MANAGEMENT CONTROL SYSTEM

ABRAMS COMPANY

KELOMPOK 5
Surya Firdaus 2021110041
Aditya Nugraha 2021110062
Christian Mukti Tama .S 2021110063
Adi Surya 2021110065
Guntoro 2021110067
M. Izzuddin 2021110069
Budi Andrian Sutanto 2021110071
Nove Noor Salam 2021110074
Hamidan 2021110083
Siti Amira Fauziah 2021110093
Andreas Gustino Candra G 2021110095
Muhammad Yusuf 2021110096
1. LATAR BELAKANG KASUS

1.1 Profil perusahaan

Perusahaan Abrams merupakan perusahaan manufaktur berbagai jenis suku cadang
yang digunakan untuk mobil, truk, bus, dan mesin pertanian. Ada tiga kelompok besar
suku cadang yaitu suku cadang pengapian (ignition parts), suku cadang transmisi
(transmission parts) dan suku cadang mesin (engine parts). Suku cadang ini dijual kepada
agen tunggal pemegang merek/ original equipment manufacture (OEM) dan pedagang
besar. Para pedagang besar kemudian akan menjual kembali ke pedagang eceran yang
menjualnya sebagai suku cadang untuk perbaikan kepada konsumen. Pasar terakhir ini
disebut sebagai ”aftermarket”(AM).
Perusahaan Abrams memiliki sebuah divisi produk untuk masing-masing
kelompok suku cadang. Setiap divisi dipimpin oleh wakil presiden dan manajer umum
yang diharapkan mencapai target ROI tertentu.
 Divisi Produk dan Pemasaran Perusahaan Abrams :
1. Setiap divisi produk memiliki departemen penjualan OEM yang
bekerjasama erat dengan OEM mengembangkan produk baru atau produk
yang sudah ada.
2. Setiap divisi produk memproduksi suku cadang di beberapa pabrik dan
menjual sebagian besar produknya kepada OEM. Sisa produk yang
dihasilkan dijual oleh divisi produk ke Divisi Pemasaran AM.
3. Divisi AM mengoperasikan beberapa gudang distribusi suku cadang
milik
 perusahaan di AS dan pasar luar negeri.
4. Setiap divisi produk diharapkan mencapai target ROI yang ditentukan. Divisi
AM juga diharapkan mencapai target ROI setiap tahunnya

1.2 Penjualan internal dan eksternal perusahaan

Pada tahun 1992, nilai penjualan dari keempat divisi secara keseluruhan adalah
sebesar $500 juta, yang meliputi penjualan di dalam sebesar $100 juta dari tiga divisi
produk ke divisi AM. Komposisi penjualan antara lain $ 130 juta penjualan divisi suku
cadang pengapian, $100 juta untuk penjualan suku cadang transmisi, $90 juta untuk divisi
suku cadang mesin, dan $ 180 juta untuk divisi AM. Karena antisipasi pertumbuhan suku
cadang AM seiring dengan peningkatan jumlah kendaraan, maka salah satu tujuan
manajemen atas pada divisi AM adalah target penjualan sebesar 50% dari seluruh penjualan
luar Abrams.
1.3 ROI
Setiap pabrik manufaktur dalam ketiga divisi produk memiliki target tahunan yang
harus dicapai. Setiap penjualan OEM dari divisi produk ditelusuri ke pabrik yang membuat
suku cadang. Target ROI berdasarkan laba anggaran dibagi dengan aktiva bersih awal
tahun (dihitung dengan total aset dikurangi kewajiban lancar). Alasan utama manajemen
menggunakan perhitungan ini untuk mendapatkan unsur laba pabrik yang ikut menentukan
dalam perhitungan laba untuk laporan keuangan eksternal kepada para pemegang saham.
ROI untuk Pabrik Manufaktur
1. Pabrik-pabrik memlihara persediaan barang jadi dan mengirimkan suku cadang langsung
ke konsumen OEM.
2. Target ROI suatu pabrik berdasarkan laba anggaran (termasuk alokasi pengeluaran
overhead divisi dan perusahaan dan beban pajak pendapatan) dibagi dengan aktiva bersih
awal tahun (dihitung dengan mengurangi total asset dikurangi kewajiban lancer).
3. ROI actual adalah laba actual dibagi dengan aktiva bersih actual awal tahun.
4. Unsur biaya overhead dan pajak dialokasikan dalam menentukan laba karena akan
memberikan perspektif yang lebih jelas kepada manajer pabrik terhadap biaya-biaya dalam
melaksanakan usaha dan kontribusi pabrik terhadap laba bersih perusahaan serta dapat
digunakan untuk menentukan dalam perhitungan laba untuk laporan keuangan eksternal.
5. Untuk aktiva bersih awal tahun, kas dan piutang dialokasikan ke pabrik
berdasarkan pendapatan penjualan, sementara persediaan, properti, pabrik,
peralatan, dan kewajiban lancar ditelusuri secara spesifik kepada setiap pabrik.
Biaya historis dikurangi penyusutan digunakan untuk menilai properti, pabrik,
dan peralatan.
6. ROI dari divisi AM diukur dengan perlakuan yang sama dengan ROI pabrik.

