahan tersebut dan sejauh
mana inisiatif tersebut mempengaruhi
angka-angka tersebut.[29] Dengan
menggunakan teknik serupa,
diperkirakan bahwa eksekutif
pembinaan memberikan pengembalian
rata-rata sekitar enam kali lipat biaya
pembinaan.[30]
Sayangnya, upaya yang lebih ketat
untuk memperkirakan dampak
ekonomi dari pelatihan dan
pengembangan di perusahaan farmasi
Fortune 500 menunjukkan ROI
negatif untuk pelatihan eksekutif
dalam memotivasi bawahan, pelatihan
keterampilan kepemimpinan, dan
pembangunan tim..[31]
Selain kinerja, disarankan untuk
memikirkan kriteria minat potensial
lainnya, seperti retensi. Intinya (pun
intended) adalah bahwa ada banyak
cara yang mungkin untuk
mengevaluasi inisiatif pengembangan
kepemimpinan, dan meninjau
semuanya berada di luar cakupan
laporan ini; namun, ada sumber yang
direkomendasikan yang tersedia
sebagai panduan profesional yang
baik.[32] Dan untuk dapat
memperkirakan dampak suatu
intervensi, penelitian evaluasi harus
dilakukan dan dirancang ke dalam
inisiatif sejak awal, yang sering kali
ditolak karena berbagai alasan,
termasuk biaya tambahan dan logika
melingkar yang diperlukan oleh suatu
program. telah menunjukkan nilai
sebelum diadopsi sehingga tidak ada
alasan untuk mengevaluasinya.[33]
Satu pemikiran terakhir tentang
evaluasi pengembangan
kepemimpinan dan estimasi ROI:
Salah satu pandangan masa depan
tentang pembelajaran dari think tank
baru-baru ini yang disponsori oleh
Majalah Chief Learning Officer
memperkirakan bahwa penyelarasan
pembelajaran akan menggantikan ROI
sebagai tantangan terbesar yang
dihadapi profesional SDM. Artinya,
kemampuan analitik yang lebih besar
yang ditemukan di banyak organisasi
saat ini akan
digunakan terutama untuk membantu
memastikan keselarasan pelatihan dan
pengembangan dengan kebutuhan
bisnis daripada mencoba
memperkirakan efek langsung dari
pengembangan melalui studi ROI.
Tampaknya ada penerimaan yang
lebih besar dari nilai pengembangan
karyawan sehingga tidak memerlukan
pembenaran ROI, tetapi membutuhkan
keselarasan yang lebih besar dengan
strategi dan tujuan bisnis agar efektif.
Kerangka Konseptual untuk
Pembangunan
Sebelum mengambil tugas merancang
atau mengadopsi pengalaman yang
akan menjadi inti dari inisiatif
pengembangan kepemimpinan, ada
baiknya untuk merenungkan apa yang
membuat pengalaman menjadi sangat
berkembang. Karena pengalaman tidak
semuanya sama-sama berkembang,
pertanyaan yang relevan adalah apa
yang membedakan mereka yang
merupakan kekuatan kuat untuk
pengembangan kepemimpinan dari
mereka yang tampaknya memiliki
dampak kecil. Melakukan hal itu dapat
membantu mengidentifikasi kerangka
konseptual keseluruhan untuk
membentuk pembangunan.
Salah satu pendekatan untuk masalah
ini adalah model ACS yang diusulkan
oleh para peneliti di Pusat
Kepemimpinan Kreatif (lihat Gambar
4 di halaman 22).[34] Filosofi yang
mendasari model ini adalah bahwa
pengalaman apa pun dapat dibuat
lebih berkembang sejauh
menggabungkan atau meningkatkan
aspek penilaian, tantangan, dan
dukungan (ACS).
 Penngembangan Bakat Kepemimpinan 21

Kriteria untuk Mengevaluasi Inisiatif Pengembangan Kepemimpinan

Pendekatan Pengukuran
Kriteria Definisi
(Contoh)
Bagaimana peserta menyukai atau merasakan •
pengalaman tersebut? Kuesioner pasca-pengalaman dari
(memengaruhi); atau persepsi peserta tentang pengaruh emosional ("lembaran enyum")
Reaksi
kegunaan dari pengalaman ke kinerja selanjutnya • Kuesioner pasca-pengalaman dari
(penilaian utilitas). nilai praktis yang dirasakan
Tingkat pengetahuan dibandingkan dengan sebelum • Tes pengetahuan
pengalaman; seberapa banyak pengetahuan yang •
Pembelajaran dipertahankan Model mental (misalnya, pemahaman
lembur; perubahan perilaku sebagai akibat dari tentang sebuah domain)
pengalaman perkembangan. • Demonstrasi keterampilan

Sejauh mana apa yang dipelajari dalam • Peringkat perilaku (mis., 360 derajat
Transfer pengalaman perkembangan diterapkan kembali peringkat)
pada pekerjaan. • Laporan pribadi
• Keuntungan produktivitas
Setiap kriteria di mana unit atau dampak organisasi • Kepuasan pelanggan
Results
dinilai. • Semangat kerja karyawan
• Profitabilitas
Penilaian mengacu untuk mengambil risiko dan merasa sedikit laporan ini, mengirim orang yang
diagnosis keadaan individu atau (atau banyak)  berubah ke dalam lingkungan
organisasi saat ini dalam hal interpersonal yang tidak
kapasitas kepemimpinan. Data ini tidak nyaman. Melalui tantangan mendukung adalah salah satu cara
membantu memperjelas apa yang perkembangan, batas-batas organisasi menyia-nyiakan
perlu dipelajari, ditingkatkan atau bagaimana hal-hal biasanya investasi sumber daya mereka
diubah. Data dapat berasal dari diri dilakukan menjadi jelas. dalam pembangunan.
sendiri (misalnya, refleksi diri, Tantangan memotivasi dalam hal
skor pada inventaris kepribadian) keinginan untuk menguasai
atau dari orang lain (misalnya, keterampilan atau cara berpikir
umpan balik, evaluasi pelanggan). baru. Tantangan juga menawarkan
Data penilaian yang baik juga kesempatan untuk bereksperimen
memberikan motivasi untuk dan membuka perspektif baru.
menutup kesenjangan antara
keadaan saat ini dan masa depan
yang ideal. Jika tidak ada Pendukung berupa penguatan positif
kesenjangan, data penilaian ini dari rekan kerja, atasan dan
masih dapat membantu dalam lingkungan yang lebih luas
meningkatkan kepercayaan diri. membantu membangun rasa percaya
 diri dan menguasai tantangan yang
• Tantangan terjadi ketika ada. Tantangan perkembangan
kemampuan saat ini diuji. seringkali sulit secara fisik,
Pengalaman yang lebih menantang psikologis dan emosional. Tanpa
adalah pengalaman yang dukungan substansial, sulit untuk
membutuhkan cara berpikir dan membawa perubahan yang langgeng
bertindak yang nyaman dan pada tingkat individu, kelompok
kebiasaan. Ini melibatkan atau organisasi. Sebagaimana dicatat
beberapa kesediaan untuk di beberapa tempat di
22 Pengembangan Bakat Kepemimpinan

Gambar 4: Model Pengembangan Kepemimpinan

Penilaian Tantangan Dukungan

Pengalaman Perkembangan

Organisasi Kepemimpinan
Konteks Perkembangan

Kemampuan dan Motivasi Belajar

Sumber: Adapted from Van Velsor & McCauley (2004), p. 4.

Izin untuk mencetak ulang diberikan oleh Center for Creative Leadership dan diadaptasi dari The Center for
Creative Leadership Handbook of Leadership Development (edisi ke-2) diterbitkan oleh Jossey-Bass / a Wiley
imprint © 2004.

Pengalaman perkembangan yang paling
kuat adalah pengalaman yang mencakup
berbagai mekanisme penilaian,
tantangan, dan dukungan. Proses
perkembangan juga merupakan salah
satu yang membentuk dan dibentuk oleh
kemampuan dan motivasi untuk belajar.
Pengalaman perkembangan dianggap
meningkatkan kedua aspek
pembelajaran ini, tetapi komponen
pembelajaran ini juga mempengaruhi
kualitas pengalaman perkembangan.
Sebagai contoh, seseorang dengan
sedikit kemampuan atau motivasi untuk
belajar akan mendapatkan pengalaman
perkembangan yang relatif lebih sedikit
daripada seseorang yang mampu (siap
secara perkembangan) dan termotivasi.
Tetapi pengalaman yang kaya juga akan
meningkatkan kemampuan dan motivasi
belajar.
Hubungan antara pengalaman hati-hati mempertimbangkan konteks
perkembangan, kemampuan dan organisasi khusus mereka sendiri
motivasi untuk belajar, dan sehubungan dengan kecocokan dan
pengembangan kepemimpinan kelayakan praktik tertentu.
semuanya terjadi dalam konteks
organisasi. Aspek konteks organisasi, Bagian selanjutnya menguraikan
seperti ukuran, misi, strategi dan beberapa praktik perkembangan yang
budaya, mempengaruhi proses lebih umum digunakan dalam
pengembangan kepemimpinan. pengembangan kepemimpinan.
Pengaruh ini meluas ke fokus
menyeluruh, tingkat integrasi dengan
proses lain, seberapa sistemik itu dan
akhirnya siapa yang bertanggung jawab
atas sistem. Tidak ada dua konteks
organisasi yang identik, dan oleh
karena itu, tidak ada dua sistem
pengembangan kepemimpinan yang
sama. Alih-alih secara membabi buta
mengadopsi "praktik terbaik" yang
dipamerkan di organisasi lain,
sebaiknya profesional SDM terlebih
dahulu
 Pengembangan Bakat Kepemimpinan 23

PRAKTIK PENGEMBANGAN

“Jika kita akan pergi ke mana pun, kita harus memiliki bakat. Dan saya akan menggunakan uang saya untuk bakat.”
RAY KROC,
FOUNDER, MCDONALD’S

Cara utama di mana praktik perkembangan berbeda adalah dalam hal seberapa tertanam setiap
praktik dalam konteks kerja yang sedang berlangsung. Pembelajaran di kelas dan umpan balik
360 derajat cenderung dihilangkan dari pengalaman kerja sehari-hari sedangkan yang lain,
seperti tugas pekerjaan dan pembelajaran tindakan, adalah praktik yang sangat melekat. Tetapi
praktik apa pun dapat bervariasi dalam hal keterikatan pekerjaan. Misalnya, umpan balik dan
pembinaan dapat dilakukan di luar lokasi dan jauh dari pekerjaan atau dilakukan pada saat itu
oleh rekan kerja, bos, atau mentor.
Ada empat jenis umum praktik pengembangan kepemimpinan: pendidikan, penilaian,
pembinaan, dan pembelajaran berdasarkan pengalaman. Umumnya lebih baik untuk
memasukkan berbagai praktik perkembangan karena variasi itu dapat membantu
meningkatkan motivasi belajar dan juga membangun basis keterampilan yang lebih luas.
Keputusan kemudian harus dibuat mengenai apakah inisiatif pengembangan kepemimpinan
akan memanfaatkan secara mendalam jenis praktik tertentu, sampel di semua jenis tetapi lebih
dangkal atau mencoba untuk memaksimalkan kedalaman dan luasnya praktik pengembangan.
Berikut ini adalah tinjauan singkat tentang jenis utama praktik kepemimpinan. Bacaan
tambahan meninjau praktik perkembangan ini secara lebih rinci[35] dengan contoh studi
kasus.[36] Contoh praktik dari masing-masing empat kategori ditinjau, diikuti dengan studi
kasus singkat dari organisasi nirlaba menengah yang telah terlibat dalam inisiatif
pengembangan kepemimpinan yang substansial dan bermakna.

Pendidikan
Program kelas terus menjadi tulang punggung sebagian besar inisiatif pengembangan
kepemimpinan. Program kelas formal cenderung berjalan selama tiga sampai lima hari dan
umumnya berlangsung di lokasi di luar lokasi. Program pendaftaran terbuka ditargetkan untuk
peserta yang memenuhi syarat di sejumlah organisasi, sedangkan program khusus dirancang
untuk mengatasi tantangan kepemimpinan spesifik dari organisasi klien. Ada banyak sekali
vendor swasta untuk pendaftaran terbuka dan program pengembangan kepemimpinan khusus,
termasuk organisasi nirlaba, firma konsultan, dan cabang pendidikan eksekutif dari sebagian
besar sekolah bisnis utama. Kekuatan khusus dari program kelas adalah standarisasi konten
yang disampaikan kepada peserta. Keterbatasan tertentu adalah ketidakpastian transfer
pengembangan dari ruang kelas di luar lokasi kembali ke pekerjaan. Program kelas juga
cenderung mendorong pemikiran episodik atau berbasis peristiwa tentang pengembangan
(yaitu, itu hanya terjadi selama program khusus).
24 Pengembangan Bakat Kepemimpinan
Universitas Perusahaan berada di
ujung ekstrim spektrum pendidikan.
Sebuah universitas korporat
didefinisikan sebagai fasilitas
pelatihan dan pendidikan in-house
terpusat untuk menyelaraskan
pelatihan dan pengembangan dengan
strategi bisnis secara lebih baik.[37]
Beberapa universitas korporat hanya
untuk pelatihan dan pengembangan
in-house sedangkan yang lain juga
menawarkan pendaftaran terbuka dan
program pengembangan khusus.
Universitas perusahaan mewakili
investasi yang cukup besar dalam
pembelajaran dan pengembangan
karyawan tetapi juga menandakan
komitmen terhadap nilai investasi
dalam sumber daya manusia. Terlepas
dari biayanya, universitas korporat
adalah segmen pasar pendidikan
orang dewasa yang tumbuh paling
cepat.[38] Salah satu alasan untuk
pertumbuhan ini adalah bahwa umur
simpan pengetahuan adalah
Manfaat yang Dilaporkan dari Corporate
University untuk UKM
• Perekrutan yang ditingkatkan:
Merekrut tertarik pada peluang
berkelanjutan untuk
pertumbuhan dan
pengembangan yang ditawarkan
oleh universitas internal.
• Pendapatan meningkat: Ada
perkiraan ROI positif yang
terkait dengan beberapa
inisiatif pelatihan yang
diadakan di universitas.
• Mengurangi omset: Satu
perkiraan di call center kecil
adalah bahwa omset
bulanan rata-rata turun dari
12% menjadi 6% sejak
universitas dimulai.
menjadi semakin pendek, dan oleh
karena itu, kebutuhan akan
pembelajaran terus-menerus di
pihak karyawan semakin
mendesak. Meskipun mereka
mengambil bentuk dan gaya
pendidikan yang berbeda, prototipe
universitas korporat adalah Pusat
Kepemimpinan Welch GE
(Crotonville, NY). Selain
menawarkan kursus lengkap
sebagai bagian dari katalog
penawaran mereka, banyak
universitas perusahaan—termasuk
Crotonville—mendaftarkan
manajer saat ini dan sebelumnya
sebagai instruktur fakultas,
terkadang bahkan CEO.
Keuntungan dari pendekatan
semacam itu adalah bahwa
penawaran kursus dapat
disesuaikan dengan kebutuhan
organisasi dalam hal manajemen
suksesi dan pengembangan
kepemimpinan. Juga, manajer-
instruktur membawa banyak
kredibilitas untuk pengajaran
mereka.
• Kemajuan karyawan yang
lebih baik: Universitas
membangun keterampilan
yang mempercepat
kemajuan karyawan.
• Kumpulan bakat yang lebih
luas: Universitas membantu
meningkatkan kumpulan
tenaga kerja internal untuk
posisi tingkat yang lebih
tinggi, mengurangi
ketergantungan pada pasar
tenaga kerja eksternal.
Sumber: Fenn (1999).
Selain beberapa batasan yang sama
terkait dengan transfer sebagaimana
dicatat dengan program kelas lainnya,
universitas korporat menjalankan
risiko menjadi mangsa "Sindrom
Motor Umum" yang melanggengkan
status quo dan mengarah pada
perkawinan sedarah perusahaan.[39]
GM dikritik tahun lalu karena
menggunakan eksekutif sebagai
instruktur kepemimpinan yang
mengajarkan pandangan dunia yang
ketinggalan zaman dan
mengembangkan pemimpin masa
depan dengan cara yang berhasil di
masa lalu tetapi tidak lagi relevan
untuk kesuksesan di masa depan. GM
belajar pelajaran berharga dari
kesalahan sebelumnya dan sekarang
bertanggung jawab atas salah satu
universitas korporat paling teladan
yang melayani Saturn Motors, anak
perusahaan GM yang sepenuhnya
dimiliki. Latar belakang tambahan
tentang kisah sukses universitas
perusahaan Saturnus dapat ditemukan
dalam tinjauan "praktik terbaik"
tentang praktik pengembangan
kepemimpinan.[40]
Karena penggunaan universitas korporat
yang berkembang pesat, beberapa dari
berbagai pendekatan disajikan dalam bagan
Universitas Perusahaan.
Hal ini menggambarkan keragaman
organisasi yang telah mengembangkan
universitas in-house (beberapa terkenal, yang
lain kurang begitu) serta keragaman dalam
pendekatan pembelajaran yang diadopsi oleh
organisasi yang diwakili. Universitas
korporat tidak hanya untuk organisasi besar.
UKM juga mengembangkan "universitas"
mereka sendiri untuk meningkatkan
pelatihan keterampilan dan pengembangan
kepemimpinan yang berkelanjutan.[41] Bagi
para profesional SDM yang berpotensi
tertarik untuk memperjuangkan inisiatif
universitas perusahaan di organisasi mereka
sendiri (baik besar atau kecil), tempat yang
baik untuk memulai adalah Corporate
University Xchange (www.corpu.com) atau
buku komprehensif tentang topik tersebut. [42]

