Keputusan Harga Jangka Pendek

Dalam keputusan pesanan khusus satu kali saja di bagian sebelumnya, manajer Surf Gear harus
memutuskan apakah akan menerima atau menolak tawaran Azelia untuk memasok handuk masing-
masing seharga $ 11. Terkadang manajer harus memutuskan berapa banyak tawaran pada pesanan
khusus satu kali saja. Ini adalah contoh keputusan harga jangka pendek — keputusan yang memiliki
cakrawala waktu hanya beberapa bulan.

Pertimbangkan keputusan harga jangka pendek yang dihadapi manajer di Surf Gear. Cranston
Corporation telah meminta Surf Gear untuk mengajukan tawaran untuk memasok 5.000 handuk pada
bulan September setelah Surf Gear telah memenuhi kewajibannya kepada Azelia pada bulan Agustus.
Cranston tidak mungkin melakukan pesanan di masa depan dengan Surf Gear. Cranston akan menjual
handuk Surf Gear dengan nama mereknya sendiri di wilayah dan pasar di mana Surf Gear tidak menjual
handuknya. Apakah Surf Gear menerima atau menolak pesanan ini tidak akan memengaruhi
pendapatan Surf Gear—baik unit yang terjual maupun harga jual—dari saluran penjualan yang ada.

Biaya yang Relevan untuk Keputusan Harga Jangka Pendek

Seperti sebelumnya, manajer Surf Gear memperkirakan berapa biaya untuk memasok 5.000 handuk.
Tidak ada biaya pemasaran inkremental, sehingga biaya yang relevan adalah biaya manufaktur variabel
$ 7.50 yang dihitung di bagian sebelumnya. Seperti sebelumnya, produksi ekstra 5.000 handuk pada
bulan September dari 30.000 hingga 35.000 handuk tidak mempengaruhi biaya manufaktur tetap karena
kisaran yang relevan adalah dari 30.000 hingga 45.000 handuk per bulan. Setiap harga jual di atas $ 7.50
akan meningkatkan profitabilitas Surf Gear dalam jangka pendek. Berapa harga yang harus dipesan
manajer Surf Gear untuk pemesanan 5.000 handuk?

Hlm 9

Faktor Strategis dan Lainnya dalam Harga Jangka Pendek

Berdasarkan intelijen pasar, manajer Surf Gear percaya bahwa tawaran yang bersaing akan antara $ 10
dan $ 11 per handuk, sehingga mereka memutuskan untuk mengajukan tawaran $ 10 per handuk. Jika
Surf Gear memenangkan tawaran ini, pendapatan operasional akan meningkat sebesar $ 12.500
pendapatan yang relevan, $ 10 * 5.000 = 50.000 - biaya yang relevan, $ 7.50 * 5.000 = 37.5002.
Mengingat kapasitas ekstra dan persaingan yang kuat, strategi manajemen adalah mengajukan tawaran
setinggi di atas $ 7.50 mungkin sambil tetap lebih rendah dari tawaran pesaing. Perhatikan bagaimana
Surf Gear memilih harga setelah melihat masalah melalui mata pesaingnya, bukan hanya berdasarkan
biayanya sendiri.

Bagaimana jika Surf Gear adalah satu-satunya pemasok dan Cranston dapat mengurangi harga jual Surf
Gear di pasar Surf Gear saat ini? Biaya yang relevan dari keputusan penawaran kemudian akan
mencakup margin kontribusi yang hilang pada penjualan kepada pelanggan yang ada. Bagaimana jika
ada banyak pihak yang ingin mengajukan tawaran dan memenangkan kontrak Cranston? Dalam hal ini,
margin kontribusi yang hilang pada penjualan kepada pelanggan Surf Gear yang ada tidak akan relevan
dengan keputusan karena Cranston akan melemahkan bisnis yang ada terlepas dari apakah Surf Gear
memenangkan kontrak.

Berbeda dengan kasus Surf Gear, dalam beberapa situasi jangka pendek, perusahaan mungkin
mengalami permintaan yang kuat untuk produknya atau memiliki kapasitas terbatas. Dalam keadaan ini,
manajer akan secara strategis meningkatkan harga dalam jangka pendek hingga sebanyak yang akan
ditanggung pasar. Kami mengamati harga jangka pendek yang tinggi dalam kasus produk baru atau
model baru produk lama, seperti mikroprosesor, chip komputer, ponsel, dan perangkat lunak.