1.4 Strategi pemasaran

1. Konsumen dari divisi produk berbeda dengan konsumen divisi AM,
maka manajemen puncak tidak merasa bahwa organisasi penjualan OEM
dan AM harus digabung.
2. Usaha pemasaran OEM ketiga divisi produk tidak dikonsolidasikan
 dalam satu organisasi penjualan karena para agen penjual OEM dari
setiap divisi cenderung
  bekerja dengan orang-orang yang berbeda dalam organisasi OEM yang
ada.
3. Dua dari tiga divisi produk merupakan perusahaan yang independen satu
sama lain sebelum diakuisisi oleh Abrams. Karena itu, ada tradisi lama
bagi masing- masing OEM dalam melakukan pemasaran.
4. Faktor-faktor kritis yang menentukan suksesnya pasar OEM adalah
kemampuan untuk merancang suku cadang yang inovatif dan andal
untuk memenuhi kualitas, kinerja, dan spesifikasi berat yang ditentukan
konsumen; menepati jadwal pengiriman sehingga OEM dapat
meminimalkan persediaan suku cadang di gudang; dan pengendalian
biaya.
5. Dalam usaha AM, ketersediaan suku cadang merupakan hal yang jauh
lebih penting bagi wholesaler, baru kemudian kualitas dan harga

1.5 Rencana kompensasi

1. Sekitar 50 manajer staf dan lini berpartisipasi dalam sebuah rencana bonus
insentif ( incentive bonus plan). Setiap peserta menerima sejumlah poin
bonus standar. Insentif yang dibagikan kepada karyawan dan manajerial di
dapatkan dari rumus tetap yang terkait dengan laba per saham dari perusahaan.
Bonus yang didapatkan dibagikan berdasarkan makin tinggi posisi karyawan
tersebut di dalam perusahaan berdasarkan hierarki organisasi serta berdasarkan
poin yang di dapat dari tingginya posisi karyawan tersebut.Bonus karyawan masih
fluktuatif atau berubah rubah besarannya (Naik atau Turun) tergantung pilihan dari
atasan dari peserta.
2. Untuk Manajer Pabrik pembagian bonus di dapat berdasarkan formula yang
didapat dari persentase penghargaan standar atas varians laba (Laba Aktual versus
Anggaran) pabrik. Jika semakin besar laba aktual sebuah pabrik lebih besar 4 %
dari laba anggaran, maka bonus untuk manajer pabrik tersebut meningkat dari 100
% menjadi 110 %.
3. Bonus yang diberikan kepada manajerial pabrik akan berbeda saat penjualan ke
divisi AM, walaupun laba suatu pabrik baik yang didapatkan dari varian volume
margin kotor yang menguntungkan, maka bonus yang dimiliki oleh manajer pabrik
 tidak akan naik di atas standar 100 %. Ini di buat agar manajer pabrik tidak terkena
penalti apabila pembelian aktual divisi AM berkurang.