Universitas Perusahaan
Universitas Motorola: Salah satu
organisasi pembelajaran pertama
yang menerapkan realitas virtual
dalam pelatihan manufaktur.
Sekarang juga menawarkan
layanan pembelajaran dan
sertifikasi nirlaba (misalnya, Six
Sigma) ke organisasi luar dan
merupakan anak perusahaan
independen Motorola.
www.motorola.com/
motorolauniversity.jsp
Pusat Kepemimpinan Boeing:
Penekanannya adalah pada
pembelajaran eksekutif di mana para
pemimpin Boeing dikumpulkan dari
seluruh perusahaan. Pusat ini
bekerja dalam kemitraan dengan unit
bisnis untuk memberikan peluang
pengembangan kepemimpinan yang
diterjemahkan menjadi kesuksesan
di tempat kerja. Manajer diminta
untuk mengambil kursus
kepemimpinan inti di pusat pada titik
transisi tertentu dalam karir mereka:
ketika mereka menerima tugas
manajerial pertama mereka, menjadi
manajer manajer, mempersiapkan
tanggung jawab eksekutif dan
mengambil posisi dengan tanggung
jawab kepemimpinan global.
www.boeing.com/companyoffices/
aboutus/leadershipcenter/index.html
Institut Disney: Institut ini
didasarkan pada visi dan cita-cita
Walt Disney dan mengklaim sebagai
pemimpin yang diakui dalam
pelatihan pengalaman,
pengebangan kepemimpinanip,
benchmarking dan perubahan
budaya untuk profesional bisnis di
seluruh
dunia. Ini menawarkan peserta
kesempatan untuk "mengalami
bisnis di balik keajaiban" kekuatan
Pengembangan Bakat Kepemimpinan 25
bisnis inti Disney: Pengembangan Rencana sedang dalam pengerjaan
Kepemimpinan, Kualitas Layanan, untuk mengembangkan komunitas
Loyalitas Pelanggan, Kreativitas pembelajaran virtual di mana siswa
Organisasi dan Teambuilding. dan tim mereka terlibat dalam
simulasi bisnis setelah
www.disneyinstitute.com/
menyelesaikan kursus mereka. Tim
akan berlari bisnis virtual dan
bersaing dengan lulusan lainnya.
Universitas Hamburger— Pusat
Fakultas dibagi rata antara eksekutif
Keunggulan Pelatihan McDonald's:
GE, manajer proyek GE, fakultas
"Pusat keunggulan global" McDonald's
universitas dan pakar teknis
didirikan pada tahun 1961 di ruang
eksternal. Kursus pelatihan
bawah tanah restoran pertamanya
kepemimpinan karir awal terbuka
dengan kelas kelulusan awal 14. Saat
untuk semua orang di organisasi;
ini, lebih dari 5.000 siswa menghadiri
namun, banyak program hanya
Hamburger U setiap tahun. Misi
dapat diambil oleh eksekutif yang
Universitas adalah menjadi pengembang
telah dinominasikan oleh CEO bisnis
bakat terbaik dari orang-orang dengan
mereka. Dua kursus teratas hanya
individu yang paling berkomitmen
tersedia dengan persetujuan ketua
terhadap Kualitas, Layanan, Kebersihan,
dan CEO GE saat ini.
dan Nilai di dunia. Kurikulum
diselaraskan dengan jalur karir khusus www.ge.com/en/company/news/
karyawan McDonald's, termasuk jalur expanded_training.htm
pengembangan untuk kru, manajer
restoran, manajer menengah, dan
eksekutif. Universitas Schwan: Schwan Food
www.mcdonalds.com/corp/career/ Group adalah salah satu penyedia
makanan beku bermerek terbesar di
hamburger_university.html
dunia, dengan penjualan tahunan
sekitar $3,5 miliar dan lebih dari
24.000 karyawan di seluruh dunia.
Pusat Kepemimpinan John F.
Universitas didirikan pada tahun
Welch: "Kakek" universitas korporat
2001 dan menawarkan program
ini dibuka sebagai Institut
internal dan eksternal pada topik
Pengembangan Manajemen di
yang mencakup pengembangan
Crotonville oleh General Electric
kepemimpinan, pengembangan
pada tahun 1956. Institut baru-baru
karyawan individu, pelatihan
ini diubah namanya menjadi Pusat
keterampilan wawancara, pelatihan
Kepemimpinan John F. Welch
penjualan, pelatihan call center dan
setelah mantan ketua dan CEO-nya.
pelatihan keterampilan komputer.
Ini menampung beberapa ribu
Universitas menekankan
peserta setahun, termasuk
kemampuannya untuk memberikan
pelanggan penting GE dan mitra
pelatihan khusus dan solusi
eksekutif puncak GE. Sebagian
pengembangan untuk memenuhi
besar pelatihan berbasis kelas,
kebutuhan bisnis khusus untuk
dengan beberapa e-learning untuk
organisasi dari semua ukuran.
persiapan kursus.
www.schwansuniversity.com
26 Pengembangan Bakat Kepemimpinan
Penilaian
Inventaris kepribadian adalah kertas-
dan-pensil atau instrumen penilaian
berbasis Web. Mereka relatif mudah
digunakan dan dapat efektif dalam
membangun kesadaran diri individu
dengan memberikan peserta wawasan
tentang kecenderungan dan nilai
pribadi mereka. Mereka juga dapat
digunakan dalam membantu peserta
menghargai perbedaan individu pada
orang lain dan memahami mengapa
orang lain dapat bertindak seperti yang
mereka lakukan. Inventori kepribadian
cenderung populer di kalangan peserta
(yaitu, menimbulkan reaksi positif)
karena orang pada umumnya senang
belajar tentang diri mereka sendiri.
Meyers-Briggs Type Indicator®
adalah contoh instrumen penilaian
yang biasa digunakan dalam lokakarya
pengembangan kepemimpinan sebagai
cara untuk memperkenalkan peserta
pada tipe kepribadian yang berbeda.
Peringkat multi-sumber/umpan balik
360 derajat juga merupakan praktik
pengembangan yang sangat populer.
Ini melibatkan pengukuran sistematis
persepsi kinerja kepemimpinan
individu dari seluruh lingkaran sudut
pandang yang relevan, termasuk diri
sendiri, bawahan, rekan kerja,
supervisor dan bahkan pemangku
kepentingan eksternal seperti
pelanggan dan pemasok. Seharusnya,
penilaian komprehensif semacam itu
dari berbagai perspektif peran dapat
memberikan gambaran yang akurat
tentang dampak perilaku seorang
pemimpin terhadap orang lain.
Kesenjangan antara penilaian diri dan
penilaian orang lain dapat digunakan
untuk memperkirakan kesadaran diri
individu, yang telah terbukti
berhubungan positif dengan kinerja
manajerial.[43] Kelemahan potensial
dari praktik ini adalah bahwa
peringkat yang dihasilkan dapat
menyebabkan
kebingungan jika mereka tidak
bertemu di seluruh sumber peringkat.
Untuk alasan ini, peringkat multi-
sumber paling efektif jika dikaitkan
dengan pelatihan eksekutif.
Pusat penilaian menawarkan metode
komprehensif untuk menilai potensi
kepemimpinan individu. Secara
tradisional, pusat penilaian telah
digunakan untuk memilih manajer
untuk pekerjaan tingkat menengah dan
atas dengan menilai keterampilan
mereka melalui latihan penilaian yang
berbeda yang mengukur kinerja di
sejumlah dimensi. Pusat penilaian
pengembangan digunakan secara
eksklusif untuk pengembangan
karyawan, dengan penekanan berat
pada penilaian dengan umpan balik.
Secara khusus, ini adalah kumpulan
latihan simulasi tempat kerja yang
memberikan individu dengan latihan,
umpan balik dan pembinaan pada satu
set dimensi perilaku yang (a) dapat
dikembangkan dan (b) dianggap
penting untuk kesuksesan
profesional.[44] Penggunaannya
menjadi semakin populer. Hasil survei
menunjukkan bahwa perencanaan
pembangunan dilaporkan sebagai
alasan populer untuk menggunakan
pusat penilaian (39 persen tanggapan),
mengikuti seleksi (50 persen) dan
promosi (48 persen).[45] Keuntungan
dari pusat penilaian perkembangan
termasuk bahwa mereka menyeluruh
dan komprehensif dan
menghubungkan komponen penting
dari penilaian, tantangan dan
dukungan. Pada sisi negatifnya,
mereka mahal dan memakan waktu
untuk merancang dan
mengimplementasikan. Tidak ada data
yang dapat diandalkan untuk
menunjukkan bahwa mereka lebih
efektif daripada umpan balik dan
pembinaan sendiri.
Pelatihan
Pelatihan eksekutif sangat berharga
dalam membantu para pemimpin
memahami data penilaian mereka,
menyusun rencana pengembangan
yang dapat ditindaklanjuti,
mengimplementasikan rencana dan
memberikan dukungan dan penilaian
tindak lanjut dari perubahan perilaku.
Model Individual Coaching for
Effectiveness (ICE) untuk pemimpin
tingkat menengah dan atas terdiri dari
tiga fase: (1) diagnosis (satu atau dua
hari penilaian dan umpan balik); (2)
pembinaan (satu hari per bulan selama
enam bulan berturut-turut); dan (3)
pemeliharaan/dukungan (kontak
berkala dan sesi peninjauan untuk
membantu mempertahankan
perubahan pribadi).[46] Faktor penting
untuk dipertimbangkan dengan
pembinaan adalah pelatihan dan
pengalaman pelatih tertentu. Saat ini,
tidak ada persyaratan lisensi untuk
menyebut diri sendiri sebagai pelatih
eksekutif, dan sebagai akibatnya, ada
variabilitas yang cukup besar dalam
latar belakang dan keterampilan orang-
orang dalam bisnis pembinaan.
Peringatan!
Mentoring dianggap sebagai
proses formal atau informal di
mana orang yang lebih senior
menaruh minat pada
pengembangan pribadi dan
profesional orang yang lebih
junior, biasanya kolega
profesional. Penelitian tentang
pendampingan sangat banyak:
lebih dari 500 artikel yang
diterbitkan di outlet pers ilmiah
dan populer tentang topik tersebut
muncul dalam periode 10 tahun
terakhir.[47] Yang menarik adalah
temuan bahwa program
pendampingan informal cenderung
lebih efektif dan menerima
tanggapan yang lebih baik
daripada program formal. Ada
juga yang terbaru
tertarik pada isu “pendampingan
marjinal” yang mengakui bahwa tidak
semua pengalaman pendampingan itu
positif atau bermanfaat.[48] Sangat
disayangkan bahwa hanya sedikit
pemimpin yang mendapatkan pelatihan
tentang bagaimana menjadi mentor
yang efektif bahkan ketika ada
program mentoring formal. Peringatan
lain sehubungan dengan
pendampingan termasuk bahwa hal itu
sangat memakan waktu bagi kedua
belah pihak dan mungkin jumlah
mentor yang memenuhi syarat untuk
mereka yang berada di posisi yang
sangat junior mungkin tidak
mencukupi. Inilah sebabnya mengapa
beberapa orang menyarankan untuk
menggunakan pendampingan hanya
dalam situasi yang ditargetkan yang
melibatkan manajer berpotensi tinggi
dan eksekutif tingkat senior. Dalam
aplikasi berskala lebih besar dengan
karyawan junior, mungkin lebih
realistis untuk menyiapkan jaringan
mentoring, di mana karyawan dibantu
dalam mengidentifikasi hubungan
bermanfaat yang ada dan kemudian
dilatih tentang cara menggunakan
hubungan ini dengan lebih baik untuk
pengembangan mereka.[49]
Pembelajaran Eksperimental
Tugas pekerjaan telah lama disukai
sebagai praktik pengembangan
kepemimpinan, terutama tugas-tugas
yang "meregangkan" pemikiran atau
kemampuan lain dari pemimpin
sasaran.
pengembangan pemimpin: (a) bagaimana 27
kesiapan jika seseorang untuk tugas
peregangan; dan (b) apa tugas yang
tepat untuk pemimpin ini saat ini? Hal Ada dua pertanyaan
ini membutuhkan pengetahuan yang
mendalam tentang tujuan karir, jalur mendasar dalam
karir dan kesiapan perkembangan para
pemimpin tersebut. menggunakan tugas
Proyek pembelajaran aksi merupakan
pendekatan yang didasarkan pada pekerjaan untuk
asumsi dari teori pembelajaran orang
dewasa bahwa orang belajar paling pengembangan
efektif ketika bekerja pada masalah
organisasi secara real time.[50] pemimpin:
Pembelajaran tindakan biasanya
terjadi dalam tim proyek yang terdiri (a) seberapa siap
dari orang-orang dari beragam fungsi
dan lokasi yang bekerja bersama
selama enam hingga 12 bulan dalam
seseorang untuk
suatu masalah yang dianggap penting
secara strategis bagi organisasi. Apa
tugas tambahan; dan
yang membuat atau menghancurkan
pembelajaran tindakan dalam hal
pengembangan adalah sejauh mana
pembelajaran yang sedang (b) apa tugas yang
berlangsung dihargai sebanyak
kinerjanya yang baik. Pembina tepat untuk pemimpin
eksternal sering digunakan untuk
membantu memfasilitasi refleksi diri ini saat ini?
tim dan untuk meningkatkan
pembelajaran dan pengembangan.
Contoh inisiatif pembelajaran
tindakan yang berhasil untuk tujuan
pengembangan kepemimpinan di
seluruh sistem dalam organisasi
nirlaba dijelaskan dalam "Akademi
Kepemimpinan Mitra Perawatan
Kesehatan Katolik."

Hal ini masuk akal karena diyakini

secara luas bahwa para pemimpin
memandang aktivitas perkembangan
mereka yang paling potensial adalah
berdasarkan pengalaman, terutama
pengalaman di tempat kerja.
Menempatkan pemimpin yang sedang
berkembang ke dalam tugas pekerjaan
yang luas adalah alat perkembangan
yang berharga; namun, Anda tidak
ingin terlalu membebani orang. Ada
dua pertanyaan mendasar dalam
menggunakan tugas pekerjaan untuk
28 Pengembangan Bakat Kepemimpinan

Akademi Kepemimpinan Mitra

Layanan Kesehatan Katolik
Hasil:

Latar belakang: Catholic Healthcare Partners (CHP) Peserta Perorangan

adalah sistem kesehatan nirlaba yang digerakkan
• Pengembangan koneksi yang lebih dalam dan
oleh misi. CHP mengoperasikan rumah sakit
komitmen terhadap misi dan nilai-nilai CHP.
perawatan akut, fasilitas perawatan jangka panjang,
situs perumahan untuk orang tua, agen kesehatan • Peningkatan komitmen untuk pengembangan
rumah, program rumah sakit, pusat kesehatan dan orang-orang yang melapor kepada mereka.
organisasi perawatan kesehatan lainnya yang
• Kesadaran diri yang lebih besar.
memenuhi kebutuhan perawatan kesehatan orang-
orang di Indiana, Kentucky, Ohio, Pennsylvania, • Peningkatan dalam menetapkan dan mencapai
Tennessee dan negara bagian terdekat. tujuan.