Keputusan Insourcing-Versus-Outsourcing dan Make-or-Buy

Kami sekarang menerapkan konsep relevansi dengan keputusan strategis lainnya: apakah perusahaan
harus membuat komponen atau membelinya dari pemasok. Kami lagi berasumsi kapasitas menganggur.

Fasilitas Outsourcing dan Idle

Outsourcing membeli barang dan jasa dari vendor luar daripada melakukan insourcing, memproduksi
barang yang sama atau menyediakan layanan yang sama dalam suatu organisasi. Misalnya, Kodak lebih
suka memproduksi film film filmnya sendiri (insourcing), tetapi meminta IBM melakukan pemrosesan
data (outsourcing). Honda mengandalkan vendor luar untuk memasok beberapa komponen
(outsourcing) tetapi memilih untuk memproduksi suku cadang lain secara internal (insourcing).

Keputusan tentang apakah produsen barang atau jasa akan melakukan insourcing atau outsourcing
disebut keputusan make-or-buy. Survei perusahaan menunjukkan bahwa manajer mempertimbangkan
kualitas, keandalan pemasok untuk memberikan sesuai dengan jadwal, dan biaya sebagai faktor
terpenting dalam keputusan make-or-buy. Namun, terkadang, faktor kualitatif mendominasi keputusan
make-or-buy manajemen. Misalnya, Dell Computer membeli prosesor Intel Core i7 untuk komputernya
dari Intel karena Dell tidak memiliki tahu dan teknologi untuk membuat prosesor itu sendiri. Sebaliknya,
untuk mempertahankan kerahasiaan formulanya, Coca-Cola tidak mengalihdayakan pembuatan
konsentratnya.

Contoh 2: Perusahaan Soho memproduksi sistem video dua-dalam-satu yang terdiri dari pemutar DVD
dan penerima media digital (yang mengunduh film dan video dari situs Internet seperti Netflix). Kolom 1
dan 2 dari tabel berikut menunjukkan total dan biaya per unit yang diharapkan untuk pembuatan
pemutar DVD. Soho berencana memproduksi 250.000 unit dalam 2.000 batch masing-masing 125 unit.
Biaya batch-level variabel $ 625 per batch bervariasi dengan jumlah batch, bukan jumlah total unit yang
dihasilkan.

Broadfield, Inc., produsen pemutar DVD, menawarkan untuk menjual pemutar DVD Soho 250,000 tahun
depan seharga $ 64 per unit pada jadwal pengiriman pilihan Soho. Asumsikan bahwa faktor keuangan
akan menjadi dasar dari keputusan make-or-buy ini. Haruskah manajer Soho membuat atau membeli
pemutar DVD?

Kolom 1 dan 2 dari tabel sebelumnya menunjukkan total biaya yang diharapkan dan biaya yang
diharapkan per unit untuk menghasilkan 250.000 pemutar DVD tahun depan. Biaya manufaktur yang
diharapkan per unit untuk tahun depan adalah $ 72. Pada pandangan pertama, tampaknya manajer
Soho harus membeli pemutar DVD karena biaya $ 72 per unit yang diharapkan untuk membuat pemutar
DVD lebih dari $ 64 per unit untuk membelinya. Tetapi keputusan make-or-buy jarang jelas. Untuk
membuat keputusan, manajer perlu mempertimbangkan pertanyaan, "Apa perbedaan biaya yang
relevan antara alternatif?"

Untuk saat ini, misalkan (1) kapasitas yang sekarang digunakan untuk membuat pemutar DVD akan
menjadi menganggur tahun depan jika pemutar DVD dibeli; (2) $3.000.000 dari fixed manufacturing
over-head akan terus dikeluarkan tahun depan terlepas dari keputusan yang dibuat; dan (3) gaji tetap $
750.000 untuk mendukung penanganan dan pengaturan bahan tidak akan terjadi jika pembuatan
pemutar DVD benar-benar ditutup.

Pameran 11-6 menyajikan komputasi berbiaya relevan, yang menunjukkan bahwa Soho akan
menghemat $ 1.000.000 dengan membuat pemutar DVD daripada membelinya dari Broadfield.
Berdasarkan analisis ini, manajer Soho memutuskan untuk membuat pemutar DVD.