1.6 Komentar Manajemen

Ada tiga hal yang menjadi pemikiran dari manajemen tingkat atas yaitu :

1. Selalu ada peselisihan mengenai harga transfer dari suku cadang yang dijual
oleh divisi produk kepada divisi AM. Harga pasar OEM akan dijadikan harga
transfer untuk suku cadang yang sama ke divisi AM. Permasalahan muncul
ketika suku cadang yang dijual ke divisi AM belum pernah dijual divisi produk
ke OEM sehingga tidak ada harga pasar OEM. Biasanya, permaslahan harga
transfer dipecahkan dengan melibat dua divisi, tetapi kadang-kadang wakil
presiden keuangan diminta untuk menengahi perselisihan tersebut.
2. Manajemen atas merasa bahwa divisi produk sering memperlakukan divisi
AM sebagai konsumen yang tidak bebas. Pabrik sering mendahulukan OEM
dari pada divisi AM. Manajemen atas tidak ingin divisi AM menjual produk
pesaing karena akan menyebabkan citra tidak baik bagi perusahaan. Divisi AM
diharapkan dapat menyakinkan manajer pabrik yang tepat untuk mengerjakan
produksi suku cadang yang dibutuhkan.
3. Manajemen tingkat atas merasa adanya persediaan yang berlebihan sepanjang
tahun di setiap divisi.

2. PERUMUSAN MASALAH
Adapun hal-hal yang menjadi pokok permasalahan dalam studi kasus ini adalah:
1. Evaluasi setiap pertimbangan yang dikemukakan oleh manajemen tingkat atas.
Jika perlu, buatlah rekomendasi yang tepat atas kondisi yang digambarkan
dalam kasus ini.
2. Apa hasil evaluasi Anda secara keseluruhan mengenai sistem pengendalian
yang dimiliki oleh Abrams? Gambarkan kekuatan dan kelemahan yang anda
temukan tetapi belum termasuk dalam jawaban pertanyaan sebelumnya. Jika
ada, perubahan apakah yang akan Anda rekomendasikan kepada manajemen
tingkat atas?
(Anthony, Robert N. Govindarajan, Vijay. Management Control Systems Twelfh Edition,
Page 229 )

3. ANALISIS DAN PEMBAHASAN

3.1 Evaluasi pertimbangan atau komentar manajemen

Adapun tiga hal yang menjadi keprihatinan manajemen tingkat atas perusahaan
Abrams adalah :
a. Permasalahan pertama adalah perselisihan harga transfer antara ketiga divisi
produk dengan divisi AM, khususnya untuk suku cadang yang dijual
secara eksklusif kepada divisi AM.
Hal ini merupakan salah satu kelemahan dalam pengaturan unit bisnis sebagai
pusat pertanggungjawaban laba (profit center). Perselisihan akan meningkat
karena perdebatan mengenai harga transfer yang tepat. Walaupun kadang-
kadang perselisihan ini dapat diselesaikan oleh wakil presiden keuangan, hal ini
dapat mempengaruhi kinerja dan keefisienan perusahaan. Apalagi penjualan
internal memiliki porsi 20% dari total penjualan yaitu $100 juta dari $500 juta
dan penjualan masa depan divisi AM juga ditargetkan sebesar 50% dari total
penjualan. Bagi produk yang juga dijual ke OEM maka harga transfernya
adalah harga pasar OEM. Harga tansfer bagi produk ini tidaklah menjadi
permasalahan karena kedua pihak merasa harga tersebut sudah adil. Yang
menjadi permasalahan adalah suku cadang yang dijual secara eksklusif kepada
divisi AM.
Rekomendasi :
Jika tidak tersedia harga pasar, maka harga transfer dapat ditetapkan
melalui berbagai cara antara lain :
- Perusahaan menetapkan harga transfer untuk produk tersebut. Penyesuaian
akan inflasi juga dilakukan dari tahun ke tahun. Harga transfer harus ditetapkan
dengan persetujuan semua divisi produk, divisi AM dan perusahaan.
- Melalui mekanisme formal dimana perwakilan dari divisi produk dengan divisi
AM bertemu secara periodik untuk memutuskan harga transfer (negotiated
transfer price).
- Harga transfer dapat ditetapkan pada biaya variabel (jika ada kelebihan
kapasitas)
dan biaya penuh. Selain itu ditambah dengan profit yang diinginkan. Untuk
harga
 transfer cost-based , harga transfer dihitung dari biaya standar ditambah profit
yang diinginkan. Biaya sebenarnya tidak digunakan karena bisa terjadi
distorsi jika terjadi peningkatan atau penurunan kinerja.
- Metode lain yang dapat digunakan dalam penentuan harga transfer adalah
penetapan harga dua tahap. Metode ini membebankan biaya variabel, biaya
tetap perbulan yang berhubungan dengan divisi AM dan profit yang diinginkan.
- Membentuk unsur divisionalisasi (penggabungan divisi produksi dengan
pemasaran) yang disebut pusat laba dalam perusahaan ini. supaya, terjadi
sinkronisasi agar dapat mencapai tujuan perusahaan