Tujuan: • Efektivitas yang lebih baik dalam bekerja melintasi

batas-batas organisasi.
• Identifikasi kumpulan eksekutif berpotensi tinggi
dengan kapasitas untuk tanggung jawab yang Organisasi
lebih besar dalam organisasi.
• Menciptakan jaringan lintas wilayah dan lintas
• Membangun jaringan pemimpin yang berkomitmen fungsi, menghasilkan pemahaman yang lebih
untuk menjalankan misi dan nilai-nilai organisasi. mendalam tentang CHP sebagai sistem yang saling
terkait.
• Kembangkan rasa "kita" yang lebih besar dalam
diri para eksekutif di berbagai wilayah geografis. • Mengembangkan jaringan untuk berbagi ide dan
praktik terbaik.
Kegiatan Akademi:
• Proyek pembelajaran aksi memajukan 15 inisiatif
• Beberapa sesi kelas yang berfokus pada
utama di CHP, termasuk fokus yang lebih
penilaian dan pengembangan 360 derajat
komprehensif pada keragaman di tempat kerja dan
individu yang disesuaikan berdasarkan faktor
kemitraan yang lebih baik dengan organisasi
kepemimpinan yang teridentifikasi dari:
perawatan kesehatan lainnya.
- Semangat untuk misi dan nilai.
- Orientasi kepemimpinan yang melayani.
- Kemampuan untuk menangani proses mental
yang kompleks.
- Bias untuk tindakan. Bacaan tambahan:
- Kemampuan untuk mengembangkan O’Connor, P. M. G., & Day, D. V. (2007). Shifting
orang lain. the emphasis of leadership development: From
“me” to “all of us”. In J. A. Conger & R. E. Riggio
• Proyek pembelajaran aksi berbasis tim
(Eds.), The practice of leadership: Developing the
terkait dengan imperatif strategis CHP.
next generation of leaders (pp. 64-86). San
• Pelatihan individu dan tim. Francisco, CA: Jossey-Bass.

• Evaluasi kemajuan individu, pengaruh pada CHP Sumber: Jon C. Abeles, Ed.D., Senior
dan peran dukungan tingkat yang lebih tinggi Vice President, Talent Management and
dalam pengembangan dan transfer pembelajaran Diversity, Catholic Healthcare Partners.
dan tindakan.

Penelitian yang diterbitkan oleh
Linkage, Inc. menunjukkan bahwa di
delapan perusahaan manufaktur dan
farmasi besar, komponen inisiatif
pengembangan kepemimpinan yang
paling potensial untuk dikembangkan
adalah pembelajaran tindakan.[51]
Komponen lain yang teridentifikasi
tercantum pada gambar di bawah ini
dalam urutan dari yang paling
bermakna hingga yang paling tidak
bermakna.
Dari empat jenis umum praktik
perkembangan, pendidikan dan
pembelajaran pengalaman paling
sering terwakili dalam daftar ini,
dengan penilaian dan pembinaan
yang kurang terwakili. Meskipun
demikian, umpan balik 360 derajat
(penilaian) dinilai sebagai aktivitas
paling kuat ketiga untuk
perkembangan di belakang dua
bentuk yang berbeda
mean
ingfu
l
PRAKARSA
Action learning
Cross-functional job rotations
Umpan balik 360 derajat
Most
Paparan kepada eksekutif senior
Pelatihan eksternal
Rotasi pekerjaan global
Paparan agenda strategis
Mentoring
Studi kasus internal
MBA Eksekutif
Least
Promosi yang dipercepat
Konferensi profesional
Pengembangan Bakat Kepemimpian 29
praktik pengalaman. Apakah itu Seperti disebutkan sebelumnya,
berarti bahwa pembelajaran tindakan tujuannya bukan untuk memilih
dan rotasi pekerjaan harus disertakan praktik yang telah berhasil di
untuk inisiatif pengembangan organisasi lain, melainkan memilih
kepemimpinan yang sukses? Tidak praktik yang paling sesuai dengan
semuanya. Organisasi kecil dan tujuan Anda. Implementasi dan tindak
menengah mungkin tidak memiliki lanjut yang disiplin merupakan faktor
sumber daya dalam bentuk staf untuk yang lebih penting dalam keberhasilan
terlibat dalam pembelajaran tindakan inisiatif daripada praktik tertentu yang
atau kedalaman bakat untuk dapat diadopsi.
mengirim karyawan pada rotasi
pekerjaan lintas fungsi atau global.
Intinya adalah bahwa setiap inisiatif
pengembangan kepemimpinan harus
menjadi perpanjangan logis dari
perencanaan suksesi, berdasarkan
strategi organisasi, dan harus layak
mengingat ukuran dan sumber daya
organisasi. Ada banyak kemungkinan
praktik pengembangan yang dapat
diadopsi.
JENIS PRAKTEK PENGEMBANGAN
Pembelajaran berdasarkan pengalaman
Pembelajaran berdasarkan pengalaman
Penilaian
Pendidikan
Pelatihan
Pembelajaran berdasarkan pengalaman
Pendidikan
Pelatihan
Pendidikan
Pendidikan
Pembelajaran berdasarkan pengalaman
Pendidikan
30 Pengembangan Bakat Kepemimpinan
Rekomendasi Kunci untuk Pengembangan Kepemimpinan
• Tujuan menyeluruh dari pengembangan
kepemimpinan adalah untuk meningkatkan
kapasitas individu agar efektif dalam peran dan
proses kepemimpinan.
• Pengembangan kepemimpinan didasarkan pada
manajemen suksesi, berlabuh dalam strategi
organisasi dan dirancang agar sesuai dengan
konteks organisasi.
• Ada tantangan dasar yang terkait dengan sistem
pengembangan kepemimpinan apa pun
mengenai perbedaan individu, orientasi tujuan
kinerja yang kuat, dan menunjukkan nilai tambah.
• Pengalaman apa pun dapat dibuat lebih
berkembang dengan menambahkan tingkat
penilaian, tantangan, dan dukungan yang lebih
besar.
• Kemampuan individu dan motivasi belajar
mempengaruhi perkembangan. Mengenali dan
meningkatkan aspek kemampuan dan motivasi
tersebut untuk memaksimalkan efektivitas
pengembangan kepemimpinan.
• Pilih praktik pengembangan yang paling sesuai
dengan konteks organisasi daripada sekadar
mengadopsi apa yang telah berhasil di tempat
lain, terutama jika konteksnya sangat berbeda.
• Salah satu aspek penting dari konteks adalah
ukuran organisasi. Usaha kecil dan menengah
umumnya tidak memiliki sumber daya yang
dibutuhkan untuk merancang dan menyampaikan
inisiatif pengembangan kepemimpinan internal
mereka sendiri. Untuk alasan ini, mengambil
keuntungan dari program pendaftaran terbuka
dan program pengembangan yang ditawarkan
melalui universitas perusahaan mungkin lebih
masuk akal untuk memenuhi kebutuhan
pengembangan kepemimpinan UKM.
 Pengembangan Bakat Kepemimpinan 31

KESIMPULAN
“Kemampuan untuk belajar lebih cepat dari pesaing Anda mungkin merupakan satu-satunya keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan di masa depan.”
ARIE DE GEUS, FORMER HEAD OF PLANNING,
ROYALDUTCH SHELL

Program manajemen suksesi terintegrasi yang menghubungkan perencanaan suksesi dengan

pengembangan kepemimpinan dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif bagi organisasi. Sistem
seperti itu dapat membantu menyangga organisasi di saat-saat penuh gejolak dengan ketidakpastian
besar ketika tampaknya ada kejutan buruk di setiap kesempatan. Manajemen suksesi yang efektif
membantu membangun kapasitas kepemimpinan yang mendalam. Tidak hanya ada kekuatan bangku
kepemimpinan dan saluran kepemimpinan penuh, ada juga tenaga kerja yang sangat berkembang
yang dapat beradaptasi dan menyesuaikan diri dengan tantangan dan peluang yang disajikan dalam
pekerjaan mereka.
Manajemen suksesi juga dapat membantu dalam perekrutan dan retensi talenta yang dibutuhkan untuk
bersaing dalam ekonomi global. Sebagian besar karyawan saat ini menginginkan lebih dari pekerjaan
mereka daripada gaji. Kesempatan untuk tumbuh dan berkembang sebagai bagian dari pekerjaan
merupakan faktor yang dapat menarik dan mempertahankan bakat. Sebuah survei terhadap 242
pegawai kota yang disurvei oleh konsultan perekrutan Robert Half Financial Services menunjukkan
bahwa dari mereka yang secara aktif mencari pekerjaan baru, lebih dari setengahnya (52 persen)
menyebutkan potensi pengembangan karir yang lebih baik sebagai alasan utama. Sebagai
perbandingan, hanya 16 persen yang mengatakan bahwa gaji yang lebih baik adalah motivasi
pencarian kerja utama mereka. [52]

Memiliki kapasitas kepemimpinan yang mendalam dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif dalam
membantu organisasi mencapai tujuan strategis dan mewujudkan misinya. Laporan ini membahas aspek
manajemen suksesi, termasuk suksesi dan perencanaan pengembangan serta contoh praktik
pengembangan kepemimpinan khusus yang dapat disesuaikan untuk organisasi Anda sendiri. Penting
untuk ditegaskan kembali bahwa tidak ada satu cara terbaik untuk merencanakan perubahan atau
mengembangkan tenaga kerja. Keputusan tersebut perlu dibuat dalam konteks strategi, misi, dan budaya
organisasi. Tidak ada jaminan bahwa apa yang berhasil di organisasi multinasional besar juga akan
berhasil di perusahaan kecil atau menengah yang berbasis regional. Investasi di semua fase proses
manajemen talenta harus dilakukan dengan pemahaman yang cermat dan terperinci tentang konteks
organisasi tertentu. Yang paling utama dari keprihatinan ini adalah bahwa hal itu harus dikaitkan dengan
strategi keseluruhan organisasi, jika tidak, kecil kemungkinannya untuk didukung atau dipertahankan.

Manajemen suksesi dan pengembangan kepemimpinan adalah investasi yang baik untuk masa depan
organisasi. Sumber daya yang disediakan dalam laporan ini dalam bentuk penelitian, pedoman, contoh,
dan bibliografi beranotasi dapat menjadi titik awal untuk memikirkan cara terbaik bagi organisasi
Anda untuk berinvestasi di masa depan.
Kapasitas kepemimpinan yang mendalam dapat menjadi sumber keunggulan
kompetitif dan dapat membantu organisasi mencapai tujuan strategisnya dan
mewujudkan misinya.
 Pengembangan Bakat Kepemimpinan 33

REFERENSI
1. Rothwell, W. J. (2005). Effective succession planning: Ensuring leadership
continuity and building talent from within (3rd ed.). New York:
American Management Association.
2. Hirsh, W. (2000). Succession planning demystified. Brighton, UK:
Institute for Employment Studies.
3. Van Velsor, E., & McCauley, C. D. (2004). Our view of leadership
development. In C. D. McCauley and E. Van Velsor (Eds.), The
Center for Creative Leadership handbook of leadership development
(pp. 1-22, 2nd ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
4. Berke, D. (2005). Succession planning and management: A guide to
organizational systems and practices. Greensboro, NC: Center for
Creative Leadership.
5. Sanders, P. (2007, February 14). Once and again: After son’s death a
casino mogul returns to helm. The Wall Street Journal, 16-17.
6. Lewis, R. E., & Heckman, R. J. (2006). Talent management: A critical
review. Human Resource Management Review, 16, 139-154.
7. Lawler III, E. E., & Worley, C. G. (2006). Built to change: How to achieve
sustained organizational effectiveness. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

8. Weick, K. E. (1993). The collapse of sensemaking in organizations: The

Mann Gulch disaster. Administrative Science Quarterly, 38, 628-652.
9. Drath, W. (2001). The deep blue sea: Rethinking the source of leadership.
San Francisco, CA: Jossey-Bass.

10. Frost, P. J. (1997). Bridging academia and business: A conversation

with Steve Kerr. Organization Science, 8, 332-347.
11. McCall, M. W., Jr., Lombardo, M. M., & Morrison, A. M. (1988). The
lessons of experience: How successful executives develop on the job.
Lexington, MA: Lexington Books.
12. Cantor, P. (2005, January/February). Succession planning:
Often requested, rarely delivered. Ivey Business Journal, 1-10.
13. Berke, D. (2005). Succession planning and management: A guide to
organizational systems and practices. Greensboro, NC: Center for
Creative Leadership.
14. Cunningham, M. R., & Walker, M. D. (2006, June). Succession
planning is mission critical to achieving organizational goals.
Pawcatuck, CT: Pearson Performance Solutions.
15. Rothwell, W. J. (2005). Effective succession planning: Ensuring leadership
continuity and building talent from within (3rd ed.). New York:
American Management Association.
34 Pengembangan Bakat Kepemimpinan

16. Manzi, L., & Abramson, J. (1999). SmithKline 28. Dweck, C. S. (1986). Motivational processes affecting
Beechum. In D. Giber, L. Carter & M. Goldsmith learning. American Psychologist, 41, 1040-1048.
(Eds.), Linkage Inc.’s best practices in leadership
29. Development Dimensions International (2007).
development handbook (pp. 397-424). Lexington,
Research results: Leadership development.
MA: Linkage Press.
Retrieved from www.ddiworld.com/pdf/ddi_
17. Ward, S. (2007). Succession planning. Retrieved from leadershipdevelopmentroi_rr.pdf.
http://sbinfocanada.about.com/od/businessplanning/
30. Fisher, A. (2001, February 19). Executive coaching—
g/successplanning.htm.
with returns a CFO could love. Fortune, 143, 250.
18. Ip, B., & Jacobs, G. (2006). Business succession
31. Morrow, C. C., Jarrett, M. Q., & Rupinski, M. T.
planning: A review of the evidence. Journal of Small
(1997). An investigation of the effect and economic
Business and Enterprise Development, 13, 326-350.
utility of corporate-wide training. Personnel
19. Cardon, M. S., & Stevens, C. E. (2004). Managing Psychology, 50, 91-119.
human resources in small organizations: What do
32. Hannum, K. M., Martineau, J. W., & Reinelt, C. (Eds.)
we know? Human Resource Management
(2007). The handbook of leadership development
Review, 14, 295-323.
evaluation. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
20. Fegley, S. (2006). SHRM 2006 succession
33. Day, D. V. (2000). Leadership development: A review
planning survey report. Alexandria, VA: Society for
in context. Leadership Quarterly, 11, 581-613.
Human Resource Management.
34. Van Velsor, E., & McCauley, C. D. (2004). Our view
21. Hollenbeck, G. P., McCall, M. W., Jr., & Silzer, R.
of leadership development. In C. D. McCauley and
F. (2006). Leadership competency models.
E. Van Velsor (Eds.), The Center for Creative
Leadership Quarterly, 17, 398-413.
Leadership handbook of leadership development
22. Heifetz, R. (1994). Leadership without easy (pp. 1-22, 2nd ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
answers. Cambridge, MA: Harvard University.
35. Weiss, D. S., & Molinaro, V. (2005). The leadership
23. Karaveli, A., & Hall, D. T. (2003). Growing leaders gap: Building leadership capacity for competitive
for turbulent times: Is succession planning up to the advantage. New York: John Wiley & Sons.
challenge? Organizational Dynamics, 32, 62-79.
36. Giber, D., Carter, L., & Goldsmith, M. (Eds.).
24. Van Velsor, E., & McCauley, C. D. (2004). Our view (1999). Linkage, Inc.’s best practices in
of leadership development. In C. D. McCauley and leadership development handbook. Lexington,
E. Van Velsor (Eds.), The Center for Creative MA: Linkage Press. See note 27.
Leadership handbook of leadership development
37.Meister, J. C. (1998, November). Ten steps to
(pp. 1-22, 2nd ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
creating a corporate university. Training &
25. Weiss, D. S., & Molinaro, V. (2005). The leadership Development, 52, 38-43.
gap: Building leadership capacity for competitive
38. Meister, J. C. (1998, November). Ten steps
advantage. New York: John Wiley & Sons.
to creating a corporate university.
26. Ulrich, D., Smallwood, N., & Zenger, J. (2000, Training & Development, 52, 38-43.
Winter). Building your leadership brand. Leader to
39. Conger, J. A., & Benjamin, B. (1999). Building
Leader, 15, 40-46.
leaders: How successful companies develop the
27. Vicere, A. A., & Fulmer, R. M. (1998). Leadership by next generation. San Francisco: Jossey-Bass.
design. Boston, MA: Harvard Business School.
 Pengembangan Bakat Kepemimpinan 35

40. Fulmer, R. M., & Goldsmith, M. (2001). The leadership 51. Giber, D., Carter, L., & Goldsmith, M. (Eds.).
investment: How the world’s best organizations gain (1999). Linkage, Inc.’s best practices in
strategic advantage through leadership development. leadership development handbook. Lexington,
New York: American Management Association. MA: Linkage Press.
41. Fenn, D. (1999, February). Corporate universities 52. Fuller, G. (2006, September 13). Lack of career
for small companies. Inc., 21, 95-96. development opportunities keeps city workers on
the lookout for new jobs. Personneltoday.com.
42. Meister, J. C. (1998). Corporate universities:
Lessons in building a world-class work force (2nd
ed.). New York: McGraw-Hill.
43. Church, A. H. (1997). Managerial self-awareness in
high performing individuals and organizations.
Journal of Applied Psychology, 82, 281-292.
44. Thornton, G. C., III, & Rupp, D. E. (2005).
Assessment centers in human resource
management: Strategies for prediction, diagnosis,
and development. Mahwah, NJ: Erlbaum.
45. Spychalski, A. C., Quiñones, M. A., Gaugler, B. B.,
& Pohley, K. (1997). A survey of assessment
center practices in organizations in the United
States. Personnel Psychology, 50, 71-90.
46. Peterson, D. B. (1996). Executive coaching at work:
The art of one-on-one change. Consulting Psychology
Journal: Practice and Research, 48, 78-86.