Perhatikan bagaimana konsep utama relevansi yang disajikan dalam Pameran 11-3 berlaku di
sini:

■ Pameran 11-6 membandingkan perbedaan dalam total pendapatan masa depan yang
diharapkan dan total biaya masa depan yang diharapkan. Biaya masa lalu selalu tidak relevan
ketika membuat keputusan.

■ Pameran 11-6 menunjukkan $ 2.000.000 biaya penanganan bahan dan pengaturan di masa depan di
bawah alternatif membuat tetapi tidak di bawah alternatif beli. Mengapa? Karena Soho akan dikenakan
biaya variabel masa depan ini per batch dan biaya tetap yang dapat dihindari hanya jika memproduksi
pemutar DVD dan tidak jika membelinya. $ 2.000.000 mewakili biaya masa depan yang berbeda antara
alternatif dan begitu juga relevan dengan keputusan make-or-buy.

■ Pameran 11-6 tidak termasuk $ 3.000.000 biaya sewa tanaman, asuransi tanaman, dan administrasi
pabrik di bawah kedua alternatif. Mengapa? Karena biaya masa depan ini tidak akan berbeda antara
alternatif, sehingga tidak relevan.

Istilah umum dalam pengambilan keputusan adalah biaya inkremental. Biaya inkremental adalah total
biaya tambahan yang dikeluarkan untuk suatu kegiatan. Dalam Pameran 11-6, biaya inkremental untuk
membuat pemutar DVD adalah biaya total tambahan $ 15.000.000 yang akan dikenakan Soho jika
memutuskan untuk membuat pemutar DVD. $ 3.000.000 overhead manufaktur tetap bukan biaya
tambahan karena Soho akan dikenakan biaya ini apakah itu membuat pemutar DVD atau tidak.
Demikian pula, biaya tambahan untuk membeli pemutar DVD dari Broadfield adalah biaya total
tambahan $ 16.000.000 yang akan dikenakan Soho jika memutuskan untuk membeli pemutar DVD.
Biaya diferensial adalah perbedaan total (relevan) biaya antara dua alternatif. Dalam Pameran 11-6,
biaya diferensial antara make-DVD - pemain dan alternatif pemain beli-DVD adalah $ 1.000.000 ($
16.000.000 - $ 15.000.000). Perhatikan bahwa biaya inkremental dan biaya diferensial kadang-kadang
digunakan secara bergantian dalam praktik. Ketika dihadapkan dengan istilah-istilah ini, selalu pastikan
untuk mengklarifikasi apa yang mereka maksud. Kami mendefinisikan pendapatan inkremental dan
pendapatan diferensial yang mirip dengan biaya inkremental dan biaya diferensial. Pendapatan
inkremental adalah total pendapatan tambahan dari suatu kegiatan. Pendapatan diferensial adalah
perbedaan total pendapatan antara dua alternatif.

Faktor Strategis dan Kualitatif

Faktor strategis dan kualitatif mempengaruhi keputusan outsourcing. Misalnya, manajer Soho mungkin
lebih suka memproduksi pemutar DVD di rumah untuk mempertahankan kontrol atas desain, kualitas,
keandalan, dan jadwal pengiriman. Sebaliknya, terlepas dari keuntungan biaya yang didokumentasikan
dalam Pameran 11-6, manajer Soho mungkin lebih suka melakukan outsourcing, menjadi organisasi
yang lebih ramping, dan fokus pada bidang kompetensi intinya, pembuatan dan penjualan sistem video.
Misalnya, perusahaan periklanan, seperti J. Walter Thompson, hanya fokus pada aspek kreatif dan
perencanaan iklan (kompetensi inti mereka) dan kegiatan produksi outsourcing, seperti film, foto, dan
ilustrasi.

Outsourcing berisiko. Ketika ketergantungan perusahaan pada pemasoknya meningkat, pemasok dapat
meningkatkan harga dan membiarkan kualitas dan kinerja pengiriman tergelincir. Untuk meminimalkan
risiko ini, manajer umumnya menandatangani kontrak jangka panjang yang menentukan biaya, kualitas,
dan jadwal pengiriman dengan pemasok mereka. Manajer yang bijaksana sejauh ini untuk membangun
kemitraan atau aliansi yang erat dengan beberapa pemasok utama. Misalnya, Toyota mengirimkan
insinyur sendiri untuk meningkatkan proses pemasoknya. Pemasok perusahaan seperti Ford, Hyundai,
Panasonic, dan Sony telah meneliti dan mengembangkan produk inovatif, memenuhi tuntutan untuk
peningkatan jumlah, kualitas yang terjaga dan pengiriman tepat waktu, dan menurunkan biaya —
tindakan yang tidak akan dicapai oleh perusahaan itu sendiri.