b. Permasalahan kedua adalah sikap divisi produk yang mendahulukan OEM

daripada divisi AM dalam penjualan.
Hal ini juga dikarenakan pengaturan unit bisnis sebagai profit center
dimana otoritas pembuatan keputusan bergeser dari manajemen atas ke level
lebih rendah sehingga divisi dapat tidak menjual ke divisi AM. Divisi-divisi
dari Abrams kehilangan kesamaan tujuan yaitu tujuan perusahaan secara
keseluruhan. Divisi produk bisa saja mengoptimalkan profit divisinya dengan
mengorbankan profit perusahaan secara keseluruhan. Selain itu, program
kompensasi perusahaan juga tidak mendorong terjadinya penjualan internal.
Manajer pabrik hanya diberi bonus atas penjualan di luar perusahaan dan tidak
ada bonus dan penalti atas kekurangan untuk penjualan internal. Hal ini
menyebabkan kecenderungan divisi produk mendahului OEM daripada divisi
AM.
Rekomendasi:
-. Perlunya perubahan rencana kompensasi yang sudah ada dimana manajer
pabrik juga mendapatkan bonus atas penjualan internal sehingga mendorong
manajer untuk menjual ke divisi AM.
-. Perlunya adanya perjanjian atau penetapan penjualan internal yang
dianggarkan oleh divisi dan manajemen atas. Kekurangan atau keengganan
divisi produk menjual ke divisi AM dapat diberikan penalti. Hal ini disebabkan
pihak manajemen atas yang tidak mau divisi AM membeli dari luar karena akan
merusak citra perusahaan.
 c.Permasalahan ketiga adalah kelebihan persediaan barang di setiap divisi.
Kelebihan persediaan ini dapat disebabkan oleh keputusan produksi atau
pemasaran yang salah, kualitas barang yang jelek dan sebagainya. Selain itu,
penilaian kinerja yang hanya menggunakan ROI sebagai ukuran juga tidak
tepat. Apalagi investasi atau aset hanya diukur pada saat awal tahun sehingga
kelebihan persediaan sepanjang tahun tidak dipermasalahkan atau diperhatikan
oleh manajer pabrik karena di akhir tahun, persediaan barang juga akan
berkurang karena adalah kebijakan liburan Natal.
Rekomendasi:
- Penggunaan nilai investasi awal tahun dalam menghitung ROI didukung oleh
manajemen atas karena menurut pandangan mereka investasi yang terjadi di
sepanjang tahun lebih meningkatkan profit dimasa akan datang daripada
sekarang. Jika manajemen tetap menggunakan investasi di awal tahun maka
untuk mengatasi kelebihan persediaan dapat dilakukan dengan menambah
ukuran evaluasi kinerja lainnya seperti inventory turnover, EOQ (economic
order quantity), reorder point dan manajemen persediaan lainnya.

3.2 Sistem pengendalian manajemen di perusahaan Abrams

Sistem pengendalian manajemen di Perusahaan Abrams masih memerlukan
perubahan untuk menuju ke arah yang lebih baik. Adapun kelebihan atau kelemahan
lainnya dari sistem pengendalian perusahaan ini adalah:

Kelebihan:
 Profit center dibebani sebagian biaya overhead perusahaan dan biaya
divisi. Di perusahaan Abrams, biaya yang dialokasi adalah berdasarkan
anggaran sehingga manajer divisi tidak akan mengeluh akan ketidakadilan
alokasi atau kekurangan pengendalian atas biaya tersebut. Selain itu,
masing-masing divisi memiliki departemen penjualan masing-masing
sehingga mudah untuk menelusuri biaya ke masing-masing pabrik.
 Adanya rencana kompensasi berdasarkan laba perlembar saham. Karyawan
akan termotivasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan untuk meningkatkan
laba per lembar saham yang juga akan meningkatkan insentif atau bonus. Jadi
terwujudnya kesamaan tujuan (goal congruence).
 Adanya kompensasi untuk manajer pabrik atas selisih laba sehingga
akan mendorong manajer pabrik memaksimalkan laba.
 Divisi-divisi Abrams memiliki produk berupa suku cadang yang berbeda-beda
dan departemen penjualan masing-masing. Rendahnya interaksi antara divisi
mempermudahkan pembebanan tanggungjawab dan pengukuran kinerja kecuali
divisi AM.
 Divisi produk bekerja sama dengan para ahli dari pihak OEM untuk
mengembangkan suku cadang baru yang inovatif dan efektif dalam hal biaya
untuk memenuhi kebutuhan dan melayani konsumen.
 Kemampuan untuk merangsang suku cadang yang inovatif untuk memenuhi
kualitas kinerja dan spesifikasi berat.
 Kelebihan dari strategi pemasaran pasar OEM ialah terjaganya jadwal
pengiriman & distribusi, suku cadang yang berkualitas, inovatif serta handal &
spesifikasi berat yang sesuai dengan kebutuhan konsumen serta dapat
mengendalikan biaya
 Dibentuknya divisi pemasaran AM memiliki banyak kegunaan selain sebagai
divisi pemasaran yang dapat melakukan penjualan di dalam negeri dan di luar
negeri juga sebagai tempat penjualan sisa suku cadang yang tidak dapat terjual
oleh 3 divisi produk dalam penjualannya
 Divisi AM mempunyai kelebihan dan target market share yang lebih tinggi
karena top manajemen memberikan kekuasaan kepada AM untuk mejual 50 %
suku cadangnya dari seluruh penjualan ke luar
 Kelebihan dari strategi pemasaran AM ialah dari terpenuhinya stock yang tepat
waktu yang di beli dari divisi produk serta kualitas dan harga 
Kelemahan lainnya:
 Kompensasi manajer pabrik yang hanya berdasarkan profit dan evaluasi
dengan ROI akan mendorong manajer mengutamakan keuntungan jangka
pendek dengan mengorbankan keuntungan jangka panjang. Contoh untuk
meningkatkan profit dan memenuhi target, manajer bisa saja menghilangkan
biaya pelatihan, menurunkan mutu produk dan sebagainya.
 Pengoorganisasian unit bisnis sebagai profit center membuat keputusan
menjadi desentralisasi dan mudah terjadinya perselisihan serta persaingan tidak
sehat. Manajemen tingkat atas akan kehilangan beberapa pengendalian. Apalagi
ada divisi produk Abrams yang merupakan hasil akuisisi.
 Divisi pemasaran AM tidak dapat mempunyai pabrik sendiri untuk
memproduksi suku cadangnya sendiri karena kebijakan top manajemen,
kebijakan tersebut ialah karena divisi pemasaran AM dikhawatirkan akan
menjual suku cadang competitor karena divisi AM itu sendiri menyerupai
pedagang besar / grosir yang membeli suku cadang Abrams dari 3 divisi produk
ke pada pedagang besar AM dan retailer, kelemahannya ialah pemenuhan akan
stock suku cadang yang akan di jual kembali yang dibeli dari divisi produk
pemenuhannya menjadi kurang cepat dan kemungkinan bahkan kurang
terpenuhi dengan baik dikarenakan menjadi prioritas ke dua dari penjualan
divisi produk yang dimana divisi produk akan lebih mementingkanpenjualan
dan memenuhi permintaan konsumen OEM karena dikhawatirkan oleh divisi
produk itu sendiri jika tidak terpenuhinya kebutuhan suku cadang maka
konsumen OEM akan barpaling ke competitor
 Divisi produk tidak dapat menjual langsung ke para pedangan besar dikarenakan
sudah adanya divisi pemasaran AM sehingga memyebabkan terbatasnya
penjualan divisi produk untuk menghasilkan laba yang lebih besar, dan laba
yang dihasilkan oleh masing masing divisi produk masih kalah oleh divisi AM
meskipun divisi produk menjual sebagian suku cadangnya ke divisi AM
 Kekurangan dari strategi pemasaran pasar OEM ialah divisi produk harus dapat
mendistribusikan penjualannya baik kepada pasar OEM dan kepada divisi AM
secara bersamaan dikarenakan selama ini divisi AM selalu mendapatkan
 prioritas yang kedua, agar tercapainya ROI untuk divisi produk dan divisi AM
dapat tercapai dengan baik serta stock barang yang ada di gudang dapat
berkurang secara signifikan baik untuk stock barang divisi AM itu sendiri
maupun stock barang divisi produk
 Kekurangan dari strategi pemasaran AM ialah pemasarannya tergantung dari
pembelian barang yang dibeli dari divisi produk yang apabila jika terdapat
kualitas barang yang dibeli dari divisi produk tersebut kurang baik, maka barang
yang akan di jual kembali tersebut kualitasnya juga kurang baik.