47. Allen, T. D., Eby, L. T., Poteet, M. L., Lentz, E., &
Lima, L. (2004). Career benefits associated with
mentoring for protégés: A meta-analysis. Journal of
Applied Psychology, 89, 127-136.
48. Ragins, B. R., Cotton, J. L., & Miller, J. S. (2000).
Marginal mentoring: The effects of type of
mentor, quality of relationship, and program
design on work and career attitudes. Academy of
Management Journal, 43, 1177-1194.
49. Karaveli, A., & Hall, D.T. (2003). Growing leaders
for turbulent times: Is succession planning up to the
challenge? Organizational Dynamics, 32, 62-79.

50. Revans, R. W. (1980). Action learning. London: Blond

& Briggs.
Investasi di semua fase proses manajemen talenta harus
dilakukan dengan pemahaman yang cermat dan terperinci
tentang konteks organisasi tertentu dan harus dikaitkan dengan
strategi organisasi secara keseluruhan.
 Pengembangan Bakat Kepemimpinan 37

SUMBER DAN BACAAN YANG DISARANKAN

Berke, D. (2005). Succession planning and management: A guide to
organizational systems and practices. Greensboro, NC: Center for Creative
Leadership.
Ini adalah pembaruan pada bibliografi beranotasi tentang perencanaan suksesi yang
pertama kali diterbitkan oleh Center for Creative Leadership pada tahun 1995.
Laporan yang diperbarui ini memiliki cakupan yang lebih luas dan mencakup, selain
hubungan antara suksesi dan pengembangan, tinjauan literatur tentang suksesi CEO,
potensi tinggi dan sistem suksesi dan arsitektur. Masing-masing dari empat bidang
konten ini didahului dengan pengenalan singkat dan ringkasan masalah inti. Sebagai
penutup, penulis menawarkan saran untuk mengatur berbagai elemen manajemen
dan perencanaan suksesi: (a) menetapkan peran yang jelas; (b) menentukan dan
menerapkan sistem dan proses yang sesuai; dan (c) memastikan sumber daya yang
diperlukan. Secara keseluruhan, direkomendasikan bahwa untuk memaksimalkan
hasil yang diinginkan dari proses suksesi, penting untuk merancang sistem suksesi
yang sesuai dengan budaya organisasi..

Fegley, S. (2006). SHRM 2006 succession planning survey report. Alexandria,

VA: Society for Human Resource Management.
Laporan ini merangkum hasil survei yang dilakukan pada bulan Desember 2005
dengan sampel anggota Society for Human Resource Management. Tujuannya
adalah untuk mengukur prevalensi perencanaan suksesi dan untuk mengumpulkan
masukan dari profesional sumber daya manusia mengenai peran mereka dalam
proses perencanaan suksesi. Sebanyak 385 profesional HR menyelesaikan survei. Di
antara temuan utama adalah fakta bahwa lebih dari setengah sampel menunjukkan
bahwa organisasi mereka masing-masing memiliki rencana suksesi formal atau
informal. Sebagian besar rencana yang ada mencakup posisi tingkat eksekutif,
manajemen senior, dan manajemen menengah. Sejumlah perbandingan dibuat antara
responden yang melaporkan bahwa ada rencana formal dan mereka yang memiliki
rencana informal. Profesional SDM dari organisasi dengan rencana formal secara
signifikan lebih mungkin menilai organisasi mereka sebagai organisasi yang lebih
siap untuk segera mengisi lowongan jika pemimpin kunci meninggalkan organisasi.
Ditekankan bahwa perencanaan suksesi harus mencakup pengembangan
kepemimpinan agar memiliki jaringan pemimpin yang siap untuk pindah ke posisi
dengan tanggung jawab yang lebih besar. Ini adalah keharusan untuk tetap
kompetitif dalam ekonomi global yang bergejolak saat ini.
38 Pengembangan Bakat Kepemimpinan
Karaveli, A., & Hall, D. T. (2003).
Growing leaders for turbulent
times: Is succession planning up to
the challenge? Organizational
Dynamics, 32(1), 62-79.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan
pada 13 program suksesi praktik
terbaik (BP, Boeing, Chase Manhattan,
Citigroup, Dell, Eli Lilly, Ericsson,
Hewlitt-Packard, JP Morgan,
Motorola, Southwest Airlines, Sun
Microsystems, US Army), penulis
menyimpulkan bahwa lingkungan
bisnis saat ini telah membuat
pendekatan perencanaan suksesi
tradisional menjadi usang. Organisasi
perlu melakukan pekerjaan yang lebih
baik dalam menciptakan kumpulan
bakat yang mendalam dan
mempersiapkan para pemimpin di
semua tingkatan untuk tantangan masa
depan. Salah satu hambatan terbesar
untuk sukses adalah terlalu fokus pada
peristiwa suksesi (yaitu, penggantian
individu kunci) dengan mengorbankan
menghadiri proses yang sedang
berlangsung dimana para pemimpin
dikembangkan selama rentang karir
mereka. Tujuh elemen praktik terbaik
dalam proses perencanaan suksesi
diidentifikasi, termasuk definisi
"berpotensi tinggi" yang spesifik untuk
organisasi, proses pengembangan
individual, dan fokus pada
pengembangan kumpulan bakat yang
luas dan mendalam daripada "putra
mahkota dan putri". Mereka juga
mengidentifikasi beberapa tantangan
yang sedang berlangsung dalam
membangun proses perencanaan
suksesi yang canggih, termasuk
kecenderungan kloning eksekutif
(memilih pemimpin berdasarkan
kinerja masa lalu dan kesesuaian saat
ini dengan kebutuhan organisasi
daripada mengambil perspektif
berorientasi masa depan) , terlalu
banyak
menekankan pada identifikasi bakat
dan mengabaikan pengembangan, dan
hubungan yang lemah antara
pengembangan dan strategi
pemimpin. Daftar periksa yang
berguna disertakan untuk
mendiagnosis peningkatan dalam
program perencanaan suksesi
perusahaan (dicetak ulang dalam
laporan ini).
Munro, A. (2005). Practical
succession management: How to
future-proof your organization.
Burlington, VT: Gower.
Penulis panduan berorientasi
praktis untuk manajemen suksesi
ini adalah direktur sebuah
perusahaan konsultan yang
mengkhususkan diri dalam
hubungan antara efektivitas
organisasi, manajemen suksesi,
dan kepemimpinan. Buku ini
komprehensif dalam hal membahas
komponen utama manajemen
suksesi yang disusun dalam tiga
bagian: (1) mengkaji konteks
manajemen suksesi; (2)
merumuskan rencana permainan
suksesi (termasuk mengelola
proses penunjukan,
mengidentifikasi risiko bisnis,
membuat cetak biru bakat, dan
memperkuat jalur kepemimpinan);
dan (3) menerapkan manajemen
suksesi yang berkelanjutan. Salah
satu bagian yang lebih provokatif
dari buku ini menyajikan
pandangan penulis tentang
kompetensi kepemimpinan.
Perspektifnya tentang kompetensi
adalah bahwa seperti halnya ide
besar lainnya, sektor konsultasi
melihat peluang dan "kereta saus
bergerak keluar dari stasiun dan
menambah kecepatan" (hal. 60).
Ini adalah komentar menarik dari
seseorang yang merupakan
direktur sebuah perusahaan
konsultan! Tetapi
itu menyoroti satu kritik utama dari
gerakan kompetensi yang terutama
didorong oleh pendapatan konsultasi
dan bukan oleh ilmu pengetahuan.
Secara keseluruhan, tidak jelas apakah
saran tentang manajemen suksesi
ditawarkan dalam buku ini akan
"membuktikan masa depan" organisasi
Anda; namun, ini memberikan
panduan yang komprehensif dan
canggih untuk merancang dan
menerapkan sistem manajemen
suksesi yang efektif.
Rothwell, W. J. (2005). Effective
succession planning: Ensuring
leadership continuity and building
talent from within (3rd ed.). New
York: American Management
Association.
Sebuah ulasan di Amazon.com
mengklaim bahwa buku ini “pasti
menjadi salah satu buku terkering
yang pernah ditulis tentang topik
ini.” Tetapi pengulas yang sama ini
mengakui bahwa ini mungkin salah
satu buku paling teliti yang tersedia
tentang perencanaan suksesi. Buku
ini mencakup berbagai daftar
periksa, pedoman, latihan, studi
kasus, dan contoh terapan lainnya
untuk membantu mengimbangi
gaya penulisan yang bertele-tele
(penulisnya adalah profesor
pengembangan sumber daya
manusia). Ini menawarkan panduan
komprehensif untuk proses
perencanaan suksesi.
Ini memberikan rencana rinci
untuk melembagakan program
perencanaan suksesi jangka
panjang yang mencakup segala
sesuatu mulai dari langkah-langkah
tindakan awal hingga evaluasi dan
revisi berkelanjutan. Ini juga
menjelaskan bagaimana
mengembangkan, memantau dan
mengevaluasi keterampilan dan
kompetensi karyawan individu
untuk mempromosikan secara
efektif dari

dalam organisasi. Penulis juga
memperkenalkan delapan tren utama
yang mempengaruhi masa depan
perencanaan dan manajemen suksesi,
termasuk bagaimana peningkatan
globalisasi akan mempengaruhi proses
manajemen suksesi, peran inovasi
teknologi dan kebutuhan untuk lebih
menyeimbangkan tuntutan pekerjaan
dan keluarga.
Mercer Delta Consulting. (2006).
The role of the board in CEO
succession: A best practices study.
Washington D.C.: National
Association of Corporate Directors.
Studi ini mensurvei 23 perusahaan
yang mengalami suksesi CEO baru-
baru ini. Organisasi yang berpartisipasi
dipilih oleh panel ahli tata kelola
perusahaan berdasarkan "praktik
terbaik" perencanaan suksesi CEO
mereka. Perusahaan yang
berpartisipasi memiliki pendapatan
tahun 2004 mulai dari $3 miliar hingga
$151 miliar dan berasal dari spektrum
sektor industri yang luas. Wawancara
individu dilakukan dengan direktur
dari masing-masing perusahaan yang
memiliki pengetahuan tentang proses
suksesi. Analisis wawancara
menyarankan 10 praktik terbaik
berkaitan dengan suksesi CEO: (1)
rencanakan tiga hingga lima tahun ke
depan; (2) memastikan keterlibatan
penuh Dewan; (3) membangun dialog
yang terbuka dan berkelanjutan serta
tinjauan tahunan; (4) mengembangkan
dan menyepakati kriteria seleksi; (5)
menggunakan penilaian formal; (6)
berinteraksi dengan kandidat internal;
(7) menggelar suksesi tetapi
menghindari “pacuan kuda;” (8)
mengembangkan kandidat internal
daripada
merekrut secara eksternal; (9) meminta
CEO yang akan keluar pergi atau tetap
sebagai ketua hanya untuk waktu yang
terbatas; dan (10) menyiapkan rencana
suksesi darurat yang komprehensif.
Penelitian Suksesi
Ballinger, G. A., & Schoorman, F.
D. (2007). Individual reactions to
leadership succession in
workgroups. Academy of
Management Review, 32(1), 118-
136.
Dalam makalah teoretis ini, penulis
memberikan beberapa wawasan dalam
mengembangkan kasus untuk "efek
suksesi kepemimpinan" yang dapat
digeneralisasikan di seluruh
kelompok. Mereka mengintegrasikan
perspektif dari penilaian kognitif,
kepemimpinan relasional dan
kepercayaan dalam mengembangkan
model reaksi afektif (emosional)
individu terhadap suksesi
kepemimpinan. Proposisi ditawarkan
tentang bagaimana reaksi afektif ini
memengaruhi sikap dan perilaku kerja.
Yang paling penting adalah kualitas
hubungan dengan pemimpin
pendahulunya. Hubungan yang lebih
positif dengan pemimpin sebelumnya
dianggap menciptakan kemungkinan
kepercayaan yang lebih besar pada
pemimpin baru, motivasi yang lebih
tinggi untuk melakukan dan kepuasan
kerja yang lebih tinggi; yaitu kecuali
hubungan positif ini dikaitkan dengan
peningkatan pengaruh negatif yang
terkait dengan kepergian pemimpin
dari kelompok kerja. Dari perspektif
praktis, mereka yang bertanggung
jawab untuk merekrut dan
menempatkan pemimpin baru dalam
kelompok kerja yang sedang
berlangsung harus
mempertimbangkan kualitas
hubungan dengan pendahulunya
Pengembangan Bakat Kepemimpinan 39
dan reaksi afektif anggota
kelompok terhadap kepergian
pemimpin. Ini harus
mempengaruhi bagaimana
memperkenalkan seorang
pemimpin baru dan jenis
pelatihan apa yang mungkin
diperlukan. Aspek inovatif dari
bacaan ini adalah bahwa hal itu
mengubah fokus suksesi dari
penerus menjadi orang-orang
dalam kelompok kerja yang
harus mengatasi perubahan
dalam kepemimpinan mereka.
Cabrera-Suárez, K. (2005).
Leadership transfer and the
successor’s development in
the family firm. Leadership
Quarterly, 16(1), 71-96.
Studi kasus kualitatif ini mengkaji faktor-
faktor yang terkait dengan transfer
kepemimpinan di perusahaan keluarga
kepada generasi berikutnya dari keluarga
pemilik. Sebuah tinjauan literatur yang
relevan menunjukkan dua faktor umum
yang mungkin mempengaruhi kesuksesan
penerus dalam bisnis yang dijalankan
keluarga: pelatihan untuk kepemimpinan
dan komitmen terhadap perusahaan.
Tujuh kasus suksesi dari industri
distribusi mobil diperiksa. Tiga dari kasus
ini dianggap berhasil sepenuhnya, tiga
berhasil sebagian, dan satu dianggap
gagal. Kriteria yang digunakan untuk
mengevaluasi keberhasilan suksesi adalah
pertumbuhan indikator ekonomi bagi
perusahaan dan kepuasan semua pihak
dalam episode suksesi. Pelatihan
akademik untuk kepemimpinan tidak
ditemukan untuk membedakan suksesi
yang sukses dan yang kurang sukses;
namun, memiliki pendahulu yang
mendukung dan manajer non-keluarga
yang mendukung disarankan sebagai
faktor penting. Komitmen terhadap
perusahaan, dibandingkan dengan
memiliki
40 Pengembangan Bakat Kepemimpinan
tidak ada peluang profesional lain atau
diharapkan untuk mengambil alih
sebagai tradisi keluarga, merupakan
faktor pembeda yang penting. Secara
keseluruhan, disimpulkan bahwa
kualitas hubungan interpersonal di
perusahaan, harapan penerus dan
peran pendahulu adalah faktor paling
penting dalam membentuk suksesi
bisnis keluarga yang sukses.
Giambatista, R. C., Rowe, W. G., &
Riaz, S. (2005). Nothing succeeds
like succession: A critical review of
leader succession literature since
1994. Leadership Quarterly, 16(6),
963-991.
(c) Makalah ini mengulas penelitian
suksesi pemimpin dari tahun 1994-
2004, setelah direview oleh Kesner
& Sebora (1994). Penulis saat ini
menyimpulkan bahwa keadaan teori
dalam literatur suksesi terfragmentasi
dan bervariasi. Saran yang
ditawarkan untuk meningkatkan
penelitian suksesi di bidang desain
penelitian, setting, validitas konstruk,
validitas internal dan validitas
eksternal. Dari tinjauan literatur yang
komprehensif, penulis menyarankan
implikasi praktis berikut:
(a) gagasan sederhana tentang
suksesi harus diabaikan; (b) dewan
direksi dan CEO lama perlu
menekankan perencanaan suksesi
formal, terutama di organisasi kecil
di mana rencana seperti itu
tampaknya tidak ada; (c) perhatian
harus diberikan pada kemampuan
dan latar belakang calon penerus
karena faktor-faktor tersebut penting;
(d) anggota dewan harus ingat bahwa
kemampuan dan latar belakang
mereka sendiri mempengaruhi kesan
kandidat mereka; dan
(e) dewan harus
mempertimbangkan kompleksitas
pekerjaan dan waktu yang
dibutuhkan untuk menguasainya dan
oleh karena itu menghindari
evaluasi yang tergesa-gesa terhadap
para pemimpin baru, terutama CEO.
Kesner, I. F., & Sebora, T. C.
(1994). Executive succession: Past,
present, & future. Journal of
Management, 20, 327-372.
Meskipun tinjauan ini telah diperbarui
dan diperluas oleh Giambatista, Rowe
dan Riaz (2005), tinjauan ini
memberikan pemeriksaan yang
komprehensif tentang sejarah
penelitian suksesi. Ini mengkaji
sejarah ini dalam tiga fase: (1)
munculnya lapangan pada 1950-an
dan 1960-an; (2) membangun teori
dan memperoleh bukti empiris pada
1970-an; dan (3) pertumbuhan
eksplosif bidang ini pada 1980-an.
Tinjauan topik terkait suksesi di
bawah masing-masing periode sejarah
ini sangat lengkap, tetapi ini
merupakan minat utama bagi mereka
yang memiliki minat dalam penelitian
suksesi. Ada bagian yang relatif
singkat tentang perencanaan suksesi
yang mencatat bahwa kurang dari 50
persen perusahaan di awal 1980-an
menggunakan segala bentuk
perencanaan suksesi — formal atau
informal — dan bagi mereka yang
menggunakan perencanaan suksesi,
tanggung jawab utamanya ada pada
CEO. Membandingkan hasil ini
dengan laporan SHRM baru-baru ini
tentang perencanaan suksesi (Fegley,
2006) menunjukkan bahwa telah
terjadi pergerakan menuju prevalensi
yang lebih besar dari perencanaan
suksesi dan proses manajemen dalam
organisasi dan bahwa tanggung jawab
untuk perencanaan ini tidak lagi
terfokus pada CEO..
Rowe, W. G., Cannella, A. A. Jr.,
Rankin, D., & Gorman, D. (2005).
Leader succession and
organizational performance:
Integrating the common-sense,
ritual scapegoating, and vicious-
circle succession theories.
Leadership Quarterly, 16, 197-219.
Pertanyaan penelitian yang menarik
dalam penelitian ini adalah apakah
perubahan pemimpin penting untuk
kinerja tim. Sampel yang dimaksud
terdiri dari tim National Hockey
League selama 60 tahun. Para
pemimpin yang dimaksud adalah
pelatih dan manajer umum tim NHL
masing-masing. Hasil mendukung
hipotesis bahwa suksesi pemimpin
memang mempengaruhi kinerja tim;
dengan demikian, para pemimpin
memang penting dalam hal kinerja.
Penulis menyarankan bahwa mungkin
pertanyaan yang lebih penting adalah
kapan suksesi harus terjadi untuk
mewujudkan peningkatan kinerja
dengan lebih baik. Suksesi selama
satu musim memiliki efek negatif
pada kinerja tim sedangkan yang
terjadi di musim sebelumnya
dikaitkan dengan efek positif. Ini
konsisten dengan aksioma bahwa
tidak ada keuntungan jangka panjang
tanpa rasa sakit jangka pendek.
Meskipun banyak jenis organisasi lain
tidak memiliki musim seperti NHL,
beberapa memiliki musim sibuk dan
musim tidak aktif (misalnya, firma
akuntansi pajak dan yang terkait
dengan industri pariwisata).
Menggeneralisasi temuan ini ke
organisasi lain akan membutuhkan
pemahaman tentang aspek siklus
bisnis mereka.