Keputusan outsourcing selalu memiliki cakrawala jangka panjang di mana biaya keuangan dan manfaat
outsourcing menjadi lebih tidak pasti. Hampir selalu, faktor strategis dan kualitatif menjadi penentu
penting keputusan outsourcing. Menimbang semua faktor ini membutuhkan penilaian dan perawatan
manajerial yang cukup besar.

Outsourcing Internasional

Faktor tambahan apa yang harus dipertimbangkan oleh manajer Soho jika pemasok pemutar DVD
berbasis di Meksiko? Salah satu faktor penting adalah risiko nilai tukar. Misalkan pemasok Meksiko
menawarkan untuk menjual Soho 250.000 pemutar DVD untuk 320.000.000 peso. Haruskah Soho
membuat atau membeli? Jawabannya tergantung pada nilai tukar yang diharapkan manajer Soho tahun
depan. Jika mereka memperkirakan nilai tukar 20 peso per $ 1, Biaya pembelian Soho yang diharapkan
sama dengan $ 16.000.000 (320.000.000 peso, 20 peso per $), lebih besar dari biaya yang relevan $
15.000.000 untuk membuat pemutar DVD di Pameran 11-6, jadi manajer Soho lebih suka membuat
pemutar DVD daripada membelinya. Namun, jika manajer Soho mengantisipasi nilai tukar 22 peso per $
1, Biaya pembelian Soho yang diharapkan sama dengan $ 14.545.454 (320.000.000 peso, 22 peso per $),
yang kurang dari $ 15.000.000 biaya yang relevan untuk membuat pemutar DVD, jadi manajer Soho
lebih suka membeli daripada membuat pemutar DVD.
Manajer Soho punya opsi lain. Soho bisa menandatangani kontrak ke depan untuk membeli 320.000.000
peso. Kontrak forward memungkinkan Soho untuk mengontrak hari ini untuk membeli peso tahun
depan dengan biaya tetap yang telah ditentukan, sehingga melindungi dirinya dari risiko nilai tukar. Jika
manajer Soho memilih rute ini, mereka akan membuat (membeli) pemutar DVD jika biaya kontrak lebih
besar (kurang) dari $ 15.000.000.

Outsourcing internasional mengharuskan manajer untuk mengevaluasi biaya manufaktur dan

transportasi, risiko nilai tukar, dan faktor strategis dan kualitatif lainnya yang dibahas sebelumnya
seperti kualitas, keandalan, dan efisiensi rantai pasokan. Konsep dalam Action: "Starbucks Brews Up
Domestic Production" menggambarkan bagaimana Starbucks membawa kembali produksi ke Amerika
Serikat.

Pendekatan Total Alternatif

Dalam keputusan make-or-buy sederhana di Pameran 11-6, kami berasumsi bahwa kapasitas yang saat
ini digunakan untuk membuat pemutar DVD akan tetap menganggur jika Soho membeli DVD dari
Broadfield. Seringkali, bagaimanapun, kapasitas yang dirilis dapat digunakan untuk tujuan lain yang
menguntungkan. Dalam hal ini, manajer Soho harus memilih apakah akan membuat atau membeli
berdasarkan cara terbaik untuk menggunakan kapasitas produksi yang tersedia.

Contoh 3: Jika Soho memutuskan untuk membeli pemutar DVD untuk sistem videonya dari Broadfield,
maka penggunaan terbaik Soho dari kapasitas yang tersedia adalah menghasilkan 100.000 Digiteks,
pemutar DVD portabel yang berdiri sendiri. Dari sudut pandang manufaktur, Digiteks mirip dengan
pemutar DVD yang dibuat untuk sistem video. Dengan bantuan dari manajer operasi, akuntan
manajemen Soho memperkirakan pendapatan dan biaya di masa depan berikut jika Soho memutuskan
untuk memproduksi dan menjual Digiteks:

Karena keterbatasan kapasitas, Soho dapat membuat pemutar DVD untuk unit sistem video atau
Digiteks, tetapi tidak keduanya. Manakah dari dua alternatif yang harus dipilih manajer Soho: (1)
membuat pemutar DVD sistem video dan tidak membuat Digiteks atau (2) membeli pemutar DVD sistem
video dan membuat Digiteks?