Rekomendasi perubahan:
Perlu evaluasi kinerja dengan ukuran finansial dan ukuran nonfinansial. Misalnya
EVA, Residual Income dan balance score card yang mengevaluasi perusahaan dari
empat perspektif yaitu finansial, konsumen, proses serta pembelajaran dan
perkembangan.
Manajemen atas perusahaan Abrams perlu membatasi hal-hal yang memerlukan
pertimbangan strategis, keseragaman (misalnya metode akuntansi) dan sebagainya.
Setiap divisi memiliki carta masing-masing yang berisi kegiatan produksi dan
pemasaran yang diperbolehkan dan tidak boleh merebut bisnis unit bisnis lainnya.
Manajemen tingkat atas harus terlibat dalam menjaga kesamaan tujuan dan
keutuhan organisasi.

4. KESIMPULAN

Abrams Company merupakan perusahaan manufaktur yang memproduksi tiga kelompok

besar suku cadang: suku cadang pengapian (ignitions parts), suku cadang transmisi (transmision
parts), dan suku cadang mesin (engine parts). Abrams Company melakukan supervisi dan
desentralisasi dalam produksi dan pemasaran produknya. Penilaian terhadap kinerja masing-
masing divisi di perusahaan tersebut dinilai berdasarkan pencapaian target ROI asing-masing
divisi. Pemasaran produk untuk pihak internal maupun eksternal didelegasikan kepada masing-
masing departemen penjualan di masing-masing divisi. Abrams Company menjadikan divisi
prosukdi maupun pemasaran di dalam perusahaan sebagai pusat laba. Abrams company
melakukan supervisi dan desentralisasi terhadap pusat laba.
Keputusan Manajemen puncak Abrams company atas pusat laba merupakan keputusan
yang tegas, jelas dan mendetail. Akan sangat bagus jika diterapkan pada perusahaan berskala
kecil. Namun, Abrams Company merupakan perusahaan manufaktur berskala besar yang
menuntut kemandirian di masing-masing divisi. Keputusan manajemen puncak ini memiliki
beberapa kekuatan dan kelemahan serta ancaman dan peluang tersendiri.
ARTIKEL
PUSAT BIAYA DAN LABA

PUSAT BIAYA
Pusat biaya dapat berupa divisi, departemen, outlet, atau bahkan produk individu dalam
suatu organisasi. Pusat biaya dibuat ketika biaya overhead langsung dialokasikan atau dibagi ke
divisi, departemen, outlet atau produk individu. Sebuah perusahaan ritel dengan 20 gerai dapat
beroperasi masing-masing sebagai pusat biaya, perusahaan manufaktur yang memproduksi 10
produk dapat mengoperasikan setiap produk sebagai pusat biaya. Motif dasar untuk
pembentukan pusat biaya adalah bahwa alokasi biaya overhead, seperti iklan atau transportasi, ke
masing-masing pusat biaya ini, memungkinkan penilaian profitabilitas pusat biaya. Setelah
profitabilitas diketahui secara akurat, maka keputusan yang diinformasikan mengenai investasi,
manajemen berbagai produk, pemasaran, dll, dapat dibuat.