Shen, W., & Cannella, A. A., Jr.
(2002`). Revisiting the
performance consequences of
CEO succession: The impacts of
successor type, postsuccession
senior executive turnover, and
departing CEO tenure. Academy
of Management Journal, 45, 717-
734.
Studi ini menyelidiki pentingnya
konteks suksesi dalam hal implikasi
kinerja yang terkait dengan tipe
penerus (pengikut, pesaing, orang
luar), pergantian eksekutif senior
pasca suksesi dan masa jabatan CEO
yang keluar. Studi ini mengusulkan
dan menguji model konsekuensi
kinerja suksesi CEO di mana efek
pergantian eksekutif senior pasca
suksesi pada kinerja perusahaan
dimoderatori oleh jenis penerus dan di
mana masa jabatan CEO yang pergi
memiliki efek langsung pada kinerja
perusahaan. Jenis penerus
dikategorikan sebagai berikut:
(a) penerus pengikut yang berada di
dalam eksekutif yang dipromosikan
menjadi CEO setelah pensiun biasa
dari pendahulunya; (b) calon penerus
yang berada di dalam eksekutif yang
dipromosikan menjadi CEO setelah
pemberhentian pendahulunya; dan (c)
penerus dari luar yang didatangkan
ketika tidak ada pengganti yang cocok
di dalam perusahaan. Model hipotesis
diuji menggunakan data dari 228
suksesi CEO, menunjukkan bahwa
jenis suksesi orang dalam penting
ketika memprediksi kinerja
perusahaan. Suksesi pesaing
berhubungan positif dengan kinerja
operasional pasca suksesi
(pengembalian aset),
sedangkan suksesi orang luar
berhubungan negatif dengan kinerja
perusahaan pasca suksesi. Pergantian
eksekutif senior setelah suksesi
pesaing secara positif terkait dengan
kinerja perusahaan (hipotesis
moderator didukung), dan ada
hubungan berbentuk U terbalik antara
masa jabatan CEO yang pergi dan
kinerja perusahaan pasca suksesi.
Implikasi manajerial dibahas dalam
hal restrukturisasi tim manajemen
puncak berikut pesaing dan suksesi
luar dan pentingnya dewan direksi
untuk mengelola masa jabatan CEO
dengan hati-hati. Masa jabatan CEO
yang terlalu panjang dan terlalu
pendek terbukti secara langsung
berbahaya bagi kinerja perusahaan
pasca suksesi.
Shen, W., & Cannella, A. A., Jr.
(2002). Power dynamics within top
management and their impacts on
CEO dismissal followed by inside
succession. Academy of
Management Journal, 45, 1195-
1205.
Berdasarkan perspektif kekuasaan,
studi longitudinal ini mengkaji
anteseden pemberhentian CEO diikuti
dengan suksesi orang dalam. Fokusnya
bukan pada suksesi "biasa" karena
pensiun, tetapi pada subset suksesi
CEO dalam karena kontes kekuasaan
dalam kelompok manajemen puncak di
mana CEO diberhentikan dan tidak
memiliki pengaruh atas pemilihan
penerus. Bukti dari sampel 387
perusahaan besar AS menunjukkan
bahwa 38 dari 65 CEO yang
diberhentikan (58 persen) digantikan
oleh
Pengembangan Kepemimpinan Bakat 41
orang dalam dan bahwa perbandingan
hasil menunjukkan bahwa anteseden
pemberhentian CEO diikuti oleh
suksesi orang dalam dan
pemberhentian CEO diikuti oleh
suksesi orang luar berbeda. Secara
khusus, hasilnya menunjukkan bahwa
eksekutif senior non-CEO sering
memainkan peran penting dalam
pemberhentian CEO dan penunjukan
penerus dari dalam. Salah satu
implikasi dari temuan ini adalah
bahwa direktur luar perlu memantau
secara dekat dinamika kekuasaan
dalam manajemen puncak dan
memastikan bahwa ada persaingan
yang sehat yang tidak merusak kinerja
individu atau perusahaan..
Zajac, E. J. (1990). CEO selection,
succession, compensation and firm
performance: A theoretical
integration and empirical analysis.
Strategic Management Journal,
11(3), 217-230.
Masalah dalam penelitian ini adalah
apakah ada faktor-faktor yang
berhubungan dengan pemilihan CEO,
suksesi dan kompensasi yang terkait
dengan kinerja perusahaan. Ini adalah
studi pertama yang mengambil
perspektif teori keagenan (memeriksa
hubungan prinsipal-agensi) untuk
masalah ini, terutama yang berkaitan
dengan asimetri informasi.
Dihipotesiskan bahwa mempekerjakan
CEO luar rata-rata akan menjadi
keputusan yang lebih buruk dalam hal
kinerja perusahaan daripada
mempekerjakan CEO orang dalam,
mengingat asimetri informasi antara
dewan dan kandidat CEO lebih besar
dengan kandidat eksternal. Studi ini
juga secara langsung menilai
implikasinya
42 Pengembangan Bakat Kepemimpinan
memiliki penerus tertentu melalui
perencanaan suksesi. Kedua hipotesis
tersebut sangat didukung dengan
menggunakan sampel 591 CEO dari
perusahaan AS terbesar pada tahun
1987 yang disusun oleh majalah
Forbes dan Fortune. Implikasi praktis
untuk manajemen strategis
menyangkut identifikasi spesifik,
faktor-faktor yang saling terkait yang
berpotensi dapat mempengaruhi
perilaku manajer tingkat atas.
Zhang, Y., & Rajagopalan, N.
(2004). When the known devil is
better than an unknown god: An
empirical study of the antecedents
and consequences of relay CEO
succession. Academy of
Management Journal, 47, 483-500.
Suksesi estafet terjadi ketika CEO
incumbent bekerja dengan ahli waris
yang ditunjuk dan "melimpahkan
tongkat estafet" kepada pewaris itu.
Suksesi dalam nonrelay terjadi ketika
CEO pengganti ditunjuk dari dalam
perusahaan tetapi bukan pewaris
pendahulunya. Para penulis
berpendapat bahwa ini adalah
perbedaan penting dari perspektif
pembelajaran dan adaptasi organisasi.
Data tentang 204 suksesi CEO antara
1993 dan 1998 di perusahaan
manufaktur AS menunjukkan bahwa
kemungkinannya suksesi estafet
berhubungan negatif dengan jumlah
kandidat internal dan berhubungan
positif dengan kinerja perusahaan pra
suksesi. Suksesi relay ditemukan
terkait dengan kinerja perusahaan
pasca suksesi yang lebih baik,
terutama di bawah kondisi tingkat
kinerja perusahaan yang lebih rendah
sebelum suksesi.
dan ketika ada tingkat ketidakstabilan
strategis dan industri yang lebih
tinggi. Suksesi luar tidak berbeda
secara signifikan dari suksesi dalam
nonrelay dalam hal kinerja perusahaan
berikutnya, yang bertentangan dengan
kebijaksanaan konvensional bahwa
CEO luar lebih siap untuk
membalikkan kinerja perusahaan.
Model Kompetensi
Bartram, D. (2005). The great
eight competencies: A criterion-
centric approach to validation.
Journal of Applied Psychology,
90(6), 1185-1203.
Hasil disajikan dari meta-analisis dari
29 studi validasi dari "Delapan Besar"
faktor kompetensi
(1) memimpin dan memutuskan;
(2) mendukung dan bekerja sama;
(3) berinteraksi dan
mempresentasikan;
(4) menganalisis dan menafsirkan;
(5) menciptakan dan
mengkonseptualisasikan;
(6) pengorganisasian dan pelaksanaan;
(7) beradaptasi dan mengatasi; dan
(8) giat dan berprestasi. Penulis
mendefinisikan kompetensi sebagai
seperangkat perilaku yang berperan
dalam penyampaian hasil atau hasil
yang diinginkan. Artikel ini
memberikan tinjauan mendalam dari
masing-masing Delapan Besar dan
subdimensi masing-masing. Tujuan
dari latihan ini adalah untuk
mempromosikan pendekatan berbasis
kriteria untuk menguji validasi.
Meskipun topik itu kurang penting
untuk fokus saat ini pada perencanaan
suksesi dan pengembangan
kepemimpinan, intinya dibuat bahwa
mengadopsi Delapan Besar atau model
klasifikasi kriteria serupa akan
berkontribusi untuk lebih mampu
mengidentifikasi area di mana orang
paling diuntungkan dari kesempatan
belajar dan pengalaman
pengembangan. Dari perspektif ini,
nilai pengembangan kepemimpinan
jelas.
Hollenbeck, G. P., McCall, M.
W., Jr., & Silzer, R. F. (2006).
Leadership competency models.
Leadership Quarterly, 17, 398-413.
Artikel ini merangkum serangkaian
"surat teoretis" antara
Hollenbeck/McCall dan Silzer tentang
nilai model kompetensi
kepemimpinan. Hollenbeck/McCall
berpendapat bahwa asumsi di balik
model kompetensi adalah:
masalah, terutama dalam hal fokus
mereka yang berpusat pada pemimpin.
Mereka juga mempertanyakan apakah
satu set kompetensi dapat secara
memadai menggambarkan pemimpin
yang efektif. Silzer menanggapi
dengan ikhtisar mengapa dia percaya
model kompetensi sangat membantu,
termasuk (a) meringkas pengalaman
dan wawasan para pemimpin
berpengalaman; (b) menentukan
berbagai perilaku pemimpin yang
berguna; (c) menyediakan alat yang
dapat digunakan individu untuk
pengembangan diri mereka; dan (d)
menguraikan kerangka kepemimpinan
yang dapat digunakan untuk memilih,
mengembangkan dan memahami
efektivitas kepemimpinan. Dalam
rangkaian surat berikutnya,
Hollenbeck/McCall berpendapat
bahwa kompetensi telah mengalihkan
perhatian peneliti dan praktisi dari
fokus pada hasil karena mereka begitu
berorientasi pada orang dalam hal
perilaku pribadi dan karakteristik
pribadi sehingga menyelesaikan
sesuatu diabaikan. Dalam kesimpulan
yang sangat provokatif, mereka
mengklaim bahwa ini “telah
menghancurkan SDM sampai-sampai
beberapa”