Pameran 11-7, Panel A, merangkum pendekatan "total-alternatif", biaya masa depan dan pendapatan
untuk semua produk. Manajer Soho akan memilih Alternatif 2, membeli pemutar DVD sistem video, dan
menggunakan kapasitas yang tersedia untuk membuat dan menjual Digiteks. Biaya inkremental masa
depan untuk membeli pemutar DVD sistem video dari pemasok luar ($ 16.000.000) melebihi biaya
inkremental masa depan untuk membuat pemutar DVD sistem video di rumah ($ 15.000.000).

Tetapi Soho dapat menggunakan kapasitas yang dibebaskan dengan membeli pemutar DVD sistem video
untuk mendapatkan $ 2.500.000 dalam pendapatan operasional (pendapatan masa depan inkremental $
8.000.000 dikurangi total biaya masa depan inkremental $ 5.500.000) dengan membuat dan menjual
Digiteks. Biaya bersih yang relevan untuk membeli pemutar DVD sistem video dan membuat dan
menjual Digiteks adalah $ 16.000.000 - $ 2.500.000 = $ 13.500.000.
Pendekatan Biaya Peluang

Memutuskan untuk menggunakan sumber daya dengan satu cara berarti manajer harus meninggalkan
kesempatan untuk menggunakan sumber daya dengan cara lain. Kesempatan yang hilang ini adalah
biaya yang harus dipertimbangkan manajer ketika membuat keputusan. Biaya peluang adalah kontribusi
terhadap pendapatan operasional yang ditinggalkan dengan tidak menggunakan sumber daya terbatas
dalam penggunaan alternatif terbaik berikutnya. Misalnya, biaya (relevan) pergi ke sekolah untuk gelar
akuntansi BS tidak hanya biaya kuliah, buku, penginapan, dan makanan, tetapi juga pendapatan yang
dikorbankan (biaya kesempatan) dengan tidak bekerja. Agaknya, bagaimanapun, perkiraan manfaat
masa depan untuk mendapatkan BS dalam akuntansi (seperti karier yang membayar lebih tinggi) akan
melebihi biaya di luar saku dan peluang ini. Pameran 11-7, Panel B, menampilkan pendekatan biaya
peluang untuk menganalisis alternatif yang dihadapi Soho. Perhatikan bahwa alternatif didefinisikan
secara berbeda di bawah dua pendekatan:

Pendekatan biaya peluang tidak mereferensikan Digiteks. Di bawah pendekatan biaya peluang, biaya
setiap alternatif termasuk (1) biaya inkremental dan (2) biaya oporttu nity, keuntungan akan keluar dari
tidak membuat Digiteks. Biaya kesempatan ini muncul karena Digiteks dikecualikan dari pertimbangan
formal dalam alternatif.

Pertimbangkan alternatif 1, membuat pemutar DVD sistem video. Berapa semua biaya pemutar DVD
sistem video mak ing? Tentu saja Soho akan dikenakan $ 15.000.000 biaya tambahan untuk membuat
pemutar DVD sistem video, tetapi apakah ini seluruh biaya? Tidak, karena dengan memutuskan untuk
menggunakan sumber daya manufaktur terbatas untuk membuat pemutar DVD sistem video, Soho akan
menyerahkan kesempatan untuk mendapatkan $ 2.500.000 dengan tidak menggunakan sumber daya ini
untuk membuat Digiteks. Oleh karena itu, biaya yang relevan untuk membuat pemutar DVD sistem
video adalah biaya inkremental $ 15.000.000 ditambah biaya peluang $ 2.500.000.

Selanjutnya, pertimbangkan alternatif 2, beli pemutar DVD sistem video. Biaya inkremental untuk
membeli pemutar DVD sistem video adalah $ 16.000.000. Biaya peluang adalah nol. Mengapa? Karena
dengan memilih alternatif ini, Soho tidak akan melupakan keuntungan yang bisa diperolehnya dari
membuat dan menjual Digiteks.