PUSAT KEUNTUNGAN
Pusat Laba mengambil gagasan dasar dari Pusat Biaya lebih lanjut. Dalam hal ini, Pusat
Laba dijalankan sebagai bisnis terpisah dalam bisnis. Pusat Laba akan membeli layanan dari
divisi dan pusat laba lain di dalam organisasi induk, dan kemudian menjual hasilnya ke
pelanggan akhir atau ke bagian lain dari organisasi induk. Pusat laba akan memiliki akun untung
dan rugi sendiri dan tawaran untuk modal investasi dari perusahaan induk.
Dalam beberapa tahun terakhir terjadi pertumbuhan besar dalam pengembangan Pusat
Biaya dan Pusat Laba dalam organisasi besar. Ada beberapa alasan untuk pertumbuhan ini dan
sebagian besar ini dapat dikaitkan dengan motivasi pribadi dan kontrol yang lebih efektif.
Contoh umum dari Pusat Biaya adalah pembangunan masyarakat dan Bank. Dalam kasus
ini semua biaya dialokasikan ke cabang. Jadi misalnya, kantor cabang akan dikenakan biaya
untuk brosur yang digunakannya, tagihan upahnya, biaya teleponnya, dan itu akan menjadi
bagian dari biaya kantor pusat. Dampak dari hal ini adalah mendorong penghematan biaya dan
memotivasi staf untuk bertindak yang akan meningkatkan kinerja keuangan kantor mereka
sendiri. Biaya overhead yang dialokasikan sering dapat dikaitkan dengan pendapatan yang
diperoleh oleh masing-masing cabang, dan oleh karena itu profitabilitas 'masing-masing cabang
dapat dinilai.
 Seperti yang telah kita lihat Pusat Profit mengambil gagasan alokasi overhead lebih
lanjut; dalam hal ini setiap divisi dari bisnis besar dijalankan
sebagai bisnis independen , dengan akun laba dan rugi sendiri. Contoh organisasi yang
mengoperasikan Pusat Laba adalah Corus (sebelumnya British Steel). Di dalam Corus divisi
Piring Timah beroperasi sebagai Pusat Laba. Corus Tin Plate membeli layanan dan barang dari
dalam organisasi, dan menjual output ke divisi lain dan kepada pelanggan eksternal.
Pusat Profit akan melakukan perdagangan dengan perusahaan lain. Contoh dari hal ini
terjadi dapat ditemukan di Local Authorities Direct Labour Divisions. Devisi tersebut merupakan
bagian dari otoritas lokal, siapa yang berperan untuk menyediakan layanan seperti memperbaiki
bangunan, memotong rumput dll. Tetapi terlepas dari kontrak untuk menyediakan layanan ini
kepada otoritas lokal, Local Authorities Direct Labour Divisions  juga akan mengajukan
penawaran untuk kontrak lain dari luar otoritas.

KEUNTUNGAN DAN KERUGIAN PUSAT BIAYA DAN PUSAT LABA

Keuntungan dari Pusat Biaya
 Motivasi staf, merasa berkomitmen terhadap pusat biaya
 Peningkatan pemantauan biaya dan pengeluaran
 Peningkatan informasi manajemen tentang profitabilitas
 Peningkatan pemantauan hasil investasi
Kekurangan dari Pusat Biaya
 Alokasi biaya overhead yang salah dapat menyebabkan under atau profitisasi yang terlalu
tinggi
 Meningkatkan administrasi dan administrasi

Keuntungan dari Pusat Laba

 Memungkinkan pengambilan keputusan dan kekuatan untuk didelegasikan secara efektif.
 Meningkatkan kecepatan dan efisiensi pengambilan keputusan.
 Motivasi meningkat - sekarang bekerja untuk bisnis yang lebih kecil dan lebih lokal.
 Memungkinkan penggunaan bonus yang lebih efektif dan bentuk motivasi finansial lainnya -
semuanya terkait dengan profitabilitas pusat laba.
Kekurangan dari Pusat Laba
 Hilangnya kontrol pusat keseluruhan perusahaan
 Pusat laba dapat bekerja untuk agenda yang berbeda atau non-perusahaan.
 Meningkatkan kesempatan untuk membangun kerajaan oleh manajemen.
Alokasi Overhead.
Alokasi overhead merupakan aspek kunci dari penggunaan pusat biaya. Biaya overhead
adalah biaya yang tidak langsung dihasilkan oleh proses produksi. Banyak perusahaan yang
ingin menemukan biaya sebenarnya menghasilkan barang akan mengalokasikan biaya ini ke
departemen atau pusat biaya, di mana mereka ditambahkan ke biaya produksi
langsung. Misalnya biaya mempekerjakan resepsionis dapat dibagi antar departemen, atau
bahkan dialokasikan untuk produk tertentu. Masalah utama dengan alokasi biaya overhead
adalah bahwa sebagian besar metode pengalokasian biaya ini sewenang-
wenang (berdasarkan preferensi pribadi), dan menjalankan risiko mendistorsi biaya sebenarnya
menghasilkan barang.