penulis bahkan menyarankan agar
HR dibubarkan, dan outsourcing
fungsi HR telah menjadi hal biasa”
(hal. 408). Surat terakhir dari Silzer
merangkum bidang apa yang
disetujui oleh penulis (misalnya,
menginginkan pendekatan yang
lebih komprehensif untuk efektivitas
kepemimpinan), di mana mereka
tidak setuju (misalnya, nilai
keseluruhan model kompetensi, sifat
kompetensi kepemimpinan dan
asumsi model kompetensi) dan arah
apa yang harus diambil di masa
depan (misalnya, model situasi
kepemimpinan, hasil kepemimpinan
dan interaksi antara kompetensi,
situasi dan hasil). Ini meninggalkan
kita dengan pemahaman yang lebih
baik tentang sumber kontroversi
dengan model kompetensi
kepemimpinan dan perspektif yang
lebih seimbang tentang keuntungan
dan kerugian yang diklaim.
Martineau, J., Laskow, G.,
Moye, L., & Phillips, D.
(2005). Creating synergy and
difference in development: One
organization’s competencies for
three organizational levels. In R.
B. Kaiser (Ed.), Filling the
leadership pipeline (pp. 85-110).
Greensboro, NC: Center for
Creative Leadership.
Bab ini menyajikan deskripsi studi
kasus tentang langkah-langkah yang
diambil oleh Central Intelligence
Agency (CIA) dalam mengubah
pendekatannya terhadap
kepemimpinan dengan
mengembangkan seperangkat
kompetensi yang disesuaikan dengan
organisasi di tiga tingkat manajemen
yang unik. Meskipun dalam banyak
hal CIA sangat
berbagai jenis organisasi, banyak
tantangan yang dihadapinya sama
seperti organisasi besar lainnya—
khususnya, bagaimana memimpin
organisasi birokrasi di lingkungan
global yang bergejolak yang
membutuhkan fleksibilitas dan
kemampuan beradaptasi. Langkah
pertama dalam proses ini adalah
melakukan penilaian kebutuhan
kepemimpinan (dengan bantuan dari
spesialis di Center for Creative
Leadership). Bab ini menjelaskan
secara rinci Penilaian Dampak
Pengembangan Kepemimpinan yang
digunakan untuk penilaian kebutuhan
dan bagaimana proses ini merupakan
bagian integral untuk mengembangkan
kerangka tingkat penguasaan yang
pada gilirannya digunakan dalam
membangun model kompetensi untuk
tiga tingkat manajemen CIA (
supervisor, manajemen menengah dan
eksekutif). Kerangka kompetensi
multi-level yang dihasilkan menjadi
dasar bagi Akademi Kepemimpinan
CIA, yang menurut penulis, telah
membantu dalam menghasilkan
pemimpin yang sangat efektif di
seluruh tiga tingkat CIA..
Schippmann, J. S., Ash, R. A.,
Battista, M., Carr, L., Eyde, L. D.,
Hesketh, B., et al. (2000). The
practice of competency modeling.
Personnel Psychology, 53, 703-740.
Karena tren pemodelan kompetensi
telah membingungkan peneliti
SDM, praktisi, dan konsumen
layanan terkait SDM, Gugus Tugas
Analisis Pekerjaan dan Pemodelan
Kompetensi (Society Psikologi
Industri dan Organisasi) melakukan
penyelidikan dua tahun ke dalam
anteseden pemodelan kompetensi
dan
Pengembangan Bakat Kepemimpinan 43
memeriksa rentang praktik saat ini.
Artikel ini merupakan rangkuman dari
temuan satgas. Artikel ini
membandingkan praktik analisis
pekerjaan dan pemodelan kompetensi,
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
masing-masing pendekatan, dan membuat
rekomendasi tentang cara memanfaatkan
kekuatan satu pendekatan untuk
mengatasi kelemahan pendekatan lainnya.
Beberapa topik yang dibahas meliputi
pemeriksaan berbagai makna yang telah
diusulkan untuk mendefinisikan
kompetensi, bagaimana model
kompetensi dan analisis pekerjaan
berbeda, apa daya tarik kompetensi
konsumen, dan apa yang mungkin
menjadi masa depan pemodelan
kompetensi. Ini adalah pemeriksaan yang
komprehensif dan dilakukan secara ketat
terhadap fenomena pemodelan
kompetensi dan sangat direkomendasikan
sebagai bacaan latar belakang untuk
setiap profesional atau sarjana SDM yang
menginginkan pemahaman yang lebih
besar tentang keadaan bidang pemodelan
kompetensi..
Pengembangan Kepemimpinan
Byrne, J.-A. C., & Rees, R. T.
(2006). The successful
leadership development
program: How to build it and
how to keep it going. San
Francisco, CA: Pfeiffer.
Di sinilah untuk memulai jika Anda sama
sekali tidak tahu bagaimana merancang
atau mengimplementasikan inisiatif
pengembangan kepemimpinan. Buku ini
ditulis dengan sangat jelas, meskipun
isinya terlalu sederhana. Ada banyak
diagram alur dan algoritma untuk
memandu pembaca melalui berbagai
tahap
44 Pengembangan Bakat Kepemimpinan
dan poin keputusan dalam proses
pengembangan program. Berbagai bab
dikhususkan untuk topik-topik seperti
mengidentifikasi prinsip-prinsip
panduan suatu program; membangun
landasan filosofi, kerangka konseptual
dan strategi operasional;
mengembangkan model kompetensi
kepemimpinan dan merancang
inventaris diagnostik untuk
kompetensi tersebut; mengembangkan
model pengembalian investasi;
mengembangkan rencana
pembelajaran individu dan modul
pembelajaran; mendapatkan dukungan
tingkat senior; dan mengembangkan
strategi implementasi. Apa yang
diberikan buku secara luas itu tidak
memiliki kedalaman. Misalnya,
banyak konten di setiap bab disajikan
dalam poin-poin. Ini meningkatkan
aksesibilitas, tetapi menutupi
kompleksitas yang terkait dengan
banyak masalah. Ini juga mengabaikan
kontroversi mengenai model
kompetensi kepemimpinan (lihat
bagian tentang model kompetensi) dan
secara membabi buta berasumsi
bahwa itulah jalan yang harus
ditempuh, mengabaikan bahwa
mencoba memprediksi apa yang akan
dibutuhkan pemimpin lima atau 10
tahun ke depan adalah tugas yang
sangat sulit. . Singkatnya, buku ini
paling baik digunakan sebagai primer
untuk pengembangan kepemimpinan
dan kemungkinan besar akan sangat
membantu bagi para profesional SDM
yang baru saja memasuki bidang
pengembangan kepemimpinan..
Charan, R., Drotter, S., & Noel, J.
(2001). The leadership pipeline: How
to build the leadership-powered
company. San Francisco: Jossey-
Bass.
Buku ini tentang menumbuhkan
pemimpin Anda sendiri. Sebagai
organisasi
(5) memilih (atau dipaksa untuk Conger, J. A., & Fulmer, R. M.
memilih) untuk membuat pemimpin (2003). Developing your leadership
mereka daripada membelinya (yaitu, pipeline. Harvard Business Review,
mengandalkan headhunter untuk 81(12), 56-64.
rekrutmen eksternal), buku ini
Fokus artikel ini adalah menyelaraskan
menawarkan perspektif yang berharga
perencanaan suksesi dengan
dalam hal memeriksa dan memahami
pengembangan kepemimpinan.
implikasi karir longitudinal dari pipa
Perencanaan suksesi harus lebih dari
kepemimpinan. Bagian pertama buku
sekadar pembaruan tahunan daftar
ini berfokus pada enam transisi kunci
kandidat kepemimpinan. Ini perlu
yang merupakan tonggak
memastikan bahwa ada saluran
perkembangan bagi para pemimpin.
mendalam dari pemimpin yang maju atau
Keenam transisi tersebut adalah: (1)
berkembang yang siap untuk berhasil
dari mengelola diri sendiri menjadi
menangani peran kepemimpinan yang
mengelola orang lain; (2) dari
lebih bertanggung jawab. Penulis
mengelola orang lain menjadi
menyajikan lima aturan untuk
mengelola manajer; (3) dari manajer
menyiapkan sistem manajemen suksesi
pengelola menjadi pengelola
yang efektif (perencanaan suksesi +
fungsional; (4) dari pengelolaan
pengembangan kepemimpinan). Aturan 1
fungsional ke pengelolaan bisnis;
adalah fokus pada pembangunan.
(6) (5) dari pengelolaan usaha
Manajemen suksesi adalah sistem yang
menjadi pengelolaan kelompok; dan
berorientasi pada kegiatan pengembangan
(6) dari pengelolaan kelompok
dan bukan daftar karyawan berpotensi
menjadi pengelolaan perusahaan.
tinggi. Aturan 2 adalah mengidentifikasi
Bagian penting dari pesan penulis
posisi kunci pas.—identifikasi dan
adalah bahwa nilai dan fokus
fokuskan pada pekerjaan yang penting
pemimpin berubah di setiap titik
bagi kesehatan jangka panjang organisasi.
transisi. Bagian utama dari
Aturan 3 adalah membuatnya transparan.
pengembangan bergerak menjauh dari
Daripada diselimuti kerahasiaan, biarkan
apa yang telah membuat seseorang
orang tahu persis di mana mereka berdiri
menjadi pemimpin yang sukses pada
dalam sistem suksesi. Aturan 4 adalah
tahap karir sebelumnya ke apa yang
mengukur kemajuan secara teratur—
dibutuhkan pada transisi baru. Bagian
beralih dari pola pikir pengganti ke pola
kedua dari buku ini menguraikan
pikir yang mengevaluasi pengembangan
tentang bagaimana mendiagnosis
kandidat untuk pekerjaan linchpin yang
pengembangan dan penyesuaian
sedang berlangsung. Aturan 5 adalah
pemimpin dan bagaimana membantu
membuatnya tetap fleksibel. Sistem
para pemimpin membuat kemajuan
suksesi perlu disempurnakan dan
perkembangan yang lebih baik.
disesuaikan berdasarkan umpan balik dari
Perspektif longitudinal buku ini sangat
eksekutif lini dan peserta. Secara
disambut baik. Ini juga membantu
keseluruhan, manajemen suksesi yang
untuk menjelaskan tantangan yang
efektif membutuhkan budaya yang
dihadapi para pemimpin di berbagai
mendorong kejujuran dan pengambilan
tahap karir mereka dan membahas
risiko.
bagaimana mempersiapkan mereka
dengan lebih baik untuk membuat
transisi yang sukses saat mereka
bergerak ke atas.

Day, D. V. (2000). Leadership
development: A review in context.
Leadership Quarterly, 11, 581-613.
Sebuah perbedaan ditarik antara
pengembangan pemimpin dan
pengembangan kepemimpinan.
Banyak dari apa yang dilakukan
berkaitan dengan pengembangan
kepemimpinan sebenarnya adalah
tentang mengembangkan pemimpin
individu. Pengembangan pemimpin
berfokus pada pengembangan
pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan tingkat individu (yaitu,
modal manusia). Pengembangan
kepemimpinan kurang tentang
individu dan lebih tentang koneksi,
komitmen dan kewajiban timbal balik
yang berkembang di antara orang-
orang (yaitu, modal sosial).
Pengembangan pemimpin didasarkan
pada gagasan kepemimpinan
tradisional dan individualistis. Ini
adalah pemimpin-sentris.
Pengembangan kepemimpinan
berawal dari model kepemimpinan
relasional yang lebih kontemporer
yang mengasumsikan bahwa
kepemimpinan adalah fungsi dari
sumber daya sosial yang tertanam
dalam hubungan. Literatur praktik dan
penelitian ditinjau mengenai
pendekatan non-kelas untuk
pengembangan pemimpin dan
kepemimpinan. Fokusnya adalah pada
praktik-praktik yang menanamkan
pembelajaran dan pengembangan
dalam konteks pekerjaan yang sedang
berlangsung daripada menjauhkan
orang dari pekerjaan mereka untuk
belajar dan berkembang. Praktik yang
ditinjau meliputi umpan balik 360
derajat, pembinaan eksekutif,
pendampingan, jaringan, tugas
pekerjaan, dan pembelajaran tindakan.
Beberapa dari praktik ini menekankan
pengembangan modal manusia (yaitu,
pemimpin), dan yang lain berfokus
terutama pada pengembangan modal
sosial (yaitu, kepemimpinan),
sedangkan hanya pembelajaran
tindakan yang menargetkan keduanya.
Pengembangan Bakat Kepemimpinan
Intinya bukan untuk memilih antara
pemimpin dan pengembangan
kepemimpinan, tetapi bekerja untuk
menghubungkan keduanya secara lebih
sistematis.
Dvir, T., Eden, D., Avolio, B. J., &
Shamir, B. (2002). Impact of
transformational leadership on
follower development and
performance: A field experiment.
Academy of Management Journal,
45, 735-744.
Eksperimen lapangan acak
longitudinal dilakukan untuk menguji
efek kepemimpinan transformasional
yang ditingkatkan melalui pelatihan
tentang pengembangan dan kinerja
pengikut. Sampel terdiri dari 54
pemimpin dari Angkatan Pertahanan
Israel, 90 bawahan langsung
(pengikut) dan 724 pengikut tidak
langsung (setelah dihapus dari
hubungan pelaporan langsung). Para
pemimpin dalam kondisi
eksperimental menerima pelatihan
kepemimpinan transformasional,
sedangkan para pemimpin kelompok
kontrol menerima pelatihan
kepemimpinan eklektik. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa
pemimpin yang menerima pelatihan
kepemimpinan transformasional
memiliki lebih banyak efek positif
pada pengembangan pengikut
langsung
(yaitu, self-efficacy, pemikiran dan
motivasi independen dan kritis) dan
kinerja pengikut tidak langsung (yaitu,
kinerja uji senjata dan kinerja
rintangan). Dari temuan ini, penulis
menyimpulkan bahwa meningkatkan
kepemimpinan transformasional
melalui pelatihan dapat meningkatkan
pengembangan sumber daya manusia
dan kinerja mereka di berbagai
konteks organisasi.
45
Gardner, W. L., & Avolio, B. J.
(Eds.). (2005). Authentic
leadership development: Getting
to the root of positive forms of
leadership [Special issue].
Leadership Quarterly, 16(3).
Isu khusus dihasilkan dari pertemuan
puncak perdana yang diselenggarakan
oleh Gallup Leadership Institute di
University of Nebraska-Lincoln pada
tahun 2004. Ini mencakup pengantar
oleh B. J. Avolio dan W. L. Gardner
yang memberikan landasan konseptual
untuk bidang baru lahir teori
kepemimpinan otentik, relevansi
keaslian kepemimpinan, akar
kepemimpinan otentik dalam psikologi
positif dan beasiswa organisasi positif,
dan arah yang menjanjikan untuk
penelitian masa depan.
W. L. Gardner, B. J. Avolio, F.
Luthans, D. R. May and F.
Walumba [“Can you see the real
me?” A self-based model of
authentic leader and follower
development, pp. 343-372]
menekankan proses
perkembangan kesadaran diri dan
pengaturan diri pemimpin dan
pengikut. Pemodelan positif
dipandang sebagai sarana utama
di mana para pemimpin
mengembangkan pengikut yang
otentik. Hasil dari hubungan
pemimpin-pengikut yang otentik
dianggap mencakup tingkat
kepercayaan pengikut yang
tinggi terhadap pemimpin,
keterlibatan, kesejahteraan di
tempat kerja, dan kinerja yang
berkelanjutan..
46 Pengembangan Bakat Kepemimpinan
R. Ilies, F. P. Moregeson and J. D.
Nahrgang [Authentic leadership
and eudaemonic well-being:
Understanding leader-follower
outcomes, pp. 373-394] mengkaji
konsep Aristotelian tentang
eudaemonia, yaitu pandangan
tentang kebahagiaan manusia yang
menilai kebaikan hidup berdasarkan
hidup dengan cara yang secara aktif
mengekspresikan keunggulan
karakter atau kebajikan. Dari sini
mereka mengembangkan model
multi-komponen dari kepemimpinan
otentik dan mendiskusikan
pendahulu dari kepemimpinan
otentik serta hasilnya bagi para
pemimpin dan pengikut..
 keaslian relasional mengharuskan
B. Shamir and G. Eilam [“What’s
your story?” A life-stories
approach to authentic leadership
development, pp. 395-417]
berpendapat bahwa kepemimpinan
autentik berasal dari makna relevansi
diri yang dilekatkan pemimpin pada
pengalaman hidup. Makna-makna
ini ditangkap dalam kisah hidup
pemimpin.
 past: Potential challenges to
R. T. Sparrowe [Authentic
leadership and the narrative self,
pp. 419-439] menyajikan perspektif
alternatif tentang kepemimpinan
otentik yang didasarkan pada
kerangka narasi diri. Dari
perspektif ini, keaslian tidak
dicapai dengan kesadaran diri akan
nilai atau tujuan inti seseorang.
Sebaliknya, keaslian muncul dari
proses narasi di mana orang lain
memainkan peran penting dan
konstruktif dalam diri. Implikasi
dibahas untuk penelitian dan
praktik kepemimpinan etis.
S. Michie and J. Gooty [Values,
emotions, and authenticity: Will
the real leader please stand up?
pp. 441-457] menggabungkan
teori saat ini dari emosi dan
literatur psikologi positif untuk
menyajikan peran alternatif emosi
dalam kepemimpinan. Secara
khusus, dikatakan bahwa seringnya
pengalaman emosi positif yang
diarahkan pada orang lain
merupakan bagian penting dari
kepemimpinan otentik.
 Amoco, Colgate-Palmolive,
A. Eagly [Achieving relational
authenticity in leadership: Does
gender matter? pp. 459-474]
berpendapat bahwa mencapai
pengikut memberikan legitimasi
kepada pemimpin untuk
mempromosikan seperangkat nilai.
Bukti disajikan menunjukkan
bahwa mendapatkan legitimasi ini
lebih sulit bagi perempuan
daripada pemimpin laki-laki.

C.D. Cooper, T. A. Scandura
and C. A. Schriesheim [Looking
forward but learning from our
developing authentic leadership
theory and authentic leaders,
pp. 475-493] hati-hati bahwa
mungkin terlalu dini untuk fokus
pada merancang intervensi untuk
mengembangkan kepemimpinan
otentik sebelum pekerjaan
tambahan dilakukan untuk
mendefinisikan, mengukur, dan
meneliti konstruk.
Giber, D., Carter, L., &
Goldsmith, M. (Eds.). (1999).
Linkage, Inc.’s best practices in
leadership development handbook.
Lexington, MA: Linkage Press.
Buku ini dibuka dengan pengantar
singkat oleh Warren Bennis; namun,
sebagian besar konten dikhususkan
untuk studi kasus pengembangan
kepemimpinan dari 15 organisasi
berbeda, termasuk Abbott
Laboratories, AlliedSignal, BP
Gundersen Lutheran Hospital, dan
Motorola. Setiap kasus dimulai dengan
deskripsi pernyataan misi dari inisiatif
tersebut. Meskipun kategori konten
berbeda menurut kasus, banyak yang
menyertakan gambaran singkat tentang
organisasi masing-masing, bagian
tentang membangun kasus bisnis
untuk pengembangan kepemimpinan,
deskripsi proses pengembangan
kepemimpinan yang sebenarnya dan
metodologi serta wawasan yang
diperoleh dari evaluasi program. Ada
bagian kesimpulan singkat yang
ditujukan untuk menyajikan hasil
survei tentang tren dan temuan
pengembangan kepemimpinan,
termasuk (a) tantangan bisnis
kompetitif dan strategis yang paling
penting (globalisasi, peningkatan
produktivitas, dan persaingan); (b)
kompetensi kepemimpinan yang
paling umum (membangun kerja tim,
memahami bisnis dan berpikir secara
konseptual); (c) fitur utama
pengembangan kepemimpinan
(pembelajaran tindakan, umpan balik
360 derajat, dan paparan kepada
eksekutif senior); (d) faktor kritis yang
paling mempengaruhi keberhasilan
inisiatif pengembangan kepemimpinan
(dukungan dan keterlibatan
manajemen senior, evaluasi
berkelanjutan)

dan menghubungkan pengembangan
kepemimpinan dengan rencana
strategis); dan (e) metode evaluasi
yang digunakan (reaksi, transfer
perilaku, hasil dan pembelajaran
dalam urutan prevalensi dari paling
banyak ke paling sedikit).
Kaplan, R. E., & Kaiser, R. B.
(2003). Developing versatile
leadership. MIT Sloan Management
Review, 44(4), 19-26.
Ide inti dalam makalah ini adalah
bahwa para pemimpin sering
berkembang dengan cara yang
mengakibatkan kurangnya
keseimbangan. Secara khusus, para
pemimpin memiliki kecenderungan
alami untuk mengembangkan satu set
kekuatan secara berlebihan dengan
mengorbankan penyeimbangnya.
Misalnya, di satu ujung mungkin
kepemimpinan yang kuat dan di ujung
lain adalah kepemimpinan yang
memungkinkan. Baik ekstrem adalah
sifat buruk seperti tidak peka dan tidak
berperasaan (keras hingga ekstrem)
atau terlalu akomodatif
(memungkinkan hingga ekstrem).
Tetapi posisi yang lebih moderat
adalah kebajikan seperti mengambil
sikap dan membuat panggilan yang
sulit atau mendengarkan pendapat dan
ide orang lain. Tidak adanya
ketidakseimbangan adalah
keserbagunaan di mana seorang
pemimpin yang efektif dapat menarik
dari aspek-aspek baik dari setiap
pendekatan yang paling sesuai dengan
situasi yang dihadapi. Pemimpin dapat
mengembangkan diri dengan
memperkuat sisi yang lemah dan
memoderasi sisi yang terlalu sering
digunakan.
McCall, M. W., Jr., & Hollenbeck,
G. P. (2007). Getting leader
development right: Competence not
competencies. In J. A. Conger
& R. E. Riggio (Eds.), The practice
of leadership: Developing the next
generation of leaders (pp. 87-106).
San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Para penulis dengan berani menyatakan
bahwa pengembangan pemimpin tidak
berhasil. Itu tidak berhasil karena
komunitas SDM telah dikejutkan oleh
kompetensi dan telah melupakan hasil.
Alih-alih mengembangkan model
kompetensi kepemimpinan yang
mendukung program pengembangan
pemimpin, inilah yang menurut penulis
harus dilakukan organisasi:
Identifikasi tantangan, bukan
kompetensi.
 salah satu bidang inti CCL), melainkan
Identifikasi pengalaman, bukan
program.
 telah diperoleh mengenai
Identifikasi orang-orang yang
dapat memanfaatkan pengalaman
yang tersedia secara maksimal.