Panel B mengarahkan manajer ke kesimpulan yang sama dengan Panel A: membeli pemutar DVD sistem
video dan membuat Digiteks adalah alternatif yang disukai.

Panel A dan B di Pameran 11-7 menggambarkan dua pendekatan yang konsisten untuk pengambilan
keputusan dengan kendala kapasitas. Pendekatan total-alternatif di Panel A mencakup semua biaya dan
pendapatan tambahan di masa depan. Misalnya, di bawah alternatif 2, pendapatan operasional
tambahan di masa depan dari menggunakan kapasitas untuk membuat dan menjual Digiteks ($
2.500.000) dikurangi dari biaya inkremental masa depan untuk membeli pemutar DVD sistem video ($
16.000.000). Analisis biaya peluang di Panel B mengambil pendekatan yang berlawanan. Ini hanya
berfokus pada pemutar DVD sistem video. Setiap kali kapasitas tidak akan digunakan untuk membuat
dan menjual Digiteks, pendapatan operasional di masa depan ditambahkan sebagai biaya peluang untuk
membuat pemutar DVD sistem video, seperti pada alternatif 1. (Perhatikan bahwa ketika Digiteks
dibuat, seperti pada alternatif 2, tidak ada "biaya peluang untuk tidak membuat Digiteks.") Oleh karena
itu, sedangkan Panel A mengurangi $ 2.500.000 di bawah alternatif 2, Panel B menambahkan $
2.500.000 di bawah alternatif 1. Panel B menyoroti gagasan bahwa ketika kapasitas dibatasi,
pendapatan dan biaya yang relevan dari alternatif apa pun sama dengan (1) pendapatan dan biaya masa
depan inkremental ditambah (2) biaya peluang. Namun, ketika manajer mempertimbangkan lebih dari
dua alternatif secara bersamaan, umumnya lebih mudah bagi mereka untuk menggunakan pendekatan
alternatif total.

Biaya peluang tidak dicatat dalam sistem akuntansi keuangan. Mengapa? Karena pencatatan historis
terbatas pada transaksi yang melibatkan alternatif yang sebenarnya dipilih manajer daripada alternatif
yang mereka tolak. Alternatif yang ditolak tidak menghasilkan transaksi dan tidak dicatat. Jika Soho
membuat pemutar DVD sistem video, itu tidak akan membuat Digiteks, dan itu tidak akan merekam
entri akuntansi untuk Digiteks. Namun biaya peluang untuk membuat pemutar DVD sistem video, yang
sama dengan pendapatan operasional yang dilebih-lebihkan Soho dengan tidak membuat Digiteks,
adalah masukan penting ke dalam keputusan make-or buy. Pertimbangkan lagi Pameran 11-7, Panel B.
Atas dasar hanya biaya inkremental yang direkam secara sistematis dalam sistem akuntansi, lebih murah
bagi Soho untuk membuat daripada membeli pemutar DVD sistem video. Mengenali biaya peluang $
2.500.000 mengarah pada kesimpulan yang berbeda: membeli pemutar DVD sistem video lebih disukai
untuk membuatnya.

Misalkan Soho memiliki kapasitas yang cukup untuk membuat Digiteks meskipun membuat pemutar
DVD sistem video. Dalam hal ini, biaya peluang untuk membuat pemutar DVD sistem video adalah $ 0
karena Soho tidak menyerahkan pendapatan operasional $ 2.500.000 dari membuat dan menjual
Digiteks bahkan jika memilih untuk membuat pemutar DVD sistem video. Biaya yang relevan adalah $
15.000.000 (dalam biaya kremasi $ 15.000.000 ditambah biaya peluang $ 0). Dalam kondisi ini, manajer
Soho lebih suka membuat pemutar DVD sistem video, daripada membelinya, dan juga membuat
Digiteks.

Selain pertimbangan kuantitatif, manajer juga mempertimbangkan faktor strategis dan qualita tive
dalam keputusan make-or-buy. Dalam memutuskan untuk membeli pemutar DVD sistem video dari
pemasok luar, manajer Soho mempertimbangkan faktor-faktor seperti reputasi pemasok untuk kualitas
dan pengiriman tepat waktu. Mereka juga mempertimbangkan konsekuensi strategis dari penjualan
Digiteks. Misalnya, akankah menjual Digiteks akan mengambil fokus Soho dari bisnis sistem videonya?

Hlm 15

Carrying Costs of Inventory