Ciptakan sarana untuk membawa
orang ke dalam pengalaman yang
mereka butuhkan.
 Sebaliknya, ini berfokus pada bidang-
Bantu orang belajar dari
pengalaman yang mereka miliki.
Dalam mencapai tujuan yang
difokuskan kembali ini, pentingnya
pemimpin yang berorientasi pada
perkembangan dan penggunaan
pembinaan eksekutif akan menjadi
semakin penting dari waktu ke waktu..
Pengembangan Bakat Kepemimpinan 47
McCauley, C. D., & Van Velsor,
E. (Eds.). (2004). The Center for
Creative Leadership handbook of
leadership development (2nd ed.).
San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Misi Center for Creative Leadership
(CCL) adalah untuk memajukan
pemahaman, praktik, dan
pengembangan kepemimpinan untuk
kepentingan masyarakat di seluruh
dunia. Dalam mengejar misi ini selama
tiga dekade sebelumnya, anggota
fakultas CCL telah bekerja dengan
ratusan ribu manajer dan eksekutif di
berbagai organisasi. Edisi kedua buku
pegangan CCL tentang pengembangan
kepemimpinan menyediakan banyak
pengetahuan yang diperoleh dari
pekerjaan ini. Ini bukan perspektif
berbasis penelitian dalam banyak
kasus (walaupun penelitian adalah
menyatukan dan menyajikan dalam
satu volume pengetahuan praktis yang
pengembangan kepemimpinan. Ini
tidak memberikan tinjauan
komprehensif teori kepemimpinan
juga tidak lengkap dalam cakupan dari
semua metode pemimpin dan
pengembangan kepemimpinan.
bidang di mana CCL memiliki
pengalaman dan keahlian yang cukup.
15 bab yang terdiri dari buku ini
disusun menjadi tiga bagian: (1)
pengembangan pemimpin individu
(misalnya, umpan balik, pembinaan,
hubungan pengembangan, tugas
pekerjaan, evaluasi dampak); (2)
pengembangan pemimpin dalam
konteks (misalnya, pengembangan
pemimpin lintas gender dan ras, isu
lintas budaya, pengembangan
kepemimpinan global dan perspektif
pembangunan seumur hidup);
48 Pengembangan Bakat Kepemimpinan
dan (3) pengembangan
kepemimpinan (misalnya, kapasitas
organisasi untuk kepemimpinan dan
eksplorasi pengembangan).
Perpustakaan CD-ROM dari 15
makalah yang ditulis oleh fakultas
CCL dan peneliti menyertai buku
pedoman ini.
Mirvis, P., & Gunning, L. T. (2006).
Creating a community of leaders.
Organizational Dynamics, 35(1), 69-
82.
Artikel ini memberikan deskripsi
tentang upaya membangun komunitas
di Unilever Foods Asia (penulis kedua
saat itu adalah presidennya).
Tujuan dari inisiatif pengembangan
perusahaan adalah untuk membangun
kapasitas seluruh badan kepemimpinan
untuk bekerja sama sebagai komunitas
pemimpin. Metode untuk melakukan
ini adalah dengan memungkinkan
perjalanan pembelajaran individu
sambil juga membangun rasa identitas
kolektif—“kita.” Perjalanan nyata
hingga seminggu dibawa ke tempat-
tempat di India, Cina dan Sri Lanka, di
mana para peserta terlibat dengan
penduduk asli, mengambil bagian
dalam refleksi diri dan menggunakan
cerita untuk berbagi dengan orang lain
sejarah hidup dan pelajaran dari
pengalaman. Alih-alih berfokus pada
membangun keterampilan
kepemimpinan tradisional yang
spesifik sebagai bagian dari inisiatif
pembangunan, pendekatan ini lebih
berkaitan dengan membangun makna
dan perspektif serta komunitas.
Sebagaimana dicatat oleh Gunning,
orang ingin menjalani kehidupan yang
bermakna, hidup dalam pelayanan dan
kepedulian terhadap orang lain,
memiliki kebebasan dan kesempatan
untuk berkreasi, serta tumbuh dan
menjadi bagian dari organisasi yang
memungkinkan mereka berkontribusi.
untuk sesuatu yang lebih besar dan
lebih penting daripada apa yang bisa
mereka lakukan sendiri. Singkatnya,
pendekatan yang dibahas oleh penulis
pada saat yang sama merupakan
pendekatan yang sangat radikal dan
bermanfaat untuk pengembangan
kepemimpinan.
O’Connor, P. M. G., & Day, D. V.
(2007). Shifting the emphasis of
leadership development: From
“me” to “all of us”. In
J. A. Conger & R. E. Riggio (Eds.),
The practice of leadership:
Developing the next generation of
leaders (pp. 64-86). San Francisco,
CA: Jossey-Bass.
Peran identitas dalam proses
pengembangan kepemimpinan
diperiksa. Bab ini mengeksplorasi
bagaimana pembelajaran tindakan
mendukung upaya dua organisasi
untuk mengatasi tantangan kompleks
sebagian dengan mengembangkan
identitas kepemimpinan kolektif.
Fokusnya sengaja diubah dari
pengembangan “saya” sebagai
pemimpin (identitas individu)
menjadi pengembangan
kepemimpinan dalam “kita semua”
(identitas kolektif).
Praktik yang mendukung
pengembangan identitas kolektif
termasuk menciptakan keselarasan
dengan identitas organisasi,
membangun konsep diri kolektif dan
mengembangkan jaringan sosial
sistemik. Dengan melakukan itu, para
peserta dalam inisiatif pembelajaran
aksi menghasilkan hasil manfaat
nyata bagi organisasi masing-masing
dalam bentuk strategi, proses kerja,
dan alat yang kompetitif dan inovatif.
Bukti studi kasus disajikan dari dua
organisasi yang sangat berbeda. Satu
kasus organisasi adalah sistem
perawatan kesehatan berbasis agama
berukuran sedang dengan budaya
yang berfokus pada layanan yang
kuat, dan yang lainnya adalah
lembaga layanan kuasi-pemerintah
yang sangat besar dengan budaya yang
berfokus pada operasi yang kuat.
Melalui penggunaan pembelajaran
tindakan, kapasitas kepemimpinan
yang lebih luas dikembangkan di
kedua organisasi ini.
Schriesheim, C. A. (2003). Why
leadership research is generally
irrelevant for leadership
development. In S. E. Murphy &
R. E. Riggio (Eds.), The future of
leadership development (pp. 181-
197). Mahwah, NJ: Erlbaum.
Bab ini menyoroti kesenjangan
ilmuwan-praktisi dalam hal
pengembangan kepemimpinan.
Penulis membahas alasan inti yang
dia yakini bahwa penelitian
kepemimpinan tidak relevan
untuk pengembangan manajer dan
pemimpin dalam organisasi kerja.
Secara khusus, enam alasan untuk
kesenjangan antara apa yang peneliti
kepemimpinan berikan dan apa yang
dibutuhkan profesional SDM
diidentifikasi: (1) perbedaan dalam
bahasa (abstrak versus berorientasi
pada tindakan); (2) perbedaan
tujuan/sasaran (signifikansi statistik
versus hasil); (3) kurangnya validitas
dan tidak relevannya validitas untuk
praktik; (4) seluk-beluk yang
berlebihan dalam teori kami;
(5) asumsi kompetensi pemimpin; dan
(6) asumsi motivasi dan komitmen
pemimpin. Bab ini diakhiri dengan
saran tentang bagaimana
mempersempit praktik penelitian di
masing-masing dari enam bidang
yang diidentifikasi.

Umpan Balik dan Pelatihan
Eksekutif
Church, A. H. (1997). Managerial
self-awareness in high performing
individuals and organizations.
Journal of Applied Psychology,
82(2), 281-292.
Banyak pendekatan untuk
pengembangan pemimpin berfokus
pada peningkatan kesadaran diri
individu. Tapi apa yang dimaksud
dengan kesadaran diri? Itu
dioperasionalkan dalam penelitian ini
sebagai kesesuaian antara peringkat
perilaku diri dan laporan langsung.
Peringkat ini diperiksa untuk 134
manajer berkinerja tinggi dan 470
manajer berkinerja rata-rata di empat
basis data. Hasil menunjukkan bahwa
manajer berkinerja tinggi secara
signifikan lebih sadar diri (yaitu,
memiliki perbedaan yang lebih kecil
antara penilaian diri dan penilaian
laporan langsung) dibandingkan
dengan kinerja rata-rata. Selain itu,
konstruk kepribadian pemantauan diri
ditemukan menyatu dengan kesadaran
diri manajerial. Secara keseluruhan,
hasil ini menggarisbawahi pentingnya
seorang pemimpin untuk memahami
dampak perilakunya terhadap orang
lain, terutama bawahan langsung.
Hasil ini juga menunjukkan bahwa
meningkatkan kesadaran diri
manajerial adalah fokus yang
berharga dari upaya pengembangan
pemimpin.
Feldman, D. C., & Lankau, M. J.
(2005). Executive coaching: A
review and agenda for future
research. Journal of Management,
31(6), 829-848.
Pembinaan eksekutif telah menjadi
sangat populer, dan penggunaannya
sebagai
Developing Leadership Talent 49
intervensi perkembangan untuk Peterson, D. B. (1996). Executive
manajer telah meningkat secara coaching at work: The art of one-
dramatis selama dekade sebelumnya. on-one change. Consulting
Ini ditentukan oleh penggunaan Psychology Journal: Practice and
berikut: Research, 48(2), 78-86.
Penulis pada saat publikasi adalah
(a) konseling satu lawan satu tentang
wakil presiden dan kepala Layanan
masalah yang berhubungan dengan
Pembinaan Individu di Personalia
pekerjaan; (b) Umpan balik 360
Keputusan Internasional (PDI). Artikel
derajat sebagai titik awal untuk
ini berasal dari edisi khusus tentang
mendiagnosis kekuatan eksekutif dan
pembinaan eksekutif, yang
kelemahan perkembangan; dan (c)
didefinisikan sebagai proses
tujuan menyeluruh untuk
memperlengkapi orang dengan alat,
meningkatkan kepemimpinan dan
pengetahuan, dan peluang yang
efektivitas kinerja dalam posisi
mereka butuhkan untuk berkembang
eksekutif saat ini. Tinjauan ini
dan menjadi lebih efektif. Ini
mengkaji konstruksi pembinaan
menguraikan lima strategi berbasis
eksekutif dan apakah pelatihan
penelitian yang memandu pembinaan
profesional, karakteristik klien dan
satu lawan satu di PDI. Strategi-
jenis pembinaan terkait dengan
strategi ini termasuk (a) menjalin
efektivitas pelatih. Salah satu dilema
kemitraan sehingga Anda membangun
saat ini adalah bahwa pembinaan
kepercayaan dan pemahaman sehingga
eksekutif adalah bidang yang tidak
orang ingin bekerja dengan Anda; (b)
diatur. Siapa pun dapat melabeli
menginspirasi komitmen untuk
dirinya sebagai pelatih eksekutif.
membangun wawasan dan motivasi
Tidak ada konsistensi latar belakang
sehingga orang-orang memfokuskan
pelatih dan tidak ada hubungan
energi mereka pada tujuan yang
sistematis dengan efektivitas
penting; (c) menumbuhkan
pembinaan. Sebagian besar klien
keterampilan dan membangun
adalah manajer tingkat senior hingga
kompetensi baru untuk memastikan
menengah yang telah berkinerja baik
bahwa orang tahu bagaimana
di masa lalu tetapi sedang berjuang
melakukan apa yang diperlukan; (d)
saat ini dan mereka yang telah
mempromosikan ketekunan untuk
ditargetkan untuk naik ke tingkat
membangun stamina dan disiplin
eksekutif tetapi kehilangan beberapa
untuk memastikan pembelajaran
keterampilan khusus. Meskipun
berlangsung di tempat kerja; dan (e)
artikel praktisi jauh melebihi jumlah
membentuk lingkungan sedemikian
studi empiris yang ketat tentang hasil
rupa sehingga membangun dukungan
yang terkait dengan pembinaan
organisasi untuk menghargai
eksekutif, data yang tersedia
pembelajaran dan menghilangkan
menunjukkan bahwa pembinaan dapat
hambatan. Artikel ditutup dengan studi
meningkatkan pembelajaran
kasus tipikal peserta coaching serta
eksekutif, kesadaran diri dan perilaku
lima tips untuk coach berdasarkan
kepemimpinan tertentu terlepas dari
pengalaman coaching penulis.
pendekatan pembinaan tertentu
(psikodinamik, behavioris, berpusat
pada orang, kognitif). terapi atau
berorientasi sistem). Penulis
menyimpulkan dengan saran untuk
agenda penelitian masa depan.
50 Pengembangan Bakat Kepemimpinan
Smither, J. W., London, M., Flautt,
R., Vargas, Y., & Kuchine, I.
(2003). Can working with
an executive coach improve
multisource feedback ratings over
time? A quasi-experimental field
study. Personnel Psychology, 56, 23-
44.
Fokus penelitian ini adalah apakah
bekerja dengan pelatih eksekutif
sebagai bagian dari program umpan
balik multisumber lebih efektif dalam
hal proses dan hasil dibandingkan
dengan tidak bekerja dengan pelatih.
Peserta adalah 1.361 manajer senior
yang menerima umpan balik
multisumber, dengan 404 di antaranya
bekerja dengan pelatih untuk meninjau
umpan balik mereka dan menetapkan
tujuan. Satu tahun kemudian, 1.202
manajer senior, atau 88% dari sampel
asli, menerima umpan balik
multisumber dari survei lain. Hasil
menunjukkan bahwa manajer senior
yang bekerja dengan pelatih eksekutif
lebih mungkin daripada manajer lain
untuk menetapkan tujuan spesifik
daripada tujuan yang tidak jelas dan
mengumpulkan ide untuk perbaikan
dari supervisor mereka. Manajer yang
dilatih juga meningkat lebih dari
manajer lain dalam hal peringkat yang
diberikan oleh bawahan langsung dan
supervisor. Ukuran efek untuk
perbedaan ini kecil, yang
menimbulkan beberapa pertanyaan
tentang utilitas dan laba atas investasi
pembinaan eksekutif.
Smither, J. W., London, M.,
& Reilly, R. R. (2005). Does
performance improve following
multisource feedback? A
theoretical model, meta-analysis,
and review of empirical findings.
Personnel Psychology, 58, 33-66.
Isu inti dalam penelitian ini adalah
apakah dan sejauh mana penerima
meningkatkan kinerja mereka setelah
menerima umpan balik multisumber.
Sebuah meta-analisis dari 24 studi
umpan balik longitudinal dilakukan
menunjukkan perbaikan umumnya
kecil dalam laporan langsung, rekan
dan peringkat supervisor dari waktu ke
waktu. Sebuah model teoritis
kemudian disajikan menunjukkan
bahwa beberapa penerima umpan balik
akan lebih mungkin untuk
meningkatkan daripada yang lain.
Dihipotesiskan bahwa kinerja
kemungkinan besar akan meningkat
ketika (a) umpan balik menegaskan
bahwa perubahan diperlukan; (b)
penerima memiliki sikap positif
tentang umpan balik secara umum; (c)
penerima merasakan kebutuhan untuk
mengubah perilaku mereka; (d)
mereka bereaksi positif terhadap
umpan balik tertentu; (e) mereka
percaya bahwa perubahan itu
mungkin; (f) mereka menetapkan
tujuan yang tepat untuk mengatur
perilaku mereka; dan (g) penerima
mengambil tindakan yang mengarah
pada peningkatan keterampilan dan
kinerja. Profesional SDM diingatkan
bahwa tidak semua karyawan akan
mendapat manfaat yang sama dari
umpan balik multisumber.
Memberikan pratinjau realistis dari
sistem umpan balik kepada calon
penerima mungkin merupakan salah
satu cara untuk meningkatkan
efektivitas jangka panjang dari sistem.
Ting, S., & Scisco, P. (Eds.). (2006).
The CCL handbook of coaching: A
guide for the leader coach. San
Francisco, CA: Jossey-Bass.
Center for Creative Leadership (CCL) telah
terlibat dalam pembinaan para pemimpin
selama lebih dari 30 tahun. Buku pegangan
yang diedit ini didasarkan pada filosofi
CCL tentang pengembangan pemimpin dan
pengalamannya dalam praktik pembinaan
kepemimpinan. Sama seperti buku
pegangan CCL tentang pengembangan
kepemimpinan, ini bukan volume berbasis
penelitian. Sebaliknya, berbagai bab yang
ditulis oleh anggota fakultas dan pelatih
mencerminkan pengalaman dan keahlian
dalam pembinaan yang telah dikumpulkan
selama beberapa dekade praktik
pembinaan. Buku pegangan ini disusun
menjadi lima bagian. Bagian satu
menguraikan dasar-dasar pembinaan,
termasuk pandangan editor tentang
pembinaan untuk pengembangan dan
kerangka kerja untuk pembinaan
pengembangan kepemimpinan. Bagian dua
membahas pembinaan untuk populasi
khusus seperti pemimpin wanita, pemimpin
senior, pembinaan lintas budaya, pemimpin
kulit berwarna. Bagian ketiga membahas
pembinaan untuk tantangan dan kapasitas
kepemimpinan tertentu seperti kompetensi
emosional, perubahan dan transisi,
kesejahteraan fisik. Bagian empat
membahas teknik pembinaan yang berbeda
seperti pembinaan berseni, pembinaan
yang berfokus pada solusi, pembinaan
pengembangan konstruktif. Bagian lima
membahas perluasan praktik pembinaan
dalam hal pembinaan terpadu, tim
pembinaan dan menciptakan budaya
pembinaan. Buku pegangan ini juga
mencakup perpustakaan CD-ROM dari 25
publikasi CCL di

topik seperti meningkatkan umpan
balik 360 derajat untuk eksekutif
senior, melatih tindakan,
mempersiapkan pengembangan, dan
menggunakan pelatih eksekutif Anda.
Mentoring dan Hubungan
Pengembangan
Allen, T. D., Eby, L. T., Poteet, M.
L., Lentz, E., & Lima, L. (2004).
Career benefits associated with
mentoring for protégés: A meta-
analysis. Journal of Applied
Psychology, 89, 127-136.
Sebanyak 43 studi ditinjau
menggunakan prosedur meta-analitik
untuk menentukan manfaat karir
keseluruhan dari pendampingan untuk
anak didik. Perbandingan antara anak
didik yang dibimbing dan tidak
dibimbing dibuat berdasarkan hasil
objektif (misalnya, kompensasi) dan
subjektif (kepuasan karir). Hasil
menyarankan efek karir positif dari
pendampingan pada anak didik
kompensasi, promosi, kepuasan karir
dan komitmen, harapan untuk
kemajuan, dan kepuasan kerja. Tidak
ada perbedaan yang dilaporkan untuk
niat untuk tinggal. Meskipun ada efek
positif dari pendampingan pada hasil
karir anak didik, ukuran efek untuk
hasil objektif (kompensasi dan
promosi) kecil. Meskipun umumnya
ada efek karir positif yang terkait
dengan pendampingan, tidak ada bukti
yang disajikan bahwa pendampingan
meningkatkan pengembangan anak
didik sebagai pemimpin. Dengan
demikian, hasilnya masih belum
diketahui apakah pendampingan
merupakan pengembangan
kepemimpinan yang efektif
Pengembangan Bakat Kepemimpinan
intervensi. Jumlah penelitian yang
telah dipublikasikan tentang hubungan
itu tidak cukup untuk dimasukkan
dalam meta-analisis ini.
Lankau, M. J., & Scandura, T. A.
(2002). An investigation of
personal learning in mentoring
relationships: Content,
antecedents, and consequences.
Academy of Management Journal,
45, 779-790.
Fokus penelitian ini adalah
pembelajaran di tempat kerja,
terutama dalam hal anteseden dan
konsekuensi pembelajaran dalam
konteks hubungan pendampingan.
Ukuran pembelajaran pribadi
dikembangkan dan diuji. Aspek
pembelajaran pribadi ditemukan untuk
memediasi hubungan antara
pendampingan dan konsekuensi
organisasi dari ambiguitas peran dan
kepuasan kerja; namun, tidak ada
bukti yang ditemukan untuk
mendukung hipotesis bahwa
pembelajaran pribadi memediasi
hubungan antara fungsi
pendampingan dan niat berpindah.
Ketika organisasi berusaha untuk
menjadi entitas pembelajaran yang
lebih efisien dan efektif, hasil ini
menunjukkan bahwa hubungan
pendampingan dapat memainkan
peran dalam proses ini dengan
memungkinkan karyawan individu
untuk meningkatkan pembelajaran
pribadi mereka..
51
Ragins, B. R., Cotton, J. L., &
Miller, J. S. (2000). Marginal
mentoring: The effects of type of
mentor, quality of relationship,
and program design on work and
career attitudes. Academy of
Management Journal, 43, 1177-
1194.
Tidak semua hubungan mentoring
diciptakan sama. Seperti hubungan
kerja lainnya, hubungan mentoring
berada di sepanjang kontinum efektif
hingga tidak efektif, fungsional hingga
disfungsional. Penulis saat ini
membedakan antara "mentor yang
baik," "mentor yang buruk" dan
"mentor yang cukup baik," yang
memiliki nilai meskipun terbatas.
Kelompok terakhir ini
disebut mentor marjinal. Sebuah
sampel nasional dari 1.162 karyawan
disurvei untuk menentukan hubungan
antara pekerjaan dan sikap karir dan
kehadiran seorang mentor, jenis
mentor (formal atau informal), kualitas
yang dirasakan dari hubungan
mentoring, dan efektivitas yang
dirasakan dan desain formal. program
pendampingan. Hasil menunjukkan
bahwa kepuasan dengan hubungan
mentoring adalah prediktor yang lebih
penting dari sikap anak didik daripada
faktor lainnya. Salah satu implikasi
dari temuan ini adalah bahwa para
pemimpin senior harus dikembangkan
menjadi mentor yang efektif dan tidak
membiarkan komponen kepemimpinan
penting ini secara kebetulan. Telah
dikatakan bahwa salah satu pekerjaan
terpenting seorang pemimpin adalah
mengembangkan pemimpin lainnya.
Pendampingan yang baik adalah salah
satu cara untuk membantu dengan
mandat pengembangan pemimpin itu.
52 Pengembangan Bakat Kepemimpinan
Kepemimpinan Bersama
Hiller, N. J., Day, D. V., & Vance, R.
J. (2006). Collective enactment of
leadership roles and team
effectiveness: A field study.
Leadership Quarterly, 17, 387-397.
Fokus penelitian ini adalah pada
kepemimpinan bersama atau kolektif
dalam tim kerja otonom. Secara
khusus, pertanyaan penelitian utama
berkaitan dengan sejauh mana
kepemimpinan kolektif diberlakukan
di departemen negara bagian tim
pemeliharaan jalan transportasi (N =
45) dan korelasinya dengan kinerja.
Sebuah ukuran 25-item kepemimpinan
kolektif dikembangkan dan diuji. Item
mengukur tanggapan terhadap
frekuensi yang dibagikan oleh anggota
tim
(a) perencanaan dan pengorganisasian;
(b) pemecahan masalah; (c) dukungan
dan pertimbangan; dan (d)
pengembangan dan pendampingan.
Analisis faktor konfirmatori
mendukung struktur empat faktor
untuk instrumen kepemimpinan
kolektif. Hasil dari serangkaian
analisis regresi hierarkis menunjukkan
hubungan yang signifikan dan positif
antara skor pada instrumen
kepemimpinan kolektif dan peringkat
kinerja tim yang diberikan oleh
supervisor eksternal. Implikasi dari
hasil ini mencakup kemungkinan
bahwa kepemimpinan dalam tim kerah
biru tidak perlu menjadi domain
seorang pemimpin tunggal.
Kepemimpinan dapat dilakukan secara
kolektif dan informal oleh anggota tim.
Selain itu, kepemimpinan kolektif
terbukti berhubungan positif dengan
efektivitas tim. Dengan demikian,
upaya yang ditujukan untuk
mengembangkan kepemimpinan
kolektif dapat diarahkan ke tingkat
organisasi yang paling rendah
sekalipun.
Pertimbangan utama adalah
mengembangkan kemampuan anggota
tim kerah biru untuk berpartisipasi
sebagai pemimpin informal tim mereka.
Klein, K. J., Ziegert, J. C., Knight,
A. P., & Xiao, Y. (2006). Dynamic
delegation: Shared, hierarchical
and deindividualized leadership in
extreme action teams.
Administrative Science Quarterly,
51, 590-621.
Studi lapangan kualitatif ini meneliti
kepemimpinan tim aksi ekstrem, yang
didefinisikan sebagai tim di mana
anggota yang sangat terampil bekerja
sama untuk melakukan tugas yang
mendesak, tidak dapat diprediksi, dan
saling bergantung dengan konsekuensi
hidup dan mati. Tim ini juga harus
mengatasi perubahan yang sering
terjadi dalam komposisi tim dan
pelatihan berkelanjutan serta
pengembangan anggota pemula. Para
peneliti mewawancarai anggota tim
dari tim resusitasi trauma medis
(menghadiri ahli bedah, rekan bedah,
perawat dan residen) dan mengamati
tim saat mereka melakukan tugas
tanggap darurat mereka.
Inti dari sistem ini adalah apa yang
disebut peneliti sebagai “delegasi
dinamis”, di mana para pemimpin
senior (misalnya, dokter yang hadir)
terlibat dalam pendelegasian (dan
penarikan) peran kepemimpinan aktif
secara cepat dan berulang kepada
anggota tim yang lebih junior. Ini
digambarkan sebagai jenis tarian
kepemimpinan di mana tiga pemimpin
senior (hadir, sesama, residen)
melangkah maju atau mundur sebagai
respons terhadap kondisi pasien yang
berubah dan tindakan, kompetensi, dan
kepercayaan orang lain dalam hierarki
kepemimpinan..
Dalam melakukannya, tim resusitasi
trauma mampu menegakkan dan
melindungi dua nilai utamanya: kualitas
perawatan pasien (yaitu, keandalan) dan
pelatihan dan pengembangan lebih banyak
anggota pemula (yaitu, pengembangan
kapasitas). Temuan dari penelitian ini
menggambarkan sifat dinamis dari proses
kepemimpinan dalam tim ekstrem dan
bagaimana delegasi yang berkelanjutan
dapat digunakan untuk mencapai tujuan
akhir memastikan perawatan pasien
berkualitas tinggi sambil juga
mengembangkan keterampilan teknis dan
kemampuan kepemimpinan anggota tim
yang lebih junior..
Pearce, C. L. (2004). The future of
leadership: Combining vertical and
shared leadership to transform
knowledge work. Academy of
Management Executive, 18(1), 47-57.
Pendekatan hierarki tradisional terhadap
kepemimpinan bisa efektif, tetapi situasi
di mana bentuk-bentuk kepemimpinan itu
akan berhasil menjadi kurang umum.
Terutama di bidang yang disebut
pekerjaan pengetahuan—bidang yang
membutuhkan investasi yang signifikan
dan kontribusi sukarela dari modal
intelektual oleh para profesional yang
terampil—telah ada tren menuju
kepemimpinan berbasis tim. Salah satu
alasannya adalah semakin sulit bagi satu
orang untuk menjadi ahli dalam semua
aspek pekerjaan yang berbeda atau untuk
menangani tantangan kepemimpinan yang
signifikan yang terkait dengan pekerjaan
pengetahuan. Penulis menguraikan
kondisi di mana kepemimpinan bersama
lebih tepat, termasuk tugas

yang sangat saling bergantung,
membutuhkan banyak kreativitas dan
sangat kompleks. Dalam membahas
bagaimana mengembangkan
kepemimpinan bersama, peran
pemimpin vertikal, serta peran sistem
organisasi, diperiksa. Pemimpin
formal dapat berkontribusi untuk
mengembangkan kepemimpinan
bersama melalui desain tim,
manajemen batas, dan dukungan
kepemimpinan bersama. Sistem
organisasi yang memfasilitasi
kepemimpinan bersama meliputi
sistem pelatihan dan pengembangan,
sistem penghargaan, dan budaya
organisasi. Sebagai kesimpulan,
penulis menunjukkan bahwa
kepemimpinan bersama bukanlah obat
mujarab bagi organisasi. Masalahnya
bukan salah satu dari kepemimpinan
vertikal (yaitu, tradisional) atau
bersama melainkan (a) ketika
kepemimpinan dibagikan secara
paling tepat; (b) bagaimana seseorang
mengembangkan kepemimpinan
bersama; dan (c) cara terbaik
menggunakan kepemimpinan vertikal
dan bersama untuk meningkatkan
kemampuan pengetahuan pekerja.
Pearce, C. L., & Conger, J. A.
(Eds.). (2003). Shared leadership:
Reframing the hows and whys of
leadership. Thousand Oaks, CA:
SAGE.
Volume yang telah diedit ini
memberikan tinjauan komprehensif
tentang masalah dan kemajuan dalam
kepemimpinan bersama. Buku ini
dimulai dengan pemeriksaan dasar-
dasar sejarah kepemimpinan bersama
yang menunjukkan bahwa konsep
tersebut telah berkembang secara
perlahan sejak tahun 1920-an dan
karya Mary Parker Follett. Tantangan
untuk kemajuannya yang lebih cepat
adalah pola pikir yang berpusat pada
pemimpin yang berlaku bahwa
kepemimpinan harus
Pengembangan Bakat Kepemimpinan 53
selalu berasal dari tindakan dan
perilaku seorang pemimpin individu.
Salah satu alasan yang mungkin untuk
penerimaan yang lebih luas dari
kepemimpinan bersama saat ini adalah
bahwa tantangan yang dihadapi oleh
organisasi tidak dapat diselesaikan
oleh pemimpin individu mana pun—
setidaknya tidak setiap saat. Setelah
menetapkan dasar bagi evolusi
kepemimpinan bersama dan mengapa
kepemimpinan itu dibutuhkan lebih
dari sebelumnya saat ini, buku ini
membahas isu-isu tambahan yang
disusun menjadi empat bagian:
(1) model konseptual kepemimpinan
bersama; (2) masalah metodologis
dalam studi kepemimpinan bersama;
(3) studi kepemimpinan bersama
dalam pengaturan yang diterapkan;
dan (4) kritik terhadap teori
kepemimpinan bersama. Sebagai
kesimpulan, batasan dan kewajiban
kepemimpinan bersama dibahas. Ini
termasuk kurangnya pengetahuan,
keterampilan dan kemampuan dalam
tim; kurangnya keselarasan tujuan
antara anggota tim dan antara tim dan
organisasi; kurangnya waktu untuk
mengembangkan kepemimpinan
bersama; dan kurangnya penerimaan
terhadap kepemimpinan bersama.
Seperti yang dicatat oleh editor,
bidang kepemimpinan bersama
memiliki peluang luar biasa bagi para
peneliti dan praktisi SDM, dan volume
ini menawarkan perawatan mutakhir
dari bidang yang muncul dengan cepat
ini..
Publikasi Perhotel SPHM adalah afiliasi organisasi nirlaba yang memberikan informasi
tentang Pengembangan Sumber Daya Manusia. Dibawah kendali Hotel Management
SPHM Hospitality, Perhotelan SPHM memaksimalkan dampak profesi SDM pada
pengambilan keputusan dan kinerja organisasi dengan mempromosikan inovasi,
pendidikan, penelitian, dan penggunaan pengetahuan berbasis penelitian. Perhotelan
SPHM didirikan oleh Drs. Agustinus Agus Purwanto, SE MM CHA dan praktik SDM
terkemuka. Online di https://mez.ink/sphm.hospitality